PMP考试记忆手册（第6版

框架 PMBOK框架 知识领域(10) 项目管理过程组(5) 启动过程组2 规划过程组24 执行过程组8 监控过程组11 收尾过程组2 4.项目整合管理6 4.1制定项目章程 4.2制定项目管理计划 4.3指导和管理项目工作 4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制 4.6结束项目或阶段 5.项目范围管理6 5.1规划范围管理5.2收集需求5.3定义范围5.4创建WBS 5.5确认范围5.6控制范围 6.项目进度管理7 6.1规划进度管理6.2定义活动6.3排列活动顺序6.4估算活动资源6.5估算活动持续时间6.6制定进度计划 6.7控制进度 7.项目成本管理4 7.1规划成本管理7.2估算成本7.3制定预算 7.4控制成本 8.项目质量管理3 8.1规划质量管理 8.2实施质量保证 8.3控制质量 9.项目人力资源管理4 9.1规划人力资源管理 9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队 10.项目沟通管理3 10.1规划沟通管理 10.2管理沟通 10.3控制沟通 11.项目风险管理6 11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.5规划风险应对 11.6控制风险 12.项目采购管理4 12.1规划采购管理 12.2实施采购 12.3监控采购 12.4结束采购 13.项目干系人管理4 13.1识别干系人 13.2规划干系人管理 13.3管理干系人参与 13.4控制干系人参与47过程 序号 项目管理过程 知识领域 过程组 含义 简化理解 产生文档 紧前过程 紧后过程 4.1 制定项目章程 整合 启动 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程developingadocumentthatformallyauthorizestheexistenceofaprojectandprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoapplyorganizationalresourcestoprojectactivities 给项目经理授权，项目正式启动，一个项目可以做一次或多次。每个阶段回顾看给项目经理的权力是否够 项目章程 无 制定项目管理计划 4.2 制定项目管理计划 整合 规划 定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程deining,preparing,andcoordinatingallsubsidiaryplansandintegratingthemintoacomprehensiveprojectmanagementplan.Theproject’sintegratedbaselinesandsubsidiaryplansmaybeincludedwithintheprojectmanagementplan 总（草稿）-分-总（汇总） 项目管理计划 制定项目章程、识别干系人 指导与管理项目执行 4.3 指导与管理项目工作 整合 执行 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程leadingandperformingtheworkdeinedintheprojectmanagementplanandimplementingapprovedchangestoachievetheproject’sobjectives 1.计划里面的事做完2.批准变更执行 制定项目管理计划、实施整体变更控制 监控项目工作、实施整体变更控制 4.4 监控项目工作 整合 监控 跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程MonitorandcontrolProjectWork—Theprocessoftracking,reviewing,andreportingprojectprogressagainsttheperformanceobjectivesdeinedintheprojectmanagementplan 监控是贯穿项目始终的 制定项目管理计划，指导与管理项目执行 整体变更控制，指导与管理项目执行，制定项目管理计划 4.5 实施整体变更控制 整合 监控 审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程PerformIntegratedchangecontrol—Theprocessofreviewingallchangerequests;approvingchangesandmanagingchangestodeliverables,organizationalprocessassets,projectdocuments,andtheprojectmanagementplan;andcommunicatingtheirdisposition 批准、否决变更，一个沟通过程，召开CCB 监控项目工作 结束项目或阶段 4.6 结束项目或阶段 整合 收尾 完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。inalizingallactivitiesacrossalloftheProjectManagementProcessGroupstoformallycompletethephaseorproject 在一个项目做一次或多次，把项目管理计划里面所有的工作都干完，最后一件事是资源遣散 确认范围 无 5.1 规划范围管理 范围 规划 创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程 如何管理项目范围 制定项目管理计划（草稿） 收集需求、定义范围、创建WBS 5.2 收集需求 范围 规划 为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程 规划范围管理、识别干系人 定义范围 5.3 定义范围 范围 规划 制定项目和产品详细描述的过程 把需求转换成项目产品 项目范围说明书 收集需求 创建WBS 5.4 创建WBS 范围 规划 把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程（范围说明书中的内容） 将项目范围说明书画一个WBS 范围基准、WBS 定义范围 确认范围、定义活动 5.5 确认范围 范围 监控 正式验收已完成的项目可交付成果的过程 拿成果验收 制定WBS、控制质量 控制范围 5.6 控制范围 范围 监控 监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程 创建WBS 实施整体变更控制 6.1 规划进度管理 时间 规划 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程 如何管理项目进度 制定项目管理计划 定义活动 6.2 定义活动 时间 规划 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程 针对WBS工作包拆分，为了完成工作包，需要完成的行动 活动清单 制定WBS 排列活动顺序，估算活动资源 6.3 排列活动顺序 时间 规划 识别和记录项目活动之间的关系的过程 定义活动 制定进度计划 6.4 估算活动资源 时间 规划 估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程 定义活动 估算活动持续时间 6.5 估算活动持续时间 时间 规划 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程 A活动5天 估算活动资源 制定进度计划 6.6 制定进度计划 时间 规划 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程 A活动某年某月某日启动或结束 进度基准 估算活动历时 控制进度 6.7 控制进度 时间 监控 监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程 制定进度计划 实施整体变更控制 7.1 规划成本管理 成本 规划 为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程 如何管理项目成本 制定项目管理计划 估算成本、制定预算 7.2 估算成本 成本 规划 对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程 确定项目大概需要多少钱-团队进行、项目经理领导，做一次或者多次 WBS、人力资源、进度、风险 制定预算、估算活动资源 7.3 制定预算 成本 规划 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程 输出S曲线baseline，领导批准的成本基准，需要高层参与 成本基准 估算成本 控制成本 7.4 控制成本 成本 监控 监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程 制定成本预算 监控项目工作、实施整体变更控制 8.1 规划质量管理 质量 规划 识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求的过程 确定质量相关要求和标准，针对标准 制定项目管理计划 实施质量保证、控制质量、识别风险 8.2 实施质量保证 质量 执行 审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程 针对过程 规划质量管理、控制质量 制定项目管理计划、实施整体变更控制 8.3 控制质量 质量 监控 监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程 针对结果 制定项目管理计划、指导与管理项目工作、实施整体变更控制 实施质量保证、确认范围、制定项目管理计划、监控项目工作、实施整体变更控制 9.1 规划人力资源管理 人力资源 规划 识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程 人员配备管理计划 制定项目管理计划、估算活动资源 组建项目团队 9.2 组建项目团队 人力资源 执行 确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程 预分派、招募、谈判 规划人力资源管理 建设项目团队、管理项目团队 9.3 建设项目团队 人力资源 执行 提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程 培训、吃饭 组建项目团队、实施采购 管理项目团队 9.4 管理项目团队 人力资源 执行 跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程 冲突管理、奖励、观察、交谈 建设项目团队、管理干系人参与、监控项目工作 实施整体变更控制、更新项目管理计划 10.1 规划沟通管理 沟通 规划 根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划的过程 制定项目管理计划、识别干系人 管理沟通、管理干系人参与 10.2 管理沟通 沟通 执行 根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程 执行沟通，该给谁给谁文档 规划沟通管理、监控项目工作 控制沟通、制定项目管理计划 10.3 控制沟通 沟通 监控 在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求（合适） 合适的信息 管理沟通、管理干系人参与 监控项目工作、实施整体变更控制 11.1 规划风险管理 风险 规划 定义如何实施项目风险管理活动的过程 风险管理计划 制定项目章程、制定项目管理计划、识别干系人 识别风险 11.2 识别风险 风险 规划 判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程 重点是记录下来（专家判断、图解技术、头脑风暴、德尔菲访谈、风险核对表检查） 规划风险管理 实施定性风险分析 11.3 实施定性风险分析 风险 规划 评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程 排优先级 规划风险管理、识别风险、创建WBS 实施定量风险分析、规划风险应对 11.4 实施定量风险分析 风险 规划 就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程 结果量化。概率、后果EMV 实施定性风险分析 规划风险应对 11.5 规划风险应对 风险 规划 针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 和措施的过程 规划风险管理、识别风险 制定项目管理计划 11.6 控制风险 风险 监控 在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程 循环执行 规划风险管理、规划风险应对 制定项目管理计划 12.1 规划采购管理 采购 规划 记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程 要不要买、怎么买 制定项目管理计划 实施采购 12.2 实施采购 采购 执行 获取卖方应答、选择卖方并授予 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 的过程 真实招投标 规划采购管理 控制采购 12.3 控制采购 采购 监控 管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程 实施采购 结束采购 12.4 结束采购 采购 收尾 完结单次项目采购的过程 项目结束和收尾做一次或多次，根据阶段定。结束采购根据采购定 控制采购 结束项目或阶段 13.1 识别干系人 干系人 启动 识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程 项目成功的标准是干系人满意 制定项目章程 规划干系人管理 13.2 规划干系人管理 干系人 规划 基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程 干系人参与 制定项目管理计划 管理干系人参与、收集需求 13.3 管理干系人参与 干系人 执行 在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程 合理参与 规划干系人管理、识别干系人 控制干系人参与 13.4 控制干系人参与 干系人 监控 全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程 制定项目管理计划、指导与管理项目工作、管理干系人参与 监控项目工作、实施整体变更控制&C项目管理过程练习&C第&P页，共&N页71可交付成果（产品、服务、能力） 序号 成果名称 包括内容 关键字理解 来自 用于 产品、服务、能力 1 事业环境因素（EEFs） 企业/组织 组织文化、政府法规、行业标准、市场条件、商业数据库、项目管理信息系统、工作授权系统 环境、不可改变 外部 启动、规划、执行过程 2 组织过程资产（OPAs） 企业/组织 流程与程序（模板）、共享知识库（项目档案、配置管理知识库） 内部长期总结 组织内部 启动、规划、执行、收尾过程组的输入，在监控、收尾作为输出被不断更新 3 项目工作说明书（SOW） 项目启动者/发起人 对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明，包括业务需求、战略计划、产品范围描述 项目之外 项目发起人、客户 制定项目章程 4 商业论证 项目启动者/发起人 商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资 可研报告。商业分析师编写，最终得到发起人认可 项目发起组织、客户 制定项目章程 5 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 项目启动者/发起人 1.包含合同，可以正式可以非正式。正式书面的协议就是合同。谅解、备忘录、协议书、意向书、服务品质协议、口头协议、电子邮件、其他协议等。2.买卖双方签订的具有法律关系的 采购合同 采购合同下载采购合同模板下载简易采购合同下载采购合同范本免费下载下载农副产品采购合同 项目发起人、客户 制定项目章程制定预算、控制采购 6 项目章程 制定项目章程 包括项目目的、项目目标、假设、制约要素和项目经理的职责与权力，用来批准项目或阶段启动 制定项目章程 制定项目管理计划、收集需求、定义范围、识别干系人、规划进度、规划成本、规划风险 7 项目管理计划 制定项目管理计划 各种管理计划（8个+需求管理计划+过程改进计划+配置管理计划+变更管理计划+3大基准）、生命期和管理过程定义、配置、变更管理计划、基准（范围、进度、成本） 虚的 制定项目管理计划 用于所有的执行和监控（在其中被更新）、收尾过程 8 项目文件 规划过程组 什么都有（除项目管理计划之外） 项目团队成员需要使用的实的：活动属性、风险登记册、活动清单 规划过程组 实施质量保证、识别风险、控制干系人参与 9 可交付成果 指导与管理项目工作 项目某阶段、过程、或项目完成时产生。独特、可验证、可有形也可无形。 指导与管理项目执行 控制质量 10 核实的可交付成果 控制质量 控制质量 确认范围 11 验收的可交付成果 确认范围 确认范围 结束项目或阶段 12 最终产品、服务或成果 结束项目或阶段 结束项目或阶段 给客户 13 工作绩效数据 指导与管理项目工作 从执行中收集的原始的观察结果和测量值，最底层 指导与管理项目执行 控制过程组 14 工作绩效信息 控制过程组 对数据结合背景分析用来做决策 控制过程组 监控项目工作 15 工作绩效报告 监督项目工作 为了做决策把绩效信息汇总为电子或纸面的文档 监控项目工作 管理项目团队、管理沟通、控制风险、控制采购 16 变更请求 控制、执行过程组 纠正、预防、缺陷补救、更新；其状态在整体变更控制输出中被改变 监控、执行过程组 实施整体变更控制 17 批准的变更请求 实施整体变更控制 实施整体变更控制 指导与管理项目工作、控制质量、控制采购 18 变更日志 实施整体变更控制 记录项目过程出来的变更 实施整体变更控制 监控项目工作、管理干系人参与 19 确认的变更 控制质量 检查变更产品，确认是否合适 控制质量 监控项目工作 20 范围管理计划 规划范围管理 描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围 规划范围管理 制定项目管理计划，收集需求，定义范围，创建WBS 21 需求管理计划 规划范围管理 如何分析、记录、管理需求 规划范围管理 收集需求 22 干系人登记册 识别干系人 干系人基本信息、评估信息、干系人分类 识别干系人 收集需求、规划质量管理、规划沟通管理、规划风险管理、识别风险、规划采购管理、规划干系人管理 23 干系人管理计划 规划干系人管理 项目管理计划的组成部分，为有效调动干系人参与而规定所需的管理策略 规划干系人管理 收集需求、管理干系人参与 24 需求文件 收集需求 业务需求、干系人需求、解决方案需求、项目需求、过渡需求、与需求相关的假设条件、依赖关系和制约因素 收集需求 定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围、规划质量管理、规划采购管理 25 需求跟踪矩阵 收集需求 把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值 记录每一个需求，为什么有这个需求，这个需求存在的价值是什么，目标是什么，会产生哪个成果，怎么设计、怎么开发、怎么测试。（防止被客户骗） 收集需求 确认范围、控制范围 26 项目范围说明书 定义范围 产品范围、项目成果、验收标准、除外责任、假设、制约要素 有风险，需要渐进明细 定义范围 创建WBS、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划、规划风险管理、实施定性风险分析 27 WBS 创建WBS 以成果为导向的工作层级分解结构 最底层：工作包、名词 创建WBS 28 WBS词典 创建WBS 工作分解结构每一个文档做详细描述 创建WBS 29 范围基准 创建WBS 属于项目管理计划，包括WBS、词典、项目范围说明书 领导审批后 创建WBS 制定项目管理计划、定义活动、估算成本、制定预算、识别风险、实施定性风险分析 30 进度管理计划 规划进度管理 如何管理进度、如何制定进度计划、跟进度相关的细节规则 规划进度管理 定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、识别风险、实施定量风险分析 31 活动清单 定义活动 项目为产生成果所有必要的活动 定义活动 排列活动顺序、估算活动资源、估算活动历时、制定进度计划 32 活动属性 定义活动 所有活动的详细描述 定义活动 排列活动顺序、估算活动资源、估算活动历时、制定进度计划 33 里程碑清单 定义活动 项目重要时点，历时为零 定义活动 排列活动顺序 34 项目进度网络图 排列活动顺序 展示项目活动之间的逻辑关系 排列活动顺序 制定进度计划 35 资源日历 组建项目团队、实施采购 哪些资源可用、什么时间可用、能用多长时间 单个资源 组建项目团队、实施采购（记载签约资源的可用性） 估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、制定预算、建设项目团队、管理项目团队 36 活动资源需求 估算活动资源 每个工作包做单位分析需要哪些资源，类型和数量 估算活动资源 估算活动持续时间、制定进度计划、制定人力资源计划、规划采购管理 37 资源分解结构 估算活动资源 按资源类别（人财物）和类型（水平、等级）划分的资源层级结构 RBS 估算活动资源 制定进度计划 38 风险登记册 识别风险 记录风险分析和应对规划的结果的文件。包括风险清单、风险分析（概率、后果）、风险责任人、征兆、应急计划、残留风险、次生风险、控制风险后输出和更新，效果怎样并记录 识别风险 实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、控制风险、规划质量管理、规划采购管理、估算活动历时、制定进度计划、估算成本、制定预算 39 活动持续时间估算 估算活动持续时间 完成某项活动所需工时数，不包括滞后，一般有个区间 估算活动持续时间 制定进度计划、识别风险 40 项目人员分派 组建项目团队 明确分派到每个活动的资源 项目团队名录、备忘录-通知单 组建项目团队 制定进度计划、管理项目团队、建设项目团队 41 进度基准 制定进度计划 经过批准的进度模型，用来比较业绩。项目管理计划的一部分 制定进度计划 很多过程 42 项目进度计划 制定进度计划 里程碑、横道图、网络图 制定进度计划 控制进度、估算成本、制定预算、规划采购管理 43 进度计划数据 制定进度计划 资源需求、备选进度计划、进度里程碑 制定进度计划 控制进度 44 项目日历 制定进度计划 规定可以开展进度活动的工作日和工作班次 所有资源 制定进度计划 控制进度 45 进度预测 控制进度 根据测算速度时已有的知识和信息，对项目未来情况和事件所进行的估算和预计 控制进度 监控项目工作 46 成本管理计划 规划成本管理 成本管理计划是项目管理计划的组成部分。描述将如何规划、安排和控制项目成本。计量单位、精确度、准确度、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则 规划成本管理 估算成本、制定预算、识别风险、实施定量风险分析 47 人力资源管理计划 规划人力资源管理 包括角色职责、组织机构图、人员配置计划，属于项目管理计划 人怎么来，怎么走，要不要做培训。资源日历，奖励和认可方案 规划人力资源管理 估算成本、识别风险、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队 48 活动成本估算 估算成本 完成工作可能需要的成本数量 依据文档：估算依据 估算成本 制定预算、识别风险、规划采购管理、估算活动资源 49 估算依据 估算成本 估算成本 制定预算 50 成本基准 制定预算 批准后的按时间段分配资金的完工预算，S曲线，又叫P（绩效）MB 成本基准加管理储备就是项目预算 制定预算 制定项目管理计划 51 项目资金需求 制定预算 什么时间需要多少资金到位 制定预算 控制成本 52 成本预测 控制成本 EAC和ETC 控制成本 监控项目工作 53 质量管理计划 规划质量管理 说明如何执行质量政策，属于项目管理计划 规划质量管理 实施质量保证、控制质量、识别风险 54 过程改进计划 规划质量管理 说明过程分析的步骤，识别增值的活动，属于项目管理计划 规划质量管理 实施质量保证 55 质量测量指标 规划质量管理 非常具体，描述产品属性和如何测量 规划质量管理 实施质量保证、控制质量 56 质量核对单 规划质量管理 一种结构化工具，列出条目进行检查 规划质量管理 控制质量 57 质量控制测量结果 控制质量 质量控制的成果 控制质量 实施质量保证 58 团队绩效评价 建设项目团队 个人技能、团队能力、凝聚力提升；离职率下降 建设项目团队 管理项目团队 59 问题日志 管理干系人参与 记录和监督问题的解决情况。（用来记录和监督项目干系人之间的讨论事项或争议事项的项目文件） 文档：新问题产生记录，过去问题解决更新 管理干系人参与 管理项目团队、控制沟通、控制干系人参与 60 沟通管理计划 规划沟通管理 说明干系人沟通需求，属于项目管理计划一部分 如何将项目沟通进行规划 规划沟通管理 管理沟通、管理干系人参与 61 项目沟通 管理沟通 包括绩效报告、可交付成果状态、进度进展情况和已发生的成本 管理沟通 控制沟通 62 风险管理计划 规划风险管理 方法论、角色与职责、预算、RBS、时间安排、风险概率与影响定义、干系人承受力、报告、跟踪 不包括具体风险 规划风险管理 识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对 63 采购管理计划 规划采购管理 采用的合同类型、独立估算、采购文件、自制外购决策 规划采购管理 实施采购 64 采购工作说明书 规划采购管理 详细描述拟采购的产品、服务或成果（招标书中技术部分） 让潜在卖方看 规划采购管理 实施采购 65 采购文件 规划采购管理 外部项目，和客户签订的协议 招标书包括技术和商务两部分用来获得建议书或报价单 规划采购管理 识别风险、实施采购、控制采购、结束采购、识别干系人 66 自制或外购决策 规划采购管理 记录买什么不买什么 规划采购管理 实施采购 67 合格卖方清单 规划采购管理 潜在的和以往的合格卖方 组织过程资产 实施采购 68 卖方建议书 卖方 卖方用于投标的文件 潜在卖方写 卖方 实施采购 69 选定的卖方 实施采购 选定的卖方 实施采购 卖方 70 结束的采购 结束采购 买方（合同管理员）发出正式书面通知 卖方收到最后一笔钱 结束采购 71 供方选择标准 规划采购管理 可以是主观的也可以是客观的，很容易获得的产品重点是价格 规划采购管理 实施采购119T&T 序号 名称 定义 适用场景 适用过程 1 专家判断 对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可能是顾问、干系人、PMO、团队成员 整体章节随时使用：善于借助别人的力量 项目整合管理、除了质量和沟通外的规划XX管理、所有规划阶段定义估算分析识别、控制沟通和干系人参与 2 引导技术 建立共识克服障碍、形成导向。头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理引导者帮助团队和个人完成项目活动。引导者是一个特定角色，引导者使用的技术就是引导技术。 制定项目章程、制定项目管理计划 3 项目管理信息系统 事业环境因素：进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集和发布系统。自动化系统，贯穿项目始终。 指导与管理项目执行、监控项目工作 配置管理系统 整个项目管理系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的审批级别 变更控制系统 一套程序，描述了如何管理和控制针对项目可交付成果和文档的修改 工作授权系统 整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次 4 会议 交换信息、方案评估、评估设计、制定决策。会前议题、会后纪要、跟踪效果。 监控：用户小组会、用户审查会；变更：CCB-（变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求）；结束：经验总结会，收尾会 指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段、规划范围管理、规划成本管理、规划过程管理、规划人力资源管理、规划质量管理、规划沟通管理、控制沟通、规划风险管理、控制风险、规划采购管理、识别干系人、规划干系人管理、控制干系人参与 5 分析技术 看项目某一个变量和其他变量的关系，常用的分析技术有：因果图、FMEA失效模式分析、回归分析、分组方法、因果分析、根本原因分析、预测方法、故障树分析、挣值管理、储备分析、趋势分析 比较虚，包含一系列工具 监控项目工作、结束项目或阶段、规划进度管理、规划成本管理、规划风险管理、实施采购、规划干系人管理 6 变更控制工具 手工或者自动化工具和文档管理变更请求，重点关注变更流程、干系人沟通、CCB设置及履行 实施整体变更控制 7 访谈 与干系人直接沟通，通常是一对一的聊 优点：有信任，能深入了解很多。缺点：没有信任不说话；问答式，答复不一定是内心想法 收集需求、识别风险、实施定量风险分析 8 焦点小组会议 有主持人，分主题、分小组讨论 收集需求 9 引导式讨论会 适合跨职能人员需求的讨论：IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质量功能部署） 不同部门 收集需求、定义范围 10 群体创新技术 用于激发干系人群体创意的技术 收集需求 头脑风暴法 特点：面对面，优点是快，缺点是容易受别人影响；属于群体创新技术 适合快速收集信息 收集需求、规划质量管理、识别风险 名义小组法 头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术 收集需求、规划质量管理 思维导图 画一些圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术 收集需求 亲和图 大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术 收集需求、实施质量保证 多标准决策分析 制定多个标准，画一个矩阵图，把方案列出来，进行评估和排序的一种技术；属于群体创新技术 收集需求，组建项目团队 群体决策技术 为达到某种期望结果，对多个未来行动方案进行评估的过程（一致同意-德尔菲技术-背靠背，匿名，客观，慢、大多数原则、相对多数、独裁），拍板 收集需求，确认范围，估算活动持续时间，估算成本 11 问卷调查 通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息 受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析法。优点是快，缺点随意、受内容答案限制、和实际想法出入。不客观 收集需求 12 观察 直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程 产品使用者难以或不愿说明他们的需求。观察方法：旁观者、角色扮演。站在对方角度。缺点：主观臆测，以己度人 收集需求、管理项目团队 13 原型法 先造出该产品的实用模型，测试后反馈再完善，制作出最终的产品 符合渐进明细的理念 收集需求 14 标杆对照 找可比的组织做比较。优点：快速定出需求；缺点：适合别人不一定适合自己 收集需求、规划质量管理 15 系统交互图 一种范围模型、是对产品范围的可视化描绘，显示业务系统（过程、设备、计算机系统等）及其与人和其他系统（执行方）之间的交互方式。显示了业务系统的输入、输入提供者、业务系统的输出和输出接收者 收集需求 16 文件分析 分析客户现有文档，识别和需求相关的信息 文档（商业计划等） 收集需求 17 产品分析 产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析 以产品为可交付成果的项目 定义范围 18 备选方案生成 制定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法（头脑风暴、横向思维、备选方案分析） 定义范围 19 分解 把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分 创建WBS（分解到工作包层面）、定义活动（针对工作包拆分为具体事情） 20 检查 开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合最初的要求及产品验收标准 确认范围、控制质量、控制采购 21 偏差分析 根据基准，分析实际绩效偏差大小，根据需要采取纠正（现在不符合，让未来符合）或预防措施（现在符合防止未来不符合） 控制范围 22 滚动式规划 近期详细、远期粗略，定期重复进行（举例） 体现项目特点：渐进明细 定义活动 23 PDM（又加紧前关系绘图法） 节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑关系 CDM/ADM 排列活动顺序 24 确定依赖关系 硬逻辑、软逻辑、外部逻辑（依赖关系）、内部逻辑 先考虑依赖关系再考虑绘图法 排列活动顺序 25 提前量&滞后量 提前或推迟某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系 排列活动顺序、制定进度计划、控制进度 26 备选方案分析 自制还是外购、外购还是租赁等 估算活动资源 27 发布的估算数据 外部公司发布的生产率和资源单价 估算活动资源 28 自下而上估算 对活动估算，然后汇总到工作包，再汇总到项目总资源 项目后期，有足够信息时 估算活动资源、估算成本 29 项目管理软件 不同于信息系统，信息系统概念大一些，包括配置管理子系统，进度规划软件 编制资源估算 估算活动资源、控制进度、估算成本、控制成本 30 类比估算 以过去项目信息做基础来估算未来项目信息（历时、资源、成本）。优点快、缺点不准确 项目早期，信息不足时。自己做就是类比估算、找别人就是专家判断。类比准确的基础：事情本质像，估算人员具备专业知识。适合过去干过类似工作 估算活动历时、估算成本 31 参数估算 利用历史数据与其它变量之间的统计关系，用某种算法来估算活动参数的一种估算技术（统计很多项目的规律） 准确的基础：参数模型成熟度和基础数据可靠性，有参数模型、适合重复性工作 估算活动历时、估算成本 32 三点估算 用最悲观、最乐观、最可能三个来估算（公式标准差）期望值=（乐观估计值+最可能估计值*4+悲观估计值）除以6，标准差=（最悲观值-最乐观值）除以6，正态分布图两边一个标准差是68%，2个标准差是95%，三个标准差99% 有风险、没经验、不确定 估算活动历时、估算成本 33 储备分析 在基准内考虑应急储备（如缓冲时间或储备金），针对已知-未知，未知的未知区别讲解的风险。控制成本时看要不要补充或减少，控制风险看花了多少还够不够。登记册内都是已知风险。应急储备，管理储备区别 项目信息不足时，必须做；随项目进展可以调整 估算活动持续时间、估算成本、制定预算、控制成本、控制风险 34 进度网络分析 包括CPM、关键链、假设情景分析、资源平衡等优化技术等 制定进度表 35 关键路径法 不考虑资源限制的情况下，正推和逆推，计算所有活动最早开始最早结束，最晚开始最晚结束，找出完成项目的最短时间。涉及很多重要概念，、，不考虑资源，考虑最佳组合。一条或多条关键路径、关键路径越多风险就越大、自由时差（某一个活动在不延误紧后活动开始时间前提下可以推迟的时间、总时差不影响项目结束时间某活动可以推迟时间。默认情况下关键路径自由时差为0 时间约束型项目，自由时差，总时差讲解 制定进度计划 36 关键链法 关键路径-时差概念+时间缓冲+资源缓冲（1、心理学：人类喜欢拖延-帕金斯定律。2、最早开始的原则，提早开始-只有最早开始、最早结束。3、多余时差作为缓冲段：项目缓冲、接驳缓冲、资源缓冲-资源备份） 资源约束型项目关键路径法 制定进度计划 37 资源优化技术 确保资源使用量稳定均衡。资源平衡（在资源上限约束的条件下调整进度计划使其满足这一约束，使计划可行，往往导致计划时间加长，所以常常称为有限资源下求最短工期，找非关键路径资源，改变关键路径）、资源平滑（在保持总工期不变的情况下，让资源峰值降低，使资源尽可能均衡，是计划合理，找自由时差路径上资源，不改变关键路径） 防止资源过载 制定进度计划、控制进度 38 建模技术（假设情景分析） 属于建模技术。考虑各种可能的情形，蒙特卡洛分析是其实例 用来评估不利条件下的可行性 制定进度计划、控制进度 39 进度压缩 不缩减范围情况下，缩短项目历时，赶工（拿资源换时间、不能调逻辑关系）与快速跟进-都导致风险增加 不能修改范围时，要求缩短时间 制定进度计划、控制进度 40 进度计划编制工具 和项目管理软件一起使用，应该也是自动化的工具 加速进度表制定 制定进度计划、控制进度 41 绩效审查 测量与对比分析进度绩效，主要决定要不要采取纠正措施。控制进度-关键路径法、关键链。控制成本-偏差分析（EV/PV/SV/CV）、趋势分析、挣值绩效（CPI/SPI） 控制进度、控制成本 42 质量成本（COQ） 一致（一次把事情做好。预防成本、评价成本-找出错误）、非一致成本（内部失败成本、外部失败成本）。让非一致成本为零，增加一致性成本投入，预防胜于检查，预防成本最重要，加强培训 估算成本、规划质量管理 43 卖方投标分析 让卖方先报价，预估项目大概花费成本 估算成本 44 成本汇总 以WBS中工作包为单位汇总，得出总成本 制定预算 45 历史关系 感觉就是参数估算或类比估算的基础。需要和其他算法一起使用 用来建参数估算的模型 制定预算 46 资金限制平衡 平衡资金支出，不要有很大起伏，保证现金流稳定。突然花很多钱或者突然有很多钱都不是好事 制定预算 47 挣值管理（EVM） PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、BAC、EAC、ETC、TCPI 控制成本 48 预测 根据计划及相关客观绩效数据对未来的成本、进度等进行判断：EAC、ETC、TCPI（剩余工作成本/剩余资金预算） 控制成本 49 完工尚需绩效指数 TCPI。为了实现特定管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标是完成剩余工作所需的所需的成本与剩余预算之比。（BAC-EV)/(BAC-AC);若果累计CPT低于基准，那么项目的全部剩余工作都应立即按TCPI执行 控制成本 50 成本效益分析 对质量活动进行分析评估，比较其可能成本与预期的效益 质量不是越高越好。边际效应 规划质量管理 51 七种基本质量工具 因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图、散点图 规划质量管理、控制质量 因果图 石川图、鱼骨图。七种基本质量工具 用于识别根本原因 规划质量管理、控制质量、识别风险 流程图 显示某个过程中各步骤之间的关系。七种基本质量工具 预测未来可能的质量问题 规划质量管理、控制质量、识别风险 核对表（核查表） 打钩、检查哪个做了没做、对还是错。七种基本质量工具 规划质量管理、控制质量 直方图 找出原因后看每个原因发生次数，画出柱状图。七种基本质量工具 规划质量管理、控制质量 帕累托图 特殊的直方图。把柱状图排序，28原理，排出优先级，看哪个发生次数最多。七种基本质量工具 用于找出关键原因，指导有重点的采取纠正措施 规划质量管理、控制质量 控制图 看过程是否稳定，画好边界平均值，定期测量，看过程是否在控制之内。7点规则代表失控。针对过程。七种基本质量工具 追踪批量生产中的活动的过程是否稳定 规划质量管理、控制质量 散点图 显示两个变量（因变量、自变量）的关系。七种基本质量工具 看是否有关联，接近对角线表示关系密切 规划质量管理、控制质量 52 实验设计（DOE） 统计学方法。用于识别哪些因素会对产品流程的特定变量产生影响 系统改变所有重要因素提供了统计框架 规划质量管理 53 统计抽样 从目标总体中选部分样本进行检查，在规划时是确定抽样，包括次数、规模，在控制是就是做统计抽样。针对成果 优点是省钱-节约成本，检查质量。缺点是选择如果没有代表性不能反映实际情况 规划质量管理、控制质量 54 其它质量规划工具 头脑风暴、力场分析、名义小组、质量管理和控制工具 规划质量管理 55 质量管理和控制工具 亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图、矩阵图等 实施质量保证 56 质量审计 一种独立的结构化审查，由审计师进行 找出最佳实践 实施质量保证 57 过程分析 识别所需要改进的过程，包括根本原因分析，去掉非增值活动 改进过程 实施质量保证 58 审查已批准的变更请求 对所有已批准的变更请求进行审查，以核实它们是否已按批准的方式得到实施 确认的变更 控制质量 59 组织图和职位描述 OBS。按组织部门排列活动或工作包。 了解部门负责的事情看OBS 规划人力资源管理 60 责任分配矩阵图（RAM） 显示工作包（活动）和成员（资源）之间的关系，可以分层适合人很多的时候 接收一个新的工作，不知道每一个人的工作和职责，需要画一个RAM，典型是RACI 规划人力资源管理 61 人际交往 正式、非正式的行业、职业环境下的人际互动，有助于认识人才 挖角-猎头 规划人力资源管理 62 组织理论 个人、团队、组织的行为方式 规划人力资源管理 63 预分派 事先选定的。三种情况：竞标过程承诺、取决于特定技能（没他不行）、项目章程承诺 组建项目团队 64 谈判 就某个事情双方达成共识的过程。矩阵型组织，是一种能力 组建项目团队 65 招募 从外部招聘人员 组建项目团队 66 虚拟团队 为共同目标而努力可几乎大家不见面。组建团队工具 好处：灵活组建团队，不被地理影响。缺点：容易产生误解、有孤立感。规划沟通做好，共同的标识-LOGO 组建项目团队 67 人际关系技能 又称为软技能（很难短期提升）：情商、沟通、谈判、冲突解决、影响、团队建设、团队引导等等。。这些软技能都是建设项目团队的宝贵资产 建设项目团队、管理项目团队、管理干系人参与 68 培训 能够提高团队成员能力的活动 当成员缺乏某个技能时候。培训由内部或者外部的专业培训师来进行、或职能经理提供 建设项目团队 69 团队建设活动 团队建设是指帮助一组人围绕共同的目标，彼此之间以及与领导、外部干系人和组织之间协同工作。卓越的领导力和团队建设将形成团队协作。有专门和非专门之分，非正式沟通非常重要，需要持续进行（团队建设Tuckman模型-形成/兴奋、震荡/冲突、 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 /配合、成熟/业绩、解散/恋恋不舍或解脱）-信任、良好的工作关系。团队建设在项目前期至关重要，并应该在整个项目期间持续进行。。有效的团队建设将带来互相信任、高质量的信息交流、更好的决策及有效的项目管理。 外出拓展、状态审查会上花5分钟 建设项目团队 70 基本规则 用基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。对诸如行为规范、沟通方式、协同工作、会议礼仪等的基本规则进行讨论，有利于团队成员相互了解对方的价值观。规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守。 关键是讨论过程，了解各方价值观，一旦建立，全体项目团队成员必须遵守，尤其领导以身作则 建设项目团队 71 集中办公 也称为紧密矩阵。指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的（如仅在项目特别重要的时期），也可以贯穿整个项目。实施集中办公策略，可借助团队会议室（有时称“作战室”）、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施。尽管集中办公是一种良好的团队建设策略，但虚拟团队的使用也能带来很多好处，例如，使用更多熟练资源，降低成本，减少出差，减少搬迁费用，拉近团队成员与供应商、客户或其他重要干系人的距离。最活跃的成员集中在同一个物理地点。矩阵型结构就是紧密矩阵。作战室。建设团队工具 增加沟通和集体感 建设项目团队 72 认可与奖励 需要用明确的奖励标准和事先确定的奖励制度来促进并加强团队成员的优良行为。应该针对团队成员可以控制的活动和绩效进行认可与奖励。对优秀成员的行为给予认可和奖励，要根据对方需求进行奖励。马斯洛需求层次理论：最高层次-学习，最低层次-生理需求。中间-安全、社交、成就感。责任、成就感属于荣誉自尊，学习、分享属于自我实现。赫兹伯格激励（虚的）、保健（实的）双因素理论。没有保健会产生不满，没有激励没有活力。麦克里兰成就需要理论：权力、社交、成就感。弗鲁姆期望理论：人做什么事动机最强，成功概率高、回报丰厚 建设项目团队 73 人事测评工具 人事评测工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。这些工具可帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望，团队成员如何处理和整理信息，团队成员如何制定决策，以及团队成员喜欢如何与人打交道。有各种可用的工具，如态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试及焦点小组讨论。这些工具有利于增进团队成员间的理解、信任、忠诚和沟通，在整个项目期间不断提高团队成定期可以进行。态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试、焦点小组谈论，让项目经理和项目团队了解成员的优劣势，及时提供建议，让他们进步 建设项目团队 74 观察与交谈 随时了解团队的工作表现和态度。哪些事情做得好，哪些做得不好，好的及时表扬，不好的提出改进，建设性方法和改变 管理项目团队 75 项目绩效评估 在项目过程中进行绩效评估的目的包括澄清角色与职责，向团队成员提供建设性反馈，发现未知或未决问题，制定个人培训计划，以及确立未来目标。对正式或非正式项目绩效评估的需求，取决于项目工期长短、项目复杂程度、组织政策、劳动合同要求，以及定期沟通的数量和质量。对团队成员表现进行评估 给成员建设性反馈、发现问题、确定目标 管理项目团队 76 冲突管理 为解决冲突而对冲突情形进行的处理、控制和指导。解决项目冲突，解决问题（有时间、找原因）、强制（紧急情况，一方有权一方没权，好处是解决问题，但产生矛盾）、撤退（一个巴掌拍不响，用于降温、解决问题条件不成熟）、缓和（调和、求同存异）、妥协（各让一步） 管理项目团队 77 沟通需求分析 一种分析技术，通过访谈、研讨会或借鉴以往项目经验教训等方式，来确定项目干系人对信息的需求。确定项目干系人的信息需求，包括信息类型、格式和价值 规划沟通管理 78 沟通技术 用于项目干系人之间传递信息的特定工具、系统或计算机程序等。电子的还是书面的，网络还是面对面。口头沟通和书面沟通，快速解决问题用口头，解决复杂问题用书面，最好面对面（传递信息最多） 规划沟通管理，管理沟通 79 沟通模型 说明在项目中将如何开展沟通过程的描述、比喻或图形。显示发送者和接收者。发送者负责选择合适的编码方式，接收方负责给反馈 规划沟通管理，管理沟通 80 沟通方法 在管理干系人参与时，应该使用在沟通管理计划中确定的针对每个干系人的沟通方法。基于干系人的沟通需求，项目经理决定在项目中如何使用、何时使用及使用哪种沟通方法。推式（发email)、拉式(在线课堂、网站、微博）、交互式（开会） 推式明确对象，保证我发了但不能保证对方收到了，拉式是我放到一个地方让接收方去获取，适合受众比较多。均不能保证接收方能看到。 规划沟通管理，管理沟通，管理干系人参与 81 信息管理系统 为项目经理获取、储存和向干系人发布有关项目成本、进度进展和绩效等方面的信息提供了标准工具。电子的、纸质的项目管理电子工具、门户网站 管理沟通、控制沟通、控制干系人参与 82 报告绩效 收集和发布绩效信息，包括状况报告、进展测量结果及预测结果。应该定期收集基准数据与实际数据，进行对比分析，以便了解和沟通项目进展与绩效，并对项目结果做出预测。需要向每位受众适度地提供信息。可以是简单的状态报告，也可以是详尽的报告；可以是定期编制的报告，也可以是异常情况报告。收集和发布绩效信息：状态报告、进展测量结果、预测情况。采购中用来买方向买方高层汇报说明卖方合同执行情况 管理沟通、控制采购 83 文档审查 收集一些特定的信息并加以审查，以确定其准确性和完整性的过程。对项目文档（合同、计划、项目档案等）进行评估审查 用于识别风险，假设很重要 识别风险 84 信息收集技术 包括：头脑风暴（面对面）、德尔斐（背靠背）、访谈（一对一）、根本原因分析（因果图） 识别风险 85 核对表分析 根据编制的风险识别清单（过去风险总结）来进行风险识别，优点快，缺点不够全面 识别风险 86 假设分析 探讨假设的准确性，并识别因其中的不准确、不一致或不完整而导致的项目风险的一种技术。检验之前的假设是否还成立，如果不成立就是风险 识别风险 87 图解分析 因果图、流程图、影响图 识别风险 88 SWOT分析 从内部优势、劣势；外部机会和威胁不同角度进行分析 分析识别风险 识别风险 89 风险概率与影响评估 分析风险发生可能性和对目标潜在影响 实施定性风险分析 90 概率影响矩阵 用来对比把某个风险放入并对比，深灰