2005.4.16学习型组织案例：宝钢

nullnull学习型组织的创建 案例nullnull 核心竞争力并不是某项技术、某个产品，而是贯穿于整个企业的一种学习力，这种学习能力和学习速度决定企业的发展。 null队伍建设操作技能 人才专业技术 人才null “创争”活动切合企业实现发展的需求，宝钢将其作为一项基础性、战略性的工作，纳入集团人才发展规划。null“创争”工作格局 党委加强领导 行政规划实施 各方密切配合 工会全面推进 nullnull 成为一个跻身世界500强、拥有 自主知识产权和强大综合竞争力、 倍受社会尊重的、“一业特强、适度 相关多元化”发展的世界一流跨国公 司。 null知识改变命运 学习创造未来 终身学习终身得益 null到2006年null 今年要有15% 的一线技术工人的技能提高一个等级，以后两年每年增加10%；三年内有15%以上的职工学历在现有基础上有新的提高。 null宝钢股份举办员工素质提高“三合一”班，通过三年业余学习，学员获得大专学历、高级技术学校、职业技能 鉴定三张证书。 null三个月在岗学习 三个月跨岗学习 一批熟练掌握生产全过程的多能工脱颖而出 企业寿命概念的提出企业寿命概念的提出（一）企业倒闭情况美国：高新技术企业，90％只能维持5年。每年倒闭几万 户企业，1997年倒闭83300多家。日本： 1998年上半年负债1000万日元以上的倒闭企业达 13000多家，创历史最高记录。德国：1996年上半年连续6个月每月倒闭2000家，6月份 倒闭2036家。台湾：1996年1－5月共有10988家企业停号歇业。null“典型班组”发展前景设计及培养 null 全国劳模、上海市工人发明家孔利明是宝钢知识型工人的楷模、技能型拔尖人才，从一个汽车修理工成长为上海市职务发明第一人，拥有55项个人职务发明，孔利明让人心服口服。 null 还有被国际同行誉为“轧辊博士”的热轧厂工人杜国华、三年取得19项专利的青年工人王军、革新能手韩明明等，都是宝钢职工创新小组的“领头雁”，他们带领着一大批岗位工人走上学习创新的道路。 null 今年5 月，宝钢集团党政联合发文，十分清晰地提出了今后一段时期内创建学习型组织、提高员工综合素质的目标。各子公司都建立健全与此相配套的激励、奖励措施，工会组织也加大了激励力度。null形成终身努力的学习观、奋发向上的竞争观上岗靠竞争 竞争靠知识 竞争靠技能 null员工队伍知识、技能结构达到历史最好水平null宝钢股份、化工公司 检测公司、宝钢检修 技能结构比例图null学习力激活迸发出员工巨大的创新潜能 宝钢生产一线员工技术创新小组如星星之火，迅速燎原。创新小组从宝钢股份的16个，发展到现在各个层面的200多个。 nullnull 宝钢的创新小组呈现职工自觉拜师、工会牵线搭桥、团队知识共享、相互比学赶帮的兴旺景象，最初的孔利明创新小组、热轧厂“发明者协会”成为推广创新小组、促进“创争”活动的“孵化器”，骨干成员纷纷各自带队成立创新小组，创新成果层出不穷。 null 在近几年宝钢集团申报的1465项专利和技术秘密审定项目中， 600余人次的一线职工参与了这些专利和技术秘密的项目研发，占参与总人数的25%。 null 在上海市总工会发明家协会和上海市知识产权局联合举办的优秀发明选拔赛中，宝钢员工共获得优秀发明奖66项，占总数的12％。 在今年9月刚刚闭幕的第五届中国国际发明展览会上，宝钢45项参展发明成果中27项获奖,其中27项出自一线工人之手。null 工会组织在党委领导、行政支持下，把提高职工的文化、技能素质放在突出位置，拓展职工的生存、发展空间，是责无旁贷又十分紧迫的。 null一、必须弄清 究 竟 什 么 是 “学 习 型 组 织”？“五项修炼”理论的创立者 彼得·圣吉认为“五项修炼”理论的创立者 彼得·圣吉认为 所谓“学习型组织”，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。 瓦特金斯与马席克 以七个C来说明学习型组织的特质 瓦特金斯与马席克 以七个C来说明学习型组织的特质 （一） 继续不断（CONTINUOUS）的学习：最有效的成人学习是当学习的内容与其密切相关且能立即应用。在组织中应让成员知道如何从自己的经验中学习；如何从群体中学习的更多；如何促使自己学习的更有效率。唯有透过继续学习才能够带动个人与组织不断的进步。 （二）亲密合作（COLLABORATIVE）的关系：经由组织成员的合作与共同参与以加强成员间彼此支持的能力，透过成员间的良性互动以建立其亲密合作的关系。 瓦特金斯与马席克 以七个C来说明学习型组织的特质 瓦特金斯与马席克 以七个C来说明学习型组织的特质 （三）彼此联系（CONNECTED）的网络：一方面在促使成员的互动关系更为增进，另一方面则要促使组织与社会环境相连结。 （四）集体共享（COLLECTIVE）的观念：个人或小组间的学习分享，凝聚成组织成长的力量。 瓦特金斯与马席克 以七个C来说明学习型组织的特质 瓦特金斯与马席克 以七个C来说明学习型组织的特质 （五）创新发展（CREATIVE）的精神：促进组织运作的改良与多方面的发展，随时为组织增添创意。 （六）系统取存（CAPTURED AND CODIFIED）的方法：善用科技能力与方法，建立组织的学习文化。 （七） 建立能力（CAPACITY BUILDING）的目的：养成组织成员终生学习的习惯与能力。组织成员能学习到如何因改变及增进问题解决的本事，并促进组织的发展。 台湾学者吴明烈把学习型组织的涵义概括为五大要素台湾学者吴明烈把学习型组织的涵义概括为五大要素（一）有效的学习途径一具体措施：在学习途径方面，能运用多样化的方法，协助组织成员从事有效的学习活动，其可行途径有：读书会、专题讲座、讨论与对话、技能交换、心得交流------等等。在具体措施方面能善用回馈与鼓励等行动，激发成员的学习热望。 （二）终生学习的习惯：个体是组织的组成元素，学习型组织来自于组织成员的终生学习，唯有成员能在工作情境中不断的从事学习，才能形成组织良好的学习气氛，当组织中的成员均能养成终生学习的习惯，学习型组织基本形成。 （三）激发个人生命潜能并提升人生价值：学习型组织强调组织是一个学习的实体，在学习的过程中，其最大的实质意义乃在于激发个人的生命潜能并进而提升人生价值，以充分自我实现，故成员的个人发展乃为不容忽视的一环。 台湾学者吴明烈把学习型组织的涵义 概括为五大要素台湾学者吴明烈把学习型组织的涵义 概括为五大要素（四）形成良好的组织气候与组织文化：学习型组织注重终生学习习惯的养成，继续学习的层面应涵盖个人、小组及组织等各层级，在学习的过程中，增进成员与成员相互间的交流，促进“人——人”、“人——组织”间建立深厚的情谊，进而形成良好的组织气候与组织文化。 （五）促成组织顺应变迁与永续发展：学习型组织强调变迁的观念，组织不仅要学会存活于今日，更要学习如何在多变的明日环境中生存。故一个真正的学习型组织，在消极方面不仅需具有顺应变迁的能力，在积极方面则要能达成永续发展的目的。学习型组织的要素概况为六点学习型组织的要素概况为六点（1） 拥有终身学习的理念和机制 （2） 建有多元回馈和开放的学习系统 （3） 形成学习共享与互动的组织氛围 （4） 具有实现共同愿景的不断增长的学习力 （5） 工作学习化使成员活出生命意义 （6） 学习工作化使组织不断创新发展 null如何创建学习型组织: 我们决不能简单地望文生义，认为多增加点学习时间，多规定点学习内容，多搞几次学习活动，就在创建学习型组织了，甚至宣布已建成学习型企业组织了。 我们必须认真领会学习型组织的真谛，并结合企业实际，才可找出一条创建学习型组织的有效途径。 null  二、必须弄清学习型组织理论所指的“学习”究竟是什么涵义 一是学习与工作不可分离的学习一是学习与工作不可分离的学习（一）工作学习化：即要把工作的过程看成是学习的过程。学习型组织强调工作中的反思，认为反思是最好的学习（见“工作学习化模型”图）（一）是学习与工作不可分离的学习 （一）是学习与工作不可分离的学习 工作决策经验共享决策反思文字化行动行动反思工作学习化模型 二是特别强调“组织的学习” 二是特别强调“组织的学习” 学习型组织强调组织学习，突出三大要素：信息反馈、组织反思、成员共享 OL FEEDBACK INTROSPECTION SHARE 组织学习= 反馈 +反思 +共享第一要素——反馈第一要素——反馈目的：获得信息 但常会出现以下四种情况： 1.  封闭状态 信息被堵 2.  组织障碍 信息不畅 3.  心智障碍 信息错误 4.  系统健全 信息畅通 结论：必须设计与建立以信息反馈为基础的反馈学习系统 第二要素——反思 第二要素——反思 目的：感悟知识 但经常会出现以下四种情况 1.  感觉良好 不肯反思 2.  水平局限 没法反思 3.  片面思考 错误反思 4.  系统思考 正确反思 结论：必须设计与建立以改善心智模式为基础的反思学习系统 第三要素——共享第三要素——共享目的：整体互动 但经常会出现以下四种情况： 1.   权力控制 很难互动 2.   没有共识 无序互动 3.   错误导向 反向互动 4.   共同愿景 有效互动 结论：必须设计与建立以共同愿景为基础的共享学习系统 null我国台湾中屋机构公司如何创建学习型企业 null台湾中屋机构公司，位于台中，从事营造与百货业，他们把创建学习型企业分成四个阶段 第一阶段——薰 第一阶段——薰 l 、让1000多名员工分成40个梯队 2、轮流上两天一夜的课程 3、从开电梯小姐到高层经理，全部参加学习 4、花两年时间才全部“薰”完一遍 第二阶段——学第二阶段——学 让各部门组成读书会，学习“五项修炼” 把两名主管送到麻省理工学院学习 回来后配合中山大学系统思考与组织学习研究室，培养50名内部讲师 第三阶段——习 第三阶段——习 自己消化教材，设计游戏，开展修炼活动 创办《学习人》刊物，交流、指导修炼 中屋公司与中山大学合作，推出“儿童系列思考冬令营”，因为他们发现成人有“思维定势”，应从儿童培养起。 第四阶段——用第四阶段——用 将观念落实到组织 搭建新的学习架构，设计学习过程 台湾企业认为台湾企业认为1、创建学习型企业，不同于学习管理方法，它强调人类最根本的心灵改造，看不见、抓不到；也不象全面质量管理，有无数成功的案例和清楚的方法。作为创建学习型组织的先锋企业，难免会遇到困惑，要有思想准备，并敢于面对困难、不断学习、不断自我超越、不断改善心智模式、不断系统思考；才能实现。 2、如果我们用短期策略，就只能学短期的东西。有余力的公司，应该将余力匀出来，为未来而学习。 3、通过五项修炼和学习型组织之路，没有明确的地图，每个团队都要辟出一条“自己的路”。 4、组织改造非一蹴可及，不论从哪条路切入，稳扎稳打才是唯一的“捷径”。 null所谓学习型组织，就是通过不断学习来改革组织本身的组织。 学习在个人、团队、组织或者组织相互作用的共同体中产生，是持续性的并以战略性地加以运用的过程，而且可以统一到工作中或者跟工作同时进展。 学习不仅导致知识、信念、行动的变化，还增强了组织的革新能力和成长能力。