给任正非补商业逻辑课

j： BR 、I＼I’(}、1l R 【财智话廊】 给任正非补商业逻辑课 文／北京锡恩管理顾问公司总经理 姜汝祥 1墨 ——-lI ■ 为是～个低调的公司，但 华为的老总任正非却很 有名，这很大原因在于他 的系列文章和讲话，其中有不少广为流 传，成了业界的名句。比如“什么叫成功? 经九死一生还能好好地活着，这才是真正 的成功”，比如“华为没有成功，只是在成 长”，比如“制定一个好的 规则 编码规则下载淘宝规则下载天猫规则下载麻将竞赛规则pdf麻将竞赛规则pdf 比不断批评 员工的行为更有效，它能让大多数的员工 努力地分担你的工作、压力和责任”，而最 为有名的是他对华为的那句判断：“华为 的危机，以及萎缩、破产一定会到来。” 毫无疑问，任正非在中国企业家中 是特例独行的。但C E O的风格并不是我 研究的重点，我研究中国著名企业的重 点，在于回答一个基本的问题：为什么大 部分世界优秀公司能够长盛不衰，而太多 中国著名企业常昙花一现?但当我研究华 为时，任正非始终是一个绕不过去的门 槛。我从自己在跨国公司的工作经验中总 ] 霸80 结过一个结论：一个好的公司要想获得高 速增长，没有～个好的企业家是不可能 的，但一个好的公司不可能通过企业家能 力获得持续发展，企业持续发展的动力源 在于 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 与文化 从比较竞争优势的角度看，华为的 成功是专注于通讯设备市场的成功。尽 管华为很自豪地宣称在SDH光传输、接 入网、智能网、信令网、电信级Internet 接入服务器、112测试头等领域开始处于 世界领先地位；密集波分复用DWDM 、 C&C08iNET综合网络平台、路由器、 移动通信等系统产品已经挤入了世界先 进的行列，但在我看来，华为在技术上的 成功远远比不上它在战略定位上的成功， 或者说是商业操作上的成功。 所以，理解华为的关键点在于首先 要懂得中国的通讯市场，不是通讯产品 (比如手机，呼机，电话机)市场，而是通讯 设备，也就是以手机基站或程控交换机为 中心的产品市场。我在到美国之前，从摩 托罗拉的手机部的战略经理位置，转到系 统部，也就是所谓的设备部坐战略经理位 置，我发现做手机与做设备完全不在一个 层面上，在手机部关注的是消费者，而在 设备部主要关注的是政府和电信部门。前 者是我们所说的市场运作，而后者是产品 和关系运作。可以想像的是，在这场争夺 政府采购单的战斗中，决定的因素除了产 品之外，一定还有诸多的考虑因素。华为 是本土公司，华为的老总对中国商业文化 和政治文化的理解是“思想家级”的，在这 方面应当更懂中国国情。所以，当华为的 老总说“华为和西方公司的差别，就是我 们每层每级都贴近客户”，这种贴近，与消 费品市场意义的贴近当有不同，可以想像 得出华为一定会想方设法与地方当局结 成利益共同体。“什么是核心竞争力?选择 我而没有选择你就是核心竞争力!”当不 是一句玩笑。 中国通过各种办法挣到钱的公司很 多，但挣钱而又保持着一份对“坐享其成” 的警惕，并如饥似渴地去借“洋枪洋炮”武 装自己，从而希望有一天与跨国公司一决 高下，目前看得见的恐怕也只有任正非领 导下的华为等少数几个。任正非说，华为 面对的跨国公司不仅是竞争者，更是老师 与榜样：“他们让我们在自己的家门口遇 到了国际竞争，知道了什么才是世界先 进。他们的营销方法、职业修养、商业道 德，都给了我们启发。我们是在竞争中学 会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢 得竞争。”另一方面，我们也听到他的另一 种感慨：“华为～诞生就在自家门口碰上 了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元 资产的世界著名公司。要是没有国家的政 策保护，华为是很容易被摧毁的。” 我相信这两番话都出自他内心，这 维普资讯 http://www.cqvip.com 种夹缝中生存的哲学其实是几乎所有国 你不是追求更多的功能吗?耶就牺牲你的 续沿着客户战略的轨道走下去?网络经济 内公司的现状。相比起来，军人出身的任 选择吧。 衰退时期，微软、英特尔的持续兴盛与思 正非承认现实的胜利在未来竞争格局下 华为作为一个高科技公司，要想当领 科的衰落，似乎 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 明集权化的产品领先获 并不值得夸耀，我相信这是任正非与华为 导，就必须做“产品功能”的领先者，但这绝 得了暂时的胜利，而在这时，思科也在开 在中国远超出一般公司的重要原因。他在 非一日之功，出路仍是“联想道路”——在 始向微软和英特尔靠拢。 这一点上不仅是一个商人，更像一个眼光 高科技产品的消费化或者在营销上获得 我在研读业界流传的任正非言论 长远的战略家或政冶家。 “核心竞争力”。我始终强调一个观点：核 时，感到在这些激动人心言论的背后，更 战略家使任正非清醒地懂得这不是 心竞争力是组织内部集体的学习能力，而 多的是“中学为体，西学为用”的现代版。 一 个级别的较量，技术上的追赶其实比理 不是某一技术或技能，更不是资产或规 这也许意味着，在华为企业文化的骨子 念，比经营体系的追赶要容易得多．所以 模。在这一点上，华为也要比那些将核心 里，对“洋老师”的学习是基于“竞争性的 暂时的胜利并不值得特别留恋。而政冶家 竞争力等同于“规模”或“品牌”等资源的 功利”目的，而不完全是对商业化逻辑的 使任正非在现实利益与未来发展之间，有 公司要高出一截，华为将管理定义为核心 遵从。在他对危机强调的背后更多的是让 意或无意地“权谋化”竞争，这种“权谋化” 竞争力，至少在强调人的能力而不是物的 华为员工懂得在“非常手段”后要懂得“与 使得华为的战略与文化、市场营销、运营 能力。 时俱进”，而不是强调从价值观层面获得 管理、人力资源开发等等，各自为“政”(利 但是，就像 华为基本法》中的许多表 对自我成长的责任约束。任正非将他的员 益)，没有在远景与价值观上获得统一，这 述或任正非的不少高论一样，华为将管理 工称为“同志”，将他的经理称为“干部”， 意味着华为在基本的商业逻辑上仍然需 定义为它核心竞争力，看起来似乎很到 华为的核心价值观中将“爱祖国、爱人民、 要重新认识。 位，其实离核心竞争力的真正内涵还差了 爱事业和爱生活”作为“我们凝聚力的源 在我看来，所有的高科技公司基本 相当一截。道理很简单，无法真正操作。因 泉”(你怎么在国际化道路中凝聚你的外 上处于一种商业逻辑的压力之下：“功能 为核心竞争能力必须能够融入组织行为 籍员工?)，这都表明华为在对基本商业逻 主导的”产品领先战略，否则高科技就要 之中，一直融到每位员工具体行为这个基 辑的遵从上需要做的，可能比许多伟大道 变得消费化，成为“消费者主导”的分权化 础的层面为止，这才能形成其它公司即使 理或言论更为基本。 解决方案。微软和英特尔是典型的集权化 知道，也无法模仿与复制，进而形成真正 我认为这才是真正值得华为这类优 的产品领先战略。通过对“摩尔定律(CPU 的持续竞争优势，笼统地谈“管理”只会陷 秀的中国公司花大力气思考和学习的地 的计算能力每18个月就会翻一番)”的遵 入一种模糊而不可操作的“核心竞争力误 方，这一点任正非也是清醒的，因为“中国 从，英特尔20多年来一直按这一节奏推出 区”之中。在这一点上，我建议华为花一些 的管理体系和管理规则及适应这种管理的 CPU，将对手远远地落在后面。在这里， 力气去研究一下世界优秀公司的核心竞 人才的心理素质和技术素质，都不足以支 你完全看不到什么对消费者的尊重，英特 争力，比如花旗银行的信用评分知识，迪 撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己 尔所做的一切似乎只是在实现它的总裁 斯尼在动画业务领域的创造能力，佳能公 进步，否则一点希望都没有了，这种摸石头 摩尔的预言(摩尔定律)，它的CEO甚至可 司的光学知识和缩微能力，比如索尼公司 过河的方法的艰难与痛苦可想而知”。 以说“我们常常会提前两年准备好所需的 的精密技术小型化，思科的客户沟通能力 清醒是一回事，如何做又是另一回 生产厂，甚至在对行业发展前景没有充分 等等，相信会给华为很多启发。 事，当关注华为在“进步”上的若干努力 肯定前就怍好生产的准备。”现在，英特尔 所以，在一些发展道路的探索上，在 时，我特别想提醒华为注意一点，即华为 每隔9个月就建造一个生产芯片厂，每座 企业经营中，创造陛的东西并不像我们想 在操作层面的做法与华为领袖任正非“思 工厂建造成本高达20亿美金。 像的那么多，企业无论发展多大，基本的 想或理想”之间，如何将哲学落地为商业 微软更是这方面的另一个典型。从 商业逻辑底线你是一定要遵循的，只有过 化的价值理念?如何将理念与制度体系融 windows操作系统开始，通过视窗95，98 了底线之后才是真正持续性的创造。思科 为一个整体?如何在客户价值基础上实现 ~12ooo，乃至XP的版本升级，微软将消费 的兴盛与危机即是一个很好的例证。思科 在外部营销与内部组织与文化的一致性? 者带入了一个别无选择、只能跟从的天 的成功很大程度上得益于它将竞争优势 如何在战略层面确定华为未来远景与业 地。在这里，你可以清楚地看到高科技产 从技术转移到客户服务上，也就是所谓的 务链、功能战略、乃至核心竞争力之间衔 品真实的一面，那就是顾客适应产品，而 客户要什么思科就提供什么，客户实际成 接?而在这些方面华为都需要补上一课， 不是产品适应顾客。微软在XP中声称的 了决策者。可当市场发生巨大变化的时 一堂关于公司之所以持续的基本商业逻 人性化设计，只不过是它对跟从者的一种 候，思科便马上发现自己处于一种很尴尬 辑课。 奖励，视窗xP所强调的仍然是功能本身： 的境地：是回到产品技术领先战略还是继 编辑／彭雅青 8T两雨舀—————一 维普资讯 http://www.cqvip.com