案例 美的事业部制组织结构改造

案例 美的事业部制组织结构改造 一、美的事业部制改造 美的事业部制始建于 1997 年，时逢美的在市场中遭遇败绩，经营业绩大幅 滑坡。在此前的 1994 年、1995 年美的空调全国销售排名在第三、四名左右，到 1996 年却落至第七位，1997 年销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于 1996 销售年度。当时，中国早期的空调大王华宝由于业绩下滑和顺德市产业整 合等原因被科龙收购，空调行业内和顺德企业界则风传美的也要被科龙收购的消 息。此前一直保持强劲增长势头的美的危机重重。这一阶段美的和中国其他企业 一样，是直线式管理。对于所有的产品，总裁既抓销售又抓生产。在公司发展早 期，这种集权式管理曾对公司发展起了推动作用。 随着企业规模的扩大，美的发展到空调、风扇、电饭煲在内的五大类 1000 多种产品。这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。由于各个产品的特点很不 一样，而销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也是同时对应各 个产品，这样在工作上容易造成专业性不够，工作重点不明确等问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。当时的销 售公司只负责产品销售业务，而集团专门成立了广告公司负责市场推广，服务公 司负责售后服务工作，而产销 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 则由经营管理部负责，这样在很大程度上形成 了销研产的脱节。以董事长、总裁何享健为首的美的高层经过调研和反复论证， 最终决定建立事业部制组织结构。 1997 年 1 月，空调从总体业务中分离，成立了空调事业部。7 月份，风扇事 业部应运而生，后来又将电饭煲业务划给风扇事业部。此后新上马的饮水机、微 波炉和风扇、电饭煲一起组建家庭电器事业部。到了 2002 年，家庭电器事业部 下设电风扇、电饭煲、微波炉等 6 个分公司，年销量达到 3000 万台，销售额由 最初的不到 10 亿元上升至 2002 年的 40 多亿。随着公司业务的发展，厨具、电 机、压缩机等其他几个事业部也纷纷成立。 2001 年，美的集团正式分拆为两个集团公司（美的股份和威尚集团）和一 个投资公司（美的技术投资公司），美的股份下设六大事业部：空调、家庭电器、 厨具、电机、压缩机和磁控管，这部分为原美的集团公司主要部分资产，约占集 团公司资产 70%。新设立的威尚集团下设 9 个公司：电子、物流、房产、电工、 家用电器、管理咨询、钢铁配送、环境设备、工业设计，主要包括集团中非上市 公司资产及一些新的产业。 2002 年 7 月，美的将家庭电器事业部按产品一分为四：风扇、饮水设备、 微波炉和电饭煲事业部。对于这次分拆，美的一位中层干部认为，在全球化市场 的大背景下，随着美的小家电越做越大，产品策略分工不清晰及对市场的反应速 度不够快的缺点正越来越突出，因此必须改革小家电的经营策略和经营模式，改 革的方式之一就是集中优势资源，按产品划分，组建组织简单、反应迅速的事业 部，实现研产销一体化——即进行分拆。 2002 年 10 月 10 日，冰箱事业部也从空调事业部分拆出来，原空调事业部 副总经理金培耕担任冰箱事业部总经理。美的冰箱事业部的建立延续了美的事业 部 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 建立起来的一贯管理逻辑：以产品为主线成立事业部，专业化运作；对事 业部充分授权，明确权责利，独立经营和核算，调动经营者活力释放。作为冷冻 产品的冰箱，与空调之间有很多共性，因此拆分前的冰箱业务寄身于空调事业部。 美的意欲在统一的平台上，使冰箱的运作在采购、生产、营销、品牌建设、促销、 物流等各个环节上都与空调有最大程度的资源共享。比如在销售业务上，许多区 域由原来各个区域的空调销售人员负责销售，冰箱渠道基本与空调渠道重合。然 而，尽管冰箱产品投放市场后销售网点迅速扩张到 1000 多个，但业绩并未达到 原定目标，其市场预期也因此一再调低。冰箱的销售特点如销售季节、渠道也并 未如人们想象的与空调基本一样。此外，销售人员业绩考核中，空调仍然占有大 部分的比例，冰箱的完成情况对业务员的绩效考核影响并不大。这样销售人员用 于冰箱销售中的精力有限，这不可避免地影响到冰箱销售。同时，在其他方面实 现资源共享的初衷也并未实现。因此，美的最终还是决定将冰箱业务从空调事业 部中分拆。 这样，美的按照产品逐步建立了事业部体系。各个事业部在集团统一领导下， 拥有自己的产品和独立的市场，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核 算。既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产 以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。此外，各事业部内部的销售部门基 本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销 售部门，形成了以市场为导向的组织架构。 事业部制的建立使美的集团总部脱身于日常琐事管理，将主要精力集中在总 体战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以 及市场的统一协调工作。 以集团总部的国内市场部（现已划归上市公司广东美的集团股份有限公司） 为例，它并不参与各个产品的具体销售，只负责美的整体形象的推广和全国各地 销售网的协调。在分公司，国内市场部只派出商务代表，负责当地政府公关以及 协调各省销售工作。 事业部制改造被美的认为是近年来异军突起的主要原因。2001 年美的集团 的销售收入突破 140 亿元，是 1997 年的四倍多。空调连续五年跻身国内市场前 三名，牢牢占据着第一阵营的位置。压缩机、电机、风扇、电饭煲、微波炉等产 品也在国内市场拥有很大的话语权。 二、权力收放之间 事业部制是“经营之神”松下幸之助在 1927 年首创的。其后风行于产品多 元化的企业中。然而，近年来，松下本身却欲终结事业部制，主要原因是庞杂的 产品线形成了 200 多个事业部，总部要掌控它们显得力不从心——各事业部相对 独立，彼此相互渗透，形成了严重的事业重复等诸多弊端。 而美的则延续事业部制的管理逻辑，因为美的目前产品线没有松下庞杂，还 没有出现松下的管理困境。同时，这也和美的 CEO 何享健对美的推行事业部制 的原则一脉相承：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。”何享健认为在 集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。对于授权给什么人、这个 人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章法可循。 这种对于权力的制衡既能防止权力过度集中，又杜绝放权后的权力滥用和失控。 美的认为自身可以在以上原则下解决权责利关系，协调好各事业部之间以及 总部和事业部的关系，避免事业部的弊端。比如在投资方面，美的集团总部设立 的资金管理中心严格控制了集团的资产，对利润和资金进行集中管理。事业部虽 有自己独立的投资权，但每一年事业部都要提前上报投资规划，由集团的企划投 资部根据一年的投资规划统一安排。 何享健对于分权曾经有这样的认识：企业分权离不开一些必要的条件：一是 要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面；二是企业的文化氛围的认同；三 是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制非常强势。他说：“具备了这 些条件，就不用怕分权。能走得到哪里去呢？总会有限度的。” 2002 年 8、9 月间，美的最大的、也是拥有子公司最多的事业部空调事业部 推行了事业部本部制，在事业部内部成立了三个本部：国内营销本部、海外营销 本部和制造本部，将原来二级子公司相对分散的管理以本部为中心统一管理。如 制造本部将顺德的本部工厂和芜湖工厂统一起来，并把原来的电子科技公司微创 合并过来进行集中式管理；研发部门保留基础研究的模块，将对应于各项目开发 的部门放到相应本部，如研发家用空调的项目组放到制造本部，研发出口空调的 项目组则放到海外营销本部。事业部也将管理、人力资源、研究等职能相对集中 到事业部统一管理。以招聘工作为例，原来各二级子公司可以自行招聘人员，报 事业部备案，现在则将招聘统一由事业部来进行。同时，事业部派驻代表到各事 业本部，进行协调。 2002 年 7 月，家庭电器事业部一分为四，原事业部总经理张勇涛离职。美 的内部也有员工认为张的离开是导致拆分的原因，因为张离开后美的缺乏一位能 掌控四个产品的强势人物来继任，只好拆分。而另一部分人则认为家庭电器的四 个产品都已经发展到相当规模，面临着一些 1997 年美的建立事业部制之前同样 的问题。所以是事业部拆分计划在前，张的离职在后：因为事业部拆分后张已经 在美的找不到合适的位置。而美的总裁办副主任刘欣则认为主要还是美的专业化 的运作的思路主导了此次拆分。 2000 年，美的在进一步全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子 公司运作模式，其中后者的要义也是事业部内部进一步权力下放，使事业部内部 的部门按二级子公司模式运作。 1999 年，美的内部曾一度有这样的说法：事业部制发展了几年，出现了事 业部权力过大，集团不易监管，不便统一资源的现象，因此集团有意将部分权力 回收，统一监管。1999 年底，美的投资控股的安得物流公司成立，使这种说法 似乎有马上兑现的迹象。外界纷纷猜测美的要将事业部物流权上收，以统一号令。 然而几年下来，安得仍然只是美的各事业部的物流供应商之一，在与外界物 流公司市场竞争的基础上服务于各事业部。美的一位中层干部认为：美的暂时无 法通过内部的物流公司来统一公司的制造物流和销售物流，因为现在即使整个中 国都找不到具备这样能力的物流公司。 自从建立事业部制以来，美的组织结构始终在调整，而每次调整都是围绕权 力的放与收进行的，权力收放的另一面则是责任和利益的转换与变局。（改编 自 2002 年 10 月 28 日《21 世纪经济报道》“美的‘繁殖’事业部 演绎权力收 放变局”和 2002 年 6 月 10 日《21 世纪经济报道》“事业部总经理辞职 美的家 电要一分为四”）