SAP集团管理解决方案

SAP集团管理解决方案集团管控模式与要点分析SAP集团管控解决方案小结目录集团管控模式与要点分析集团管控三种模式不同管控模式的重心与发展信息化环境下财务控制型的要点分析信息化环境下战略管控模式的要点分析信息化环境下经营导向型的要点分析SAP集团管控解决方案小结目录国内企业集团在全球化、多元化进程中的诸多问题？信息获取组织机构层次复杂化，带来集团管控所需详细业务经营与财务信息无法实时准确获取。各个业务单元层层报送、汇总得来的数据是否是正确的？是否是当前最新数据？组织调整随着集团投资与并购进程以及自身的不断发展，组织架构的调整与变迁是经常性的。信息系统能否快速响应这些变化，而不影响业务的正常运营与数据采集？有效监管集团统一管控的业务流程与制度规范在执行层面的符合性缺乏有效的手段来监控；投资领域与财务主体多元化，加大了集团风险控制的难度；如何兼顾重多投资主体，建立快速、精准的风险预警体系？分析决策产权关系复杂化、关联交易经常化加重了财务处理的难度，以汇总、合并的各业务单元经营和财力数据能否有效支持集团业务分析、决策支持，建立集团快速响应体系，支持集团长远发展集团财务管理可划分为三种模式集团的三种基本管控模式：财务控制型、战略管控型、经营管控型不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量目标财务控制型(财务控股)战略控制型(战略管理控股)经营导向型(经营管理控股)统一且细分的战略目标战略资源优化配置下属企业协调管理培养经营者队伍所有企业战略和经营效果最大化经营控制、功能和业务领域优化市场份额增加多种经营化程度完全分散的业务领域核心产业围绕型或产业相关型产业单一型或紧密联系型经营业务重点资产经营商品经营注：关于集团公司三种模式的详细说明集团的三种基本管控模式：财务控制型、战略管控型、经营管控型从集团规模上：财务控制型的集团规模一般相对较大（大型或中型），但由于只是属于投资控股型，所以集团的组织结构相对简单；战略管控型的集团规模一般属于大型或中型，集团组织结构比较复杂；经营控制型的集团规模相对较小，集团组织结构简单。从涉及行业上：财务控制型涉及行业相对较多、较杂，但一般会有几条主要产业线；战略管控型一般会有一个主行业线，围绕主行业线上下游会有相关配套的行业；经营控制型行业相对单一，涉及行业相对较少。从管控要求上：财务控制型的集团管理比较松散，集团更多的关注公司的投资回报，对控股或相对控股的子公司业务干涉较少，控制较弱；战略管控型的集团管理力度相对较大，承担了整个集团资源的调节与调配中心，有效平衡集团资源，协调上下游产业链的关系，对于核心产业属于强控制，对于衍生的周边产业一般是弱控制；经营控制型集团的管理力度最大，从每一个业务流程到财务信息的获取是全方位，所有下属分子公司均是核心产业的一个单元，全部属于强控制。从信息平台搭建上：财务控制型的集团对下属企业的具体经营形为控制力度相对较弱或要求不高的状况下，集团只需要了解下属企业的财务信息就可以了，更多的强调集团的投资分析、融资策略、集团合并等方面。所以财务控制型集团的信息系统一般只局限于财务层面；战略管控型与经营管控型集团则需要建立一个从财务到物流全面整合的信息平台，满足集团对下属企业信息统一管理与监控的要求典型的放权型集团的财务管理结构（财务控制型）分部经营者是否受到足够充分的法律制约与利益制约？是否有足够数量的高素质的经营者与财务管理人员，从而保证所有分部的需要？关键问题优点分部灵活性强，便于及时把握投资机会分部管理人员积极性高总部管理费用低缺点资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用难以很好控制分部对外投资，风险大易形成小而全，资源利用效率低各分部缺乏协同总部财务目标分部/子公司（弱受控）部门战略财务 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 投融资计划上报预算上交利润业绩评估会计报告审计是否有足够清晰合理的制度框架、分部的分类和权责划分？是否同时满足前述的集权型与放权型集团的条件？关键问题优点对不同分部的管理更灵活、更有针对性集团不同目标可分别体现缺点总部针对不同类型分部的同一种职能在实务中容易混淆，从而产生新的不协调与低效率对各分部的分类与责权划分困难总部管理费用最高总部集团战略财务计划投融资计划分部/子公司（强受控）分部/子公司（弱受控）战略计划投融资资金集中会计报告预算业绩评估审计利润上交会计控制预算控制业绩评估审计混合型集团的财务管理结构（战略管控型）各分部业务是否联系紧密，集中是否利于形成规模优势？总部的管理控制能力是否够强？关键问题优点对战略更好的实施、控制与协调各分部能获得低成本的资金减少投资盲目性，经营风险降低便于衡量分部的经营状况财务控制统一一贯缺点分部缺少对集团战略与财务计划的制定参与分部间有冲突，总部的协调复杂总部管理费用高总部分部/子公司（强受控）预算控制资金集中业绩评估会计控制审计集团战略财务计划投融资计划典型的集权型集团的财务管理结构（经营导向型）不同管控模式的综合对比经营导向型战略控制型财务控制型控制的影响力灵活严格业务的影响力低高集团管控模式与要点分析集团管控三种模式不同管控模式的重心与发展信息化环境下财务控制型的要点分析信息化环境下战略管控模式的要点分析信息化环境下经营导向型的要点分析SAP集团管控解决方案小结目录经营导向型集团，管理核心在对具体业务的监控与指导集团管理分子公司与集团财务管理应收总账应付固定资产成本中心会计获利能力分析分子公司与集团人力资源管理利润中心会计采财管理质量管理生产管理存货管理销售管理设备管理供应商关系管理客户关系管理客户供应商战略管控型，关键在于财务业务监管与资源调配集团的各个组成部分会交互作用，共同促成对所有权的范围和相互关系的界定法人治理业务单元总部共享服务对各业务单元的交易支持对共享服务在战略与政策上的指导总部和各业务单元间政策上的沟通总部全面负责企业政策制定和各业务单元的协作整合处理监管者、股东、金融机构、法律机构、董事会及公众之间的关系建立公司整体的财务及运营目标并进行监控共享服务负责存在规模效益或需要特殊技术的领域专注于为核心业务和集团提供支持性服务（如：IT、人力资源等）业务单元注重于关键流程和支持流程中的价值创造对财务和运营指标负责对核心业务的重大决策负责财务控制型，战略规划、财务监控与风险管理是核心财务控制型下，战略规划、财务监控与风险管理是集团的核心职能。战略规划投资管理(项目投资、兼并、和收购)财务分析与监控集团的核心业务职能多元化的投资与业务发展核心产业链的形成与优化保证稳定高效的投资回报新投资领域的发展与优化财务计划预算投资财务管理业绩管理资金管理内部审计对应的财务职能财务信息报告基于财务报告的财务分析决策支持报告整合计划流程整合、并购与重组全球集团财务管控的发展趋势全权委托中介机构管理股指走势呈现非理性繁荣诚信危机震撼着美国及国际社会2001年以前道琼斯、纳斯达克、 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 普尔三大指数纷纷下挫2004年1月以后机构信任恢复企业对业务诚信发表意见关注治理、风险与合规性管理。2001年12月-2003年12月机构不信任萨班斯奥克斯利法案内外监管要求财务管理做好“管家”的角色内外部监管要求监管机构董事会其他利益相关者资本市场证券交易所多元化的竞争环境要求财务管理做好“战略家”的角色更多的资金投入竞争日益激烈成本降低的要求并购新服务项目客户需求的变化更活跃的利益相关者集中/外包信息技术的进步技术更新的加速集团财务管控面临的挑战不断变化的经营和竞争环境对财务管理提出了更大的挑战，要求财务管理很地协调并履行战略家和管家的双重角色和职责将市场现状转化成动态战略与远景规划构筑并部署最佳的资本架构将战略转化成切实可行的目标、策略与业务计划引导核心财务目标的实现与评估与主要的利益相关者（包括资本市场、监管机构等）进行合作，以确保他们持续的信任与信心管理完整的有效财务与非财务（如：客户和运营等）信息的记录与报告，符合特定利益相关者的要求发现并降低重大业务风险执行政策与监管规范战略家管家通常意见上来讲，集团财务应扮演的角色与作用集团总部的职能定位是集团管控模式的重点环节。在集团管控中，做为集团总部须承担：监控子公司的经营集中化共享服务子公司间联系的纽带建立与执行战略制定政策规范流程统一规范财务监控奖惩资金统管协同研发人力资本中心法规服务市场战略与公共关系投资者关系管理培训与交流传输网络化经营最佳实务移植机会评估资本分配制定研究策略公司财务兼并与重组资源整合基于战略管控型的集团冶理模式下的财务管理架构核心的财务管理职能管理重点管理层次战略业务单元/事业部(SBU)子公司/分支机构集团总部通过财务计划协助整个集团的战略规划、控制和协调通过预算落实集团具体的行动计划、目标分解和资源分配对各级企业充分及时准确的财务信息收集、整理与报告直接对二级企业、间接对基层单元的业绩分析与考评大型投资项目的决策和监控，集团资金的平衡和筹措优化、规范和统一整个集团的高层次的财务政策和程序集中一贯的内部审计通过财务计划协助本单元的战略规划、控制和协调通过预算落实本单元具体的行动计划和资源分配对下属企业充分及时准确的财务信息收集、整理与报告对基层单元的业绩分析与考评大型投资项目的建议，中小型投资项目的决策和监控头寸监控、现金流预测、内部资金平衡、与集团的往来融通优化、规范和统一本单元具体的财务政策和程序详细的财务预算，目标的进一步分解财务核算、分析与报告(面向决策层和上级企业的信息需求)本单位内部的业绩分析与考评中小型投资项目的实施头寸监控、现金流预测、与集团和战略单元的往来融通经营战略管理先进的战略管控型集团对于各级业务单位，都根据其责任中心性质和业务模式的特点，明确界定各级企业的财务职能，避免权责混淆不清，维护战略执行和内部监控的延续性和统一性。基于战略管控型的集团冶理模式下的财务职能定位清晰地划分和界定总公司战略业务单元/事业部子公司各级分公司投资计划投资项目评估可行性研究投资回报分析投资监控投资筹资编制资金预算制定融资计划执行融资计划经营决策基础业务报告和分析预算管理业绩考核财务制度和内部控制制度的制定、检察财务制度和内控制度的执行财务管理职能在集团战略管控模式下的体现公司总部分支机构/分支业务单元共享数据仓库整合的计划与业绩管理整合的计划与业绩管理投资项目审批与监控项目建设过程监控分公司/业务单元行动计划财务计划业务计划财务预算滚动预测战略方案行动计划财务计划投融资计划财务预算滚动预测战略方案行动计划财务计划投融资计划财务预算滚动预测结算与调度中心内部审计伴随着组织结构集权化和经营专业化的趋势，财务管理出现了相应的集中，从而最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息)财务与管理报告合并后的专业报告合并后的报告分公司分专业报告本部报告资金集中管理资金集中管理资金集中管理集团管控模式与要点分析集团管控三种模式不同管控模式的重心与发展信息化环境下财务控制型的要点分析信息化环境下战略管控模式的要点分析信息化环境下经营导向型的要点分析SAP集团管控解决方案小结目录财务控制型模式下集团财务管理的要点分析在财务控制型集团财务模式下，集团下属子公司大部分是通过资本运作、通过收购与并购后取得了相对或绝对控制权；集团对子公司关注的是子公司未来能为集团带来多少利润与分红收益，而并不关注子公司经营的详细过程。集团关注子公司所处行业的未来发展与市场环境，关注子公司在相关行业所处的地位，在资源、技术层面是否占有相对的优势，未来的发展是否有足够的空间。目标弱控制要求流程与信息系统丰富的管理报表内部审计高层监管灵活的信息获取准确快速的信息反馈市场与行业的关注基于财务控制型的集团冶理模式下对信息化的需求投资决策融资决策行业市场分析决策支持 市场分析与战略投资规划 强调投资与融资决策支持财务控制型对信息化的需求2 强调报表功能 报表的汇总、合并、综合分析能力1 数据的获取 支持外部数据的获取、下发与上收3集团管控模式与要点分析集团管控三种模式不同管控模式的重心与发展信息化环境下财务控制型的要点分析信息化环境下战略管控模式的要点分析信息化环境下经营导向型的要点分析SAP集团管控解决方案小结目录目标强控制与弱控制相结合要求流程与信息系统计划与考核内部审计制度丰富的管理报表核心产业的信息高度共享灵活的信息获取核心产业统一的业务流程与规范共享服务中心及时/准确的信息核心产业的关注与运作基于战略管控型的集团冶理模式下对信息化的需求决策支持 信息与报告 快速、透明、准确；易于建立快速、灵活的报告体系战略管控模式对信息化的需求 行业 满足多元化、跨地域的特性1 集成的平台 按产业链的分布式统一平台、统一的科目与代码管理体系，支持共享中心的建立2 组织架构 灵活的组织架构定义,满足集团不断变化与扩展的需求 规范与流程 按产业链的统一会计核算制度与管理流程，实现会计核算的规范化与管理分析的自动化，并压缩成本543集团管控模式与要点分析集团管控三种模式不同管控模式的重心与发展信息化环境下财务控制型的要点分析信息化环境下战略管控模式的要点分析信息化环境下经营导向型的要点分析SAP集团管控解决方案小结目录目标面向全流程的强控制要求流程与信息系统计划与考核内部审计制度丰富的管理报表高度的信息共享集成的信息系统灵活的信息获取一体化业务流程统一的信息系统共享与外包服务集中的信息管理协同运作基于经营导向型的集团冶理模式下对信息化的需求决策支持 信息与报告 快速、透明、准确；易于建立快速、灵活的报告体系经营导向模式对信息化的需求1 集成的平台 一体化统一平台、统一的科目与代码管理体系2 组织架构 灵活的组织架构定义,满足集团不断变化与扩展的需求 规范与流程 统一会计核算制度与管理流程，实现会计核算的规范化与管理分析的自动化，并压缩成本43集团管控模式与要点分析SAP集团管控解决方案小结目录集团财务管控模式KPI采购到付款管理到报表预算到分析报告资本化到报废订单到现金回笼战略集团风险管控资金调配与管控集中统一的信息化管理平台计划到生产完工SAP的集团管控整体解决方案NEWWARE应用开发平台库存分析SRM销售与运营分析MDM主数据管理平台CRM生产经营分析财务分析人力资本分析战略规划绩效管理全面预算战略工具战略合并生命周期数据管理PLM新产品研发项目管理企业资产管理质量管理环境健康安全需求计划订单可承诺量检查生产计划与详细排产供应链协同与监控运输计划SCMERP人力资源管理财务管理成本管理销售管理生产计划与控制采购与库存管理设备管理现金与流动性预测内部银行金融交易内部审计公司治理合并报表安全控制风险控制资金预算固定资产集团管控模式与要点分析SAP集团管控解决方案集团管控的基础平台集团资金管理模式与优化集团风险与预警集团战略管控工具小结目录集团财务管理模式KPI采购到付款管理到报表预算到分析报告资本化到报废订单到现金回笼战略集团风险管控资金调配与管控集中统一的信息化管理平台计划到生产完工集团管控的基础平台建立起集团统一的、物流与信息流、资金流整合的信息化管理平台，是实现集团管控的基础；保障业务流程的统一、业务规范的统一数据与代码的统一，是保障集团信息沟通与共享的基础面对越来越复杂的集团产权关系与组织架构体系，需要考虑多行业、跨地域、多准则管理的需要；统一数据规范代码的统一，包括会计科目、供应商、客户、物料代码……——充分考虑企业不同管理层面的管理需求，充分保障了代码的统一性维护的统一——集中维护、分散使用异构系统间的统一——钢铁企业应用复杂，SAP充分考虑到了多个异构系统间数据的同步以及数据维护要求分析企业战略管理/业务分析（SEM/BW）财务门户决策经营/协作财务供应链管理（FSCM）公司服务（TM/CM/RE）核算与业务系统的实时集成，是集团财务管控信息获取的基本条件会计（FI/CO）案例：SAP系统与第三方系统的集成示意多元化：SAP适用于26个行业的企业解决方案钢铁行业组件SAPNetWeaver网络技术平台SAPSCM供应链管理SAPPLM产品生命周期管理SAPSRM供应商关系管理SAPCRM客户关系管理SAPERP企业资源计划金融服务行业组件汽车制造行业组件化工行业组件消费品行业组件石油天然气行业组件电力行业组件电信行业组件...采矿行业组件集团组织架构的复杂性及管理要求的多样性要求信息灵活应对控制区域2业务区域公司代码1（XX股份）控制区域1集团公司（集团）公司代码2（XX发展）公司代码3（XXXX)公司代码财务会计科目成本中心内部订单项目业务类型利润中心面向集团管理复杂多变的业务需求，提供不同的管理维度管理会计科目财务会计扩展科目用户自定义科目获利能力段基金基金中心承诺项目结算期间特殊区域...888811010100现金51410200工会经费1003人力资源部8002公司矩阵式财务管理模式管理矩阵利润中心上海香港北京大型企业集团法人公司消费商用服务手持集中的财务控制6大业务群组15个事业部200多个利润中心1400多个成本中心近50个法人公司案例：联想矩阵式的财务管理架构信息化是矩阵式财务管理模式的保障矩阵式财务管理需要网络化、集成的、一体化信息平台的支持矩阵式财务管理需要有强大的计算能力平行分类账-美国平行分类账-香港会计业务总账模块资产负债权益收入成本费用记账中国 财务报表 财务报表免费下载29财务报表附注模板下载小企业财务报表下载关于企业财务报表分析excel财务报表下载 美国财务报表资产负债权益收入成本费用资产负债权益收入成本费用调整凭证香港财务报表自动传输调整凭证自定义的平行分类账，满足集团全球化运作的要求客户:7181XX客户销售组织/分销渠道/部门:A/大客户/板材________________________集中管理与分散应用，数据的统一、标准的制定客户:7181XX客户名称:__________地址:__________语言:___电话:_________行业:_________纳税登记号:___________银行:___________……客户:7181XX客户公司代码:1000XX集团统驭科目:____________权限组:______________现金管理组:__________利息计算标志:______付款条件:_1001现款现付_付款方式:____________催款程序:____________……客户:7181XX客户公司代码:2000XX股份统驭科目:____________权限组:______________现金管理组:__________利息计算标志:______付款条件:_100230天账期2%_付款方式:____________催款程序:____________……客户:7181XX客户公司代码:3000国贸公司统驭科目:____________权限组:______________现金管理组:__________利息计算标志:______付款条件:_1003_60天账期_付款方式:____________催款程序:____________……客户:7181XX客户销售组织/分销渠道/产品组:B/大客户/棒材________________________集团层公司代码层销售范围层SAPMDM异构系统间数据统一管理的桥梁企业内SAPNetWeaver(MDM)企业服务仓库分析员工生产力复合应用PlatformProcessComponents企业间零碎的IT系统Non-SAPSAPLegacy客户:customer1公司代码:XXX集团应收账款 100,000A预收账款 20,000-B应收票据 30,000C预收款请求 2,000D担保 3,000总计 125,000-公司代码:customer1银行 3,543……应收账款 390,433应收票据 492,024……预收账款 43,934-……商品销售收入 45,304,242-……表外科目预收款请求 50,800担保 390,000客户明细账总账特殊总账标志(SpecialG/LIndicator)统驭科目明细账和总账–统驭科目和特殊总账标志信用调整客户信用管理——内控流程的统一规范与固化客户等级信用额度超额控制检查信用额度信用检查信用维护后续处理物流、信息流、资金流的统一体现采购请求采购定单货物接收发票接收现金预测采购资金现金预测电子银行财务会计预算检查实际发生预算检查预算检查控制现金预测现金预测电子银行总账释放供应商支付总账预算、投资投资计划经济性评估预算投资控制订单管理项目管理投资回报固定资产计价方法折旧计算折旧模拟多种货币资产核算资产利用率分析维护资产维修计划订单处理维护管理 结算固定资产生命周期的管理199619971998199920001234获得价值替换价值维护成本Alter技术资产与财务资产的集成设备与固定资产双向连接，双向创建和修改灵活合并管理，应对集团复杂的产权关系与数据抽取要求Group公司SegmentGroupbycompaniesHierarchy1公司/Segment公司/BusinessareaUSA/DrinksGroupbysegmentsUSA/Non-FoodUSA/FoodHierarchy2BusinessareaFood...FranceUSA......Non-FoodDrinksUK/DrinksUSA/SoupsSoupsDimension:Businessareaconsolidation集团公司战略业务单元公司层次1公司/战略业务单元公司/业务区域线棒材炼铁炼钢层次2业务区域钢铁...集团股份国贸...非钢钢材……板材铁维度：法人/业务区域合并SBU:Strategicbusinessunit战略业务单元集团管控模式与要点分析SAP集团管控解决方案集团管控的基础平台集团资金管理模式与优化集团风险与预警集团战略管控工具小结目录集团财务管理模式KPI采购到付款管理到报表预算到分析报告资本化到报废订单到现金回笼战略集团风险管控资金调配与管控集中统一的信息化管理平台计划到生产完工SAP的物流、信息流与资金流供应商人员固定资产客户采购生产制造销售总分类账成本控制资金流应收账库存应付账资金流物流物流资金管理目的组织结构人员流程控制衡量信息系统管理短期流动均衡和长期融资要求降低资本成本高效率的执行日常资金交易活动准确预测资金状况备用金的有效管理有效规避利率和汇率风险集中统一的资金管理与其它业务的有机整合收付款的处理记录和管理资金头寸管理/投资管理汇率风险管理对账结账和报告资金预测统一的政策和业务流程银行关系管理政策合理的分工和审批权限内部控制制度符合整体战略的KPI报告的时效预测的准确性资本回报率银行账户与资金系统的自动链接银行余额调节表的自动生成实时在线现金预测资金管理知识技能对公司业务和战略的理解与金融机构的关系集团资金管理目的集团资金管理的四种基本模式模式一资金可视模式二收支两条线和资金平衡模式三实时资金预算控制模式四集团金融管理案例：在共享服务中心下的资金管理模型总部资金战略FX战略.长期融资银行关系IR战略资金流程现金管理FX短期流动平衡付款/收款银行关系SSC中财务其它部门SAPERP集团财务计划结算银行G/L对账流程建议资金管理模块对战略的建议资金归集付款/收款营运资金预测FX预测业务SSC长期预测集团总部第三方报告*Noteonlytreasuryrelationshipsshown短期预测资本市场/评级机构分析师债权人等运营单位资金管理做为企业的“血液”贯穿于企业的各个层面，如何有效的平衡？现金调度预测(中期)预测(短期)现金状态CO-PAFI-FMCO-CCAAMHRMM财务预算TR买入财务资产付款付款卖出财务资产期权远期外汇买卖远期外汇买卖期权采购意向采购 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 供应商发票支付支付发票销售合同业务量基金预算流动性计划营业收入计划成本计划资产投资计划人力资源计划物资计划FI-FCFI-FC财务资本投资评估-收入-费用财务-资产-负债FI-FC资金管理和预测发票系统在预算结构中寻找检查水平科目分配采购订单采购申请预算检查的结果用户自定义资金预算执行控制，系统自行控制资金风险预算使用%超过80%超过95%超过100%采购申请警告警告警告采购订单警告警告+ 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 出错发票警告警告出错事务银行账户总部的内部银行K开户银行账户分子公司A为总部定义一个内部银行在这个内部银行管理客户和分子公司的账户在内部银行和分子公司之间使用支付程序和接口进行通讯开户银行账户反映银行账户集团企业内部银行运作，减少资金在途与沉淀支付银行账单核心内部银行客户账户银行账户K....客户账户银行账户A....总部的内部银行K分子公司A的开户银行集团财务公司分析器信用风险分析器市场风险分析器资产组合分析器交易管理器货币市场有价证券债务外汇衍生金融工具来自业务系统的数据银行数据IHCLPCM分公司1IHCLPCM分公司2IHCLPCM分公司3进一步深化的集团资金集中管理模式内部银行RVS:自动传送银行对账单和支付指令BankA银行A企业BankN银行NOnetomultipointcommunication一对多的通信AutomaticRoutingtospecificbank自动寻址Transactionlogforchecking传输日志供查考UniqueoperationinterfaceinR/3唯一的操作界面SAPXI平台银企互连架构设计RVS集团管控模式与要点分析SAP集团管控解决方案集团管控的基础平台集团资金管理模式与优化集团风险与预警集团战略管控工具小结目录集团财务管理模式KPI采购到付款管理到报表预算到分析报告资本化到报废订单到现金回笼战略集团风险管控资金调配与管控集中统一的信息化管理平台计划到生产完工连续的会计丑闻另外,环球电讯、施乐、默克制药等一批大公司会计丑闻接连曝光,涉嫌对投资者欺诈等原因而申请破产保护国外经营环境的变化影响全球财务管理重心的转移众议院金融服务委员会主席Sarbanes萨班斯参议院银行委员会主席Sarbanes-OxleyAct《萨班斯—奥克斯利法案》诚信危机震撼着美国及国际社会道琼斯、纳斯达克、标准普尔三大指数纷纷下挫支离破碎的GRC(治理、风险和合规管理)方法增大集团风险供应链客户和渠道?人力资源部员工安全法规的合规管理财务部复杂的,跨国的公司治理要求合规/风险办公室支离破碎的风险分析销售和服务部高信用风险客户采购部供应商“黑名单”总裁们和高管们不完整的全企业的风险剖面图信息技术部数据泄露和安全董事会,审计委员会高管们的薪资回报设计没有预见到的风险会大大冲击企业的运营NationalHeadlines“AgencyDelayedReportingTheftofVeterans’Data”May24,2006,NewYorkTimes“DataTheftatNuclearAgencyWentUnreportedfor9Months”June10,2006,NewYorkTimes“BombScareshutsPort’sTerminal18”Aug18,2006,TheSeattleTimes“Palm’sTreoViolatesE.U.PollutionLaw”Jul06,2006,CIOTechInformer运营内控失败部分主要的运营被迫中断削弱了客户服务降低了投资者和市场的信心增加了业务成本大大影响了市场表现导致近距离调查和监管节省的成本（资金的来源）整体性方法HolisticApproach集成风险管理的资金来源-将风险管理转变成企业的战略优势战术性方法TacticalApproachGRC的成本GRC项目的数量集成模式帮助企业克服了对治理、风险和合规性的支离破碎的管理方式供应链客户和渠道为集团企业提供GRC综合的集成应用架构标准组件流程的自动化各个流程可任意组合业务流程业务流程平台SAPGRC解决方案GRC跨行业组件安全控制全球贸易环境流程控制风险管理GRC知道库：文档与监视器GRC针对行业特殊组件业务应用SAP对萨班斯法案中几个章节的支持章节要求301成立独立审计委员会，并建立员工与独立审计委员会匿名沟通和投诉通道302CEO与CFO要在年度/季度财务报告上签字401提交给证券交易委员会的定期报告必须反映会计师事务所做出的所有重大调整，所有实质性的表外交易，且不以误导方式编制模拟财务信息。404管理层需声明已建立并运行了内控体系管理层需声明并评估证明内控充足有效管理层需对内控有效性提供书面报告审计师已经对影响财务报告的有关内部控制的有效性发表审计意见。409必须按照证券交易委员会的要求更加实时、快捷地向公众披露附加信息管理者审计师ReviewAttestationReportingAssignmentofProcessestoBU‘sInitialControldocumentationInitialtargetsettingforcontrolmaturityDocumentationofManagementControlsProcessandControlDesignAssessmentControlEfficiencyAssessmentManagementControlsAssessmentIdentificationofIssuesValidationofAssessmentsRemediationofIssuesProgressTrackingandAnalysisDocumentationofTestingResultsIdentificationofIssuesRemediationofIssuesProgressTrackingandAnalysisIdentificationofOrg.UnitsandProcessesinscopeOrg.UnitHierarchyCentralProcessCatalogAssignmentofProcessestoFSAccountsCentralCatalogofControlObjectivesandRisksAnalysisOverviewswithDrill-downFunctionalityManagementReportsWorkflow-triggeredSign-offsupporting404Reporting/302CertificationMIC模块支持SOA项目流程与文档管理确定目标与工作准备获取流程与控制文档评估控制设计与纠正错误测试流程与控制的有效性签字,准备证明与内部控制报告检验结论与内部控制报告对SOA-Section404的支持集团风险管理SAP商务套件SAPNetWeaver技术人内部控制配置控制安全控制报告控制手工和程序控制业务目标(风险鉴别、控制和管理)集成的余额记账实时在线的数据通过及时的分析通过凭证原则可以获取每个交易的数据后续凭证（或文档）双重检查为审核和审批设计的监控可疑记账的能力系统保留包括日期、时间和用户的交易历史系统保留程序和配置修改的历史内部控制结构监控 +交易使用监控 +安全/登陆监控 +传送日志 +支持打包日志周期结账流程的监控能力递交以报告树表示的易于使用的标准报告报告能力系统审计能力审计线索文档更改日志凭证流业务合并(SEM)系统内控举例1：销售订单处理功能-逐层风险控制销售订单信用状态：冻结信贷控制发货信用状态：冻结信贷控制释放出货信贷控制客户主数据催款程序建立信贷限额报告控制－合并过程的控制审计信息系统AIS审计相关文档＋培训Audit-specificdocumentation+training业务审计BusinessAudit税务审计TaxAudit系统审计SystemAudit内部审计师InternalAuditors外部审计师ExternalAuditors数据安全官DataSecurityOfficers税务审计师TaxAuditors小结：事前、事中、事后三个层面，达到对集团风险的全面监控事前事中事后配置管理权限管理有效赋权审批工作流预算控制业务流程的固化业务流程的统一业务流程的规范化预算的监控与分析一体化的监控平台流程检查权限检查风险检查审计信息系统支持萨班斯法案集团管控模式与要点分析SAP集团管控解决方案集团管控的基础平台集团资金管理模式与优化集团风险与预警集团战略管控工具小结目录集团财务管理模式KPI采购到付款管理到报表预算到分析报告资本化到报废订单到现金回笼战略集团风险管控资金调配与管控集中统一的信息化管理平台计划到生产完工面向对象不同，获取信息的内容不同面向不同的使用者，信息系统应能提供不同层面的信息与报表处理功能，满足不同管理层次的需求：战略决策者——面向全公司或集团全面信息的获取、查询、分析，以及在此基础之上的战略分析与决策；经营管理者——面向本部门经营管理的信息查询与汇总以及分析；业务操作者——日常基本业务处理，面向交易层面，需要快速灵活的查询功能，简单快速的报表与数据处理。信息集成-准确快速地得到需要的信息销售管理生产订单质量控制仓储销售订单外向交货内向交货工艺数据生产计划生产成本售后服务运输仓库管理资产管理客户管理设备维护工资管理人员招聘公司治理发票管理采购计划财务会计采购执行项目管理管理会计员工管理过程控制质量分析企业数据仓库$8财务报表和财务信息的披露SAP中提供的报表功能包括：预设的大量报表格式和报表树报表生成器ABAP、Java语言的报表开发报表的灵活下载和处理报表的数据挖掘功能灵活的报表分析体系在SAP系统内通过报表工具形成的凭证格式示例在SAP系统内通过报表工具形成的账簿格式示例总账会计－各种报表显示ExcelWord灵活的报表功能列表图形化显示信函Liste输出报表数据下载丰富的业务内容信息模型、报告和信息提取器数据内容公司基准最终业务到最终用户的数据仓库方案从R/3系统和非R/3系统中提取数据完全的自动运行通过CCMS进行集中控制R/3其他强大的信息分析创新的、直接面向用户的强大的OLAP分析对所有各种类型的用户协调的办公对象集团的经营与财务信息仓库简单地直观地展现复杂的数据在线OLAP交互式仪表盘战略管理平衡记分卡风险管理基于价值管理战略模板绩效测评管理驾驶舱绩效创建器绩效树分析基准值集成&分析业务合并法定和管理合并GAAP调整币值转换单位间数据删除投资合并组织结构性调整全面预算管理计划建模计划架构计划功能动态模拟计划过程协调权益者关系管理股东资料管理权益者自助服务权益者报表SAPBW&KW构建科学的、体系的集团战略企业管理模型业务特殊价值动因BusinessSpecificValueDriver形象销售数量单价市场份额一般价值动因GenericValueDriver销售增长息税折摊前收入(EBITDA-Margin)税固定资产投资流动资金投资资金成本净销售销售成本经营费用折旧原材料库存在制品库存毛现金流股东价值InfluenceImpact市场平均价生产成本质量产成品库存应收账款应付账款净现金流贴现率营业性投资数学关系(mathematicalrelations)相关性(associative)关系影响价值动因树价值动因树示例盈余收入销售净收入销售成本销售费用间接费用资金成本1,350,000千元研发费用销售数量销售单价单位原材料成本单位能源成本单位设备折旧单位设备维护单位人工成本销售数量单位原材料数量原材料成本单位能耗能源单价销售数量单位销售费用销售净收入间接费用率销售净收入研发费用率单位销售成本总投资投资回报率13,500,000千元10%周转现金应收账款库存应付账款固定资产销售净收入周转现金率销售净收入应收账款周转天数360天成本库存周转天数360天成本应付账款付款周期720天÷销售净收入1/固定资产周转次数÷÷14,000,000千元3,500元/吨4,000,000吨9,300,000千元4,000,000吨2,325元/吨150,000千元340,000千元33,000千元所得税280,000千元2,547,000千元价值动因树示例平衡记分卡:总览目的指标新市场活动期间1/2004to6/2005负责人 AnneMiller预算150.000$价值动因树风险战略项目平衡记分卡公司同时平衡计分卡还可以实现集团战略的执行和向下贯彻战略贯彻事业部B事业部A~绩效缺口导致企业弱点理想的最低的可视性，可说明性激励政策和公司目标一致足够的资源沟通完全的战略对执行的要求有准确的定义有效的绩效监控其他:战略需要基于准确的数据/假设*资料来源:“将伟大的战略转变为伟大的绩效”,哈佛商业评论*40%绩效缺口高层的关注/承诺关注绩效测量的公司文化技术人您使用的技术是否正在造成绩效缺口？业务变化的频率系统变化的频率结果:业务死锁难以使用,刚性的和不灵活的?拼凑的产品,陈旧的架构?电子表格的地狱?对答案缺乏信心?后视的预算?和业务流程不连接?变化率SAP如何弥补企业的绩效缺口?闭环的和完整的财务管理实现持续的绩效改进CPM演示：CFO办公室“SAP是第一家从这样的视角关注CFO的软件厂商。”战略管理模板战略建模将战略与行动相连战略执行的细致分析不同行业的SEM业务内容预定义的记分卡:战略目标绩效指标因果链各种风险分析方法符合法律要求连接到BSC和价值动因树市场信号分析外界期望值管理确定价值动因管理内部价值创造价值动因可视化价值动因管理冲击和影响分析模拟通过绩效监控体系不断纠正企业航行方向发展历程发展历程财务角度顾客角度内部运营角度创新与学习角度战略目标企业现状绩效管理帮助集团充分关注各个层面的业务绩效与人员绩效绩效指标描述绩效指标分类数据源设定和映射SEM商业内容对财务和非财务指标的直观显示MC会议室(可选)用于绩效指标定义的中央目录系统已包含和用户自定义的KPI连接到BW与基准值集成在BW中存储和维护基准值添加新的行业关键基准值预算管理全面的预算体系丰富的预算功能实时的预算执行情况监控综合的预算差异分析效益提高预算效率加强预算管理改进企业管理计划反馈监控执行预算管理–提高管理的前瞻性支持集团全面预算管理战略的推行上级主管给下级设定年度目标。目标设定根据设定的目标，形成详细的计划并预测完成这些目标、计划所需的资源（项目、设备、员工、资金等），产生年度预算。预算编制根据核准的预算，进行日常运营（采购、雇人、借款、付款、销售、收款等）。在日常运营中，需履行必要的控制（财务制度、采购程序等）运营/控制客观准确及时地记录公司发生的运营业务。对记录的结果经过必要的汇总/合并，进行分析。跟踪/分析同时各级管理层通过分析报告产生合理的调整方案。调整根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的部门人员和管理层。绩效评估SAPBPS预算结构建模预算工具编制界面编制过程协调SAPBW数据应用SAP全面预算解决方案SAPCPMSAPERP资金预算SAPFM销售计划SD维修计划PM采购计划MM投资计划IM/AM成本中心计划利润中心计划工程项目计划资产负债表在管理驾驶舱中对企业的业务发展进行全面的监控和分析制定相关的商业战略企业管理驾驶舱，领导者可以直观地看到企业的经营状况危机预警管理驾驶仓导航系统通过个人工作台接入接入BIC文档风险智能管理开发风险智能战略战略执行的开发计划绩效分析，必要的改进绩效管理中与风险相关的数据风险管理战略管理支持集团战略投融资决策并购后的业务场景分别为这4个目标创建了方案CFO从4个关键目标对并购后的战略进行沟通：成本节约、合规性、绩效管理和风险管理财务主管计划财务系统的集成：关帐，月度合并及预测更新后的获利能力及成本分析采购副总裁对采购件以最佳价格进行议价CRO（首席风险官）在风险管理中设置了风险参数文件，包括环境、全球贸易及财务风险等。直线经理通过访问控制对新进员工来分配职责计算资源分配，应用于计划并预测相应绩效通过查看记分卡，所有股东可衡量执行与初始目标的差异强大的可视化功能，优化战略的沟通过程路径图围绕企业战略的责任制、主动性和考核指标的确定，使短期、中期和长期战略可视化。定制化图：帮助用户更好地执行公司战略鱼骨图：突出可能导致行动失败的关键因素的内在联系集团管理的不同层面可以看到其所关注的信息CEO战略计划者集团业务计划员财务总监其他SEM角色:CEOCEO助理集团财务总监集团业务分析员管理驾驶仓负责人战略领袖投资者公共关系经理投资者公共关系分析员集团内部沟通经理对外关系部经理集团管控模式与要点分析SAP集团管控解决方案小结目录集团IT支撑层集团治理结构与未来信息化架构探讨集团战略决策层矿业集团管理支撑层钢铁采购管理平台交通其他人力资源管理集团财务管理内部控制与风险集团资金管理战略业务单元战略职能单元销售管理平台人力资本战略市场品牌投融资决策业务分析决策钢辅SAP集团管控实施路线图之一强调业务与财务一体化，SAP集团管控实施路线图之二强调集团财务国有企业的特点：业务基础比较差、管理意识淡簿不同集团管控模式下，信息化建设的模式经营管控型：集团规模小、产业链相对单一、集团对下属企业属于强控制；适合大集中模式，强调业务、财务一体化；战略管控型：集团规模比较大，产业链相对较多，更多的下属企业属于跨地域、或国外分布有子公司，涉及多会计准则体系、全球化运作；适合大集中或按产业链分布式集中的模式；对于按产业链分布式集中，在集团战略层面大集中，实主数据、业务数据、财务数据及报表的实时获取与管控；财务管控型：对于投资性的子公司的弱控企业，则可采取报表获取的方式实现集中管控。在实际企业的运作中，很多大型企业集团是战略管控型与财务管控型相结合的模式，则在信息化建设上，集团的管控可以采取核心产业链集中、非核心业务报表控制的方式。SAPPORTAL整合集团门户非SAP系统集团管控信息化整合模式探讨其他系统SAPXI唐钢集团ERP财务管理人力资源销售管理采购库存资金管理设备管理项目管理生产与计划质量管理宣钢集团ERP财务管理人力资源销售管理采购库存资金管理设备管理项目管理生产与计划质量管理唐钢/宣钢ERP财务管理人力资源销售管理采购库存资金管理设备管理项目管理生产与计划质量管理承钢集团ERP集团业务分析BW财务分析人力分析生产分析销售分析财务监控采购分析库存分析资金监控集团战略管理SEM集团合并全面预算绩效监控战略模拟人员绩效战略分析管理驾驶舱风险管理唐钢/宣钢/承钢ERP财务管理人力资源销售管理采购库存资金管理设备管理项目管理生产与计划质量管理集团财务管理平台的建立更多更全方位财务与业务管理丰富的报表体系与数据挖掘能力为企业战略目标、决策、绩效监控提供关键分析数据与工具SAP功能的丰富性与扩展性可以支持企业业务的快速成长SAP带来的成功集团财务管理效率提高基本功能全面的管理财务数据反映业务流程管理细化财务分析绩效指标其他战略管理管理驾驶舱业务计划和模拟其他可持续发展战略企业管理财务供应链管理权益者关系管理其他