项目管理论文

2013年—2014年上学期《项目管理》期末考试试题 学校：北京化工大学北方学院 专业：财务管理 班级：1107 姓名：尹婷 学号：110520194 通过上学期对项目管理的学习，我学到了很多的知识和理论，并深深感到项目管理对现今生活的巨大影响，下面就我对上学期所学到的东西做个总结。 在第一节课时，我的老师就告诉我，项目管理是一个特殊的、将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目生命周期又划分为概念/启动阶段、开发/ 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 阶段、实施/执行阶段和结束/收尾阶段。项目生命周期中又有检查点、里程碑、可交付成果和基线这些重要概念。 项目管理的理论体系在短短几十年里取得了飞速发展，呈现出全球化、多元化、专业化的发展特点。在未来：项目管理技术将继续进步；应用领域将继续拓宽，重点转向服务业等软领域；项目管理将更注重动态化管理，项目管理文化将更强调合作。 项目管理又有项目组织和项目团队，项目组织是指为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目管理工作的组织。项目组织是在项目实施过程中临时组建的，到项目任务完成是解体。项目项目组织有三种基本的组织形式，即职能型组织、项目型组织和矩阵型组织，每种形式有各自的优点和缺点。我们不能说哪种的项目组织形式更好，每种形式都有其适用的范围和环境。项目经理对项目的成败承担责任，决定了项目经理在项目管理中的作用和地位。项目团队是一组个体成员为实现一个具体项目而组建的协同工作的队伍。项目团队的发展一般需要经历形成、磨合、规范、实施和扫尾工作。 接下来是项目融资。项目融资是一种比较特殊的融资方式，对发展基础设施建设具有重要意义。项目融资按照投资决策分析、融资决策分析、融资结构分析、融资谈判和项目融资的执行五个程序进行，分为项目的投资结构、项目的资金结构、项目的融资模式、项目融资的担保新形式四大模块，其中融资模式是核心。项目投资结构一般有股权式、契约式、合伙式三种主要形式，各有自身的特点和使用范围，其设计是一个非常复杂的过程，应考虑一些基本因素。项目融资的资金结构由股本资金和债务资金两大部分组成，二者的比例就形成了一个项目的资金结构，在项目资金的确定过程中，主要应考虑债务资金和股本资金的比例关系、项目资金的合理使用结构以及税务安排对融资成本的影响等三个因素对项目资金结构的影响。项目融资的担保主要有物权担保和信用担保两种形式。常见的项目融资模式包括通过项目公司融资、以“产品支付”为基础的项目融资模式、以“杠杆租赁”为基础的项目融资模式、BOT模式、ABS模式和PPP模式，其中重点说一下BOT模式、ABS模式和PPP模式。 BOT模式是建设（Built）、经营（Operate）和转让（Transfer）三个英文单词的第一个字母的缩写，代表这一个完整的项目融资过程。BOT项目融资模式的基本思路是：由项目所在国政府或所属机构对项目的建设和经营提供一种特许权 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 作为项目融资的基础，由本国公司或者外国公司作为项目的投资者和经营者安排融资，承担风险，开发建设项目并在有限的时间内经营项目，获取商业利润，最后，根据协议将该项目转让给相应的政府机构。所以，有时BOT被称为“暂时私有化”过程。BOT中有许多种方式，有标准BOT、BOOT，即建设-拥有-经营-转让、BOO，即建设-拥有-经营、BTO，即建设-转让-经营。 BOT融资的主要当事人如图1 BOT模式运行程序包括招投标、成立项目公司、项目融资、项目建设、项目运营管理、项目移交等环节。 PPP（Public-Private-Partnership）项目融资模式即公共政府部门与民营企业合作模式，这是一种与各参与方的“双赢”或“多赢”为合作理念的现代融资模式。PPP项目运作模式的主要运作模式如图2 ABS是英文Asset-Backet-Securitization的缩写，它是指以目标项目所拥有的资产为基础，以项目资产的未来收益为保证，通过在国际资本市场上发行高档债券来筹集资金的一种项目证券融资方式。ABS融资的结构及基本要素有：标准化的合约、资产价值的正确评估、适用法律的标准化、可靠的信用增级措施、计算机模型。主要当事人有：发起人或原始权益人、服务人、发行人、证券商、信用强化机构、信用评级机构、受托管理人。ABS融资一般要经过以下阶段：确定资产证券化融资的目标、组建特别目的的公司SPV、实现项目资产的“真实出售”、完善交易结构；进行内部评级、划分优先证券和次级证券；办理金融担保、进行发行评级、；安排证券销售、SPV获得证券发行收入；向原始权益人支付购买价格、实施资产管理、按期还本付息；对聘用机构付费。 项目融资每种模式的特点、性质和使用范围都不一样，项目融资模式设计必须考虑一定得因素。 要做一个项目就必须先要对一个项目进行招投标，所谓项目招标，是指项目采购人事先提出项目的采购内容、条件和要求，邀请众多投标人参加投标并按照规定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为。而项目投标是指投标人向项目采购人提出承包该项目的意愿、价格和条件，通过竞争获得项目承包权的活动。项目招标投标是由一系列特定环节组成的特殊交易活动，从成立交易到完成交易必须一次经过招标、投标、开标、评标与定标、签约及履约。项目投标活动一般程序是：成立投标班子；信息的收集与整理；研究招标文件；调查投标环境；编制、投送标书；参加开标、询标。 接到项目之后首先要制定项目计划，可以这样说，任何项目管理都是从制定计划开始的，项目计划是有效协调项目工作，推动项目工作顺利进行的最重要的工具之一。项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动作出的周密安排。项目计划是项目实施的蓝本，规定了如何做、由谁去做等内容。项目计划要回答以下几个基本问题。 （1） 项目做什么（What）； （2） 在哪里做（Where）； （3） 如何做（How）； （4） 何时做（When）； （5） 谁去做（Who）； （6） 花费多少（How much）。 项目计划的内容有 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 、人员组织计划、设备采购供应计 划、其他资源供应计划、变更控制计划、进度报告计划、财务计划、文件控制计划。 在项目计划中最重要的就是项目目标计划。项目计划的第一步是 就是要明确项目目标，实施项目的预期结果。项目目标必须遵循SMART原则，即Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time Bound，意思是具体、可测、可实现、全员相关、有期限。 明确项目目标之后，就要进行项目的实施，这就需要建立一个合适的项目工作分解结构。在项目计划和实施过程中，建立一个合适的项目工作分解结构对于任何一个复杂项目的管理来说都是必不可少的第一步。 项目工作分解结构（WBS）是将项目按内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。工作分解需要考虑的因素有：（1）分解对象；（2）使用者；（3）编制者。 工作分解的过程有：（如图3） （1）将项目分解成单个定义的且 范围明确的子部分； （2）研究并确定每个字部分的特 点，实施结果以及完成它所需要活 动，进一步的将它分解到任务； （3）继续分解，直至工作包。 工作包是完成一项具体工作所要求的一个工作单元。从图中可以看出，工作单元编码一般有四位数组成。第一位数表示处于0级的整个项目；第二位数表示处于1级的子项目的编码；第三位数是处于2级的活动或任务的编码；第四位数是处于3级的工作包的编码。 为了简化WBS的信息交流过程，常利用编码技术对WBS进行信息转换，如图4所示，WBS编码由四位数组成，第一位数表示处于0级的整个项目；第二位数表示处于1级的子工作单元的编码；第三位数是处于2级的具体工作单元的编码；第四位数是处于3级的更细更具体的工作单元的编码。编码的每一位数字，有左至右表示不同的级别，即第一位代表0级，第二位代表1级，第三位代表2级，第四位代表3级。 （图4） 在制定WBS编码时，责任和预算也可用同一编码数字制定出来，就职责来说，第一位数字代表最大的责任者即项目经理，第二位数字代表个子项目的负责人，第三和第四位数字代表2、3级工作单元的相应负责人，如图5所示； （图5） WBS分解的实质思想之一是要体现在项目过程中的项目职责的落实和划分。 制定完项目计划之后，就可以进行项目进度管理。项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理，其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。 项目进度计划的表示方法有里程碑法和甘特图法，其中甘特图法如图6所示； （图6） 接下来要对项目计划进行编制，首先要对工作之间的逻辑关系进行分析，确定各项工作的先后顺序。各项工作之间逻辑关系的表达可以用网络图来表达。 网络图的构建： （1）将项目分解成几项单独的工作或活动； （2）建立各项活动之间的相互关系； （3）估算每一项活动的持续时间； （4）逻辑关系； （5）审核修改。 网络图组成及绘制规则： 1、网络图的类别； 1）节点式网络； 单代号网络，节点代表活动，箭头表示依赖关系如图7； （图7） 2）双代号网络图：活动用链接两个节点的弧表示。双代号网络，因为每个活动都由两个数字（i/j）(开始/结束)来定义。仅使用结束—开始依赖类型可能要使用虚拟活动来表示逻辑关系如图8； （图8） 2、网络图的绘制 1）规则：以双代号网络图（箭线式网络图）为例 – 网络图由总开工节点开始，按照活动的顺序向右绘制，直到完工节点。 – 是有向图，不能出现回路 – 两个相邻节点间只允许有一条箭线直接相连 – 箭线只能从一个节点开始，到另一节点结束 – 每个网络必须也只能只有一个起点事项和一个终点事项 – 避免使用反向箭线 – 不允许出现双箭头或无箭头的线 2）步骤 – 工作分解 – 确定工作之间的逻辑关系 – 确定工作的持续时间 – 列出明细工作表 – 绘制网络图 关键路径法（CPM） （1）关键工作与关键线路的概念 网络计划中，总时差最小的工作称之为关键工作。这些工作一旦拖期，就会影响网络计划总工期目标的完成，它们对进度计划的实施起着关键作用，因此称之为关键工作。 （2）关键线路的确定 当计算出网络计划的时间参数后，该网络计划的关键线路就十分容易确定，确定方法有： 1）从网络图起点开始到终点为止，工期最长的线路即为关键线路； 2）从网络图起点开始到终点工作总时差为零或为最小值的关键工作串联起来，即为关键线路； 3）时差为零或为最小值的节点串联起来，即为关键线路。 项目进度控制的内容： l 确定进度是否已经发生变化； l 对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展； l 在变化实际发生和正在发生时，对这种变化实施管理。 l 进度控制必须与项目整体变化控制的其他控制过程如成本、质量控制过程紧密结合。 进度控制的步骤 l ①进行进度的跟踪与监控，通过执行情况报告分析进度，找到哪些地方需要采取纠正措施。 l ②确定应采取哪种具体的纠正措施。 l ③修改计划，将纠正措施列入计划，形成变更报告。 l ④重新计算进度，调整进度计划，并估计计划采取的纠正措施的效果。 l 如果计划采取的纠正措施仍无法获得满意的进度安排，则必须重复以上步骤。 进度控制的工具和技术 l 进度跟踪报告 l 趋势预测 l 因果分析法 项目进度计划在整个项目管理中占有很重要的地位，在现在实际生活中也应用广泛，它为一个项目的进行提供了便利，推进了项目的实施，大大节省了项目实施过程中的时间和资源。 做一个项目，就要对项目的成本进行管理。项目成本管理：是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。 影响项目成本的因素有很多，而且不同应用领域中的项目，其影响项目成本的因素也会不同。但共同的也是最为重要的影响因素主要包括以下4个方面。 1、项目工期 2、耗用资源的数量和价格 3、项目质量 4、项目范围 项目成本估算的方法有： 1、类比估算法 2、参数估计法 3、工料清单法 4、软件工具法 然后是制定项目成本预算。项目成本预算的编制一般包括3个步骤： 1）分摊总成本预算： 2）将每个工作包分摊到的预算成本分配到工作包的各项活动上（即工作包总预算成本的分摊） 3）制订项目的累计预算成本 下面我要重点介绍一下项目成本控制。项目成本控制就是对项目的资金支出进行核算和监控。成本控制工作是在成本预算计划的基础上开展的，它是根据各项工作需要的实际费用与计划费用进行比较，对成本费用进行评价，并对未完项目进行预测，使成本控制在预算范围之内的一项工作。 成本控制方法，工作结构分解是成本控制常用的技术，另外，成本累计曲线、香蕉曲线和各种成本报告也是成本控制的重要方法。 1）成本累计曲线 成本累计曲线又叫做时间-累计成本图。它是反映整个项目或项目中某个相对独立部分开支状况的图件。它可以从成本预算计划中直接导出，也可以利用网络图、条线图等图件单独建立。通常可以采用下面的3个步骤做出项目的成本累计曲线。 第一步：建立直角坐标系，横轴表示项目工期，纵轴表示项目成本。 第二步：按照一定的时间间隔或时间单元累加各工序在该时间段内的支出。如果利用成本预算计划，就是各时间段的成本。 第三步：将各时间段的支出金额逐渐累加，确定出各时间段所对应的累计资金支出点，然后，用一条平滑的曲线依次连接各点即可得到成本累计曲线。 成本累计曲线图上实际支出与理想情况的任何一点偏差,都是一种警告信号,但并不是说工作中一定发生了问题。图上的偏差只反映了现实与理想情况的差别，发现偏差时要查明原因，判定是正常偏差还是不正常偏差，然后采取措施处理。在成本累计曲线图上，根据实际支出情况的趋势可以对未来的支出进行预测，将预测曲线与理想曲线进行比较，可以获得很有价值的成本控制信息。这对项目管理是很有帮助的。其图示如下 2）香蕉曲线 虽然成本累计曲线可以为项目控制提供重要的信息，但是我们是假定所有工序时间都是固定的。在网络分析中我们知道，大量的非关键工序开始和结束时间是需要调整的，利用各工序的最早开始时间和最迟开始时间制作的成本累计曲线就称为香蕉曲线。如下图所示： 香蕉曲线表明了项目成本变化的安全区间，实际发生成本的变化如不超出两条曲线限定的范围,都属于正常变化,可以通过调整开始和结束时间使成本控制在计划的范围内。如果实际成本超出这一范围，就要引起重视，查清情况，分析出现的原因。如果有必要，应迅速采取纠正措施。香蕉曲线不仅可以用于成本控制，也是进度控制的有效工具。 项目成本控制的方法还有一个最重要的方法，即挣值分析法。对于挣值分析方法，需要掌握“3222”原则，即3个关键中间变量、2个差异分析变量、2个指数变量和2个预测变量。 1）3个关键中间变量 ①计划值（PV，planned value）：又叫预算成本，等于实际的计划工作加上完成计划工作所需要的被批准的预算，有的又称它为计划工作预算成本。 ②真实成本（AC ，actual cost ): 是指在给定的一定时间范围内，完成工作引起的全部实际成本。 ③挣值（EV, earned value）：是指一项活动或一组活动的已经完成工作的预算成本。通俗来说，就是所做工作值多少钱。其计算公式为： EV=实际完成工作的百分比×该项工作的预算成本 以上3个关键中间变量之间的关系参见下图所示： 2）2个差异分析变量 ①项目成本差异（CV，cost variance）：等于挣值与实际成本的差异，计算公式为： CV=EV-AC ②项目进度差异（SV，schedule variance）：等于挣值与预算成本的差异，计算公式为：SV=EV-PV 3）2个指数变量 ①成本绩效指数（CPI，cost  performance index）：等于挣值与实际成本之比，它衡量的是正在进行的项目的成本效率。计算公式为：CPI=EV／AC ②计划完工指数（SCI，schedule  completion index）：等于挣值与预算成本之比，它衡量的是正在进行的项目的完工程度。计算公式为：SCI=EV／PV 4）2个预测变量 ①完工尚需估算（ETC，estimate to complete）：指完成项目预计还需要的成本。预测ETC的大多数技术是根据迄今为止的实际绩效对原始估算进行一些调整。 ②完工估算（EAC，estimate at completion）：是指规定的工作范围完成时项目的预计总成本。预测EAC通常使用的技术是按照项目迄今的实际绩效调整原始的成本估算，通常表示为：EAC=迄今实际成本+ETC 在分析整个项目的实际成本绩效的基础上，就可以利用挣值去预测项目或工作包的未来完工成本。预测项目未来完工成本（EAC，estimate at completion）的方法有3种： 1）假定项目未完工部分按照目前的效率去进行的预测方法，其计算公式为： 项目未完工成本=总预算成本／成本绩效指数，即：EAC=TPV／CPI，这里，TPV为总预算成本。 2）假定项目未完工部分将按计划规定的效率进行的预测方法，其计算公式为：项目未来完工成本=已完成作业的实际成本+（总预算成本-挣值），即：EAC=AC+（TPV-EV） 3）重估所有剩余工作量的成本做出预测的方法。这是一种不做任何特定的假设，重新估算所有剩余工作量的成本，并依此做出项目成本和工期预测的方法。这一方法要将这个重估的成本与已完成作业的实际成本相加得到预测结果，其公式为：项目未来完工成本=已完成作业的实际成本+重估剩余工作量的成本，即：EAC=AC+ERPV，这里，ERPV为重估剩余工作量的成本，当然，这种方法是要花时间的，但如果项目计划已经严重背离实际，或者项目情况已有重大变化，这种方法就很有必要。一般情况下，预测项目的完工成本应该使用以上介绍的第一和第二种方法。因为利用这些方法可以确定预测成本超支或节约的具体数额大小，并以此为依据，采取相应的成本控制和纠偏措施，使项目在尽可能节约成本的前提下顺利完成。如当预测项目的未来完工成本时，发现在指定报告期的一个小差异将会扩大成一个更大的成本超支，就表明需要立即采取项目成本管理的纠偏措施了。 本学期的学习中，其中让我印象最深的是项目的质量管理。项目的质量从项目作为一次性的活动来看，项目质量体现在由WBS反映出的项目范围内所有的阶段、子项目、项目工作单元的质量所构成，也即项目的工作质量；从项目作为一项最终产品来看，项目质量体现在其性能或者使用价值上，也即项目的产品质量。项目是应业主的要求进行的,不同的业主有着不同的质量要求，其意图已反映在项目 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 中。因此，项目合同是进行项目质量管理的主要依据。 要进行项目质量管理，首先要制定项目质量计划。质量计划的目的主要是确保项目的质量标准能够得以满意的实现，其关键是在项目的计划期内确保项目按期完成，同时要处理与其他项目计划之间的关系。 质量计划的依据：质量方针：质量方针是对项目的质量目标和方向所作出的一个指导性文件，因此项目管理工作组应制定自己的质量工作方针，同时项目的质量方针应与项目的投资者完全共享。范围陈述：项目的范围陈述说明了投资者的需求以及项目的主要要求和目标，因此范围陈述是项目质量计划确定的主要依据和基础。产品描述：尽管产品描述的相关要素可能在范围描述中予以强调，然而产品的描述通常包含更加详细的技术要求和其它的内容，它对于项目质量计划的制定非常有用。标准和规则：项目质量计划的制定必须考虑到任何实际应用领域的特殊的标准和规则，这些都将影响项目质量计划的制定。其它工作的输出：除了上述范围陈述、产品描述之外，其他方面的工作输出也会对项目计划的制定产生影响，比如说采购计划就要说明承包人的质量要求从而影响到项目质量管理的计划。 质量计划制定的方法和技术：利益/成本分析：质量计划必须综合考虑利益/成本的交换，满足质量需求的主要利益是减少重复性工作，这就意味着高的产出、低的支出及增加投资者的满意度。满足质量要求的基本费用是辅助项目质量管理活动的付出，其基本原则是利益与成本之比尽可能的大。基准：基准主要是通过比较实际或计划项目的实施与其它同类项目的实施过程，为改进项目实施过程提供思路和提供一个实施的标准。流程图：流程图是一个由任何箭线联系的若干因素关系图，流程图在质量管理中的应用主要包括如下几个方面： ——因果图（又称石川图或鱼刺图） ：主要用来分析和说明各种因素和原因如何导致或者产生各种潜在的问题和后果。 ——系统流程图:主要用来说明系统各种要素之间存在的相互关系，通过流程图可以帮助项目组提出解决所遇质量问题的相关方法。试验设计：试验设计对于分析辨明对整个项目输出结果最有影响的因素是很为有效的，但该方法的应用存在着费用进度交换的问题。例如，汽车设计人员希望确定怎样的组合隔振弹簧和轮胎才能以合理的成本获得最理想的汽车行驶性能。 因果图：例如：用户不能进入系统的原因分析 系统流程图 质量计划的结果：质量管理计划：质量管理计划主要描述项目管理组织应该如何实施它的质量方针。具体操作说明：对于一些特殊条款需要附加的操作说明，包括对他们的解释及在质量控制过程中如何度量的问题。比如说满足项目进度日期不能足以说是对项目管理质量的度量，项目管理组还必须指出每一项工作是否按时开始或者按时结束，各个独立的工作是否被度量或者仅是做了一定的说明等类似情况。检查表格：检查表格是一种用于对项目执行情况进行分析的工具，其可能是简单的也可能是复杂的，通常的描述包括命令和询问两种形式，如“开始招标”或“招标工作已经完成了吗？”。许多组织已经形成了标准的确保频繁执行的工作顺利执行的体系。其它过程的输入：质量计划过程也有助于对其它领域工作的开展。 项目质量控制：质量控制主要是监督项目的实施结果，将项目的结果与事先制定的质量标准进行比较，找出其存在的差距，并分析形成这一差距的原因，质量控制同样贯穿于项目实施的全过程。项目的结果包括产品结果（如交付）以及管理结果（如实施的费用和进度）。质量控制通常是由质量控制部门或类似的质量组织单元实施，但是也并非总是如此。项目管理组应该具有统计质量控制的工作知识，特别是抽样检查和概率方面的知识，以便帮助他们评价质量控制的输出。他们应该清楚以下几个方面的不同：预防和检查、特征样本和随机样本、特殊原因和随机原因、偏差和控制线。 质量控制的依据：工作结果：包括实施结果和产品结果、质量管理计划、操作规范、检查表格。 质量控制的方法和技术：帕累托分析：指确认造成系统质量问题的诸多因素中最为重要的几个因素。也称为80—20法则。意思是，80%的问题经常是由于20%的原因引起的。例如，用户抱怨系统问题有如下几方面：登录问题、系统上锁、系统太慢、系统难以使用、报告不准确。经统计，第一、二类抱怨占总抱怨数的80%。因此，应集中力量解决系统登录和系统上锁问题。检查：包括度量、考察和测试控制图：控制图可以用来监控任何形式的输出变量，它用的最为频繁，可用于监控进度和费用的变化，范围变化的量度和频率，项目说明中的错误，以及其它管理结果。(图例) 统计样本：对项目实际执行情况的统计值是项目质量控制的基础，统计样本涉及到了样本选择的代表性，合适的样本通常可以减少项目控制的费用。样本的大小取决于想要的样本有多大的代表性。决定样本大小的公式：样本大小=0.25（可信度因子/可接受误差）2 常用的可信度因子 若要有95%的可信度，则样本大小为： 样本大小=0.25(可信度因子/可接受误差)2 =0.25 (1.960/0.05)2 =384 若要有90%的可信度，则样本大小为： 样本大小=0.25(可信度因子/可接受误差)2 =0.25 (1.645/0.10)2 =68 若要有80%的可信度，则样本大小为： 样本大小=0.25(可信度因子/可接受误差)2 =0.25 (1.281/0.20)2 =10 标准差：标准差测量数据分布中存在多少偏差。一个小的标准差意味着数据集中聚集在分布的中间，数据之间存在很小的变化。 正态分布： 标准差在质量控制上很重要，因为它是一个决定有缺陷个体的可接受数目的关键因素。一些公司，如摩托罗拉、通用电气、宝丽来等使用6作为质量控制标准。6被认为是美国对质量改进的最杰出的贡献之一。 和有缺陷的单位数 流图：通常被用于项目质量控制过程中，其主要的目的是分析问题产生的原因及要素间的关系。 趋势分析：趋势分析是应用数学的技术根据历史的数据预测项目未来的发展，趋势分析通常被用来监控： ——技术参数：多少错误或缺点已被识别和纠正，多少错误仍然未被校正 ——费用和进度参数：多少工作在规定的时间内被按期完成 质量改进措施： 可接受的决定：每一项目都有接受和拒绝的可能，不被接受的工作需要重新进行 重新工作：不被接受的工作需要重新执行，项目工作组的目标是使得返工的工作最少。 完成检查表：当检查的时候，应该完成对项目质量的记录，及完成检查表格。 过程调整：过程调整包括对质量控 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 量结果的纠正以及预防工作。 质量控制的结果： 质量改进措施； 可接受的决定：每一项目都有接受和拒绝的可能，不被接受的工作需要重新进行 重新工作：不被接受的工作需要重新执行，项目工作组的目标是使得返工的工作最少。 完成检查表：当检查的时候，应该完成对项目质量的记录，及完成检查表格。 过程调整：过程调整包括对质量控制度量结果的纠正以及预防工作。 以上是我本学期所学到自认为比较重要而且也是我掌握的比较好的知识，通过本次学习，我学习到了项目到底是什么，也更深的认识到项目管理对现在人们生活的重要性。 在此，我还要感谢王枫深老师的辛勤教导！