非人力资源的绩效管理

非人力资源的绩效管理目录123456人力资源管理的四大职责人力资源管理的四大角色人力资源管理工作指南塑造绩效管理理念绩效 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 与绩效协议绩效辅导与培育下属7绩效考核与实施8目标管理方法与技巧910KPI绩效考核与指标11绩效结果与开发应用绩效沟通与反馈面谈* 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。 蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。 蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！ 蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票人力资源管理的四大职责(选用育留)人才的选用育留与人力资源管理的招聘,考核,薪酬,培训相对应,其目的都是为了提升人员素质人才选用育留招聘考核薪酬培训十个技巧人力资源管理*人力资源管理的四大职责人力资源职能管理的功能模块业绩招聘考核培训薪酬*人力资源管理的四大角色人力资源管理职能的变化人力资源部门的新定位提升员工业绩促使员工参与战略合作伙伴专家体系人现在未来*人力资源管理的四大角色人力资源管理新角色定义*人力资源管理的四大角色 新时代HR与部门主管角色和职能的转变 HR提供行政支持部门主管配合 部门主管主导HR提供工具方法及支持原有管理系统新的管理系统*人力资源角色定位:构建伙伴关系人力资源业务管理共享业务结果和管理员工的职责* 1 2 3 … … … 1 2 3 … … …人力资源部的工作部门经理的工作职能* 开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录 开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发 汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业人力资源总体计划 运用公司的评估表格对员工进行绩效考核 绩效考核面谈 说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划考核招聘与录用人力资源计划 对所讨论的工作的职责范围作出说明，为HR提供数据 协助工作分析调查 工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能* 根据公司及工作要求安排员工，进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效的工作团队 对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议 向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础 决定给下属奖励的方式和数量 准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源 实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值 开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平 在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议 开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能* 营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出 跟HR一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满 确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待 持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯 发生事故时，迅速、准确地提供报告 分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误 在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通 开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序 分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表 人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系 员工保险与安全职能*所谓企业管理，最终就是人力资源管理，而人力资源管理的重中之重就是绩效管理。可以这样讲，企业管理就是等于绩效管理 ----管理大师德鲁克*第一讲塑造绩效管理理念一、绩效管理做不好的根源二、绩效管理工作是一把双刃剑三、绩效管理的正确理念四、绩效管理实施的七步走*塑造绩效管理理念 绩效管理做不好的根源据管理专家调查分析，中国有90%的企业在实施绩效管理过程中都不是理想的，可以说他们的绩效管理对企业的发展不仅没有好处，反倒有坏处。原因在哪里呢？ 绩效管理为什么实施不好呢？根源就在于理念不对。 *案例：亚飞公司的绩效管理亚飞公司实施了绩效管理，又到了绩效考核的时候。由于去年采取了公开的考核打分方式，结果因为打分高低的问题引发了不少的矛盾，今年为了避免重演去年的悲剧，公司决定采用保密的打分方式。经理人为员工打一个分数，但并不让员工知道。而员工也要为经理人打一个分数，作为民意调查的结果。这几天业务部办公室的气氛跟往常大不一样：一向比较矜持冷峻的王经理这几天也对部下露出了一点笑容，平时经常迟到的小陈这几天早早就来了。其实，每个人的心中都各自打着小算盘：老张心想我在这里资格最老，这么多年没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳，现在的年轻人啊，书本上的理论知识一套又一套的，可真正做起业务来，还得靠我们这样的老业务人员，王经理要是比较有头脑的话一定不会亏待我的；小刘暗自想我可是名牌大学毕业的，我觉得我在这里能力最强，去年把我评了个先进，那帮老家伙老大的不乐意。今年王经理会不会害怕别人的闲言碎语不敢把我评得太高了呢?老吴心里揣摩，那天王经理说了一句，现在的年轻人外语、计算机水平都比我们强，真是青出于蓝而胜于蓝啊，看来我们这些老同志是一天不如一天值钱了。哎，也不知道今年的年终奖能分到多少？小李心里想，王经理这几天看我的眼神这些天有点不对劲，肯定是那天开会的时候我给他提了一条意见，他还耿耿于怀呢，今年我算是倒大霉了。看来,在绩效考核结果出来之前，大家的心情都会这么紧张，每个人都没有心思工作、每个人都在盘算、每个人都在斗心眼、每个人都在瞎猜疑。我们来看看亚飞公司的绩效管理，你们说这样的绩效管理对企业发展有好处吗？这样的绩效管理纯粹被沦落为企业内部内耗的工具。人和人之间，相互的猜忌开始内部的斗争。原因在哪里呢？亚飞公司的绩效管理理念就是根本错误的。*塑造绩效管理理念 绩效管理工作是一把双刃剑绩效管理是一把双刃剑。所谓双刃剑就是利用的好，那么对企业的发展非常有利。如果说利用的不好的话，那么会对企业带来灾难性的后果。*案例：远通公司导入绩效管理的教训远通公司是一家中等规模的民营企业，主要从事海外贸易。由于受到国际竞争形势的影响，刘强总经理为了提高员工的工作效率，决定在公司内部引入绩效管理来代替多年的单纯的职级工资制度。听到这个消息，公司上下无不兴高采烈，尤其对那些基层员工来讲更是欢心喜悦。因为按以前的制度来讲，员工在公司当中处在哪个层级直接决定了员工的薪水，基层员工处于公司当中比较低的层级，自然会影响到他们每月的薪水。但如果公司实行了绩效管理体制，薪水除了与职级挂钩之外，也与其工作绩效紧密相连，全公司员工皆大欢喜，当月公司的生产效率就有了明显的提高。于是人力资源部在刘强总经理的授权下，开始紧锣密鼓的制定绩效管理制度。经过人力资源部全体成员六个月的艰苦奋战，绩效管理制度终于在众人的期盼当中出来了。新制度规定为了对员工进行有效的激励、提高工作效率，公司将每半年实施一次绩效考核，普通员工和经理人分开进行考核，绩效考核的成绩与奖金相连，考核结果当中最优秀的普通员工以及经理人员均可以获得其考核前月工资三倍的奖金。刘强总经理由于迫切想知道新制度的实施效果，要求人力资源部对全公司员工过去六个月的工作绩效进行考核，并依据考核结果发放奖金。人力资源部原来以为这肯定会受到员工的欢迎，毕竟是可以领取奖金，然而事与愿违，随着新制度的逐渐被认识，人力资源部面临的压力也就越来越大了。首先是相当一部分普通员工，因绩效考核之后薪酬并没有得到提升，所以开始抵制对其进行绩效考核。接着出现新来的销售人员对抗绩效考核纷纷离职的现象。经理层人员也开始有了众多的不满情绪。总之由于实施了新的绩效管理制度，公司出现了人志鼎沸、怨言颇多、士气严重下滑的局面。最后，在刘强总经理的亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才稳住了局面。刘强总经理不得不责令人力资源部停止实施新的制度，可以说这次所谓的改革，弄得人力资源部不知所措。正如后来人力资源部经理曾经半开玩笑的讲到我们得罪谁了？没有功劳也有苦劳啊。我们来看看远通公司实施的绩效管理，最后对企业的发展没有丝毫的好处。问题出在哪里呢？实际上远通公司绩效管理的失败，问题就在于对绩效管理的理念是错误的。在企业内部总经理也好，经理人也好，员工也好，由于对绩效管理认识是错误的，那么绩效管理肯定会偏离方向。比如说远通公司，大家都认为绩效管理就等于获取奖金，绩效管理就是人力资源部的事情，这些都是对绩效管理错误的认识，只有树立正确的绩效管理理念，才能够更好地实施绩效管理。*塑造绩效管理理念 绩效管理的正确理念真正的绩效管理，是要为员工打气的，是为了激活企业，让企业活力无限，是为了让员工的士气高涨。 什么是绩效？ 所谓绩效，就是业绩，就是成果。再简单的说，绩效就是的利润。 什么是绩效管理？ 就是指在企业内部，降低成本、提高效率，让企业的绩效得到提升的管理举措。绩效管理就是在企业内部，将企业的总体目标，层层传递给员工的目标，然后大家向着统一的目标前进的过程。*塑造绩效管理理念绩效管理是为了凝聚士气，绩效管理是为了让企业的效率和效益得到大幅度的提升，那么如何才能够更好的去认识绩效管理呢？1、绩效管理是一种激励型的管理系统；2、绩效管理是一种系统型的管理工具。*案例：老妇人的悲伤，通过这则案例透视企业管理的真谛是什么？吴起是我国战国时期的一代名将，他所统帅的军队打起仗来，奋勇向前、战无不胜，令敌人闻风丧胆。为什么将士们都乐意为他效命呢？原来吴起对待下属非常好，爱兵如子，很会激励人心，很会提升士气。有一次，军中一位士兵生了脓疮而痛苦不堪，吴起看到了就立刻俯下身去，用嘴把脏乎乎的脓血吸干净，又撕下战袍把士兵的伤口仔细包扎好，在场的士兵无不感动的热泪盈眶。这位士兵的同乡后来将此事告诉了士兵的母亲，老妇人听后放声大哭，别人都以为老妇人是感动得哭啊，不料老人却说，我这是伤心啊，我儿子的命又保不住了，以前我丈夫在吴将军手下当兵的时候，吴将军对他也是同样的好，后来在战争当中，我丈夫为了报答吴将军的恩情，拼死向前，结果战死在沙场上了，现在又沦落到我的儿子了。大家都认为老妇人是在感动，实际上老妇人是在悲伤啊，因为老妇人看穿了吴起这样做事情的实质。企业管理也是同样的道理，士为知己者死啊，提升士气就是企业管理当中最厉害的方法。在中国的企业当中，还有无穷多的生产力没有挖掘出来，原因在哪里呢？原因在于我们的企业，我们的经理人，不懂得如何去提升士气。*奖优罚劣这四个字是根本性错误“奖优罚劣”是错误的，正确的说法是“奖励优秀，帮助后进”，对那种后进的员工，我们不是一味的去处罚他，而是要去帮助他。 世界上最伟大的管理原则，就是人们喜欢去做受到奖励的事情 -----拉伯福 *案例：经理人，你的企业绩效管理负激励了吗？李飞是锐达公司生产部的一名员工，该公司成立六年了，年终福利制度之一就是年终奖。该公司实施了绩效管理，尤其是为了给年终奖的发放提供合理的依据，人力资源部制定了考核表，要求生产部各班组长，对本班组的员工进行年终绩效考核，而考核的结果并不公布。考核当中最关键的指标，是对员工的操作技能进行评价，评价分为了三个等级：A、熟练工。B、一般。C、学习当中。这一天李飞有事去找班组长，因班组长不在，他无意间看到办公桌上有一张对自己的考核表，李飞发现在表当中，班组长对自己关于操作技能评价是C、学习当中。看到这个考核结果，李飞感到大失所望，并且非常非常的愤怒。李飞在工作当中，再也没有了往日那种对工作的高度热情，他想自己进公司已经整整两年了，从刚进厂对机台操作的一知半解，到如今的操作娴熟，最终得到的是班组长对自己的这种评价，他深深地体会到这种考核结果的不公平。他反复检讨自己，平时工作当中都是按照要求完成了生产任务，只是不太注重人情世故，对班组长没有进行讨好，才导致了自己这样的考核结果。事实上，我告诉大家，在这个案例当中，绩效管理就成了打击员工士气的工具。*绩效管理实质上是对经理人的素质和能力提出了更高的要求，绩效管理要想取得真正的好效果，企业经理人的整体素质和核心能力是关键环节。 摩托罗拉公司推行绩效管理，成功的关键就在于非常注重经理人的素质和能力。为什么呢？因为经理人是绩效管理的真正执行者，所以摩托罗拉公司在选拔经纪人的时候，有许多明确条件。诸如，绩效辅导能力、绩效沟通能力等等。如果经理人绩效管理的素质和能力不够，摩托罗拉公司就会将经理人撤换掉。所以说经理人对绩效管理能否真正迈向成功起着重要的影响。*绩效管理是一种激励型的管理工具1、绩效管理就是使员工的努力与组织的战略保持一致。2、绩效管理就是为了激活组织的活力、提高组织的效率和效益。3、绩效管理就是为了提升员工的工作意愿、让员工士气高涨。4、绩效管理就是为了发展员工的胜任能力、提高员工的工作成效。5、绩效管理就是为了实现组织经理人和员工的共赢。*案例：真正懂绩效管理的人力资源经理到底在哪里？万家仁和是一家大型的医药器械公司，总经理韩勇非常重视绩效管理。但是公司的人力资源部经理曾经在一年之内换了五个人，同时这五位人力资源经理都是在绩效管理上栽了大跟头。每个新上任的人力资源经理都把前任失败的绩效管理 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 全部推翻重来一遍，结果仍然是失败。公司老总着急了，舍弃绩效管理肯定是不行的，因为那样公司会乱套，会缺乏效率。问题是真正懂绩效管理会绩效管理的人力资源经理到底在哪里呢？这家医药公司的绩效管理为什么会总是失败呢？实际上这家公司的问题很典型：绩效管理方案往往会成为众矢之的，这是很多企业共同面临的问题。在这家企业当中，为什么绩效管理总是会失败，因为他们对绩效管理的理念是错误的，他们把绩效管理简单化了，没有把绩效管理看成一个复杂的系统。*案例：刘经理给我们的启示。对于不少经理人来说，最头疼的事情、最痛苦的事情莫过于绩效管理与绩效考核了。其实我们嘴上讲的是绩效管理，实际上心里想的、手头做的却是绩效考核。准确认识并分清绩效管理与绩效考核，这实质上是绩效管理推行成功的重要因素。我们来看看刘经理给我们的启示：*案例：刘经理给我们的启示。刘经理最近情绪糟糕透了坐在办公室，冲着墙上那张去年年度销售业绩统计表就来气。这也难怪啊，全公司总共20个办事处，有些办事处销售全面看涨，而自己负责的办事处不但没有上升反倒有所下降。在公司刘经理曾经是公认的销售状元。进入公司七年时间，除去第一年打基础而外后几年一直荣获销售的五连冠，可谓攻无不克、战不无胜。也正是因为如此，刘经理从一般的销售工程师发展到了客户部经理办事处副主任，最后到了办事处最高长官办事处主任这个宝座。刘经理的发展同他的销售业绩一样，成了该公司众口皆碑的神话。刘经理担任办事处主任以后，深感 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 重大。上任伊始身先士卒，他把最困难的片区留给自己，亲率30名弟兄摸爬滚打决心再创佳绩。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常的失望。烦心的事情还没有真正结束，临近年末的时候除了要做好销售总冲刺之外，公司去年才开始推行的绩效管理还要做。刘经理叹了一口气啊自言自语说到，天天讲管理天天谈管理市场还做不做？管理是为市场服务的不以市场为主，这管理还有什么意义？又是规范化又是绩效管理，办事处哪有精力去抓市场。公司大了花招也多了人力资源部的人员多了，总得找点事情来做。考来考去考管主管筋疲力尽，考得员工垂头丧气，销售业绩怎么可能不下滑。不过还得应付，否则公司总裁一个大帽子扣下来，自己吃不了兜着走。*事实上刘经理这段心声，也是很多经理人对绩效管理的错误看法。有了这种错误看法，我们看看刘经理是如何去应对的呢？好在刘经理对所谓的绩效管理也是轻车熟路了，通过内部办公自动化系统，刘经理给每位员工发送了一份绩效考核表，要求他们尽快完成填表工作。同时，刘经理根据员工一年来的表现，利用排队法将员工进行了排序。给员工排序是一件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了且下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以区分。不过好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。排完队之后，员工的填表差不多也就结束了，刘经理随机选取了五名下属，进行了三到五分钟的考核沟通。问题总算解决了，考核又是下个年度遥远的事情了，每个人又回到了现实工作当中。*我们来看看在这个案例当中，你认为刘经理对绩效管理的看法是正确的吗？你是如何来理解绩效管理的？绝大多数企业，绝大多数的经理人都将绩效管理或绩效混为一谈了，实际上我告诉大家，绩效管理或绩效考核，就是完全不一样的事情。绩效考核是人办资源管理的一个工具，它是简单的一个工具而已，而绩效管理是一个复杂的管理系统。如果说我们的企业，把绩效管理当成绩效考核，那么我们的企业注定会失败。 “真正实施绩效管理成功的企业，不到10%，而大部分企业都是错误的认为绩效管理是绩效考核，导致了绩效管理出错了” ------杰克·韦尔奇*绩效管理是什么呢？那么绩效管理不是绩效考核，绩效管理不是简单的填表格，绩效管理不是记员工的黑帐，绩效管理不是给员工秋后算帐。那么绩效管理是什么呢？绩效管理它是一种系统型的管理工具，绩效考核仅仅是绩效管理当中的一个环节，绩效管理首先就是管理，管理所具备的职能：计划，组织，领导，控制，绩效管理也都具备。管理是经理人的本质工作，而绩效管理它也是经理人的本质工作。可以这样讲，经理人不做绩效管理还能够做什么？那么如何来看待绩效管理是一种系统型的工具呢，这一点非常重要。如果说我们简单的去看待绩效管理，不把它当成一个系统来看待，那么我们的绩效管理注定会失败，绩效管理它是一个复杂的管理系统。绩效管理是一个管理系统，包含七大部分：1、绩效管理的正确理念2、绩效机制与制度设计3、绩效计划与绩效协议4、绩效辅导与培育员工5、绩效考核与工具的使用6、绩效沟通与绩效反馈7、绩效结果与开发应用*绩效管理是一个系统七大环节：正确的绩效管理理念、绩效机制与制度设计、绩效计划与绩效协议、绩效辅导与培育下属、绩效考核方法与实施、绩效沟通与反馈面谈、绩效考核结果与开发应用。而这七大环节，我们将英文字母的第一个字母作为代表：绩效管理理念是I绩效机制与制度设计是M绩效计划P绩效辅导是D绩效考核方法是E绩效沟通是C绩效结果与开发应用是A我们就可以将绩效管理的七大系统简单为一句话，这句话就是：I´M“PDECA”*七大环节这七个字母就代表着绩效管理的七大环节。其中第一个环节I讲的是理念，先要有理念才会有正确行动。所以说I理念这是整个绩效管理的灵魂。第二个M讲的是绩效机制，这是绩效管理的基础平台。第三个P讲的是绩效计划，这是绩效管理的依据。而D呢是绩效管理的核心环节。E是绩效管理的具体工具。C是绩效考核的导火线。因为沟通是贯穿在绩效管理的始终。而A是绩效管理的归属。考核的结果要加以运用。 这七大环节当中，排在第一位的也是最重要的是绩效辅导D。第二位是绩效沟通C。第三位是绩效理念I。第四个是绩效机制M。第五位是绩效计划P。第六位是绩效应用A。最后第一位才是绩效考核E。*第二讲绩效计划与绩效协议一、绩效计划的基本内涵二、微观绩效计划制定十大基本原则三、绩效计划的制定流程四、微观绩效计划十四项关键内容*绩效计划与绩效协议绩效计划是为了确保我们每一个岗位，每一个部门都能够有一个奋斗目标。绩效计划就是去制定绩效 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，就是去树立绩效目标的过程。*案例：当一天和尚撞一天钟有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来觉得无聊至极，不过是做一天和尚撞一天钟而已。有一天寺院的老主持宣布他不能够胜任撞钟之职，调他到后劈柴挑水。小和尚很不服气的问道：“我撞的种难道不准时，不响吗？”老主持告诉他：“你撞的钟空乏、疲软、没有感召力。虽然很准时也很响亮，但是钟声是要唤醒沉迷的大众，撞出来的钟声不仅要洪亮而且要圆润、浑厚、深沉和悠远。”*这个案例讲完了，你对这个案例有何感想呢？人们常常说当一天和尚撞一天钟，都是在批评小和尚，可是我告诉大家作为经理人你就不能这样思考。很多人认为小和尚工作不努力，实质上是老主持犯了致命错误。老主持犯了错误反倒让小和尚承担责任，反倒让小和尚接受处罚。从理论上讲，老主持犯了一个常识性的管理错误。做一天和尚撞一天钟一天钟是老主持提前没有告诉小和尚具体的绩效标准所造成的，也就是说，老主持没有为小和尚去设定绩效计划。如果说小和尚在进入寺院的当天就明白撞钟的具体绩效标准和工作规范的话他也就不会因为怠工而被撤职了，而寺院也不会在半年当中一直回想着没有感召力的钟声。实际上企业管理也是同样的道理，其实不怕员工做一天和尚撞一天钟，只要企业的战略目标确定形成一套绩效管理体系，有合理的绩效计划，让每一个岗位都知道自己的绩效标准，绩效目标和工作规范，员工做一天和尚撞一天钟其实也未尝不可。传统上大家都在那里批评小和尚消极怠工，实际上小和尚消极怠工是老主持犯了错误。而我们的企业当中也是同样的道理，我们的经理人往往忽视了绩效计划导致员工没有前进方向；没有了绩效计划，而年终对员工实施了绩效考核，就会带来很多的烦恼，很多的疑惑。*案例：林丽为何对绩效考核结果感到疑惑呢？宝华公司年终的绩效考核结束了，林丽的绩效考核分数低于她的同事张萍。林丽和张萍是同时应聘进入这一家公司的两个人，又被分配到同一个部门做着同样的工作。这是她们进入公司后接受的第一次绩效考核，而且这一次的绩效考核结果可能会导致他们下一年度谁能够被提升的问题。从进入这家公司开始林丽一直勤勤恳恳的努力工作，并且希望自己的这些付出能够得到上司的认可。并且无论是从学历还是工作能力同事们也都认为林丽优于张萍，所以这一考核结果令林丽产生了很大的困惑。这个时候邻座的电话响了，电话铃声不由得使林丽想起了一件事情，进入这家公司后不久的一个周末，她和张萍都在加班因为有事情需要请示领导，所以张萍拨通了上司家的电话。刚开始接电话的可能是上司家5岁的儿子，上司接过电话之后张萍并未直接谈工作而是先问刚才接电话的是亮亮吗？真可爱呀，让他再和阿姨说几句话。贝贝在叫呀是不是着急让你带它出去呀？林丽觉的很奇怪，她怎么会知道上司儿子的名字？这个贝贝又是谁呢？事后她才知道，贝贝原来是上司家的一条宠物狗。林丽当时的感觉是这件事好无聊啊，也很浪费时间。而她每次和上司挂电话都是直接和上司谈工作。林丽心里想：上司的儿子和狗对于工作有什么关系呢？*我们来看看这个案例，为什么林丽会得到这样的绩效考核结果？为什么很多员工对于绩效考核的结果产生抱怨？产生抱怨的根源是什么呢？在绩效考核当中如何有效的避免以上的问题呢？实际上我告诉大家这个案例为什么会出现大家对绩效考核结果产生抱怨呢？其核心的原因就是这家公司有绩效考核但没有有效的绩效计划。每一个员工都不知道考核他们有哪些指标，考核他们有哪些纬度。所以说每一个员工对最终的考核结果往往是感到疑惑。可是如果说我们重视绩效计划，我们有一套科学、有效的绩效计划体系让每个员工在年初的时候就知道自己的工作重点，就知道自己的考核指标，就知道每一个指标如何进行考核，如何进行计分，那么到最后的考核结果大家就不会感到意外。*绩效计划实际上是绩效管理的基础，也是绩效考核的依据，没有年初的绩效计划，就不应该有年终的绩效考核，好的绩效计划能够让经理人和员工之间达成共识，能够让每一个员工知道自己的前进方向，了解自己的绩效考核内容。*案例：车间主任绩效计划的核心内容示例。*通过这个表你就会发现，这一家企业对车间主任的考核指标主要有五个，车间主任就知道自己在产量方面前进方向是什么，当车间主任在年初的时候，拿到了这一份完善的绩效计划，你就会发现，他在整个年度就知道自己的前进方向，而且好的绩效计划可以帮助我们的每一个员工知道工作重点，帮助我们每一个员工去制定相应的行动计划，只要绩效计划做到位了，员工就知道自己的工作重点了，就知道自己的前进方向，就知道自己的工作规范，就知道自己的完成任务应该达到如何的标准。所以绩效计划中微观的绩效计划就是给每个员工指引前进的方向。*绩效计划制定十大基本原则那么如何才能够制定科学合理的绩效计划呢？微观的绩效计划制定要具备十大基本原则：1、以岗位工作职责为基础2、与企业发展战略和年度经营计划相一致3、以客户市场为导向4、突出重点原则一般员工的工作职责可以有很多，可是工作重点不要超过十二个，员工的考核指标也不是越多越好，一般来说考核指标不要超过十二个5、可行性原则我们的绩效计划定位太高，员工实现不了也不行，绩效计划一定要可行。*6、参与计划.真正的绩效计划不是说是上帝强加给人们的，绩效计划的制定有两种方式，第一是指令性的绩效计划，第二是协商式的绩效计划，而这种传统的指令性的绩效计划已经过时了，那么对企业来讲最好的是那种协商式的绩效计划。协商式的绩效计划要求全员参与，只有全员参与了，我们的绩效计划才能够得到共识，才能够真正的得到实施。7、够激励原则.我们的绩效计划不能定位太高，但也不能定位太低。我们每一个岗位的绩效计划只有让员工努力了才能够实现，而不是轻而易举就能够实现。8、客观公正原则.我们在制定绩效计划时一定要公正合理，不能够厚此薄彼：关系好的员工我们计划定低一点，关系不好的员工我们定高一点，这都是错误的。9、综合平衡原则10、岗位特色原则.不同的职位、不同的岗位，绩效计划的内容是不一样的。*绩效计划的制定流程那么究竟如何去制定绩效计划呢，绩效计划制度的流程主要有三个步骤：1、绩效计划的前期准备。要想制定科学合理的绩效计划，我们必须要做精心的前期准备，精心的前期准备主要有五个方面：（1）经理人要去收集关于宏观经济、市场形势变化的资料，因为这些宏观经济、市场走向、市场形势会制约一个企业经营目标的实现。我们收集这些情报才能够制定出合理的绩效计划。（2）经理人要去收集关于行业发展和竞争对手的信息，不同的行业、行业的变化、竞争对手的变化对我们的绩效计划也会有影响。（3）作为经理人要去收集企业的信息，去了解企业的战略，了解总经理的思路，了解企业的管理水平、发展远景。（4）作为经理人要去了解部门的信息，部门内部有多少员工？这些员工哪些是优秀的、能力强的？哪些能力有欠缺？哪些需要大力培养？部门的目标是什么？（5）收集员工个人信息，了解员工的素质，员工的能力。可以这样讲，绩效计划在制定之前必须要去收集关于宏观经济、市场形势、竞争对手、行业发展、企业的远景规划、企业的当前经营计划还有部门的目标，员工相互之前的优缺点。有了这些精心的信息资料收集，我们才能够进入绩效计划的第二步。*2、绩效计划的双向沟通。一个好的绩效计划不可能是经理人命令员工就可以了，而是要经过多次的双向沟通。那么绩效计划的双向沟通这个步骤、这个环节当中，就是经理人要和员工之前相互去沟通，了解相互的想法，经理人要将企业的目标、部门的目标传递给员工。而员工也要把自己对目标的认识传递给经理人。只有通过这个环节，经理人和员工之间，才能够为达成共同的目标、奠定基础。所以在这个环节过程中就是经理人和员工之间随时随地的进行沟通。对我们的绩效目标、绩效考核的内容，对我们的工作规范进行一一的协商。*3、绩效计划的共识达成。一个有效的、科学的绩效计划必须追求达成共识，可以这样讲，达成共识的绩效计划对绩效管理至关重要，那种传统的命令式的、强迫式的不是有效的绩效计划，往往得不到最终的实现。而这种达成共识的绩效计划往往能够给员工提供前进的动力。实际上绩效管理不仅要去追求高效率，还要去追求高效益，同时还要去追求良好的气氛。这种达成共识的绩效计划才能够真正的深入人心。员工才能够发自内心的去接受。*案例：北电网络的绩效计划，考核不会让员工吃惊。北电网络公司是一家具有一百多年历史的电信公司。按照常理讲，它应该是非常非常的官僚，非常的人浮于事。然而，因为北电网络公司已经有了一套完善的绩效管理体系，所以依然保持着活力无限。北电网络比较完善的绩效管理系统最明显的特色就是高度重视每年的绩效计划制定。北电网络公司的每个员工在年初就要和经理人精心制定绩效计划，明确当年最主要的绩效目标是什么。以前北电网络是每年定一次绩效计划，而现在的发展速度变快了，市场变化也就加剧了，所以北电网络对员工的考核是随时的，同时也会对已定的绩效计划进行考核和相应调整。由于北电网络的经理人和员工，都非常重视绩效计划的制定，同时公司对员工的行为和业绩的考核是经常性的，员工在工作当中出现了什么不足能够及时的从周围人和经理人那里获得信息。所以，几乎不会出现到了年终总结的时候绩效考核结果会让员工非常吃惊的情况，最多仅仅是有些微不足道的不同看法而已。经理人和员工会进行沟通，力求考核能够让员工获得非常积极的认识。*那么我们看看这个案例，为什么北电网络考核的结果不会让员工吃惊呢？就是由于他们重视的绩效计划。一份好的绩效计划能够指引员工的行动，同时也能够为最终的考核结果达成共识，奠定坚实的基础，绩效计划很重要，那么如何去做绩效计划呢？*绩效计划十四项关键内容我们来看一下微观绩效计划制定主要考虑十四项关键内容：1、工作职责。所谓的工作职责就是讲这个岗位的员工应该做哪些事情。只有让员工知道自己的工作职责才能够更好的让员工明白自己的工作方向，而中国的企业往往是忽视了工作职责的制定，在世界五百强企业随便找一个员工，他都能够将自己的工作职责倒背如流，可是在中国企业当中的员工呢？我们的员工也知道自己的工作职责，所谓工作职责就是去做领导吩咐的事情，事实上这种工作职责不够准确、不够具体，一般来讲，只要上级给员工传递了足够准确的工作职责，员工就知道自己的前进方向。那么我们来看一则案例，让员工、让岗位的负责人知道自己的工作职责他才能够更好的、全力以赴的去找到自己的前进方向。*案例：人力资源部经理的工作职责人力资源部经理的工作职责，说穿了就是让人力资源部经理知道自己的工作方向，知道哪些是他该做的事情。我们做过实战分析，有很多人力资源经理不够称职、不够到位。实际上这不是他的错，是他的上级没有去给他界定自己应有的工作职责，当然我们的人力资源经理职业化程度本身也不高，没有自己去了解岗位应该具备的工作职责。*工作职责都是为了指引他们的行动，实际上绩效计划的首要步骤就是要为每一个岗位，让每一个岗位的员工知道自己的工作职责，这是绩效计划第一大核心关键。。*2、工作重点。一个岗位的员工和经理人的工作职责可以有很多，有二十条、三十条甚至四十条都是很正常的，可是工作重点只有那么五至十条左右。作为企业的领导者不仅要告诉员工工作职责，还要告诉他的工作重点，哪些是最重要的。3、工作难点。作为经理人，站得高看得远，经验丰富，能够事先告诉员工的工作难点，员工在遭遇这些工作难点的时候就能够更好的去应对。4、工作规范。要告诉员工如何去工作才能够达到规范的要求，才是最好的要求。比如说撞钟，并不是说钟声响了就行，还要告诉他如何要遵守哪些规范？5、工作权限。告诉员工有哪些权限，不能够超越权限。*6、任职资格。所谓任职资格讲的是做好这个岗位要具备哪些素质和能力，告诉岗位当前员工任职资格他就知道自己的前进方向，能够更好的去提高自己的素质和能力。7、考核指标。比如说某一个岗位有哪些指标，让员工知道自己的考核指标，你要去考核他这才是最有效的。8、指标标准。就是对每一个考核指标进行量化，要达到什么样的水准，数量或者质量要求。9、指标权重。每一个指标占有多大的比例，权重越高说明这个指标越重要。10、指标计算方法。让员工清楚每一个指标最终如何进行打分，如何进行计算。11、协作关系。经理人要告诉员工，什么样的事情要跟哪些部门哪些员工进行协作，同时要主动的去协作，每个岗位都有自己的协作关系，作为岗位的员工，要去了解自己的协作关系，主动与他人进行协作。*12、沟通的制度和计划。经理人什么事应该对员工进行沟通，员工什么事应该去找经理人沟通？13、资源和帮助。所谓资源与帮助的问题，就是告诉员工你可以在本次绩效管理周期获得哪些资源，遇到困难应该如何去寻找帮助。14、制定行动计划。那么这就是微观的绩效计划必须要具备的十四个关键内容。而我们讲的绩效计划，就是经理人和员工之间就这十四个关键内容一一达成共识的过程。*绩效协议的最终达成绩效计划这是一个过程，而最终的结果是什么呢？绩效计划的结果就是绩效协议。绩效协议又叫绩效合同，所谓绩效协议讲的就是经理人和员工之间经过绩效计划最终将达成共识的内容形成文字性的协议。绩效协议是绩效计划的结果，绩效协议非常重要，为什么呢？从心理学上讲，一个人和另一个人之间达成共识还没有完，如何将这种共识内容能够形成行动，最终能够实现目标，最好的方法就是要签订绩效协议。绩效协议非常非常的重要，绩效协议就是将我们绩效计划的过程进行制度化、落实到行动上。每一个员工按照道理在每一年的年初，都应该拿到一份自己岗位的绩效协议，所谓绩效协议说穿了就是要对这个岗位在当前绩效周期应该达到哪些标准，有哪些工作的规范，进行制度化的协议进行完善的过程。*绩效协议的八大内容：岗位职责、岗位责任的相关信息岗位责任的关键职责表述达成具体工作目标方面的共识让员工知道自己工作目标的权重告诉员工具体的考核指标、指标标准规定、界定员工可以额外加分的因素员工在特殊情况下如何进行工作经理和员工之前要签字确认*绩效协议书的标准模版*这份指标模板就是建立清楚了每一个岗位有哪些具体的考核指标，每一个指标应该达到那些标准，会遭遇哪些障碍，每一个指标他的权重是什么？每一个指标有哪些行动计划？如何才能实现?一般来说，如果我们的经理人和员工就绩效协议当中的内容达成了共识，到了年底的时候再去考核员工，员工就能够更好的去接受考核结果。而这种达成协议的绩效目标、绩效标准能够更好的去引导员工的行动。*第三讲绩效辅导与培育下属一、绩效辅导的核心实质二、绩效辅导的常见问题和障碍三、如何有效的实施绩效辅导四、有效绩效辅导的六步法*绩效辅导与培育下属绩效辅导的核心实质绩效辅导是绩效管理最耗时、最长、最核心的环节,因为绩效辅导才能够真正的为企业绩效的提升做出重要的保障，绩效辅导的好坏直接关系到绩效管理的成败。所谓绩效辅导是指在绩效管理实施过程中，对员工进行的一种有计划、有目标、有步骤的帮助，培训、提升他们。 组织和各级经理人一定人记住，你最重要的任务是要作为绩效改进和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的考核者。*世界五百强企业的绩效管理为什么能够起到更好的作用呢？原因就在于他们非常注重绩效辅导。实际上在中国的企业当中，绩效管理在实施过程中最缺乏的就是绩效辅导。我们的绩效管理缺乏了绩效辅导，经理人不知道如何去做绩效辅导，也没有认识到绩效辅导的重要性，实际上只有加强绩效辅导才能够真正的保证企业的绩效得到大幅度的提升。绩效辅导这个环节更能体现出一个经理人是否是优秀的。世界五百强企业在考核、提升经理人的时候非常注重绩效辅导能力的考核。尤其是在IBM公司，一个经理人如果说不懂得培育下属，不属得对员工进行绩效辅导，那么他是不可能得到提升的。而在杜邦公司也是同样的要求，任何经理人培育不好接班人，不愿意对下属进行绩效辅导，那么你也是不可能得到提升的。*而绩效辅导这个环节就是培育人才最重要的环节。所谓绩效辅导，其核心实质在于帮助员工成长，在于帮助员工真正的去提升业绩，实际上只要员工的业绩得到了提升，企业也就自然而然的做大做强了。优秀的经理人都注重绩效辅导。而对员工来讲，绩效辅导才是员工应该享受的经理人对他最重要的帮助。*案例：员工绩效不高，原因究竟在哪里呢？没有哪个员工不希望自己的绩效不好，然而在工作实践当中这种情况还是非常的普遍。有的员工工作十分的投入、认真，但是工作绩效还是不高。1996年的时候，我是一家大型企业的销售经理，当时手下有八十几个业务员，所有的业务人员都经过严格的筛选，他们的综合素质和能力相差都不大，但是销售业绩相差却十分的巨大。其中最明显的两个人是杨东和马亮，他们一个月的销售业绩居然有五倍之差。杨东的业绩很高，但是对全体员工的调查问卷中，大家一致认为马亮比杨东更吃苦更认真，可是我对两个人一周五个工作日的深入观察，当时我们公司规定是上午八点半上班，下午五点半下班，中午休息一个小时时间，一周跟踪下来，情况如下：杨东平均是8:21分到公司，马亮是8:05分到公司。我们来看看杨东和马亮这两名员工一天的工作情况是如何安排的。**这是马亮和杨东他们两个人每天的工作具体的时间安排，同时我还对杨东和马亮的专业业务掌握情况进行了综合的测试：马亮得分95分，杨东得分88分，对于杨东和马亮的沟通技巧进行了面试，五个评委得出了结论：综合测试马亮95分，杨东88分沟通技巧马亮86分，杨东89分也就是杨东和马亮的综合素质和能力几乎没有什么差别，那么马亮的绩效不高原因究竟在哪里呢？我们对马亮电话访问成功率低的原因进行了深入的分析，发现马亮电话开拓新客户的时间正好是多数客户的负责人外出办事的时候，而杨东打电话的时候多数客户的负责人还在公司。马亮走访客户没有事先预约，所以成功率较低，多数客户的负责人不在，仅有的一点成功率也都是在下午五点左右最后一两个拜访中才能出现，而杨东的走访大多是事先预约好的。*我认为以上两个原因是杨东和马亮业绩差异的主要原因。根据这一结论，我让马亮先调整工作时间分配，采用杨东的工作时间分配形式再调整工作的方式：事先有效预约客户，然后再进行拜访。调整之后经过一周的磨合，到了第二周，发现马亮的成功率有了大幅度的上升，工作量反而有了一些下降。电话开拓新客户的数量为每天36个，成功数量上升到22个，客户走访量仍然是五家，而成功率上升到四家。两个月之后，马亮的业绩已经达到了杨东的90%。我们来看看这个案例说明了什么呢？员工的正确工作行为和工作方式对员工的工作业绩有着非常大的影响，而员工的正确工作行为和工作方式往往不是天生的，仅靠员工自身摸索时间会很长很长，如果说经理人能够进行充分的绩效辅导，员工和企业的绩效都能够得到大幅度的提升。我们来看看这个案例，这个案例说明的最大的问题是，制约企业绩效成长很重要的原因就是我们的员工不够高效率，效益也不够好，原因在哪里呢？事实上一个企业的员工绩效不高，能力不强，这不是员工的问题，这应该是经理人的问题。经理人存在最大的价值，就是要去培训、辅导员工，能够帮助员工成长，绩效辅导才是绩效管理的核心真谛所在。*绩效辅导的常见问题和障碍绩效辅导在我们企业当中必须要有，可是我们的企业在实施绩效管理过程中，往往是缺乏绩效辅导的，原因在哪里呢？因为绩效辅导在实施过程中有很多障碍，有哪些主要障碍呢？有很多经理人认为，他没有义务没有时间去辅导员工。还有些经理人不懂得如何去绩效辅导员工，甚至有些经理人会担心把员工给辅导好了，员工超越了自己那么自己就会有危机感了。所有这些都是绩效辅导在中国企业当中没有或很少的原因。要想提升绩效管理的真正效果，那么我们必须跨越绩效辅导的障碍，如何跨越绩效辅导的障碍呢？*作为企业经理人一定要记住，我们要有绩效辅导的制度。第一个经理人都要认识到辅导下属对员工进行科学的、有效的、有计划、有目的的绩效辅导，这是经理人的本职工作，这是你的义务。所以我们要从制度上保证绩效辅导能够实行。而且作为经理人，如果说不懂得绩效辅导员工，你会经常救火，经常忙死忙活，而员工呢会非常休闲。只有通过有效的绩效辅导，那么员工才能够为企业作出更多的贡献。而我们的经理人呢才能够有更多的时间集中于最核心的业务，如果说你担心辅导员工员工超越你，那么怎么办呢？你应该改变自己的观念，当你不愿意辅导员工的时候，你已经落后了。那些优秀的员工即使你不辅导也会超越你。作为经理人一定要清楚，担心员工超越你最好的办法就是，不断的学习，不断的进步。所以说企业要从制度上保证绩效辅导的可行，经理人也要改变自己的观念，把绩效辅导作为自己最本职的工作，你有义务有责任去辅导，去培养你的下属。*如何有效的实施绩效辅导如何去做绩效辅导呢？事实上在企业内部实施绩效辅导，主要有三大手段：1、在职训练要想让员工的业绩得到大幅度的提升，最好的办法就是在职训练。所谓在职训练，就是经理人观察员工工作的情况，去预测发现员工存在的问题，然后帮助员工改变这些问题。所谓在职训练就是在工作岗位上手把手的教会员工高效率高效益的工作。2、脱产训练企业安排一些员工进行脱产的学习，进行脱产能力的提升。3、员工自已的培育经理人不可能每一天随时随地都对员工进行绩效辅导，那么我们要让员工自己去提升自己。*在职训练、脱产训练、员工自己的培育是绩效辅导最有效的三大手段。那么如何才能对员工实施绩效辅导呢？我们来看一下影响员工业绩的因素究竟有哪些？员工业绩不好、工作绩效差，原因有很多：有些是员工的态度有问题，有些是员工缺乏经验，有些是员工的能力不足，有些是员工的情绪状态不好，有些是我们的工作安排不到位，这些都会导致员工工作绩效不好。那么作为经理人要怎么办呢？经理人要善于及时的发现问题，根据员工的问题才能够对症下药进行绩效辅导。我们来看几个案例，及时发现问题，有效的进行绩效辅导。影响员工的绩效的因素多种多样：有态度、有能力、经验、情绪、压力、目标等等，作为经理人要善于发现问题，善于总结经验，然后对症下药，从而才能够进行有效的绩效辅导。*案例1：及时给新人鼓励和信心曾经为公司招进一名市场策划人员，他是同济大学的应聘毕业生，试用期间我发现他的表现和面试的时候情形判若两人。面试的时候他侃侃而谈，表达能力很不错，对策划也挺有自己的想法。如今的他却不善言辞，公开场合很少发表自己的意见，绩效表现很糟糕，他总是工作打不起精神。部门经理对他的表现也很不满意，眼看试用期快结了，过不了部门经理这一关他就得走人。我及时的找到他谈话，问他为何整天苦着脸，他说觉得自己在实际工作当中能力不行没有信心。我就问他干嘛不跟同事多交流呢，干嘛不多向前辈请教呢，他吱唔了半天说，我担心请教别人，别人不愿意帮助我。他觉得自己很难能融入团队，我找到了他绩效很糟糕的原因，我就耐心的给他做工作，我告诉他大学毕业刚工作，都会有诸多的不适应要调整好心态，但绝不能够灰心，人人都是从新手、菜鸟一路走过来的。这之后，我又和他的主管经理打了个招呼，希望他也多和新人进行交流。很快他就融入了整个团队，工作也有了很大的起色。*这个案例说明了什么呢？作为经理人应该清楚，新人进入企业的时候都有一个适应的过程。现在的大学生对自己期望很高，而工作后大都眼高手低。理想与现实的落差，会造成他们对自己能力的怀疑。作为经理人，更应该及时发同问题，给予绩效辅导、给予鼓励，帮助他们重拾信心保持积极的心态。*案例2：员工任务繁重的时候，要及时帮他一把曾经手下有一名人事专员，专门负责公司员工的薪资福利工作，有一次公司调整住房公积金，每个人的工资基数都有了变化，需要重新做报表，还得一一的核对，时间很紧工作量很大。但到底有多大，是否大到那个人事专员能否完全独自承担，我吃不准。那段时间我感觉到人事专员做什么都很着急，好像赶火车似的连说话都比平时快，好些人有事找她，她总是嚷嚷烦死了、烦死了，敷衍了事。这导致了大家对她颇有怨言，我猜想大概是因为做公积金调整的事有点压力，忙不过来了。我就问她，一个人行不行呀，要不要帮忙啊，我明显感到她有如释重负之感，马上回答说要的要的，我让我的秘书赶紧给她帮忙，她们两个人就分工合作，一个人报数字，一个人核对，加了三次班，就把这件事情给搞定了，之后这个人事专员又重新对谁都笑脸相迎了。*这个案例说明了什么呢？作为经理人就应该清楚，当员工工作任务较为繁重的时候，闹点情绪也很正常。那么我们不能够听之任之，当员工由于工作产生不良情绪的时候，必然会反过来影响他的工作绩效，这个时候需要经理人的及时支持和帮助。*案例3：让员工能够看到光明的未来工作做久了毫无变化，员工就会变得很消极，从而导致工作绩效下降。曾经公司的财务部有个做出纳的叫王薇，她进公司之后工作很快就能够上手，深得财务经理的喜爱。可是一年之后，在与财务经理聊天的时候，我听说王薇工作不如发前卖力了，总是无精打采、动不动就打哈欠。我问那她工作完成得如何呢？财务经理说工作还是不错的，交给她的活件件都能够完成，虽然不见得精益求精，倒也没有出太大的错误。听到财务经理所说，我分析王薇很可能是对工作有些厌倦了，手头上的工作早就做熟了，能力也能够胜任更高的职位了，却还是每天都在重复做那些驾轻就熟的工作，情绪不高也就可以理解了。我向财务经理建议，及时与王薇沟通，给她增加新的工作内容。很快财务经理反馈给我，哈欠连天确实因为工作没有新鲜感。于是财务经理不但分配给她新的工作，还对王薇进行了培训增加财务分析的技能。财务经理还打算在一年之内试着让她分析公司的财务状况，而自那以后我再看到王薇的时候，总能够看到她风风火火、干劲十足的样子。*这个案例说明了什么呢？每个员工都希望自己不断的进步，所以公司必须让员工看到自己的发展目标。让他能够看到光明的未来，这样他才会有干劲绩效也才会更高。实际上我告诉大家，绩效辅导对经理人的能力提出了更高的要求，经理人一定要善于去发现问题。那么我们来看一下，究竟如何去做好绩效辅导呢？经理人在绩效辅导过程中要做哪些工作呢？那么经理人就应该记住，首先你要成为员工的绩效伙伴，经理人和员工之间最亲密的关系应该是绩效伙伴关系。那么经理人还要去了解员工的工作进展情况，如果说经理人对员工的工作时展一点都不知道，那么经理人是失职的。经理人要去了解员工所遭遇的障碍，经理人要去帮助员工跨越这些障碍，经理人要给员工提供相应的培训，经理人要将员工的工作情况反馈给员工，让员工知道自己干的怎么样，经理人要能够及时的指出不足，经理人要去了解学习绩效辅导的新技巧、新方法，经理人要善于转变员工的观念，经理人要想各种各样的办法去帮助员工，让员工真正的提升绩效。*有效绩效辅导的六步法经理人如何去做绩效辅导呢？我们来看一看经理人应该掌握的绩效辅导的六步方法。1、有意识的观察发现员工的问题。经理人要有问题意识，善于及时发现问题，甚至要善于去预测员工可能会发生哪些问题。2、要描述员工影响绩效的行为，让员工清楚哪些行为会影响绩效。3、要给员工表达后果，员工这样的行为会导致什么样的后果4、要征求员工的意见，让员工能够自己分析原因，主动找到自己的问题所在。5、要让员工表达自己的心声。只有让员工充分的表达自己的心声，我们才能更好的把握住员工的问题所在，在这个环节，经理人不能够自作聪明，不要自认为自己了解了全部的问题，让员工能够说出自己的心里想法，让员工能够把自己的问题进行分析，那么对提高员工的绩效才会更有帮助。6、要着眼未来，经理人和员工共同制定绩效改进行动计划。*案例：关于孙丽的绩效辅导第一个步骤经理人发现问题：孙丽的工作质量最近有所下降。第二个步骤经理人描述行为：孙丽啊，这是你第二次应收账款出错了。第三个步骤经理人表达后果：孙丽啊，你的这些行为影响了你这个季度的表现，并且财务部应收账款出错，给销售部门的工作带来了麻烦。第四个步骤经理人征求员工的意见：这是什么原因呢？孙俪呀你觉得应该怎样改进呢？第五个步骤停下来让员工表达。孙俪这个时候就讲到了，孙俪解释了一些原因，说出了一些主观的原因，还有一些客观的原因。比如说因为一些工作流程等等方面的原因不合理导致了他的绩效下降。第六个步骤着眼未来。经理人和员工之间达成共识。经理人对员工讲要去让员工跨越绩效提升的障碍，鼓励员工看见前进的希望。这是绩效辅导的六个步骤。有了这六个步骤我们就能够更好的帮助员工的绩效得到提升。可是如何去做好绩效辅导呢？作为经理人就应该具备一些常用的技巧。*绩效辅导的14个常用技巧看一下在企业中经理人要想做好绩效辅导至少要具备14个方面的常用技巧:1、建立信任的技巧。员工喜欢跟着什么样的经理人干呢？那就是值得他信任的人。经理人首先要懂得如何去建立信任。如何去建立信任呢？那么经理人要记住第一要注重自己的言词，尤其是要记住说出的话就要兑现：第二经理人要做好表率，要注重职业道德：第三经理人要去提高自己的人格魅力让员工信服你。所以说做好绩效辅导第一个重要的技巧就是建立信任的技巧。2、观察员工绩效的技巧。员工有障碍、遇到了障碍，员工工作进度不是很好。这个时候员工不一定会告诉你。那么怎么办呢？经理人要能够随时随地的观察员工能够通过观察判断员工的工作状态。3、有效倾听技巧。在绩效辅导过程中，经理人和员工之间经常会有交流，那么这个时候经理人一定要记住要少说多听。懂得倾听本身就是对员工的尊重，就能够更好的发现问题。4、问话与反馈的技巧。经理人要掌握尊重员工的问话方式，能够引起员工的好感，所以说我们要去尊重员工，多去开导员工用积极的问话语言。*5、有效沟通技巧。有些人说倾听和沟通是什么关系呢？倾听是沟通当中最重要的技巧，可是沟通还有很多技巧，比如说说话的技巧、微笑的技巧、回答问题的技巧。有效沟通技巧对每个经理人来讲也是至关重要的，懂得沟通的人能够和员工之间更好的达成默契。世界五百强企业，要求每一个经理都必须去学习有效商务沟通这样的课程，因为沟通不是一门简单的学问，而是一门非常重要的学问，掌握了沟通技巧，能够更好的跟员工之前进行绩效辅导。6、示范演练的技巧。有很多经理人给员工做示范的时候，他自己很容易就做完了，可是员工看不明白，怎么办呢？经理人要能够站在员工的角度去做示范，能够手把手告诉员工工作的难点在哪里，工作哪些地方需要小技巧，有哪些小窍门？7、有效授权的技巧。优秀的员工都希望获得授权，即使能力欠缺的员工你对他适当的授权，员工会获得尊重，员工的主动性能够加强，员工的积极性能够得到提升。只有通过有效的授权，经理人才能够有更多的时间去做更加重要的事情。8、掌握发现绩效问题的技巧。这个技巧非常的重要，著名的科学家爱因斯坦说过一句话：发现问题比解决问题更加重要。那么如何去发现绩效问题呢？我们来看一个表格：*9、解决绩效问题技巧。前面的案例都是讲经理人如何手把手教给员工解决问题，如对新员工的帮助，对工作压力大的人及时进行调节，对看不见前进方向的人我们要及时进行辅导，给他指引方向。10、负面行为的教导技巧。员工肯定是会犯错误的，这个时候怎么办呢？对那种负面行为我们要学会用更好的方式去教导，对员工不能一味的处罚他们，而是要循序渐进的晓之以理动之以情的去说服他们，从心底里去打动他们。11、提高员工责任心的技巧。员工业绩下滑原因在哪里？缺乏责任心。实际上一个人的责任心是可以培育的。经理人做好表率，有职业道德，能够经常和员工谈心，能够经常和员工谈心，能够去提高员工的职业化程度，都可以帮助员工提高责任心。12、领导技巧。有领导技巧的经理人，员工能够甘心情愿的卖命工作。所谓领导技巧讲的是经理人要善于激励员工、尊重员工，了解员工的本性，从人性的角度去引导员工。13、建立共识的技巧。所谓建立共识，那就是员工和经理人之间就我们的工作方法、工作方式、工作目标要达到高度的一致。只有建立共识，员工才能够更好的听取经理人的意见。14、权变技巧。最重要的绩效辅导技巧。什么是权变技巧呢？“权”讲的是权衡，“变”讲的是变通。所谓权变技巧，讲的就是经理人能够灵活的去根据员工的情况实施绩效辅导。一个企业不管有多大，不管有多少员工，员工事实上可以简单的分为四类，如何对员工进行分类呢？*发现绩效问题的15个关键点*作为经理人要善于发现问题，尤其是绩效问题，如何才能更好的发现呢？那么经理人要去审视自我，这十五个关键点，能够帮助经理人更好的发现绩效问题。第一个关键点、工作量不饱和企业的绩效肯定会受影响。第二个关键点、工作量太大并不是好事，工作量太大的员工工作效率就会逐步下滑，同时也会让员工产生反感的情绪。第三个关键点、员工缺乏协作精神，肯定会影响绩效。第四个关键点、让员工清晰的知道自己的岗位工作职责有哪些。第五个关键点、知道工作规范，肯定工作绩效会欠佳。第六个关键点、员工只有知道绩效考核指标，才知道工作重点。第七个关键点、绩效标准说穿了就是考核指标的量化要求。*第八个关键点、员工每天都忙忙碌碌，实际上效率很低，我们要去检查他们有没有可以改进提升效率的空间。第九个关键点、理学家发现一个人带着情绪工作肯定是低绩效的。第十个关键点、天天都在那里发牢骚他的绩效肯定会有影响。第十一个关键点、经理人愿意倾听员工的心声，那么员工的绩效肯定好。第十二关键点、企业员工可以分为两类，普通员工和核心员工，普通员工流失对企业影响不大，可是核心员工流失对企业发展就会产生深远的影响，经理人要随时随地留意核心员工是否有跳槽的迹像。第十三个关键点、如果下属对你很满意，他的绩效会很高。第十四个关键点、人际关系和谐员工的绩效肯定会很好。第十五个关键点、如果员工受到不公平待遇，员工的绩效肯定会下滑。*四类员工绩效辅导的权变技巧*这四类员工在任何企业都会存在，这四类员工的价值对企业重要性如何进行排序呢？作为经理人，我们就应该清楚每一个人都要去做第一象限的员工，稳定性员工。稳定型员工是企业最宝贵的财富。那么谁排在第二位呢？有很多人会将游离型员工排在第二位，事实上这是错误的。对企业来讲矛盾型员工实际上也是企业宝贵的财富。排在第三位的是第三象限的员工即动荡型员工，因为动荡型的员工能力欠缺，你让他做坏事他也坏不到哪里去。为什么第二象限即游离型员工是企业最糟糕的员工呢？因为这样的员工工作意愿很差，好事不愿意干，而工作能力很强，坏事都是天大的坏事。每一个经理人和员工都应该清楚，你要成为第一象限的稳定型员工而千万不要成为第二象限的游离型员工。*运用权变技巧对员工进行辅导十六字法则能够帮助你更好的对员工实施绩效辅导。对于稳定性员工“授权＋关心”，这样的员工自觉程度很高，职业化程度很高，只要授权加关心，稳定型员工就会努力的工作。第四象限最好的辅导方法是培训＋耐心，能力的转变不是一朝一夕的问题，一定要有耐心，只要有耐心就可以将矛盾型员工造成优秀的员工。对动荡型员工要监督＋厉心，我们要不断的监督他，上班期间随时随地要过问工作时展，下班时要告诉他当天的工作没有做完不可以下班。同时要有一颗厉心，厉心讲的是严厉，对这样动荡型的员工，只要不断的去监督他，有一颗严厉心去引导他，那么要不了多久，他也能够成为非常出色的人才。关键来看一下对游离型员工应该怎么办呢？游离型员工往往有一种怀才不遇的感觉，心比天高命比纸薄总是喜欢骑马找马，总是喜欢发牢骚。通过有效的绩效辅导策略也可以改变他们，那就是要树立目标＋小心。工作意愿欠缺关键时刻容易掉链子。*对稳定型和矛盾型员工要用人不疑，但对于动荡型员工和游离型员工还是怀疑一下最好的。我们来看一下权变技巧可以帮助经理人更好的根据员工实际情况对症下药。这十六个字非常重要，每个经理人都要掌握这十六个字，那就是： 对稳定型员工，“授权＋关心”，对矛盾型员工“培训＋耐心”，对动荡型员工“监督＋厉心”，对游离型员工“目标＋小心”。有了这十六个字，我们就能够更好的去做好绩效辅导。*成为绩效辅导型的经理人对企业来讲，绩效辅导型的经理人是企业一笔宝贵的财富。而对员工来讲，如果说上司是绩效辅导型的经理人，这也是你非常宝贵的财富。我们每一个经理人都应该把自己塑造成绩效辅导型的经理人，我们来看一个表格，最差的经理人和最佳的辅导型经理人的区别：**最差的经理人是不和员工进行交流，不和员工传递自己的希望，不和员工确定前进的方向，不及时的反馈员工存的问题，不愿意倾听员工的心声，不愿意给员工提供建议，不善于处理人际关系，这是糟糕的经理人。而那种最优秀的经理人也就是辅导型的经理人，我们讲的绩效辅导、绩效教练、培训下属、绩效改进都是同样的问题。绩效辅导型经理人，他们能够明确的给员工传递自己的希望，能够给员工传递清晰的前进方向，能够及时的给予反馈，能够告诉员工做得好的方面，能够告诉员工做的不好的方面，能够给员工提供定期的培训，能够花时间去帮助员工，能够有效的去倾听员工的心声。每一个经理人都应该把自己塑造成优秀的绩效辅导型的经理人。*第四讲绩效考核方法与实施一、传统绩效考核与现代绩效考核二、绩效考核内容与技巧三、绩效考核的常用方法*绩效考核方法与实施不管有无制度，企业经营中总是要经常对员工进行考核的。可以这样讲，没有考核，就等于没有管理---------松下幸之助*传统绩效考核与现代绩效考核*很多企业实施的绩效考核只能够算是传统的绩效考核，而不能算是现代的绩效考核，传统的绩效考核已经过时了。传统的绩效考核注重的是形式，走形式没有意义，传统的绩效考核属于单方位的评定，传统的绩效考核员工不知道考核的结果没有提问的机会。经理人像法官，它注重的是处罚，而这些绩效考核理念都是过时了的。企业实施的绩效考核必须应该是现代的绩效考核，现代的绩效考核注重的是内容，是为了提升员工对组织的归属感，提高员工的满意度。现代的绩效考核员工享有很大的权利，可以去提出自己的疑问。现代的绩效考核经理人像教练而考核也是双向的，经理人可以对员工考核员工也可以对经理人考核。现代绩效考核注重的改善是为了提升员工的士气。那么我们每一个经理人都应该问一下，你所在的企业是实施所谓的传统的绩效考核还是现代的绩效考核呢？*案例：金地集团充满人性的绩效考核金地集团对员工的绩效考核不是追究责任而是找出问题共同的提高，既考核业绩同时也考核员工的品行、职业道德、潜能等等。金地集团的绩效考核提倡民主不是一言堂，考核小组成员是由全面了解公司、整体运作的总经理任组长，由各部门抽调常设人员。依据工作内容的不同，以不同的标准对各部门各岗位进行考核。在考核过程中相互评议，促进工作的不断提升。尊重是一种人性的表现，金地集团在考核过程中始终是一种面对面的坦诚相对，不管是月度考核还是年终考核，评议结果的时候都必须有被考核者在场。考核要与被考核者见面，如有不服允许申诉不搞任何黑箱操作。对于在绩效考核中不合格的干部或者员工，并非彻底否定也并非一棍子打死而是给予多种机会给予再提高。例如，将不合格的干部下降一级再使用，平时还会再提供免费的培训机会使其能够再上岗。对于这些降级的干部，公司领导还特别注意观察其工作中的表现，定期与之谈心、肯定成绩、指出不足，帮助他们丢掉包袱尽快成长。*我们来看看，为什么金地集团发展非常良好呢？实际上是由于他们的绩效考核做得好，而他们的绩效考核做的好很重要的原因就是抛弃了传统的绩效考核的误区，实施的是现代的绩效考核理念。那么一个企业要想做好绩效考核，必须要能够塑造正确的绩效考核理念。所谓绩效考核，其根本目的在于建立一套反馈机制，能够帮助员工及时的发现问题，通过考核告诉员工那些方面做得好，哪些方面做的不足。考核的根本目的，不在考核，而在于提升绩效。所以，绩效考核，它重在绩效二字，而不是重在“考核”二字。考核是一种工具，其核心目的是为了提升业绩。这是对绩效考核应有的定位。*绩效考核内容与技巧绩效考核究竟要考核哪些内容呢？实际上绩效考核主要有四个维度：德、能、勤、绩。德：讲的是德行表现；能：讲的是工作能力；绩：讲的是工作业绩；勤：讲的是工作态度。可以这样讲，绩效考核德、能、勤、绩这四个方面一定都要有，否则的话会导致很多问题的发生。*案例：吴子仁的绩效考核争议的问题又到了一年一度考核的时候了，有一天李经理请生产车间的王领班到他的办公室来和他讨论一个棘手的问题。李经理说，王领班今天请你到这儿来主要是因为我接到了许多申诉书，批评你对吴子仁的考核不公平。王领班说，怎么会呢？我王贺丰做事一向秉公而行，怎么会有徇私舞弊行为？李经理，你且说说看他们是怎么说我处事不公平的？李经理说，申诉书上说吴子仁本位主义强、团队精神差、脾气古怪高傲，厂里的同仁都不愿意和他一起工作，结果考核分数却相当得高，而且还要给他一批奖金，他们认为你对吴子仁有偏爱。王领班说，李经理，说实在话我个人也不喜欢和吴子仁接近，但若谈考核分数。你看他，理解能力强、工作效率很高、事事想争第一、产品超过规定数量，对工作台的整洁也相当注意从未迟到缺席。能够说他不对吗？虽说他脾气古怪、为人孤僻、个性很强、沉默寡言、喜欢独来独往，但这一切实际业绩摆在面前，你说我该给他高分还是给他低分呢？李经理说，这的确是一个问题。但是如果我们给吴子仁奖励的话，一定会引起其他很多员工的不满，从而会导致工作绩效低落，这损失可就大了。更何况在我们公司里，也不应该鼓励吴子仁这样的行为。王领班说，你说怎么办？吴子仁一切都好，只是比较自我和脾气古怪、高傲而已。但那是他自己的事情，我们还是应该给他奖赏的。李经理说，但是这样做，会引起其他员工降低工作绩效，我们不能够因小失大，为了吴子仁一个人而伤害其他更多的员工。王领班说，如果我们不给吴子仁奖赏甚至开除他的话，我们公司所建立的绩效管理制度就要遭到破坏，这样才是因小失大呢。更何况厂员工不了解情况，以为我们出尔反尔对我们产生误解，那才糟糕呢！*我们看看这个案例，对于李经理和王领班的看法你赞同谁的看法？你又如何才能够有效的处理这个案例呢？实际上在我们的企业当中绩效考核肯定会出现争议的，不同的经理人有可能对一个问题有不同的看法，这个时候怎么办？经理人就应该掌握如何去解决考核争议的技巧。实际上在这个案例当中争议的重点就在于考核的指标问题。由于原公司对吴子仁的考核缺乏了个性、缺乏了德行这方面的考核，导致了大家对考核结果产生了误区。那么这个案例如何去解读呢？五个步骤能够完美的解决这个案例。第一、吴子仁肯定应该奖励。因为按照现有的绩效考核标准，吴子仁被评为优秀肯定该奖励。第二、广大员工怎么处理呢？广大员工申诉也好、投诉也好，这是好事，员工的申诉可以推动管理进步。而且在这个案例中，实际上也是我们的考核指标的维度出现了偏差，那要怎么办？要给广大员工阐述原因，鼓励他们投诉的行为，同时也给他们解释制度已经是这样了，吴子仁必须给予奖励并要感谢他们的申诉是正确的。第三、给予吴子仁奖励之后，他会不会就更优秀了？不会，怎么办？要给予吴子仁指引方向，告诉吴子仁今年按照现有的制度这样考核你得了优秀。可是你的方法、你的个性问题、工作方式问题必须得改变。企业是个大家庭，你在生活中独来独往、脾气古怪高傲不与他们同行，这是没有问题的，可是在工作中，因为你的独来独往就会导致别人的业绩下降，要告诉吴子仁按今年的标准你是优秀，可是明年我们会增加对个性、对团队精神的考核，你就不能够按照原来的工作方式了，给吴子仁指引方向。第四、就是重新去改变我们的绩效考核体系，增加个性、团队精神维度的考核。第五、将新的考核制度、考核标准深入人心。这是五个步骤完美的解决这个案例，吴子仁找到了自己前进的方向，广大的员工得到了尊重，因为经理人肯定了他们的投诉行为，所以说绩效考核四个维度：德、能、勤、绩一个都不能少。*那么要想做好绩效考核，我们还要去区别一个重要的问题，在考核中既有定性考核也有定量考核，问大家一个小小的问题，究竟是定性考核好还是定量考核好？无论你怎么回答，实际上都是错误的。原因是定性考核和定量考核缺一不可，定性考核和定量考核究竟如何去正确运用呢？大家要记住一个核心要点：考核进行过程中，是要用定量的方发，给每个指标打分。而考核结果呢？是要用定性的等级告诉员工结果*所谓定性的方式就是优、良、中、差这样的级别，也就是说考核过程中，对每一个指标进行打分。然后经过权重、分析根据考核的结果进行定性的等级。比如说你可以告诉张三，你的考核结果是优秀级别，可是你不应该告诉张三他的考核结果是92分。这是一个小小的技巧，因为我们的考核制度、考核标准不可能完全精确，有很多时候90分就是优秀级别，而89分就是良好级别。优级别年终奖可能很高，良好级别年终奖有可能比较低，这时候员工接受不了。原因是89分和90分之间只有一分之差，可是所受的待遇差别很大，这时候最好的办法告诉员工定性的结果而不是定量化的。所以说考核进行过程中，是要用定量的方法给每个指标打分，而考核结果是要用定性的等级告诉员工结果。这是第一个小技巧。那么在考核权重分配的时候是有学问的。对高层经理人、中层经理人和员工的考核都有工作态度、工作能力、工作业绩这方面的考核，有些人说个性表现在哪里呢？个性考核、个性表现考核往往融入到工作态度考核中了，那么这个时候我们就要注意，每一个考核维度的权重的问题*绩效考核的权重分配这是第二个小技巧，考核内容的权重分配。*绩效考核的周期与时间安排*中国的海尔集团实施的OEC绩效管理系统，说穿了就是每天考核。原因是OEC绩效管理系统其核心就是日事日毕，日清日高。讲的是每一个员工要把每一天的事情都要做好，每一天都要进行考核。那么对中国企业来讲，究竟要如何去确定考核周期呢？一般来说，我们的绩效考核要决定员工的薪酬，所以说对经理人考核也好，对员工考核也好主要考核周期还是月度的。因为每个月绩效考核会与每个员工当月的工资薪酬相挂钩，所以说中国的企业绩效考核周期是以月度考核为主，这是对绩效考核定性、定量、周期、权重各个方面小技巧的讲解。*绩效考核的常用方法要想做好绩效考核，实际上是要选择绩效考核工具，而绩效考核工具有很多种，绩效考核工具主要分为两大类。第一大类是非系统性的绩效考核第二大类是系统性的绩效考核方法什么是非系统性考核法？讲的是简单易行、但是缺点很多、考核的结果不够科学。比如说配对比较法、比如说等级择一法。这些简单易行但是考核的结果不够科学。什么是系统性考核法？就是指整个过程比较复杂、指标比较健全、体系比较科学，但是操作起来麻烦。而对一个企业来讲什么才是最好的绩效考核工具呢？要想掌握最好的绩效考核工具，我们首先来简单看一下，绩效考核中最常用的一些方法。*影响绩效考核的常见错误那么我们来看一下，绩效考核要想迈向成功。我们还要去避免绩效考核过程中常见的一些误区。只有去认识到这些错误，我们才能够更好的去做好绩效考核。影响绩效考核的常见错误主要有十四个：1、定差错误就是经理人用老眼光去看待员工，而员工已经有了新的变化了。或者说有些地方做得更好，可是我们的经理人看不见老是用老眼光去看待员工。2、首印错误所谓首印错误就是员工在进入企业的第一天或者说在每一年的前期表现得很好，经理人就认为这个员工表现得很好了。3、从众心理就是大家都认为这个员工好，你也认为这个员工好。大家都认为这个员工差，你也认为这个员工差。实际上我们看待员工要用发展的眼光去看待员工，要用系统的眼光去看待员工。你要去看到员工的优点，也要看到他的缺点。4、光环效应什么是光环效应呢？员工优秀了，我们就看不到他的缺点了。一个人优秀什么都是优秀，一个人差什么都差。光环误区就是指我们的经理人看不见员工的缺点，甚至是这个优秀员工已经变的不好了大家还是认为他是优秀的。*5、宽容化倾向那就是我们的经理人将我们的考核指度一地放宽，不愿意得罪人。在经理人眼中认为都是优秀的，这叫宽容化倾向。6、严格化倾向严格化倾向是和宽容化倾向相对应的，严格化倾向就是一味地对员工求严。在经理人眼中都是差的员工，没有优秀的员工。无论是宽容化也好，还是严格化也好，都是错误的。7、对比误差将两个员工简单的进行比较，而不是通过科学的考核指标去考核员工。8、好恶倾向经理人喜欢的人，即使他的缺点很突出你都看不见。而经理人讨厌的人，即使员工的优点很多你也看不见。好恶倾向就是经理人按照个人的喜好去判断员工的考核等级。9、逻辑推断倾向根据员工的某一种行为，去推断出他最后的考核等级。而有的时候会出现严格的误区，员工的行为和结果不一定是相对应的关系。比如说有些员工卖命的工作，但是他的工作业绩不一定就好。*10、中间化倾向什么中间化倾向呢？我们的经理人找不出最好的员工，也找不出最差的员工。或者说惧怕找出最差的员工，怎么办呢？我们就追求中庸，大家都不错。11、倒推化倾向所谓倒推化倾向，就是说我们的经理人在考核员工的时候不是根据每一个指标考核的结果进行加权得出最终的员工考核等级。而是先给员工判定一个考核等级。比如说张三，他的考核等级就是良好，我们再去找具体的理由，这也是不行的。两种方法就是颠倒了。我们先应该对每个指标进行考核，而最终得出他的考核等级，而不是先得出等级再去找理由。12、轮流做庄所谓轮流做庄讲的是今天是张三作为优秀，明年就是李作为优秀，大家轮流做庄。13、晕轮效应就是说员工在一个方面表现的好，我们就默认其他方面都表现的好了。打一个比方，这个王五人际关系好，大家都认为他其他各个方面都做得很好。而在企业中，有些人不愿意去做实事只会来事，不过人际关系很好往往考核结果就是优秀，这也是错误的。14、近期行为偏见员工这一年做得好不好大家记不住了，然后呢就看年底。有些员工年底做得很好，大家都认为他一年都做得很好。这些就是我们在绩效考核过程中常见的一些错误行为和错误的误区。我们只有跨越这些错误的误区才能够对员工的考核进行公正客观科学的评定。*第五讲目标管理方法与技巧一、有效目标的七大要素二、目标管理的核心思想三、目标管理实施六大步骤四、如何有效地进行目标分解五、有效目标分解的十个步骤六、目标行动计划于实施控制七、目标管理的核心特点八、目标管理失败的常见原因*目标管理方法与技巧1954年的时候，管理大师德鲁克提出了一个具有划时代意义的的概念---目标管理。德鲁克对这一概念做了精辟的解释： “所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行管理。”通过目标管理，把经营的工作，由控制下属，变成与下属一起设定客观的标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。 ——德鲁克*有效目标的七大要素在实施所谓的目标管理，可是它的目标设定不科学，它的目标仅仅是一个空口号而已。我们要认识到企业发展要高效必须要有目标，可是目标不是指我们喊的空口号，那么科学的目标要具备哪些要素呢？我们来看一下，有效的目标科学的目标必须有具备七大要素。这七大要素可以简称为SMART&A+B原则：“Specific”:具体的、明确的。“Measurable”:可衡量、可量化。“Actionable”:可行的、可达成的。“Realistic”:现实的、与职责相关的。“Time-limited”:有时间限制。这是SMART五个字母，所代表的是目标的五个属性。可是有了这五个属性，还不是一个科学意义上的目标。除了符合SMART原则外，有效目标还应包括：“Agreed”:共识、认可；“Balanced”:整体平衡。*比如说我们在制定销售人员目标的时候，我们去考察采购、物流，生产、服务、技术，这些都要能够跟上要注重整体平衡，也就是讲有效的目标必须具体、可以衡量、能够实现、与工作职责相挂钩、有一定的时间限制、达成共识、兼顾整体的平衡，这七个原则七个要素缺一不可。只有这种科学的目标才能够更好地推动管理进步。*案例：有效目标设定的SMART&A+B原则事例第一句话，大幅度提高本公司产品的市场占有率，这不是一个有效的目标。那么应该怎么改呢？就改为应于2010年度末使本公司在国内的市场占有率提升至40%，这就是好的目标。我们再看一下第三句话，力争我们的产品在新世纪打入国际市场，这不是有效的目标。应该如何改呢？应于2010年末的时候使产品国外销售打破零的历史，应于2012年末的时候使本公司的外销量占总销量的40%，这是好的目标。我们再来看一句话，我们准备大幅度提高我们的生产能力，这不是好的目标。因为他不够具体、没有时间限制、具体的数量，那么怎么改呢？我们可以改为我们准备于2010年度末的时候使本公司的生产能力，从年产量35件扩充至年产量80万件。*一个有效的目标必须具备SMART(A+B)原则，否则的话我们制定的目标就是空口号，而这种空口号的目标对企业的发展没有太多的好处，它仅仅是一种摆设得不到现实。认识到目标的重要性去设定科学的目标，接下来如何实施目标管理呢？我们还要去认识到，目标管理的核心是什么？无论是经理人也好还是员工也好，我们要认清目标管理的核心思想。我们才能够更好的实施目标管理。*目标管理的核心思想目标管理的核心思想主要有五个：1、共同奋斗目标要深入人心如果说我们每个人都有自己的目标，但不是为了一个共同目标而前进，那么也会是一盘散沙。所以说目标管理，必须要有共同的奋斗目标。2、要求企业内部人人都要有目标只有人人都有了目标，我们企业发展才是高效的。3、共同协商目标强加给员工的目标、没有达成共识的目标。那不是叫科学、有意义的目标。4、层层分解目标每一个岗位的目标它不是凭空产生的，而是根据企业的整体目标经过层层分解而实现的。5、对目标的实施进行控制人人都有目标，我们有了共同的奋斗目标，共同的去协商层层的分解目标，要对目标实施进行控制，就能够更好的让我们的目标管理落实到行动上。*案例：通用电气GE公司的员工目标管理作为企业界航空母舰，GE的管理之道一直被人们奉为管理学的经典之作。而GE目标管理考核则是其管理典籍中重要的篇章。从通用中国公司的目标管理制度可以发现GE强劲竞争力的核心秘诀所在。通用电气中国公司的目标管理工作是一个管理系统工程。具体来说，包括目标与计划的制定、更好的沟通、开放的氛围、过程考核与年终考核向结合等等。其中目标与计划的制定就有鲜明的GE特色，在GE目标计划制定是全年考核的基础，因此经理人员对这方面的要求有很高。经理人员必须接受目标管理的培训和考试，落实的时候主要要求目标计划必须符合SMART&A+B原则。每个员工的目标都必须与公司部门的目标一致，GE制定目标计划的过程当中特别强调与员工反复沟通推敲。而且在实行的时候，如果发现有不妥之处立即会做修整，在这个过程中对沟通的要求很高。GE的一位负责人说，“目标管理的关键，在于各部门的上下级之间，人力资源部与其他部门之间，要保证没有障碍的沟通。这样员工和经理人才能够得到比较全面的信息。”好在GE的环境很开放，员工可以很轻松地与经理甚至总裁自由交流。*仅有以上这些还不够，GE公司的目标制定和考核是为了激励员工，所以说GE公司人力资源部一位经理人说，“目标管理要将信息及时地给予反馈。员工表现好时，要及时地给予肯定表扬。而员工表现不好的时候，要及时给予提醒。”到来年终考核的时候，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力而且人力资源部的工作因为全面不断地累积素材，平时把工作做到位了真到年终考核的时候就变得不那么复杂了，这是GE公司实施目标管理的成功案例。*目标管理实施六大步骤企业内部，如何有效地实施目标管理呢？目标管理的实施主要有六大步骤：1、确定企业的目标；2、层层目标分解；3、目标行动计划；4、目标实施控制；5、目标成果评价；6、成果评价应用。 员工达成的目标，应给予奖励。员工没有达成目标，问题在哪里？应该给予哪些帮助？对我们目标管理实施的应用还有很多方法？这是目标管理实施的六个步骤。*如何有效地进行目标分解目标分解对很多的企业，对很多经理人来讲都认为这是困难的问题。实际上，只要将目标科学地分解给员工岗位，那么目标管理就能够更好地实行。我们关键来看一下，究竟如何进行科学的目标分解呢？目标分解是将企业的整体目标层层分解给部门的目标，再层层分解给员工的目标。而只要员工的目标都得到实现了，部门的目标也就得到实现而部门的目标得到实现企业的目标也就得到实现。如何科学地进行目标分解呢？目标分解核心思想是什么呢？大家要记住一句话：上级的手段措施，就是下级的目标。这句话是什么含义呢？这句话就是指我们每个级别，都有每个级别的目标，可是有了这个目标，我们就要去想到用那些方法，去实现这个目标，对上级来讲现实目标的措施，就是下属的有效的目标。*案例：心桥食品公司的目标分解*总经理的目标如何传递给物流经理呢？如何传递给销售经理呢？实际上总经理有了目标之后，我们就应该去考虑总经理的这些目标需要哪些手段来实现。比如说在物流方面，需要哪些措施来实现？在销售方面，需要哪些举措来实现？而我告诉大家，实现总经理目标的举措就是各级部门的目标。通过上级的实现目标的举措就是下级的目标，我们就可以将企业的目标层层分解为部门的目标，分解为岗位的目标。*目标分解体系图*案例：龙德公司目标分解的办法。龙德公司目标分解来源于企业战略。我们来看看，龙德公司如何将企业的战略分解为每一个员工的战略呢？龙德公司是一家生产化工产品、纺织品的大型企业。龙德公司的企业战略是什么呢？成本领先战略这是龙德公司的总体战略。那么龙德公司想要实现成本领先，应该有哪些举措呢？龙德公司实现成本领先的战略必须要有四大举措，哪四大举措呢？第一生产成本要最低；第二管理费用要最低；第三财务和销售费用要最低；第四销售价格要最高。有人说为什么销售价格要最高呢?我告诉大家生产成本也低了，管理费用也低了，财务和销售费用也低了，这个时候销售价格要最高，这个时候企业的利润是最大化的。成本低了而售价又高了，企业的价值利润就是最大化了。所以说我们就会发现，龙德公司有了战略成本领先，有了成本领先战略之后，就要去找到现实成本领先的举措，举措就是这四个：生产成本最低，管理费用最低，财务和销售费用最低，销售价格要最高，那么有了这四大举措之后，如何进一步层层分解呢？***实际上市场份额要高我们就应该去思考，有哪些举措能够实现市场份额要高这个战略目标？将这种举措找到了，这种举措就是下一级部门的具体目标。讲了这两个案例，有些人说对销售部门，对生产部门比较好实施目标分解。那么对那种非业务性的部门如何有效地实施目标分解呢？*案例：企业目标如何转化为非业务性部门的目标贝特公司的整体经营战略目标是什么呢？第一将市场占有率扩展到60%；第二在产品的特性上实现不断创新；第三推行预算、降低管理成本；那么人力资源部作为一个业务支持型部门，在企业的整体经营目标之下，从部门职责的角度出发，为了确保企业目标的实现就可以将本部门的绩效目标设定为第一、建立绩效机制、鼓励开发新客户、创新降低成本的行为；第二、在人员招聘方面注重有开拓性、创新精神和关注成本的核心胜任素质；第三、提供开发客户提高创造力、预算管理和成本控制等方面的培训，我们就会发现人力资源部的目标如何从企业的目标分解过来呢？我们只需要从人力资源职责的角度，去找到能够支撑企业目标实现的举措，而这种举措就是人力资源部的目标。总结起来讲目标分解很困难，可是你只要掌握住这一句话，“上级实现目标的举措，就是下级的目标。“那么有力这一条，就可以对我们的目标，进行科学地分解。*有效目标分解的十个步骤那么如何才能够将目标分解变化得很科学呢？我们还要注重目标分解的十个步骤：1、正确理解企业的整体目标。要善于将企业的整体目标分解为部门的目标。2、部属可以质疑部门的目标。经理人把部门的目标传递给部署、传递给员工之后，部属可以质疑部门的整体目标，相互之间进行充分地沟通。3、部属提出自己的草案目标。经理人要帮助部属去制定那种SMART&A+B原则的目标。4、经理人要审阅部属的草案目标。让员工去自己拟定自己的目标，是为了提高他的目标管理的能力，可是部属制定的目标不一定很科学。所以说第四个步骤是经理人要去审核他的目标。5、经理人和部属之间达成一致。6、经理人和部属之间公开讨论。7、将达成共识的目标进行整理。8、经理人和员工探讨可能会遇见的问题和障碍，去找到要实现目标，应该要注意哪些事情，注意哪些关键环节。9、最终达成共识，签订目标协议书。10、在企业内部建立目标运行体系图。*经理人要随时随地去监控员工的目标实施的情况。那么我们来看一下目标分解最终是要实现目标协议书。目标协议书就目标分解的过程，什么是目标协议书呢？我们来看一个图表：*此表权重栏百分比，表明每项工作目标的重要程度，总和为100%此表由任职者、直接主管和公司主管部门各保留一份（包含相关行为认定表）以做目标进度检查和考评依据而目标协议书是目标分解的结果，有了这个目标分解的结果，有了目标协议书，就可以指引员工的行动，那么有了目标协议书，有了成功的目标分解*目标行动计划于实施控制在实施控制目标分解之后就是要去制定行动计划。经理人不是随意给员工树立一个目标或者说不是和员工之间达目标共识这就结束了，而经理人还要去帮助员工制定行动计划。因为只有制定科学具体的行动计划才能够真正地缔造目标管理得到实现。有了目标行动计划之后，那就是进入了目标管理的下一个环节，就是目标的事实控制管理，目标的事实控制管理主要有三大核心环节*三大核心环节1、目标实施的检查。给员工制定了目标，经理人就放任自流，这是不行的，经理人要随时随地去检查，员工目标的实施状态；2、对目标的实施情况进行调节市场是变化的，形势在不断地变化。如果说我们一直按照死的目标去要求员工这也是不行的。在目标管理过程中目标不要轻易改变，可是在特殊的情况下，比如说市场发生了严峻的变化、比如说企业内部有较大的变化，这个时候目标必须要进行修订。当然目标一般来说不要变化，可是遇到这种特殊的情况就一定要变化。这是目标实施过程中的修订；3、监控目标的运行状态。在合理的时间能不能完成合理的进度，能不能够达到合理的标准？如果说我们进行科学的控制，及早的发现问题，那么目标管理才能够真正得到实现。目标实施控制之后就需要对我们的目标成果进行监、进行考核，同时要将目标考核的结果加以运用。那么我们来看一下，目标管理如何才能够真正地迈向成功呢？目标管理的核心特点有哪些呢？*目标管理的核心特点目标管理的核心特点主要有五个：1、注重系统的工作方法。我们给员工树立了目标还不行，还要去制定行动计划，还要去进行实施的控制；2、强调员工参。真正的目标不是强加给员工的，只有每个员工都参与目标管理，我们的目标管理才能够真正的走向成功；3、强调团队合作。每个人完成自己的目标还不行，因为没有事半功倍。只有我们抱成团，有团队精神相互协作才能够让我们的目标管理得到更好地集体实现；4、强调过程和结果的统一。对企业目标管理来讲结果很重要，结果是最重要的。可是过程也不能够忽视，为什么呢？因为好的过程会有好的结果，可是如果说过程都是错误的，结果得到实现的可能性就比较小，所以目标管理最终强调结果，同时也不能够忽视过程；5、强调目标的激励作用。目标太高不行，打击员工的信心。目标太低也不行，让我们的员工价值没有最大化。所以说目标要有一定的激励性，让员工努力再努力能够得到现实。*我们再来看下在企业内部要想目标管理成功，一定要抓住三个关键环节：第一个环节、一定要共同制定目标。因为只有我们共同制定目标，经理人和员工之间达成共识，这样的目标才是最好的；第二就是上下级之间，要共同地进行沟通进行反馈，这样的目标才能够更好地得到掌控，上下级之间要共同地进行反馈，员工干得好经理人要反馈给他，员工遇到麻烦遇到障碍，要反馈给经理人，只有共同地去反馈相互之间才能够对目标的进度进行更好的把握。目标管理的第三个关键，要共同努力共同控制，目标在实施工程中，有可能会偏离方向，有可能不能让目标真正地得到实现，那么怎么办呢？要共同参与控制，在共同去纠偏，也就是说目标管理的实施。第一要共同地去指定目标，第二要共同地进行反馈，第三要共同地控制。*目标管理失败的常见原因目标管理要么是走向成功，要么就会走向失败。在企业中，目标管理失败的可能性还会更大，目标管理失败的原因有哪些呢?常见的原因就是，我们的经理人领导者，没有大力地去支持员工目标的实现，给员工制定了一个目标，然后就放任自流；第二经理人对目标管理，并不了解深刻，强加给员工目标，甚至目标管理对员工是更多的打击，而不是激励；第三目标太过简单，目标不切实际，目标不科学，目标太死板，缺乏弹性，这些都会导致目标管理失败，目标管理失败还有那些原因呢？目标没有达成共识，目标管理没有兼顾双方的利益，经理人没有不断地跟进，经理人没有给员工提供相应的帮助。在目标管理过程中，如果说一味地追求结果，而忽视了对过程的管理，也会导致目标管理失败。还有，在目标管理过程中，经理人缺乏那种问题意识，没有及时的去控制问题，也会导致目标管理的失败。*案例：扬通科技公司失败的目标管理杨通科技公司是一家从事计算机硬件软件销售和二次开发的IT企业，公司最辉煌的时候，有近四百名员工，公司经过多年的打拼，拥有一定的市场规模。曾经在同行业当中，享有较大的名气。随着市场竞争的激烈化，为了继续保持公司的飞速发展，为了进一步提高员工的积极性，该公司总经理赵勇，借鉴当时业界较为风行的目标管理法，对员工进行目标管理，扬通科技公司处在飞速发展期，所以公司每一年的经营目标，都是将销售额确定为上一年度的两倍。在实施目标管理之后，具体操作是这样的，公司确定当年的销售目标，为上一年度的两倍，并将这一新的销售目标自上而下分配到每一个部门。再有各个部门分配到每一个员工，公司取消了原来一直执行的按销售比例提成的制度，改为未完成定额任务时，只有基本工资，超额完成任务，则有巨额提成。表面上看来，如果业绩真的如公司所愿，肯定能够继续快速增长，优秀员工在超额完成任务之后收入将会大幅度地提高，而对于不能够完成定额任务的，不合格的员工，公司又降低了花在他们身上的成本，似乎是一举两得的好事，但是员工在仔细分析后发现，由于该公司所处市场环境激烈，竞争加剧，公司的产品优势正在逐渐丧失，而公司规模快速扩大，销售人员苏亮快速增加，导致了每位销售人员，所拥有的潜在的市场蛋糕变小，并且公司在资金实力，内部管理，配套服务方面，跟不上快速增长的需要，所以几乎无人有信心完成两倍于前一年的销售额。多数员工产生了被愚弄的感觉，一年之后进行核算，全公司没有一个人能得到高额的提成，核心销售人员流失殆尽，两年之后该公司已频于倒闭，我们来看看扬通科技公司，实施的目标管理，为什么导致失败呢？*从案例当中我们就会发现，目标管理能否取得成功，并不是有了一个目标就行，要注意哪些环节呢？目标管理要注意哪些环节呢？第一所确定的目标，是否在满足企业利益的情况下，能够满足员工的切身需要，我们不能单方面的思考，我们要兼顾企业的利益，同时也要兼顾员工的利益，如果说我们只注重企业利益，忽视了员工的利益，那么我们的目标管理，不可能走向成功，第二扬通科技公司它的目标，没有深入员工的心田，没有和员工达成共识，在扬通科技公司，员工的目标都是上级强加给员工的，员工没有发自内心地区接受这些目标，最终导致目标管理失败，第三本来如果说扬通科技公司领导者经理人，能够给员工提供相应的资源的话，那么员工的目标也能够得到实现。可是在扬通科技公司，制定了目标之后，经理人就对员工放任自流，没有从资源上没有从服务上，给员工提供相应的保证，最终导致了目标管理的失败。所以说我们来看一下，目标管理是企业管理中，非常好的考核工具，可是目标管理，如果说走偏了方向，如果说仅仅地一味追求结果，那么目标管理，是不可能迈向成功的。通过扬通科技失败的目标管理，我们每一个企业每一个经理人都应该记住，给员工制定目标，一定要达成共识。给员工制定目标，一定要兼顾企业和员工的利益，。只有双赢，目标才能够更好地实现。还有，给员工制定目标之后，并不是事情就结束了。我们还要给员工提供完成目标的资源，相应的帮助。只要帮助员工实现了目标，这才是最好的目标管理体系。*第六讲KPI绩效考核与指标一、KPI核心内涵与设置要点二、KPI指标设置的关键问题三、KPI指标设置的专业方法四、设置KPI指标八大简单实用方法五、关键岗位KPI绩效指标示例*KPI绩效考核与指标什么是KPI:所谓“KPI”就是指关键绩效指标是指通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能够代表绩效的若干管理指标，通俗的讲KPI就是衡量职责流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的综合体现，是可以用量化数据表现出来的。*实际上KPI关键绩效考核法是最适合中国企业特色的，为什么呢？因为KPI指标对企业来讲是最佳的绩效考核方法，实际上是一种组合式的考核工具的应用，而这种组合式的考核工具的应用要以一种考核方法为主，而对于中国企业来讲最适合的就是KPI指标考核法。因为一个有效的KPI指标具有非常多的功能，首先KPI指标可以指引员工的行动，什么样的指标就可以指引员工什么样的行动。而且我们的KPI指标是根据对每一个岗位或者说每一个流程进行精心的研究找到制约这个流程工作绩效的核心特征，把它提炼出考核指标,将这种考核指标去考核岗位或者流程，那么岗位的员工就会去加强这方面的能力。*举一个简单的例子。很多企业在那里哀叹说，前台人员不懂得如何礼貌，如何微笑的去接待客户。怎么办呢？我告诉大家，考核员工哪些指标，他就会加强哪些指标方面的能力，实际上对前台人员来讲微笑是最重要的，因为微笑是前台最形象的最好的服务标志，人和人之间微笑应该是第一位的，可是如何去提高前台接待客人、接待员工的能力呢？如何去提高前台的微笑这方面的习惯，怎么办呢？只需要设置微笑这个考核指标。有些人说微笑这个指标怎么去考核呢？那么我们只需要抽样去调查就可以了。也就是讲，你只要设置哪方面的指标，员工就会去加强哪方面的能力。所以说KPI指标它是来源于一个岗位最核心的特征，一个岗位最关键的要素。有了制约这个岗位的关键要素，将这种要素提炼为指标去考核这个员工，他就会加强这方面的能力，所以说有效的KPI指标，可以指引员工的方向，可以让员工加大在这方面的投入，KPI指标是最能够掌控员工的绩效，也最能够使企业的绩效整体获得提升。*对企业来说最佳的绩效考核方法，实际上是一种组合式的考核工具的应用，而这种组合式的考核工具的应用要以一种考核方法为主，而对于中国企业来讲，最适合的就是KPI指标考核法。当然有了KPI指标考核法，我们再可以进行合理的应用360度，合理的进行应用述职考核法，合理的进行应用MBO，这样就能够让我们的绩效考核工具选择的最好。对中国企业来讲KPI考核法应该是最适合中国特色的，可是KPI考核法当中最大的难点是什么呢？那就是如何去设定科学的KPI指标。*设定科学的KPI指标存在哪些误区呢？只要找到了这些误区，我们避免了这些误区，我们就能够设计出更好的KPI指标，我们来看一下KPI指标常见的设置误区。首先就是大而全。我曾经做过实证研究，有些企业一个岗位的KPI指标甚至有20个之多，这就说明这个岗位、这个企业的KPI指标大而全，抓不住重点。还有我们的KPI指标往往是对人不是对这个岗位，还有我们的KPI指标没有来源于岗位的职责，我们的KPI指标不是由企业的总体目标层层分解而来的，而且我们的KPI指标很难进行量化，还有我们的KPI指标太过复杂，员工都看不懂究竟是怎么回事，由于KPI指标存在这些误区，就导致了KPI考核的功效大打折扣。*设置好科学的KPI指标我们的KPI指标必须要来源于企业的战略，在目标管理当中。目标分解，目标分解过程中是要通过企业的战略层层进行分解。实际上，在企业内部KPI指标也是要来源于企业战略，那么经理人在去分析一个岗位KPI指标的时候，就必须要去研究企业的战略，还有我们的KPI指标一定要和岗位的工作职责息息相关，我们在绩效计划中已经讲到了，绩效计划当中一个核心的要点就是要让每一个岗位的员工清晰自己的工作职责，而我们的KPI指标也是可以通过员工的工作职责抽象出来。所以说，KPI指标一定要和企业战略挂钩，一定要和员工的工作职责挂钩，一定要体现员工的工作成果，也就是说最好就是能够量化的。还有就是岗位的KPI指标相互之间有一种逻辑关系，他们共同凝聚在一起能够去缔造这个岗位最好的绩效，KPI指标应该是更多的偏向于这个岗位，而不是指向这个岗位的员工。还有KPI指标一定要和市场和客户紧密相连，我们的KPI指标能够指引员工，为客户提供更好的服务，能够更好的去满足市场的需求，这是KPI指标设置的原则。如何去设置KPI指标呢？我们已经讲到，KPI指标来源于企业战略，实际上像我们的企业内部KPI指标可以分为三大层级：第一大层级叫做企业级的KPI；第二大层级叫做部门级的KPI；第三大层级叫做岗位的KPI。企业级的KPI就是找到这个企业整体绩效的关键制约因素，而我们的部门级KPI，是来源于企业级的KPI，有些人讲如何从企业级的KPI分解出部门级的KPI呢？实际上道理很简单，我们要想实现企业级的KPI，我们就必须要去找到有哪些措施可以实现企业级是KPI，而这种措施就是部门级的KPI。这个道理如同是目标分解的道理，而岗位级的KPI也是来源于部门级的KPI。岗位级的KPI就相当于是完成部门级KPI的措施，只要岗位级的KPI都达成了，那么部门级的KPI也就得到了实现，这是KPI指标分解设置的主要流程。*KPI指标设置的关键问题在设置KPI指标的过程中，我们还要去注意一些关键的问题：第一，KPI指标不易太多。一般KPI指标要控制在5至12个之间是最佳的。如果说一个员工一个岗位KPI指标超过12个就太多了，这并不是好事。KPI指标太多，员工就找不到自己的工作重点，找不到最核心的前进方向，所以说，KPI指标最好能够控制在12个之内。KPI指标当中每一个指标的权重。一般来说，对一个岗位来讲有最重要的KPI,可是最重要的KPI原则上指标权重高的不要超过40%。为什么呢？如果说一个KPI指标权重太高，那么其他KPI指标就很难对员工产生影响力。所以说原则上讲，一个企业、一个岗位的KPI权重最高的不要超过40%。同时每一个岗位的KPI权重最低一般来说不要低于5%，因为KPI指标它的权重太低，那么对员工也不会有相应的约束力，一般来讲每个岗位的KPI指标它的权重最好设定为5%的倍数，这样我们在进行计算能够更加方便快捷。第三，一个科学的KPI包含很多内容，科学的KPI指标的标准定义格式有哪些内容呢（附表），**这个表格也就是讲对这个KPI指标，我们如何对它进行打分，如果说员工知道了每一个KPI指标的打分方法计算方法，那么你会发现到了年终考核的时候或者说月度考核的时候，上级给员工KPI指标的打分和他自己进行打分的结果是很相似的。还有在KPI指标的标准定义当中，我们要去设置这个KPI指标如何去收集数据，这个数据如何取得，这个数据如何进行核对，这个KPI指标考核的周期是多长，是月度考核还是半年考核，还是年度考核，还有要去考察，这个KPI指标的统计方式，它的统计方式权重是多大，如何进行KPI指标综合分数的评定，这是一个KPI指标的标准定义格式。我们每一个岗位的KPI指标按照道理都应该按照这个标准格式进行定义。因为通过这样的定义，任何人一看到这个KPI指标他马上就知道这个KPI指标是什么含义。为什么设立这个KPI指标，如何进行KPI指标的统计分析，如何对这个KPI指标进行精确的打分和计算。*案例：人员需求达成率*通过表格（附表）你会发现，这个KPI指标的名称是人员需求达成率，那么这个指标的定义是什么呢？它的定义是一定时期内各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况，而且我们在这个指标当中另外设定了这个指标的计算公式：人员需求达成率=报到人数/需求人数。那么有了这个计算公式，人力资源部的人员尤其是招聘专员，他自己就清楚这个指标他的得分是多少，所以说通过人员需求达成率这个KPI指标，任何岗位任何员工的人只要一看到这个指标，就知道这个指标的重要性，就知道这个指标的价值，就知道这个指标的计算方式，也知道这个指标它的数据是如何取得的*案例：市场占有率尤其是对市场部、销售部的员工来讲，一定要掌握市场占有率这个KPI指标。什么是市场占有率这个KPI指标呢？通过这个表格我们就可以发现，KPI市场占有率这个指标它是某一个时期之内产品在一定的区域的占有比率，主要是针对竞争对手而言，那么市场占有率这个指标是如何进行计算呢?它就等于年度产品的销售量除以国内年度同类产品的销售量，这就是市场占有率。**实际上我们在进行KPI指标考核的时候，首先是要找到这个岗位的KPI指标，然后我们要去全方位研究这个岗位的KPI指标如何定义如何计算，为什么存在，如何进行打分，数据如何取得，这是KPI指标要注意的三个问题。第一，KPI指标要控制在5到12个之间。第二，KPI指标权重最高的不要超过40%，最低的尽量不要少于5%，而每一个KPI指标的权重，应该是5%的倍数。第三，我们的KPI指标一定要有标准的定义格式，让每一个员工都能够看得懂，让每一个员工都能够全面的去透视，这个KPI指标存在的价值和意义。让每一个员工都知道如何去计算这个KPI指标。*KPI指标设置的专业方法KPI指标有了一个简单的认识之后，究竟如何去设置一个岗位，或者说一个部门的KPI指标呢？我们在这里就会讲到很多设置KPI指标的方法，首先我来讲一个专业性的设置KPI指标的方法。如果这个专业性设置指标的方法你掌握不了也没有关系，我们在后面会告诉大家八大简单易行的KPI指标设定方法，那些你一定能够掌握。我们首先来看一下，专业性比较强的KPI指标设定方法，通过四个专业性的步骤可以有效的设置一个岗位一个部门的KPI指标，那四个步骤呢？专业性KPI指标设定的四个步骤：1、确定对象的工作产出2、建立考核指标体系3、具体设定考核的标准4、全面审核关键考核指标*每一个岗位都有每一个岗位的工作产出。什么是工作产出呢？所谓工作产出，就是指一个岗位一个部门存在的价值和利益。这个岗位存在有哪些价值。比如说前台人员这个岗位存在是接待客户接待员工，树立公司形象接听电话，这是前台人员的工作产出。采购人员的工作产出是什么呢？保证原料的质量，同时要控制原料的成本，还有我们要去控制这个供应商的送货速度，能不能够及时送货，这是采购岗位的工作产出。所以说第一步确定工作产出。如何建立考核指标体系呢？那么我们已经确定了工作产出，这个工作产出当中，一个岗位一个部门的工作产出可以有很多，但是我们只需要重视最重要的工作产出，也是指这个岗位存在的最大意义。将这个岗位、这个部门存在的最大意义提炼出来形成KPI指标，这些岗位存在的最大意义组合起来就是这个岗位的KPI指标体系*第二步建立考核指标体系。我们要将考核指标体系进行细化，层层分解，找到最具体的KPI指标。然后我们要将每一个KPI指标进行量化，找到这个具体的KPI指标的考核标准，要达到什么样的数量，或者质量的要求，这是第三步设定具体的考核标准。我们的关键考核指标KPI指标是不是科学的，是不是有效的，我们要进行全面审核，如何全面的审核呢?有八个标准，第一我们设定是这个KPI指标是不是容易被员工所理解。第二，我们设定的这个KPI指标是不是方便控制。第三，我们设定的这个KPI指标是不是可靠的，能不能够对员工的工作绩效起到指引作用。第四，我们设定的KPI指标是不是可以实施，数据来源是不是很方便。有些指标你设定的很好，但是每一次去采集数据会相当麻烦这也不可行。第五，我们设定了KPI指标是否可以衡量，是否可以进行量化。第六，我们要去审核这个KPI指标是否方便员工进行计算，员工能不能够自己通过KPI指标的计算方法进行打分。第七，我们要去审核这个KPI指标是否和企业的战略相一致，我们的KPI指标是否和战略直接有逻辑关系。第八，我们要去设定这个KPI指标和员工的其他指标是不是优势匹配，是不是能够共同去指引员工的工作业绩。这是确定关键绩效指标的八个维度*案例：如何设定客户服务部门的KPI指标在今天几乎所有的企业都很重视对员工的绩效管理，但是在对客户服务部门的绩效考核上，很多企业都存在KPI指标把握不准，考核标准难以量化的情况，那么怎样才能够准确建立客户服务工作的KPI指标呢?如何才能够通过有效的KPI指标设定，实现提升客户服务工作的质量和水平，设定客户服务部门的KPI指标只需要四个关键步骤。*我们刚才讲到的四个关键步骤。我们来看一下如何进行应用呢？第一步，确定客户服务部门工作产出，准确建立一个部门或者岗位的KPI指标，首先就需要解决的问题是明确这个岗位这个部门在企业内部存在的核心价值，也就是其工作产出对这个部门的各项功能进行非常准确的定位，然后我们还要进行按照重要性进行先后排序，因此对该公司客户服务部门的主要功能进行准确定位，是对其设定KPI指标的前提，那么我们来看一下，客户服务部门的工作产出主要有三个，第一客户服务部应当保证客户对公司服务的满意度，保持在一个较高的水平之上。第二客户服务部还是公司伸向市场的一只敏感的触角，承担着客户需求调研，为研发工作提供依据的重要任务。第三客户服务部承担着销售支持的功能，这就是客户服务部的三大具体的工作产出。第二步，是建立客户服务部门的指标体系，结合上面对客户服务工作所做的工作阐述研究，我们可以把客户服务部门的工作分为三个方面进行KPI指标考核这三个方面就是客户服务方面的KPI指标，市场调研方面的KPI指标，销售支持方面的KPI指标这就形成了客户服务部门的考核指标体系，而且我们还可以进行研究这三大系列的KPI指标体系，哪一个是最重要的，权重应是多少？**通过这个表格，我们就可以看出客户服务部门三大指标体系：客户服务水平、市场调研能力、销售支持能力。我们如何将这三大考核指标体系进行细分，找到最具体的KPI指标我们首先来看一下，这个客户服务水平这个KPI指标体系，那么如何去提升客户服务部的提升呢？我们就可以找到具体的KPI指标，有哪些呢？有客户满意度，有老客户再购买率，有服务响应时间，有安装维修任务完成率，有客户巡访计划完成率，有对故障原因解决方法以及预防措施的分析研究，我们就会发现只要这六个KPI指标做好了，那么客户服务水平自然就高了。*第三步，建立客户服务部门的具体的考核指标。根据客户服务部门的指标体系逐一完善并且建立具体的KPI考核指标和具体的指标标准。第四步就是审核客户服务部的考核指标体系，我们要按照KPI指标的有效设置原则，最终去审核客户服务部门的考核指标，那么我们最终也就形成了客户服务部门的KPI考核指标体系。*设置KPI指标八大简单实用方法KPI指标设定还有很多简单实用的方法，接下来我们要讲的就是八大简单实用的方法。1、岗位说明书查阅法2、榜样分析法3、头脑风暴法4、结构模块法5、培训目标分析法6、专家咨询法7、参照法8、建立指标库法*KPI指标的不同纬度结构模块结构模块法，所谓结构模块法就是找到一个岗位的KPI指标，我们只需要通过KPI指标体系的结构模块层层分解就可以了。*关键岗位KPI绩效指标示例********第七讲绩效沟通与反馈面谈一、绩效管理的生命线：双向沟通二、绩效反馈面谈核心内涵与六大目标三、绩效反馈面谈六大原则与面谈步骤四、绩效反馈面谈十大注意事项五、绩效反馈面谈的具体方法六、绩效反馈面谈实战案例解析*绩效沟通与反馈面谈绩效管理的生命线：双向沟通 绩效管理实际上就是一个持续的沟通过程。 ----美国绩效管理专家巴克沃 绩效管理真不难。但前提是领导层也好，经理层也好，员工也好，只要能够坐在起开诚布公地讲实话、讲心理话。*绩效管理的过程中，沟通的作用不可小视，许多绩效管理的问题都是因为层级之间、部门之间、部门内部缺乏有效的沟通引起的。沟通贯穿于绩效管理的始终，我们可以这样认为：沟通是绩效管理成功的导火线。在绩效管理理念时，大家要对绩效管理达成共同的理念，而在绩效制度的时候，我们要进行沟通，我们的制度要深入人心，而在绩效计划的时候，我们要进行沟通，才能够达成绩效目标的共识；而在绩效辅导的时候，我们要进行沟通；绩效考核的过程中，我们也要进行沟通，而对绩效考核结果的运用，同样要进行沟通，也就是说，沟通是绩效管理迈向成功的生命线。绩效沟通实际上在绩效管理七大模块中排在第二位，这就可以说明绩效沟通是多么地重要。*绩效反馈面谈核心内涵与六大目标所谓绩效反馈面谈，是指经理人对员工就每次考核结果的情况，进行面对面的交流，让员工和经理人之间，就纯净考核的结果，达成共识的过程。 因为只有通过有效的绩效反馈面谈，员工才知道自己哪些方面做得好、哪些方面做的不好。绩效考核面谈是考核公正公平的基础，是提高绩效的关键保证，是增强竞争力的手段。 对每个员工来讲，他们实际上都是非常想知道自己的工作绩效，究竟做得怎么样？每一个员工都渴望能够及时的知道自己的工作情况。*绩效反馈面谈主要是要达成六大目标：1、对绩效表现达成共识如果说我们的企业对员工的考核结果员工不认可，那么我们的绩效考核走偏了方向，我们的绩效管理也不够合理，一个好的绩效管理系统，经理人和员工之间，对员工的工作绩应该达成共识，绩效反馈面谈就是为了让经理人和员工之间就绩效的表现达成共识。2、界定员工表现的优点任何员工都是有优点的，员工知道自己的优点，知道别人了解他的优点，他会更加努力的工作，所以说我们要在绩效反馈面谈过程中，去界定员工的优点，这样员工可以更加努力地去工作，可以更好地去发扬这些优点。3、界定绩效需改进重点这是绩效反馈面谈最核心的内容，我们要通过绩效反馈面谈指出员工不足，指出员工需要改进的地方，员工才能够更好地去提升自己的绩效。现实企业管理当中，我们许多员工对自己缺乏必要的认知，很多时候我们的管理者知道员工的绩效差，可是他有可能自己感觉很良好，而且员工在很多时候犯错误是很正常的事情，员工素质不高，能力不高，这是很正常的事，那么我们经理人就应该去帮助员工，要去找到制约员工绩效提升的关键力量。4、拟定绩效改进的计划经理人给员工指出了需要改进的地方，就要落实到行动上，要帮助员工去制订一个绩效改进的计划。5、拟定下阶段工作目标要告诉员工下一阶段你的前进方向是什么，那么你的绩效目标要达到什么样的水准。6、为员工鼓劲努力工作这就是绩效反馈面谈必须达到的六大目标。*绩效反馈面谈六大原则与面谈步骤1、经常性原则每次绩效考核结束或者说没有进行绩效考核，当经理人发现员工存在的问题，你都应该及时地进行反馈，比如说在企业中，什么样的经理人最讨厌，有些经理人喜欢说两句话，第一句话，我早就知道你完不成任务了，这句话说明经理人是不称职的，不懂得绩效反馈，你既然早知道他完不成任务，你为什么不早进行帮助呢？第二句话，小刘你犯这个错误已经第三遍了，这也说明经理人不够称职，为什么他在犯第一遍错误的时候，你不去阻止他呢？所以说绩效反馈面谈要坚持经常性原则。2、对事不对人原则我们在绩效考核时，我们要用事实说话，我们要针对具体的工作情况，针对事情，而不是去贬低员工，比如说我们可以说员工哪件事情做得不好，可是你不能说这个人很糟糕。因为，你说这个工作做的不好，还有改进的空间，而你说这个员工很糟糕，那么员工从心底里是排斥你的，而且这个性质也是非常严重的。3、多问少讲原则经理人和员工之间进行反馈面谈，千万要记住，要让员工多说话，经理人要多去倾听员工的心声，而不是经理人多讲话。有些经理人在与员工的谈话时，总是自己说的多，甚至不让员工讲话，这都是错误的。4、着眼未来原则反馈面谈主要是为未来鼓劲，为了未来提升业绩提供帮助，所以我们的反馈面谈主要是针对未来，让员工能够在未来高绩效地工作。5、正面导向原则每个员工都是又有优点又有缺点，经理人要多看优点少看缺点，因为只有正面导向，员工才能够更加努力地去工作，对于员工的缺点你一定要给他指出来，客观公正的指出来。6、制度化原则绩效反馈面谈应该成为一种制度，每个经理人都应该重视并遵守绩效反馈面谈制度。这是反馈面谈的六大基本原则。*绩效反馈面谈要恪守十个基本步骤1、善于营造和谐气氛经理人要善于去营造和谐的气氛，因为绩效反馈面谈不是去打击员工，不是去教导员工的，不是去批评员工的，而是去帮助员工成长的，这是为了让员工让企业做得更好。2、说明讨论目的、步骤和时间这一次讨论的目的不是去打击他，而是给他指引方向，并且这次绩效面谈需要花多长时间，要谈哪些内容，都要有所准备。3、交流员工每项工作目标的考核情况看看经理与员工之间对于考核指标考核目标是不是存在疑义。4、分析成功和失败的原因员工成功了，成功的原因是什么，失败，失败的问题是什么。5、回顾员工工作表现与行为全面地回顾帮助员工反省6、评价员工工作能力的优点和缺点7、讨论员工发展计划8、为下一个阶段制订工作目标9、讨论需要的支持和资源员工在下一步的工作中，可以获得哪些支持哪些资源10、达成共识、签字在绩效反馈面谈中，实事求是是非常重要的。*绩效反馈面谈十大注意事项1、开始要阐述反馈目的阐述反馈目的可以让员工下面地对待绩效反馈2、建立信任经理人与员工之间的关系应该是绩效伙伴关系，经理人不是去监督员工的，而是去帮助员工进步的，经理人只有建立了形象，才能与员工之间建立信任。3、鼓励下属说话4、认真倾听不管员工说什么话，经理人都要先听完，听完再说，不要立即反驳。5、集中在绩效6、避免对立冲突7、优点缺点并重8、集中于未来9、随时给员工打气绩效管理的目的在于激励员工让员工士气高涨10、积极结束话题能够让员工开开心心地开始未来的工作，能够和员工之间达成共识。*绩效反馈面谈的具体方法1、反馈之前要充分准备经理人应该会预测在面谈过程中会出现哪些问题哪些分歧2、和员工建立融洽关系不要让员工太过紧张，太过压抑3、要以事实为依据经理人要去搜集员工的事实，比如说我们讲的关键事件考核法。4、注意肯定员工的成绩5、注意差别化的对待*绩效反馈面谈：分对象谈话技巧*那么绩效反馈面谈之前要做哪些准备呢？对经理人来讲主要去了解企业的绩效管理制度，主要去收集一些事实，主要是去全方位去了解员工的工作情况，尤其是去了解员工的每个指标的具体的事实表现，情报信息收集愈充分，那么我们愈能够对症下药。我们还要去了解员工的个性，我们还要去选择更好的绩效反馈面谈的环境，这是绩效反馈面谈要做的准备工作，而绩效反馈面谈过程中，有些事情是经理人一定要去做的，而有些事情是经理人是绝对不能做的。我们来看一个表格：*案例：赵经理和刘辉之间具体的绩效反馈面谈过程赵经理与刘辉之间的一次绩效面谈，“刘辉，有时间吗?”“什么是呀头？”“想和你谈谈，关于你年终绩效的事”“是现在吗？”“大概多长时间、”“嗯，一小会儿“我九点还有一个重要的会议，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费时间你的时间，可是HR部门呀总是给我们添麻烦，总要求我们这样那样”“那我们开始吧”“我一贯强调效率”。于是，刘辉就在赵经理放满文件的办公桌对面不知所措的坐了下来。“刘辉，今年你的业绩总的来说还过的去，但和其他同事比起来还差了许多你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是三分，怎么样啊？”“头儿，今年的很多事你都是知道的呀，我认为我自己做的还是不错的，年初安排到我手里的工作基本都完成了，另外我还帮助其他同事做了很多很多的事”“年初是年初，你也知道公司现在的发展速度在半年前我们就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布了，结果到了年底我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重”“可是您也并没有调整我们的目标”刘辉有些委屈的问。这时秘书直接走进来说“赵经理你地赶快一点，大家都在会议室里等你呢”“好了好了，刘辉，写目标计划都是HR部门他们要求的，他们哪懂什么公司业务，现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你地表格填的完整好看，而其他们还对每个部门分派了指标，其时大家都不容易，再说了你的工资也不错，你看小王她的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想，你现在也应给平衡了吧，明年你要做的好，相信我会让你满意的，现在我很忙，我们下次在聊”“可是去年考核的时候”赵经理没有理会刘辉匆匆离开了办公室*本案例中绩效反馈面谈存在哪些问题呢？实际上这是一个非常经典的绩效反馈面谈案例，案例中赵经理所犯错误点评：1、反馈面谈时间没有提前预约2、谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通3、选择的时间不合理，人为造成压力，应该寻找时间富裕的时候4、忽视了绩效反馈的重大意义，再忙也要重视绩效反馈5、绩效面谈不是浪费时间6、人力资源与部门没有达成共识7、推卸责任，无端地发牢骚8、真正的效率是要建立在有效的结果上9、没有重视绩效面谈环境的选择，有缓和气氛10、面对面的谈话容易形成心理威慑，不利于沟通（面谈最好是90度直角）*11、简单的把员工和员工之间进行比较，忽视了关键绩效考核指标12、忽视了绩效管理关键的环节，绩效辅导13、结果最好能够以定性等级方式出现，要告诉员工优、良、中、差，而不是多少分数14、考核没有实际的数据和资料支持，主观性太强严重的趋中效应15、没有及时随时的反馈待改进之处，成了年底算总账16、员工自我感觉不错说明赵经理没有及时的进行绩效反馈17、不容员工倾诉打断员工的诉说18、赵经理自己不懂得工作重点，没有调动士气瞎忙19、赵经理不应该对员工无端的发牢骚*20、目标的设定和调整，没有经过协商，没有达到共识21、绩效反馈极其神圣，不应该尤其他人或事情的干扰22、推卸责任，赵经理不重视，不参与指标设计，只是简单的应付23、人力资源部们在考核的时候，太过注重形式而忽视了内容24、将考核与工资混为一谈25、将两个员工做简单的对比很难让人信服26、轻易许诺而且有第三人在场、27、常常随意许诺但承诺不兑现这家企业也存在严重的问题，没有对经理人进行绩效反馈相关知识的培训，赵经理根本不懂得绩效管理的核心目的。*案例：对黄刚，你会如何反馈面谈呢？销售公司负责东北地区的销售员黄刚，三年前进入公司，前两年黄刚只是把精力用于发展客户关系，多未能够完成销售任务，同时黄刚对客户的业务需求了解很肤浅，对公司的产品性能了解也很有限。根据这些表现，黄刚的业务成绩连续两年都只是及格。而今年东北地区一家集团公司突然决定要实施ERP项目，黄刚在项目期间很努力，以建立多种关系为重点成为项目组的骨干，由于ERP项目的成功，黄刚的销售业绩当年达到了130%。但是黄刚在与技术工程师合作的时候关系处理的非常紧张。黄刚不能够准时的提供客户需求，没有制定具体的项目计划，也不与大家沟通造成几次方案从新设计，大家都不愿意与他合作，黄刚没有在事先预报该EPR项目导致公司不得不临时紧急抽调人员。经综合考虑，经理人计划给黄刚良好的绩效考核成绩。经理人与黄刚本年度的绩效反馈面谈，作为经理人要与员工讨论哪些观点呢？希望达成的目的是什么？经理人应该首先具备一个基本的观点销售虽然以业绩和数字来论英雄，但也要关注能力态度过程和方法，对案例中的黄刚经理人应该肯定其成绩，黄刚拿下了这个项目，并且业绩体现在黄刚的业务区域，应该对其予以足够肯定。*在绩效面谈中要讨论的关键点有六项：第一，回顾黄刚在项目中的重大贡献；第二，要与黄刚充分地沟通，引导其自己谈谈对此项目顺利实施的看法；第三，直接告诉黄刚存在的不足，他与技术人员沟通不畅，对业务不熟悉，对客户的需求不清楚；第四，告诉黄刚业绩考核结果，询问是否认同，如果黄刚认同达成共识，如果不认同就进入第五步，让黄刚树立正确的企业价值观，让其正确看待销售过程中的偶然性和必然性，告诉其如何在良好的客户关系的基础上侧重于业务知识的积累专业销售方法的提升；第六，要共同展望，要对黄刚通报企业整体绩效情况，销售业绩情况，告诉其在整个销售队伍中的排位，要给其传递工作的压力，让他知道前进的方向。作为经理人，你在进行绩效反馈面谈的时候，千万不要去预测讨论的关键点，要去预测和员工之间，在绩效反馈面谈的时候，会出现的分歧。*案例：对刘红，你又会如何进行反馈面谈呢？你是公司行政部经理年初刚上任，刘红是你上任前五个月调到行政部门的，负责一个办公自动化集成项目的行政支持和服务，你的前任告诉你刘红是公司最早的员工之一，人缘极好大家都很喜欢她，其上半年的业绩判定是良好。你发现刘红很热情，总是积极组织各种员工活动，比如郊游，比如慰问希望小学等，她几乎认识公司的每一个员工，有些别人办不了的事情她都能够办好。不过你发现刘红的专业技能很差，外语计算机都远不能够达到现任岗位的要求，甚至有些工作报告也需要别人帮忙来做，对业务的了解很浅基本不能够向你准确的回报项目的状况。最重要的刘红好像并未意识到这些问题，仍然花大量的时间在其他事情上，比如人际关系的处理。你决定与刘红绩效反馈面谈，实际上要讨论的关键点主要有两个，第一帮助刘红认识现状，针对其个人特点建议选择非正式的沟通方式，要首先肯定刘红的专长和业绩，引导其自我发现问题所在与其展开讨论；第二个关键点要帮助刘红改进，在日常工作中要有意识的关注和强调刘红欠缺的能力，要对其形成持续的压力，同时能够监督和指导刘红改进，可以安排刘红去参加一些培训课程，要去提高其专业技能，尤其是能够在企业内部找到一个能力比较强专业技术、专业业务知识比较强的人，能够去带领刘红。主要是要为刘红找到自己的不足，指引方向。绩效反馈面谈就是为了帮助员工成长。* 绩效反馈面谈，就是肯定员工的优点，找到他的缺点和不足。为他指引方向，找到前进的方向。绩效反馈面谈，对每个员工来讲至关重要。经理人一定要精心地去设计、去构思。*第八讲绩效结果与开发应用一、绩效考核结果的等级控制二、绩效结果强制分布的理由三、“强制分布”PK“末位淘汰制”四、“强制分布”的实施要点五、绩效考核结果的应用技巧六、有效处理考核申诉七、如何处理绩效不佳的员工*绩效结果与开发应用很多企业重视绩效考核，却忽视了对绩效考核结果的科学控制和有效应用，实际上科学的绩效管理，不仅要对绩效考核的结果进行严格的控制，还要把绩效考核的结果充分的加以应用。绩效考核时手段，目的在于提升绩效，而将绩效考核的结果合理的进行控制。并广泛的用于各项人力资源管理决策。才能够真正的发挥绩效考核的价值。*绩效考核结果的等级控制案例:是否需要“强迫排名”有一天晚上，即将离开GE的杰克韦尔奇，在纽约第五大道的一家商店买衬衫。商店老板却将韦尔奇引到了一个安静的角落。他对前一天晚上韦尔奇在电视访谈节目中一直强调的遮阳一个观点感兴趣。不断的筛选甚至淘汰最差的10%的员工，对公司的发展至关重要。而他的商店只有二十名员工，他的商店只有20名员工，他问韦尔奇先生，难道我一定要筛选出其中的两位最差的员工吗？做为经理人，你认为是否需要这样做呢？我们来看看韦尔奇的回答。韦尔奇说基本上是这样的。如果你想拥有第五大道上最优秀的员工队伍的话，不断的筛选，甚至裁掉最差的10%的员工，是指GE管理中非常重要的”强迫排名体系“。同”六个西格玛“质量管理体系一样，强迫排名虽非GE首创，但却由韦尔奇发扬光大。韦尔奇起初在其高层管理人员中推广此种绩效考核强迫排名体系，随着GE逐渐成为世界顶尖经理人的黄埔军校，再加上韦尔奇个人对强迫排名推崇备至。时至今日，资料表明，已经有逾30%的美国企业采用了这一制度，其中包括著名的高盛、微软、美国运通和惠普等公司，而且还会有越来越多的企业也会推行，韦尔奇在公司内部推广这样一条活力区限。*韦尔奇命令各层经理人，每年要将自己管理的员工进行严格的考核和分类，从而产生20%的明星员工，也就是“A”类员工；70%的活力员工，也就是“B”类员工；以及10%的落后员工，也就是“C”类员工。分类具有强制性，即在一个20人的部门，一般会产生4个A，14个B和2个C,员工的分类是其薪酬的参照系，直接影响到加薪期权或者升职，A类员工所获加薪一般是B类员工的两到三倍，外加期权。C累员工年薪保持原地不动，但视其实际表现，会得到三到六个月最多一年的绩效改进缓冲期，逾期无改进者则被解雇，韦尔奇在设计和实施这套系统的时候非常注重各层级之间开展深入的信息反馈与交流B类员工是其上司的工作重点，会从上司那里得知自己还需要哪些改进，才能够进入A类员工，C类员工也能够得到上司的改进意见，对A类员工的期望是继续保持桂冠。一旦出局会在部门内引起震荡，而对每一个A类员工的下滑，都会得到足够的关注和管理会诊，如果确认其经理督促不利，那么经理人要负相关责任。韦尔奇认为，依照我们的经验，最后的10%在多次缓冲器都未能改善绩效的人，往往不会再有变化，一个把未来寄托在人才上的公司，必须清楚那最后始终在10%的员工，而且每年都要清楚这些人，以不断的提高企业的业绩水平。提高员工队伍的整体素质，GE的经理人必须懂得，他们一定要鼓舞、激励、并奖赏最好的20%。还要给业绩良好的70%的员工打气加油，提高他们的士气。不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以最人道的方式换掉那最后的10%员工，并且每年都要这样做，只有如此，精英队伍才会产生，才会兴盛。*韦尔奇认为10%的强迫排名不是一种残酷，恰恰相反这是对员工的一种仁慈，如果不告诉他真相，让其呆在一个不能够成长进步的环境里，那才是真正的假慈悲。这样将避免将来等到员工已经岁月不饶人的时候，就业机会越来越少的时候但还要供养孩子上学，还要支付住房贷款，那个时候再告诉他：你走吧，这里不再适合你，那才是真正的残酷。我们来看看，绩效结果的控制，其关键环节在于对绩效考核的等级进行强制分布。在这个案例中，GE是将绩效考核的结果，强制分为A类员工、B类员工和C类员工。那么究竟该如何进行绩效结果的强制分布呢？在GE公司分为三个等级，实际上一般来说，绩效考核等级的分配一般是五个等级。A级——优秀/卓越：绩效最高的5%B级——良好：绩效较高的20%C级——合格/满意：绩效一般的50%D级——需改进：绩效低于要求的20%E级——不合格/很差：绩效很低的5%GE是三个等级，而一般的企业做法应该是ABCDE五个等级。企业可以结合实际情况。GE的ABC三个等级，A占20%，B占70%，C占10%。而我们讲的ABCDE五个等级，一般来说A类占5%，B类占20%，C类占50%，D类占20%，E类占5%。*绩效结果强制分布的理由1、使企业价值分配向创造价值的员工倾斜容易形成企业内部良好的激励机制，有利于促进企业业绩的整体提高。2、打破企业绩效考核的“趋中效应”。很多企业为什么走形式，因为没有强制分布。3、促进员工素质提高，增强企业竞争力。4、促进业绩不好的员工及时认识不足，改进工作，或者让找到更适合自己的岗位，这也有利于员工的职业发展。5、适度增加员工危机感，推动管理进步绩效考核的结果，一定要进行强制分布。因为强制分布，才能够帮助员工真正的认识自我，认识到自己差距，认识到自己的改进空间，也才能够真正的推动管理进步！*“强制分布”PK“末位淘汰制”如何才能够更好的理解强制分布？有很多企业推行了所谓的末位淘汰制，实际上GE推行的强制分布和末位淘汰制是两种根本不同的方法。强制分布式企业绩效考核一定要推行的，而末位淘汰制是我们的企业不应该实行的。*有些企业使用了末位淘汰法，我建议从现在开始就不应该去使用末位淘汰了。所以说我们每一个企业，经理人一定要认识到，强制分布和末位淘汰时两码事，只有通过强制分布才能够推动我们的绩效管理进步，才能够推动企业高效发展，否则很容易流于形式。而如何才能够做好强制分布呢？千万记住：强制分布在最后的员工，我们不是去处罚他，不是去淘汰他，而是要想办法去改进他。*“强制分布”的实施要点在实施强制分布比例的时候，我们要记住一些重要的因素。我们来看看关于强制分布，我们要记住五个核心要点。“强制分布”的实施要点：1、原则上对所有部门都应进行强制分布坚持A级员工5%的比例，B级员工20%的比例，C级员工50%的比例，D级员工20%的比例，E级员工5%的比例原则。要求各个部门确定各等级员工的名单，原则上不得多报或者少报。2、强制分布要做特殊的处理技巧，不同考核等级部门个人考核等级比例分布不同。比如说考核最优秀的部门，这个部门内部员工的考核等级，ABC的级别应该高于考核较差的部门。3、对于绩效等级为A级优秀级别，或者E级不合格级别的员工，要求其考核者必须出具证明，要有准确的数据事实，甚至提供书面证据。这条至关重要，可以保证强制分布结果正确性而不是弄虚作假。我们必须要有具体的事实。*4、强制分布的范围有一定的限制。一般来说，人数少于10个人的部门不宜采取强制分布的方法。可以将相似或者相近的部门，合并进行员工的强制分布，或者作为一个特殊的个体进行个别处理，人数太少不宜进行强制分布。5、有纷争时可以成立由高层和员工代表参加的评审会，通过考核者提供的客观的绩效证据的讨论，最终判定员工的绩效考核等级。所以说绩效考核结果，很重要的一点在于强制分布等级。强制分布等级，这是绩效考核结果最重要的控制方式。建议任何企业都可以实行。因为通过强制分布，能够真正的传递压力，传递危机，能够真正的推动企业发展。*绩效考核结果的应用技巧* 做为经理人，千万要记住绩效考核结果并不是一味的应用于发工资、发奖金，而是由很多种灵活运用的方式。*有效处理考核申诉如何有效的去处理员工的申诉呢？我们关键要记住四个步骤：1、充分重视员工的“申诉”2、无论任何时候都要接受员工的“申诉”3、要有专人进行“申诉”内容的详细调查4、要为“申诉”的问题进行会议处理我们要将申诉的解决方案进行会议进行公告，大家要在一起讨论这个申诉能不能够得到解决。申诉的员工不是坏员工，他反倒可以推动管理进步。所以在绩效考核结果当中，我们还要去注意申诉的问题。*如何处理绩效不佳的员工为了将绩效考核的结果进行充分的应用，我们应当如何处理绩效不佳的员工呢？我们首先来看下，在企业内部谁是绩效不佳的员工。绩效排名在最后的25%属于绩效不佳的员工，无法完成定有的工作标准的员工就是绩效不佳者，工作态度严重不合格的人，不认同企业文化的人，总是违反企业制度，违反企业行为规范的人，不认同企业的价值观念，不思进取，屡教不改者，这些都属于绩效不佳者。做为经理人就应该认识到自己的责任。经理人对待绩效不佳者的重要责任由哪些呢？经理人要能够及早的去发现这种绩效不佳者。不是说等到这个员工绩效很差了，我们再去解救。我们是要及早的去发现这些绩效不佳者。对于这类绩效不佳者，我们一定要记住，不是一味的去处罚，而是早日找到这类员工，去分析他们的原因，去找到帮助他们提升绩效的重要方法。*案例：我们来看看世界五百强企业究竟如何去处理绩效考核不合格的员工的。在伊莱克斯公司，可以分两种情况。比如对销售人员，年初他与公司已经签订了协议，保证年内要完成最低的既定销售额。员工如果没有达到这个最低的标准，一般来说，立即辞退他，他也能够接受。我们的绩效考核时一年做两次，如果员工没有通过年中的那次考核，我们会保留机会。如果年末还是通不过，那就很有可能被解雇了。这是在伊莱克斯公司。他们是给了员工机会的。在可口可乐公司的员工，包括与销售相关的员工。主要是起一种顾问和支持的作用。所以说他们的业绩并不能够直接用数字来衡量。在可口可乐公司的文化一直强调给予员工更多机会，不会轻易辞退一个员工。所以，可口可乐公司对待表现不好的员工的做法是，如果这个职位不是很适合于员工，那么可以为员工换一个职位。在可口可乐公司鼓励部门经理在日常工作中给予员工经常性的反馈，而不仅仅是到了年底才进行反馈。康明斯公司对表现不好的员工，一般是由他的直接主管先找他谈话，因为在康明斯公司一般是一年做一次绩效考核。所以说对这种绩效不合格的员工会给他设立一个半年期限的绩效改进的目标。在这半年期限，直接主管每个月都会跟他直接谈话，看他是否有改进，如果三个月之后仍然没有丝毫的改进，我们就会给他一个警告。一般我们会给员工两年的机会。如果连续两年他的绩效考核结果都低于标准，我们就会辞退他或者劝他辞职。关于这个方面，我们在员工手册上规定的很清楚，而员工手册页是在当地的劳动局备案获得认可了的。所以说这是世界五百强企业他们在判定不合格员工的时候并不是一味的淘汰。* 当经理人将员工评定为表现不好的时候，员工能够接受吗？这个问题，你是如何看待的呢？*我们来看看可口可乐公司，可口可乐公司公司一般来说不是只给员工一个总的考核，而是要求经理人能够举出具体的事例，这样就会比较有说服力。这也要求每一个部门经理在日常工作中要有目的性。比如说当部门经理在日常工作中发现某个员工在某个方面有问题，这个时候部门经理就要开始和人力资源部联系，看看是否能够给他提供一些培训、职位转换或者说是警告，不能够等到年底绩效考核结果低于标准的时候才提出来要辞退他，这是肯定不行的。总结起来讲，我们在处理员工的绩效业绩不佳的时候，对那种绩效考核不合格的员工的时候，我们千万要记住，不是一味的处罚，而是要帮助他的成长。*对这些绩效不佳的员工，经理人最终要的工作在于帮助他拟定改善计划。首先经理人要去深入的研究员工，员工出现了哪些问题，而这些问题是否是导致员工绩效不佳的原因，深入的去分析；第二，根据这些原因，经理人要去深思通过哪些方式可以改进；第三，要和员工之间进行深入的交谈，把自己的想法与改进的举措和员工之间进行沟通，进行交流；第四，和员工之间就绩效改进的内容和方法达成共识。第五，经理人要随时随地去监督员工是否获得了进步。他的改进是不是很快速的。只有当我们给了员工很多次的改进机会，他还是屡教不改，或者说自己甘于平庸，不求上进。对这样的员工，我们才进行最后的打算，比如说进行辞退，要么他自愿离职，要么给予解雇。* 绩效管理是企业最好的管理利器，能够帮助企业更好的获得发展，所以说绩效管理只有得到正确的实施减持正确的理念才能够更好的发挥功效。科学的正确的绩效管理可以让企业活力无限，可以让员工士气高涨。所以说中国的企业必须以绩效管理才能够让企业真正的做大做强。*Thanks!*在“幻灯片放映”模式，单击箭头进入PowerPoint入门中心。在“幻灯片放映”模式，单击箭头进入PowerPoint入门中心。