财务管理体系

第七篇财务管理　　财务管理，一般包括如下管理方案及制度：　　《年度全面预算管理》　　《融资管理》　　《固定资产管理》　　《资金、现金管理》　　《资产盘存管理》　　《财务信息管理》　　《财务分析管理》　　《经营利润管理》　　《经济 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 管理》　　《价格管理》　　《营业收入管理》　　《成本控制管理》　　《费用支出管理》　　《利润、税费管理》第一章、财务管理纲要一、目的　　保证和提高财务工作质量和效益，实现企业经营财务控制，达到预期经济目标。二、适用范围　　适用于----公司的财务管理。三、术语1、财务管理：是指企业在生产经营过程中，利用价值形式，合理组织财务活动，正确处理财务关系，严密资产及效果管控，以期实现企业财务目标的一项综合性经济管理活动。2、企业财务管理的基本任务：做好各项财务收支的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、控制、核算、分析和考核工作，依法合理筹集资金，有效利用企业各项资产，实现股东财富最大化。3、财务管理的支持职能：　　A、销售支持。制定价格政策及信用政策，组织销售预测，销售合同评审，账款回收监控。　　B、生产支持。制定生产成本控制指标，对生产过程经济性进行控制。　　C、采购支持。提供资金，采购合同评审及履约率监控，采购价格及行为监控。　　D、物料监控。物料进出手续，计量监督，存货监督管理，组织盘点，报损报废物处置。　　E、对企业战略。支持企业中心战略和业务战略的实现。四、职责1、集团财务中心为财务管理的归口部门，负责提出财务战略，及财务绩效考核；编制财务计划，经济指标控制；资产管理、经济活动规范化监督；经济效果检查考核、分析并改进。为企业经济效果负直接管理责任。2、公司各部门、子公司负责执行财务计划，规范相关资产、价格、经济业务管理，控制成本费用消耗，完成相关经济指标，为企业经济效果负相关管理责任。五、管理程序1、财务管理的组织1.1、建立财务管理体系：建立全面预算管理、资产管理、合同及价格管理、成本费用管理、利润管理子体系，构成财务管理体系。实行董事长/执行总裁、财务中心、集团各部门及子公司三级管理，规定责任、权力及考核办法，从组织上保证财务管理控制得到落实。企业财务管理由最高管理者总负责，董事长/执行总裁负责贯彻执行国家财经法规和有关政策，加强经营决策，建立高层财务管理决策、财务中心财务管理标准/计划制定、各部门及分子公司执行落实管理措施/计划、财务中心检查考核效果的组织体系，对财务管理规范性进行有效控制。保持财务管理体系有效运转。公司与各部门、分子公司签订“经济目标责任状”明确相关经济指标任务及经济奖惩标准。1.2、明确财务管理范围按财务中心职能职责规定确定财务管理范围。财务管理按管理对象不同可分为财务战略及规划、财务管理的过程控制（主要包括财产及收支、经济业务的规范化控制）、财务绩效的综合考核三部分。财务管理应覆盖经营管理活动全过程，作到无空白财务控制。1.3、编制财务计划和管理标准根据企业经营方针目标和国家相关财务工作法律法规编制财务预算计划、经济指标分解计划、财务 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 、财务管理标准（包括内部管理体系文件）等作为本部门工作管理控制依据、相关部门控制指标和经济活动规范性管理标准。财务管理标准主要包括：《年度全面预算管理》、《融资管理》、《固定资产管理》、《资金、现金管理》、《资产盘存管理》、《财务信息管理》、《财务分析管理》；《经营利润管理》、《经济合同管理》、《价格管理》、《成本控制管理》、《费用支出管理》、《利润及税费管理》、《部门计划绩效考核管理》、《岗位绩效考核管理》等管理标准。2、财务战略及规划2.1、财务战略：是企业职能战略的组成内容之一。在支持中心战略的同时，也制约着经营战略的实施及战略成效。财务战略的内容包括投资战略、筹资战略与收益分配战略。类型主要有扩张型、稳健型、防御型财务战略。A、扩张型财务战略：是以实现企业资产规模快速扩张为目的的一种财务战略。企业往往需要将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量进行外部筹资，更多地利用负债。“高负债、高收益、少分配”的特征。B、稳健型财务战略：是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的财务战略。尽可能优化现有资源配置和提高现有资源的使用效率和效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。防止过度的利息负担。适度负债，中等收益，适度分配。C、防御型财务战略：是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取精简机构，盘活存量资产，节约成本支出等措施，集中一切可以集中的资源，用于企业的主导业务，以增强其市场竞争力。2.2、财务规划、计划与决策A、财务规划。财务规划主要由财务计划和财务预算组成，制定财务规划的基础是企业的战略规划。B、财务计划广义上包括确定财务战略目标，制定财务政策，规定财务工作程序和财务规则，以及制定财务规划和编制财务预算。狭义的财务计划，是针对特定期间的财务规划和财务预算。它是通过调整经营活动的规模和水平，使得企业的资金、可能取得的收益、未来发生的成本费用相互协调，以保证实现财务目标。财务规划受财务目标、战略、政策、程序和规则等决策的指导和限制，为编制财务预算提供基础。财务规划的主要工具是财务预测和量本利分析。财务预算是以货币表示的预期结果，它是计划工作的终点，也是控制工作的起点，把计划和控制联系起来。企业财务计划是以企业资金价值最大化为目的，规划其经营成果和财务状况的一种重要手段，是企业经营计划的主要组成部分。财务计划的内容：销售收入计划：对外销售产品、提供服务获得收入的计划；成本计划：是以货币形式预先规定企业计划期内产品的生产耗费水平和成本降低幅度；利润计划。C、财务预测是财务计划的前提。财务预测包括下列内容：　销售预测：根据过去销售情况，结合对市场未来需求的调查，对计划期产品销售收入进行的预计与预算。成本预测：包括产品成本预测，成本降低幅度预测，目标成本预测和功能成本预测。　利润预测：是企业对未来一定时期的利润情况进行预先的科学估计和推算工作。具体内容包括，投资净收益预测、营业利润预测、营业外收支预测、期间费用预测、利润总额和利润率预测等。　资金预测：根据项目投资计划核算资金需求，根据所需要的总资金额度确认资金来源。财务预算：是在编制年度经营计划中必须运用的、重要的战略实施技术。其详细说明了企业为实施其战略和年度目标必须做什么。财务预算不仅通过规划指导未来的发展，同时也发挥管理控制的作用。3、财务管理的过程控制3.1、财产及收支的规范管理控制：控制标准包括：《资产管理》、《资金、现金管理》、《资产盘存管理》、《年度全面预算管理》、《营业收入管理》、《成本控制管理》、《费用支出管理》等。3.2、经济业务的规范管理控制：控制标准包括：《财务信息管理》、《融资管理》、《财务分析管理》、《经济合同管理》、《价格管理》、《利润、税费管理》等。4、财务绩效的综合考核企业经营的最终目的就是创造效益和利润。财务考核主要运用资产、利润等指标，考核企业总体及各业务单位经营目标的达成情况。财务绩效考核指标，借助杜邦分析体系，从评价企业绩效最具综合性和代表性的指标—净资产收益率出发，层层分解至企业最基本生产要素使用—成本与费用的构成和企业风险，从而满足经营者通过财务分析进行绩效考核的需要，在经营目标发生差异时及时查明原因并加以修正。依据杜邦分析法，可以将净资产收益率分解为以下几个方面的指标。与资本结构有关的指标：资产负债率；与收入有关的指标：销售收入总额、收入增长率；与成本有关的指标：销售成本率（生产成本与销售量的乘积）、销售税金率；与费用有关的指标：管理费用总额、期间费用率（占销售收入比率）；与资产管理有关指标：流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率、投资收益率、资产盘亏率、存货最佳批量等。把以上指标分解到相关部门，如销售部门（销售收入、销售费用）；生产部门（产量产值、生产成本、过程损失）；职能部门（管理费用、财务费用）；管理部门（资产管理、资金、利润管理）等。财务中心将以上分解的指标纳入各部门、子公司“经济、成本考评指标”，通过《部门计划绩效考核管理》进行月度考核，通过“年度目标责任状”规定的考核办法进行年度考核。5、财务工作的监督、考核5.1、财务工作的监督：对企业内部，财务管理要符合企业财务管理标准，会计核算作到凭证规范、数据准确，财务报表真实可信，是经营管理决策的可靠依据。对企业外部，企业一切财务活动，要遵守国家法律、法规规定，正确处理并如实反映财务状况和经营成果，合理分配利润，依法计算并缴纳税收。财务工作规范性的外部监督由银行、工商、税务、审计、财政等对口部门进行。企业内部财务稽核由公司董事会组织审计委员会每半年进行一次，检查财务管理标准及财金纪律执行情况，复核凭证、帐本、报表等会计资料，进行财产清查。并对经济合同评审、收支及应收账款管理、资产资金管理等方面规范化进行实时审计。发现问题纳入考核和行政处罚。5.2、财务管理绩效的考核：对财务管理工作建立任务及质量绩效、管理绩效、周边绩效三个指标（详见《部门计划绩效考核管理》考评指标）进行绩效考核，计算指标完成率、财务管理效果符合率，纳入月份《部门计划绩效考核管理》进行奖惩。财务室定期进行管理效果分析并提出改进措施报告。年度奖惩按经营计划书规定及“经济目标责任状”奖惩办法，算总帐，依据定额指标和管理效果要求，计算年度指标完成率、经营管理效果月均符合率，按超差额度进行经济奖惩，同时，对指标完成率低、管理效果差部门领导处于相应行政处罚。六、支持文件、管理记录　公司“建立财务管理体系”文件　年度预算、经营计划书、部门经济目标责任状　《年度全面预算管理》　《融资管理》　《资产管理》　《资金、现金管理》　《资产盘存管理》　《财务信息管理》　《财务分析管理》　《经营利润管理纲要》　《经济合同管理》　《价格管理》　《营业收入管理》　《成本控制管理》　《费用支出管理》　《利润、税费管理》　《部门计划绩效考核管理》　《财务管理效果分析及改进措施报告》七、附加说明本标准由经营管理部提出、由财务中心编写、由财务中心负责解释。第二章财务管理的重要地位一、关于财务管理1、概念财务管理，是指企业在生产经营过程中，利用价值形式，合理组织财务活动，正确处理财务关系，严密资产及效果管控，以期实现企业财务目标的一项综合性经济管理活动。2、财务管理目标　企业的目标概括地讲就是生存、发展和获利。与之相对应，　财务目标就是股东财富最大化。3、财务管理的对象　是资金及其流转。资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是现金在流转过程中的转化形式。4、财务管理的主要职能　管理的主要职能是决策、计划和控制；财务管理主要职能是财务决策、财务计划和财务控制。二、企业战略管理1、战略定义是企业在分析所处内外部环境基础上，对企业未来发展方向和目标的筹划。企业战略的三个层次：1.1、公司级总体或中心战略：主要是确定公司总体经营发展方向与范围、各种业务的投资组合，以及企业文化、伦理等。在多元化经营的企业中总体战略的作用尤为明显。1.2、经营级竞争战略：是某一业务模块或产品序列，或集团公司属下某一事业部/子公司所采用的业务战略，主要是依据总部总体战略确定业务开展的资源分配及有效使用以及各职能部门活动的协同，以促进其在细分市场中有效地竞争。1.3、部门级职能战略：主要是依据业务经营战略和总部总体战略确定职能部门内部的支持措施，主要目的是提高职能工作的有效性和效率，为上一级的战略实现服务。2、战略管理的过程：　设定远景目标、定义业务领域、环境分析、战略制定、战略风险评估、战略实施、战略监控。3、与其他管理职能模块的关系企业管理以战略管理为基础，通过营销管理、生产、财务、人力资源管理等管理职能的全面发挥来创造企业价值。战略管理是一切经营管理行为的基准和基础，其他管理职能要服从于战略管理，服务于战略管理，一切围绕战略目标来配置资源和支持性、驱动型管理职能。明确了战略目标及努力方向，也有助于统一思想和行动，对员工进行明确的激励，增强使命感和责任感、激发员工潜能。三、财务规划、计划与决策1、财务规划。财务规划主要由财务计划和财务预算组成，制定财务规划的基础是企业的战略规划。2、财务计划广义上包括确定财务战略目标，制定财务政策，规定财务工作程序和财务规则，以及制定财务规划和编制财务预算。狭义的财务计划，是针对特定期间的财务规划和财务预算。它是通过调整经营活动的规模和水平，使得企业的资金、可能取得的收益、未来发生的成本费用相互协调，以保证实现财务目标。财务规划受财务目标、战略、政策、程序和规则等决策的指导和限制，为编制财务预算提供基础。财务规划的主要工具是财务预测和量本利分析。财务预算是以货币表示的预期结果，它是计划工作的终点，也是控制工作的起点，把计划和控制联系起来。企业财务计划是以企业资金价值最大化为目的，规划其经营成果和财务状况的一种重要手段，是企业经营计划的主要组成部分。2.1、财务计划的前提。财务预测是财务计划的前提。财务预测包括下列内容：销售预测。根据过去销售情况，结合对国内外市场未来需求的调查，对计划期产品销售收入进行的预计与预算。成本预测。包括新产品成本预测，成本降低幅度预测，目标成本预测和功能成本预测。利润预测。是企业对未来一定时期的利润情况进行预先的科学估计和推算工作。具体内容包括，投资净收益预测、营业利润预测、营业外收支预测、期间费用预测、利润总额和利润率预测等。资金预测。根据项目投资计划核算资金需求，根据所需要的总资金额度确认资金来源。财务预算。是在编制年度经营计划中必须运用的、重要的战略实施技术。其详细说明了企业为实施其战略和年度目标必须做什么。财务预算不仅通过规划指导未来的发展，同时也发挥管理控制的作用。2.2、财务计划的内容　销售收入计划。对外销售产品、提供服务获得收入的计划。成本计划。是以货币形式预先规定企业计划期内产品的生产耗费水平和成本降低幅度。内容包括，单位产品成本计划、全部产品成本计划，期间费用计划。　利润计划。3、财务控制　与财务计划有密切关系，计划是控制的重要依据，控制是执行计划的手段，组成财务管理循环。4、财务决策是指有关资金筹集和使用的决策，包括投资融资决策和股利分配决策。四、财务管理组织结构　会计部：总账会计、成本、资产、材料、收入或销售会计、工资会计等　财务部：预算管理、财务分析、资金管理、综合管理　企划部：规划部、股权管理、资产经营　事业部制，分厂会计、职能部门会计、总账会计　母子公司管理，会计部，总部会计，合并报表五、财务管理的支持职能1、销售支持。制定价格政策及信用政策，进行销售预测，销售合同评审，账款回收监控。2、生产支持。制定生产成本控制指标，对生产过程经济性进行控制。3、采购支持。提供资金，采购合同评审及履约率监控，采购价格及行为监控。4、物料监控。物料进出手续，计量监督，存货监督管理，组织盘点，报损报废物处置。5、对企业战略。支持企业中心战略和业务战略的实现。企业的优势只能来源于比竞争对手更有效和更快地培育、积蓄和更新资源，致力于企业资源与能力的获取、利用与更新。六、财务战略是企业职能战略的组成内容之一。在支持经验战略的同时，也制约着经营战略的实施及战略成效。1、财务战略的内容及类型　内容包括投资战略、筹资战略与收益分配战略。类型主要有扩张型、稳健型、防御型财务战略。1.1、扩张型财务战略：是以实现企业资产规模快速扩张为目的的一种财务战略。企业往往需要将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量进行外部筹资，更多地利用负债。“高负债、高收益、少分配”的特征。1.2、稳健型财务战略：是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的财务战略。尽可能优化现有资源配置和提高现有资源的使用效率和效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。防止过度的利息负担。适度负债，中等收益，适度分配。1.3、防御型财务战略：是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取精简机构，盘活存量资产，节约成本支出等措施，集中一切可以集中的资源，用于企业的主导业务，以增强其市场竞争力。七、财务管理与绩效考核1、绩效考核。是管理控制最重要的环节，不仅明确了各层级的目标、任务和责任，同时也建立了衡量公司、部门和员工工作效果的标尺。通过它，管理者才可能全面掌握公司部门和员工工作绩效状况，并采取措施，调整经营决策，激励部门和员工，为绩效工资发放、员工培训、职务升降、岗位调整提供依据。绩效考核就是从企业战略目标出发，将公司层次的目标与任务层层分解，落实到部门和员工层次，并严格加以控制，最终实现企业经营目标。其中财务指标是一种硬性指标，构成考核指标的重要组成部分。绩效考核一般分为三个层次：公司层次，考核主体为董事会，考核对象为企业高层经营管理者。部门层次，考核主体为高层管理者及企业管理部门、内部客户、外部客户。员工层次。考核主体为中层经理、业务流程客户和管理者。第三章、财务管理咨询一、企业为什么需要财务管理咨询由于会计师事务所基于审计的管理建议主要着眼于纠错防弊，管理咨询寻找病因并加以解决。二、企业财务管理常见问题1、财务管理与会计职能混同，管理的效率和作用还没有发挥出来。　发挥记账功能，时候核算，死后验尸。好像就是记记账，做做报表，报报销，发发工资。财务控制、改进职能远没有发挥。2、财务信息只满足对外报表的需求，难以满足企业内部经营决策的需要。3、预算编制，成本管理和费用控制工作不到位。4、营运资金管理不善。包括现金、有价证劵、应收账款和存货。长期或大额持有现金将会增加巨大的机会成本，不能给股东带来最丰厚投资回报。没有建立严格的赊销政策，缺乏有力的催收措施，应收账款占用损失，呆坏账，影响企业资产的流动性。存货控制薄弱，占用额大，资金呆滞，周转失灵。5、财务监控不力，财务信息失真严重。对于财务部门的监控，应由独立于财务部门的内部审计部门来执行或由外部第三方审计部门执行，大部分企业没有内部审计部门或没有对财务部门进行审计。审计范围也只停留在资产、负债的核实上，其他诸如内部控制体系、经营绩效审计等方面开展的不好。内部审计不充分，使得财务监控不力，财务信息失真严重。三、财务管理咨询要点依据财务及财务管理活动的内在逻辑展开，其基本思路是从综合反映企业财务状况的经济指标入手，寻找薄弱环节，深入分析影响这些指标的资金业务和管理因素，从中找出主要的影响因素，根据企业战略对财务管理的要求和企业所具备的可能条件，提出改革方案，并帮助企业实施改革方案。财务管理咨询人员的知识要求，财务管理专业知识、企业战略、绩效考核等管理知识。项目组最好由企业系统管理专家和财务业务专家（注册会计师）相结合；对咨询人员财务分析能力要求较高；保密性要求高；　　第四章、财务管理咨询的程序一、初步诊断及项目建议书如，全面预算管理项目工作计划。一阶段。管理诊断，内外部新信息收集；全面预算管理诊断，预算体系诊断、流程诊断、业绩管理体系诊断。二阶段。关键业务流程优化和绩效管理体系搭建。组织和流程优化，明确部门职能职责和工作界面、明确部门管理目标和关键绩效指标、明确流程关键控制点及其KPI；业绩管理体系设计，业绩管理组织体系设计、具体工作规程、内容及方法、业绩考核目标体系建立、业绩考核评价、业绩改进措施落实。三阶段。全面预算管理体系设计和年度预算编制。预算管理体系设计，组织体系设计，工作程序设计，工作方法和内容设计；组织客户进行年度全面预算。营业预算，资本预算；四阶段，辅导实施。财务管理咨询应收集资料：主要产品在行业基本状况与未来发展方向；主要竞争对手情况；战略规划文件，战略计划及实施分析报告；同行业、同规模企业财务指标参考值；近三年经过审计的会计报表及审计报告，近三年财务分析报告、预算和预算执行情况报告；应收账款、存货和固定资产的不同账龄；财务管理人员基本状况和财务管理组织结构；公司财务 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 （预算、资金、资产、成本费用管理等）访谈内容要点：财务组织结构、会计委派与总部关系；财务管理方面存在啊哪些问题；资金管理、固定资产、应收账款管理、存货管理、预算等方面管理现状；母子公司财务和会计业务的统一性。问卷内容：全面预算的重要性，非常、比较、不太、根本不、不清楚；是否了解预算内容，非常、比较、有一些，一点也不；预算的必要性认识，重要性认识，对全面预算的理解，　　1、与计划作用一样，只是计划的一个称谓；　　2、就是预测，受各种不确定因素影响，对实际业务运行指导意义不大；　　3、是经营计划货币化形式，是企业分配资源实施控制、业绩考核的依据；　　4、是一项成本控制后措施，是对经营活动进行事后评价与控制的工具；　　5、主要是财务部门的工作，与其他部门关系不大。你对目前各种预算（计划）之间的协调性看法，非常、比较、一般、不好、很差、不清楚；对现有预算或计划合理性如何看待，非常、比较、没有意义、无实质约束力，只是形式没有可操作性，非常不合理；目前的各项定额或者目标成本是否合理，非常、比较、有些不、非常不、说不清，不合理的原因是；　　现有预算不合理的原因是：（限选3项）　　1、没有充分征求意见，很多指标与实际不符；　　2、拍脑袋想出来的，没有具体依据，缺乏充分的信息支持和论证；　　3、制定方法不科学；　　4、由于存在不确定因素，根本无法做出合理预算；　　5、内容不全面。　　你认为现有预算或计划不能得到全面执行的原因是（限选3项）　　1、与实际情况相脱节；　　2、外部不确定因素很多，影响计划的执行；　　3、各部门沟通协调不畅，导致各项计划衔接不上；　　4、计划没有根据情况的变化进行适时调整；　　5、经营管理各项活动没有参照相应的计划。　　对公司而言，制约全面预算管理体系建立的主要因素是（限选3项）　　1、成本核算不清，各项成本不能细化品种规格；　　2、缺乏科学合理的定额指标；　　3、原始凭证与相关账务记录的真实准确性；　　4、缺乏有效地过程监督与控制；　　5、缺乏有效地事后控制与评价；　　6、员工对全面预算管理的理解与认识；　　7、领导人管理理念的转变；　　8、缺乏有效地财务管理基础；　　9、其他。　　您认为全面预算体系的建立将对公司哪些方面产生较大影响（限选3项）　　1、加强各项业务的统一协调，规范各项业务的有序运转，提高工作效率；　　2、合理配置公司资源，缓解公司资金紧张问题；　　3、降低生产成本；　　4、明确绩效考核指标；　　5、有效应对市场变化，提高风险防范能力；　　6、只是增加工作量，不会对实际工作产生积极作用；　　7、有较为积极作用，但作用的显现有一个渐进的过程。二、诊断与建议　1、诊断报告，找出关键问题，现象、问题（一般、关键、核心）、问题的原因，原因的核心，本质、核心原因，由现象—问题—延伸---根源---本质。　有理有据，数据详实，证据充分，形象生动说明第五章、财务管理诊断的方法一、财务管理诊断的内容财务管理的对象是企业资金及其流转，包括资金筹集、投放，收入与支出、收益与分配等。财务管理诊断内容包括：企业的财务组织体系是怎样为财务管理服务的；财务信息系统是否完善，财务信息能否为管理决策提供及时、有效、充分的支持；企业的投融资计划及实施情况如何；企业的运营资金如何管理，包括现金管理、应收账款管理及信用政策、存货管理及最佳储备量；企业制定了哪些成本管理措施，成本管理效果如何；企业有哪些纳税筹划措施，效果如何；其他财务管理情况。二、财务管理诊断标准判断优劣标准。1、与国家颁布指标标准值比较　参照财政部《企业经济效益评价指标体系》确定评价指标，从投资者、债权人和社会贡献三方面评价企业。2、与企业自身历史状况比较　　运用趋势分析法，比较后看差异3、与企业的战略目标及预算比较　　预算目标有收入总额、成本总额、费用总额、利润总额、毛利率、成本费用等三、财务管理诊断的方法和程序1、诊断方法。1.1、战略性分析。企业所处行业的特征，企业的特征；企业所从事和可能从事的各战略经营领域的成功关键是什么，发展速度如何，资金利润率多少，为建立战略优势所需要的最佳经济规模是多少，平均投资额是多少；企业所从事或可能从事的各经营领域中，成本居于何战略地位，行业的平均和先进水平是什么；企业的筹资环境特征，包括供求形势、筹资条件、行业与融资机构的一般关系，以及同行业竞争者的筹资能力和财政实力；同行业竞争者资金筹措与运用效果，包括资金效益性、流动性、安全性。战略性分析的任务是把握企业的一般环境、行业环境和金融环境的风险度、成功关键因素、机遇与威胁，企业的财务管理体系提供筹资、投资和成本管理方面客观的参照标准。1.2、执行性分析。　企业财务管理体制的现状；　企业资金流动运行及其功能现状（效益性、流动性、安全性）；　企业筹资和投资工作的及其管理的现状；　企业成本及成本管理的现状；　改进企业财务管理现状的条件。2、财务管理咨询程序2.1、预备咨询阶段。进行初步的战略性分析和执行性分析，从主要财务报表入手，分析反映资金流运行状况和功能状态的各类指标，了解财务工作的基本状况，以便判断关键问题所在，为确定咨询课题提供依据；了解财务人员对企业经济财务状况和财务管理体制的看法和对财务管理咨询的态度，以便在正式咨询时能采取相应的办法，争取客户的理解、支持和合作；了解企业财务资料的完备程度，以便在正式咨询时能充分利用现有资料，补充缺少的资料；设计调查表，列举正式咨询前所需要了解清楚的问题，如客户人员、产品、市场、流通渠道、协作厂家等基本情况；客户所处行业的状况，竞争对手经营状况、财务实力和成本水平；有关企业经济效益的各项指标情况，各类资金的筹集与占用情况等。尽可能全面掌握企业内外部环境状况。2.2、正式咨询阶段。根据确定的课题，深入调查课题范围内存在的主要问题及原因，提出改革措施并形成咨询方案。2.3、诊断财务弊病的方法：主要有比较分析法、比率分析法、趋势分析法、期龄分析法、结构分析法等。诊断程序按下列步骤进行：收集：广泛收集与财务管理诊断有关的各种资料及规定，听取调查有关人员意见；核对：将收集到的会计报表及其他资料，与帐户余额进行核对，检查有无差错；若发现差错进行调整。计算：将经调整后的会计报表数值，分别计算出各种比率、比较结构等指标。比较：将计算得出的各种比率及结构等指标与前期及同行业、同规模类型企业标准值进行比较，检查有无异常现象；分析：对应收账款、存货和固定资产应进行账龄分析，观察了解货款被拖欠、存货储存期、新增固定资产的效益情况，检查分析有无异常现象；综合：综合分析诊断结果，予以整理，找出财务方面的主要弊病，并为追踪深入诊断提供线索和依据。2.4、注意事项。诊断之前要进行企业战略分析，因为财务工作要服从企业战略发展要求，没有战略要求，就没有努力地方向及目标、指标；财务管理诊断必须运用财务分析的工具，主要依据是真实可靠的财务报表，寻找薄弱环节；还要通过访谈、问卷方式了解到全面需要的信息。对会计报表进行实质性测试，对内部控制制度进行符合性测试。2.5、诊断程序归纳。资料收集，战略性分析和执行性分析；访谈与调查，管理完善程度，成绩和经验，缺项（缺陷）和教训，难点和困惑，改进意见等；计算与分析，计算各种指标值，与企业先进值，行业同规模企业水平进行对比，检查差异；综合分析与诊断，通过财务分析的结果和对于企业财务管理措施、财务控制流程的调查了解，对企业财务管理状况进行综合诊断。四、企业财务状况综合分析方法1、分析的主要方法1.1、比率分析。通过同一时期不同财务指标的相对比率值与标准值的比较来分析企业财务状况；1.2、结构分析。通过同一时期不同财务财务指标的构成状况来诊断企业的健康状况。如负债、存货、利润、现金流等项目的构成来分析；1.3、趋势分析。将企业不同时期的财务指标值进行比较，寻找变化趋势，发现企业问题所在。2、分析内容2.1、偿债能力分析。通过报表所反映的相关指标来反映企业短期和长期偿债能力，探测企业经营风险性，同时也体现了企业是否善于利用负债来为企业获得更大利益。2.2、盈利能力分析。发现企业各项业务对企业利润或价值的贡献大小，便于管理着采取措施改进业务结构或业务模式。2.3、资产运营能力分析。通过分析资产周转情况、规模变化、结构变化来分析。发现并改进企业经营过程中对各项资产的利用状况，从而为提高企业盈利能力和核心竞争力打下良好的基础。2.4、现金能力分析。现金流信息反映企业偿债能力、支付能力、财务灵活性、持续经营能力等方面有修正作用。3、财务分析方法：3.1、比较分析法：是指通过指标对比确定差异，从而揭示企业财务状况和评价企业经营业绩的一种分析方法。3.2、比率分析法：是将同一时期具有内在联系的经济技术指标进行对比，计算出各种相应的比率，据以分析财务活动的质量以及结构的分析方法，其中包括比率分析、结构比率分析和趋势比率分析法等。3.3、因素分析法：是指在综合性经济技术指标产生差异时，可以把综合性经济技术指标分解为各个经济要素，然后分别测定各个要素变动对综合性经济指标差异影响程度的一种分析方法，其中包括两因素增减分析法、连环替代法和差额计算法等。3.4、平衡分析法：是根据某些经济业务事项和经济关系，其财务数据具有一定的平衡关系，从而利用该原理进行财务分析的一种方法，其中包括会计恒等式法、投入结存产出平衡法等。五、财务分析的基本程序：提出课题，明确要求；收集资料，掌握情况；对比差距，揭露矛盾；分析原因，抓住关键；提出措施，改进工作。1、财务分析的方法1.1、五性分析，就是对收益性、生产性、流动性、安全性和成长性五项内容进行分析，利用客户经济技术指标实际值与当期同行业指标的实际平均水平或最好水平比较，以评价企业生产经营成果和财务状况的一种分析方法。a、收益性，反映企业获取税后净收益的能力，主要指标有：经营资金营业利润率=营业利润÷平均经营资金×100%；其中经营资金=总资产--（长短期对外投资+在建工程支出+封停的固定资产）平均经营资金=期初+期末÷2经营资金周转率=销售收入净额/平均经营资金（次/年）销售毛利率=（1—产品销售成本/销售收入净额）×100%净资产收益率=净利润/所有者权益×100%期间费用率=（产品销售费用+管理费用+财务费用）/销售收入净额×100%员工人均月劳务费=（管理和销售人员工资+直接劳务费+间接劳务费+企业卫生服务费+企业各种补贴）/平均员工人数（元/月。人）根据企业类型不同，收益型指标还可以选择总资金利润率、销售收入利润率、企业留利率、股息分配率等经济技术指标。1.2、生产性，反映企业劳动生产效率，其主要指标有：　　人均年增加值=年增加值/平均员工人数　　人均销售额；　　增加值比率=增加值/销售收入×100%　　劳务费对净产值比率1.3、流动性，反映资金运用能力，其主要指标有　　流动比率=流动资产/流动负债×100%　　速动比率=速动资产/流动负债×100%（速动资产=现金+短期对外投资+应收账款净额。　　还可以选择现金比率、应收账款周转率、应付账款周转率、存货周转率等指标。1.4、安全性，反映企业抗风险能力，主要指标有　　自有资金比率=所有者权益/（所有者权益+负债）×100%　　固定比率=固定资产/所有者权益×100%　　长期固定比率=固定资产/（所有者权益+长期负债）×100%　　还可以选择资产负债率、负债比率、流动资产率、非流动资产率等指标。1.5、成长性，反映企业的发展速度，主要指标有　　销售收入增长率=（当期/上期销售收入净额—1）×100%　　经营资金增长率=当期/上期平均经营资金—1）×100%　　净（总）资产增长率=当期/上期平均净（总）资产—1）×100%　　经营资金利润率增长率=（当期/上期资金利润率—1）×100%　　净资产收益率增长率=（当期/上期净资产收益率—1）×100%还可以选择员工人均劳务费增长率、企业留利增长率、企业资本金税后利润（每股收益）增长率、股息分配增长率等。2、杜邦财务分析体系：　是利用财务评价指标的内在联系，对企业的综合效益进行分析和评价的一种方法。该体系以自有资金利润率（净资产收益率）为主，以资产报酬率（总资产利润率）为核心，重点揭示企业获利能力及其因果关系的方法。采用杜邦分析的目的，就是通过研究各项指标彼此之间的依存与制约关系，分析和判断各项指标完成情况的好坏，对企业自有资本利润率指标的实施结果的影响程度，从而揭示企业的获利能力及其因果关系。　　第六章企业投融资管理一、投资管理1、投资，是指投放财力于一定对象，以期望在未来获取收益的经济行为。以充分利用资产，利用各种措施增加企业利润和股东收益。2、投资管理体制为保证投资经济效果，防范风险，企业成立投资项目小组，形成投资项目开发、论证评估、投资决策、监督实施和运作管理五位一体的管理体制。项目遴选，开发、可行性论证，优化 设计方案 关于薪酬设计方案通用技术作品设计方案停车场设计方案多媒体教室设计方案农贸市场设计方案 ，专家评估、决策委员会决策审批、成立实施监督小组操作投资项目，财务审计部门监督项目质量资金使用及投资总额、项目规范管理。二、投资管理咨询方法1、企业战略分析　总体战略及目标，制定及实施情况分析、企业投资战略如何支持总体战略、调阅资料和访谈2、投资财务分析（通过财务报表和投资项目明细进行分析）　　企业投资活动现金流入、流出怎样，占企业总现金流入流出比例，现金流量净额占总流量比重？　　企业各项投资所占比重如何，各投资对象投资额度占投资总额的比重如何　　企业已投资项目盈利性怎样，是否有亏损项目，亏损项目站投资总额比重有多大；　　盈利项目的投资报酬率是多大，是否超出了企业的期望报酬率。3、企业投资管理职能分析　投资项目开发程序怎样，项目来源有哪些，在投资项目开发过程中有哪些难点和问题。　对投资项目是否进行了充分的论证评估，是否聘请专家，投资论证采用了哪些方法，程序怎样，投资论证中存在哪些难点、问题？　企业投资决策程序怎样，决策权力如何划分，决策机构如何设置，投资决策中存在哪些难点和问题。　企业对投资项目是否进行监管，财务审计部门发挥什么作用，监管中存在哪些难点和问题。投资项目确定后，如何进行运作，运作过程有哪些难点和问题。4、企业投资管理中常见问题分析4.1、投资方向的选择与企业战略不匹配。投资项目种类；固定资产投资；新产品试验；技术引进；改建、扩建、技术改造；科技研发；对外短期股权、债券投资；对外长期投资（如土地、物业、实业、商贸）；环保投资；控股性合资、联营；营销网络建设或特许经营；其他项目。跨行业、跨地域程度，跨度，对内投资还是对外投资。是扩大原有产业规模做大做强，还是投入新的领域利用更多机会，是相关多元化还是无关多元化、甚至国际化经营。找准企业的定位，进行投资方向的选择，规避可能的风险，需要进行战略环境分析和企业有劣势分析，和相关领域投资项目的产能与潜力、装备适用范围、可转移性、人员素质等方面可行性分析，无关领域投资项目的宏观环境、项目技术资金市场人才等方面可行性分析，这是制定投资战略的前提。战略创新创造力，把握客观实际和趋势培育核心竞争能力：兼并竞争对手消除竞争；投资或控股材料供应商使材料供应得到保障；前向后向一体化，掌握经营自主权。4.2、投资论证不充分，导致投资失败投资方向与目标明确后，项目细分，哪些该上哪些不该上，还要进一步深入论证评估。企业不同发展阶段，不同的投资决策方式：初创期与中小规模阶段：管理者个人的经验、灵感和明锐眼光；几名高层的交流和辩论，收集部分数据进行分析和论证；决策形成后存于大脑和开始行动，没有详尽计划和策划。发展期与大规模阶段：决策思路来自于多个方面，管理者的个人远见、内外部的调研发现等。决策程序通常是收集大量的数据进行形势分析，深入研究，各层次管理者参与分析研究，探索、质疑，筛选，最后定出各个层次的战略，书面计划逐层审批；决策方案制定战略计划比较详尽、严密、正式。大型企业：不能任由战略自发产生，也不能仅靠领袖一人的远见，必须建立起有效地战略管理系统。可以通过多种方式建立这中系统，外部整合专家资源（行业技术、政府政策、行业研究、投资咨询方面），内部成立战略决策委员会、战略支持信息系统、执行系统等。4.3、投资的科学决策方法：投资回收期法：投资项目能够得到的净现金流抵偿项目投资总额的年限。衡量项目风险和变现能力的指标。依据标准是企业所期望的回收年限。可以参照行业同规模企业的平均盈利水平来定。净现值法：NPV，是项目寿命期内逐年净现金流量按资本成本折现的现值之和。NPV≥0，则项目可以接受；≤0，则应拒绝。净现值为正值，说明项目寿命期内净现金流量按资本成本折现后的总和抵偿初始投资后仍有余。净现值越大，企业的价值增加越多。净现值是指投资方案所产生的现金净流量以资金成本为贴现率（折旧率）折现之后与原始投资额现值的差额。净现值法就是按净现值大小来评价方案优劣的一种方法。净现值大于零则方案可行，且净现值越大，方案越优，投资效益越好。PS：现值就是资金当前的价值（一般用字母P表示，分单利现值和复利现值）。财务管理学：投资项目投入使用后的净现金流量，按资本成本或企业要求达到的报酬率折算为现值，减去初始投资以后的余额，叫净现值(netpresentvalue,NPV)4.4、净现值的计算过程是：（1）、计算每年的营业净现金流量。　　　（2）、计算未来报酬的总现值。A、将每年的营业净现金流量折算成现值。如果每年的NCF相等，则按年金法折成现值；如果每年的NCF（净现金流量）不相等，则先对每年的NCF进行折现，然后加以合计。B、将终结现金流量折算成现值。C、计算未来报酬的总现值。　　　　（3）、计算净现值。净现值=未来报酬的总现值－初始投资净现值法的决策规则是：在只有一个备选方案的采纳与否决决策中，净现值为正者则采纳，净现值为负者不采纳。在有多个备选方案的互斥选择决策中，应选用净现值是正值中的最大者。内部收益率就是实际可望达到的收益率,它是能使项目的净现值等于零的折现率.一般采用逐步测试法基本原理是利用普通年金现值的计算公式P=A*(P/A,i,n),推理出(P/A,i,n)=P/A把P看成是原始投资,A看成是每年等额的现金净流量,求i使用内部收益率指标的前提条件是1、项目的投资于建设起点一次性投入，无建设期，2、投产后每年的现金流量相等例建设起点投资100万,每年等额的现金流量是20万,经营期10年　　有100=20*（P/A,i,10）　（P/A,i,10）=100/20=5　　查10年的年金系数表，　　当i等于14%时，（P/A,14%，10）=5.2161，大于5　　当i等于16%时，（P/A,16%，10）=4.8332，小于5　　利用内插法，i=14%+（5.2161-5）/（5.2161-4.8332）*（16%-14%）=15.13%现金流折现法就是把以后各年的现金流量折算成现在的价值,然后再于原始投资比较,大于原始投资(大于0),该方案可行,小于0,不可行比如现在投资5万元,以后5年都有2万元的收入,同期银行存款利率是6%,问你是否进行投资5年都有2万元的收入相当于现在的价值=2*(P/A,6%,5)=2*4.1002=8.2004由于大于原始投资,故该方案可行。　　内部收益率法：为使项目在寿命期内现金流入的现值等于现金流出现值的折现率，也就是使项目净现值为零的折现率，用IRR表示。与筹资的资本成本相比，大于则可接受，小于则不接受。　　获利能力指数法：是项目经营净现金流现值和初始投资之比，反映项目单位投资的获利能力，记为PI，与净现值指标相比，更便于投资额不等的多个项目之间的比较和排序。　　以上是传统的评价方法，同时也要注意：　　对新经济生长点项目，应该容忍其“有前景的近期亏损”；　　对营销投资，可能要以市场占有最大换取利润最大；　　对政府行为导向的公益性、基础性项目，以社会效益还经济效益，以获得政府其他优惠政策。4.5、投资决策组织和程序不科学，难以保证投资决策效果母子公司均设立投资管理部，重复投资，内部恶性竞争，相互压价，集团公司的存在主要为了取得协同效应。投资决策组织一般应，母公司：董事会成立专门投资委员会，负责对集团范围投资项目管理，权力集中在董事会。或成立总经理领导下的投资项目决策委员会，对投资项目审批，适用于集团公司权力集中在总经理场合。公司投资管理机构主要负责制定投资战略、规划、计划并负责审批。集团职能机构：企业设立投资发展部，负责投资项目考察，开发、遴选、论证、组织评估、报批等日常管理活动。投资部采用项目小组制，项目经理负责项目管理全过程，项目组应由产品和技术、经济和财务、市场和营销、建筑、公关等有关人员组成。子公司：一般限制子公司投资权限，以免投资失控、重复投资，分散投资，从而不能实现集团总体战略意图或打乱计划。为分散投资风险和调动子公司投资积极性，投资项目可以安排到下属企业实施，或吸引下属企业共同投资。4.6、投资监控不力，项目不能按照计划执行，不能达到预期效果　虽然经过严格论证和决策程序，但缺乏严格监控措施，导致项目执行效果较差，甚至投资失败。监控目的是为了确保项目按计划顺利实施，项目实施组织、进度、质量、效益和投资额度监控、定期汇报，接受财务收支方面审计。确定项目执行人后，再确定监督人（可有董事会、监事会成员或投资管理部门人员担任），分别与主管领导鉴定项目责任状，明确项目目标，岗位责任和权限。三、企业融资管理1、企业融资及融资管理。企业融资，是企业根据生产经营、对外投资和调整资本结构等的需要，通过金融机构和金融市场，运用适当的方式获取所需资金的一种理财活动。企业融资管理内容：根据投资需要确定融资额度及时间安排；选择适当的融资渠道与融资方式进行融资；合理安排资金结构；分析资金成本，控制融资风险。2、融资管理咨询方法2.1、企业战略分析：企业发展历程怎样；企业战略目标、计划制定及实施情况；企业融资环境及融资能力怎样；企业融资战略如何支持企业总体战略。2.2、融资财务分析：企业综合财务状况分析，包括盈利、偿债、营运你呢管理分析；企业筹资活动的现金流量、流出情况，占企业总现金流入流出比重如何，筹资活动净流量占企业总现金流量的比重是多少；企业投资活动的现金流出与筹资活动的现金流入是怎样的关系，在时间上是否匹配；企业各种融资方式的融资额度占总的融资额度的比重如何，其中权益资本融资、债务资本融资的比重是怎样的，长期融资与短期融资的结构如何；企业的资产结构如何，其中流动资产、长期资产占总资产的比重各是多大；企业各项融资的资本成本是多大，是否低于企业的总资产报酬率？2.3、企业的融资管理职能分析企业的融资渠道有哪些，如何进行各种融资渠道的选择；企业融资活动是如何组织的；企业融资的决策程序是怎样的；企业融资管理中出现哪些难点、问题？3、企业融资管理中常见问题分析3.1、融资与企业的投资需求不相吻合融资与投资应相适应。根据需求决定融资规模及时间安排。两入为出，先进行资金需求计划分析，找出资金缺口。融资是有成本和风险的。投资需求也受融资可能的情况限制，根据可以融资的额度确定投资规模，投资规模是投资需求和融资能力相权衡的结果。融资行为与投资需求的匹配，一是融资总额匹配与融资时间匹配，数量对应，时间一致。3.2、融资结构不合理。应是企业进行融资风险与收益纵横平衡分析的结果权益资本与借入资本的结构安排不合理。权益资本是企业依法筹集并长期拥有、自由支配使用的资本，包括企业资本金、资本公积金、盈余公积金和留存收益等。借入资本是企业依法筹集并依约使用、按期偿还的资金，通常指短期负债和长期负债。权益资本多少反映企业的资本实力。但举债经营，反映企业善于资本运营的胆略。举债经营在投资利润率高于借入资金利息率情况下，可以使企业自有资本获得杠杆效应。负债率越大，股东获得利益越大。另外负债的利息可以在税前列支，使企业达到减税目的。但是负债融资的风险也同时存在。投资失败；结构不当的高债务负担；融资决策要考虑因素：(1)、企业的收益能力。只有当企业的资金收益率高于负债利率时，负债融资产生的收益大于债务成本时，股东实际收益率才会高于企业资金收益率。当总资产利润率小于利率时，举债给企业带来负面的影响，甚至可能是灾难性的，杠杆效应成了双刃剑。（2）、企业的经营风险。企业借入资金须到期偿付本息，因此企业需要有充足的现金流量作为保证。当企业经营收入不稳定时，其偿还到期债务能力下降，财务破产的可能性加大。为了避免破产，企业应主要采用股权性融资方式。反之，如果收入稳定，现金流量较大，则采取债务融资是适合的。（3）、财务灵活性。企业若将财务杠杆用足，最大限度举债，在企业面临突发事件时就可能使财务状况恶化。而遇到新的投资机会需要融资时，又会受到现有资本结构的制约，因此企业的负债率应该留有余地，从容面对各种风险和机会。融资结构与资产结构不对称。对称结构分析主要内容是对融资期限结构与资产期限结构进行分析，也就是企业长短期资金来源与长短期资金占用之间的匹配关系以及相应风险程度。长期负债到期前形成巨大偿债压力。一般来说，长期资产比重较大的企业应少利用短期负债，多利用长期负债或发行股票筹资；反之，流动资产比重较大的企业，应更多利用短期流动负债来筹集资金。企业流动资产与流动负债的规模要匹配，应为2：1合适。　　第七章、营运资金管理一、现金管理目标。流动性，足够，用于支付各项开支；安全性，保证现金支付是安全的；赢利性，现金过度占用影响企业赢利性。二、现金管理咨询方法1、战略目标对现金的要求。创业期，取得足够的现金流入；成长期，规范现金流出；成熟期，注重长期规划；衰退期，寻找新的经济增长点。2、现金管理财务分析：2.1、分析现金余额占资产总额比例，并与前期比较分析升降原因；2.2、分析现金流中各项活动的现金流量所占比例，并与前期比较，分析升降原因；2.3、分析现金周转情况，存货周转期、应收账款周转期、应付账款周转期，分析升降原因。3、现金管理职能分析企业是否编制现金预算，编制程序，准确程度如何；是否制定现金收支内部控制制度；对现金支付如何授权控制，责权是否匹配；企业在加速资金周转方面制定了哪些措施，效果如何；企业采取了哪些措施来减少资金占用，效果如何；企业在现金管理中的难点和问题。三、企业在现金管理中常见问题及对策1、现金持有量不足，难以保证企业的流动性。满足交易动机、预防动机、投资动机。一旦支付困难，可能变卖资产偿还债权人，或者高成本借新债还旧债。使现金保持流动性的措施：编制现金收支计划，合理估计未来需量和流出量，发现资金缺口早作准备或多余资金充分利用；加强账款回收力度，防止呆坏账损失，减少存货占用，加速资金周转，提高变现能力；取得优惠合同，延长付款账期；利用承兑汇票推迟支付时间；2、现金占用过大，增加了资金成本，难以保证企业赢利性。过度占用不利于企业将现金投放到回报率较高的地方。影响企业取得更高盈利率。为减少资金沉淀，在有分支机构和子公司企业中，采用先进集中支付策略。3、对现金支付缺乏监控，难以保证现金的安全性缺乏审核，超出预算；款项与合同不符；未审批也支出；付款审查：核对发票与订货单，确认即将付款事项确属已经订货，或已经到货，且数量、金额相符；审查付款是否在预算范围内，超出预算必须特批；审查各项付款是否有规定人确认、审核批准。第八章、应收账款管理1、应收账款。是指企业赊销产品或服务而形成的应收款项。赊销好处：扩大销售，增强企业竞争力，资金匮乏，迅速占领市场；减少库存，降低存货风险和管理费用。持有应收账款的弊端：费用支出增加，讨债费用、占用资金利息支出；企业周转不良，流动资金被压死，周转效率低，甚至变成呆坏账导致经济损失，影响企业资金循环，严重时导致流动资金断裂，工资费用和材料采购费用难以支付，致使生产中断；加速了企业资金流程，报刊局哦税金及现金利润（机会成本）。流转税、（增值税、营业税、消费税、资源税、城市建设