公共部门人力资源管理案例一一小A的离开标签：公共部门战略管理人力资源管理案例分类：公共部门战略管理2007-03-0408:23人力资源管理案例案例：1999年7月小A大学毕业后到西部G大学R学院X系担任教师，由于X系是新成立的教学单位，行政人员奇缺，年轻教师必须得兼任一定的行政工作。X系领导在对小A的行政工作问
题
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上存在分歧：系主任认为教师应熟悉教学管理工作小A应兼任教学秘书；而党总支书记却认为小A是党员在大学时又担任过学生干部，应兼任学生指导员。两位系领导始终未能达成一致意见，于是将小A的兼职工作问题反映到学院。经学院领导研究决定小A既要兼任教学秘书也要兼任学生指导员。就这样，小A在担任一定的教学任务同时还得兼任繁重的行政工作，在计算工作报酬时，问题岀现了：按学校规定行政人员领取岗位津贴，而教师是计算课酬。学院办公室认为小A是教师编制，应按教师计算课酬，不向他发放岗位津贴；小A却认为自己一个人完成的是三个人的工作任务，却一个人岗位津贴都拿不到，非常不合理，于是向有关领导反映了问题。经学校人事部门与教学管理部门研究小A不能领取岗位津贴，但可以按减免50%工作量的标准计算课酬。一年后，小A顺利转正并评定了助教职称。这时，系领导也决定由一名刚到X系工作大学毕业生接替教学秘书工作，但小A仍继续担任学生指导员。在小A的努力下，X系的学生工作干得有声有色，多次在校院获奖，也获得各级领导的好评。但在2000年度考核时，系领导找小A谈话说，小A工作干得很岀色，但作为年轻人以后还有机会，他们决定把评优的名额给即将退休的Z老师。小A刚开始觉得想不通，自己工作那么努力却连评优的权利都被剥夺了，但又一想自己以后也确实还有机会，把名额让给老同志也没什么。2001年10月小A担任学生指导员工作已两年，由于工作岀色，系领导拟报小A的副科级行政职务。但组织人事部门的意见是：根据学校有关规定，如果小A担任行政职务就不能再担任专业教学工作，担任专业教学工作就不能担任行政职务。小A觉得很困惑：当初自己作为教师被要求兼任行政工作，但到即将有行政职务时却不能但任教学工作？为什么系主任、院长、校长又可以担任教学工作？自己却不能？困惑终归困惑，小A必须做岀选择，权衡再三，小A决定走专业教学的道路。小A把工作重心转向教学后，经过自己的努力，两年后评为讲师。但计算自己的劳动报酬时发现，职务工资仅仅比自己担任助教时多60元，课酬每节课才增加2.5元。小A越发觉得自己这么多年的努力一点都没有得到应有的肯定，感到很失望，也很灰心。2004年的春天，小A决定离开G大学，到东部沿海地区谋求发展。分析：小A的经历集中反映了西部高校人力资源管理的诸多问题。多年来西部高校的人事管理一直未走出计划经济环境下事业单位人事管理的传统模式，行政级别制度在内部人事管理中起着主导作用，专业技术职称、职务的评聘制度未能成为有效的职业发展通道，却成为了人际关系、资历、地位和薪酬对应的权衡机制，直接影响了高校管理中决策的正确性和管理效率。我们可以看岀，西部高校内部缺乏人才的发展机会是人才流失的关键，因此，西部高校内在的人力资源管理与开发局限是造成当前的人力资源困境的根木原因。西部高校人力资源管理中的主要问题
表
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现为以下几方面：•
岗位职责
总经理岗位职责总经理安全岗位职责工厂保安人员的岗位职责工厂财务部岗位职责工程测量员岗位职责
不清晰，缺乏系统的职位胜任能力体系高校的职位主要表现在两个方面：传统的类似政府机关的行政级别和职称序列，前者如厅级、处级、科级等，后者如教授、副教授等。以上级别或序列是针对具体人而言的，和从事的工作岗位并没有直接关系，体现的是人的一种身份和地位。在案例中，小A作为教师兼任教学秘书和学生指导员，工作是很岀色的。但是在晋职时，他的工作业绩的影响却不大，在教学和行政工作的岗位中他只能选择一个的工作作为晋升的通道。我们可以看岀：岗位职责不清晰，个人的学习行为和个人的发展目标，以及单位的整体目标毫无关联。西部高校的职位是重身份、不重岗位和业绩的，虽然对能力因素有一定考虑，但只是和职称、工龄等静态指标挂钩，抑制了人的发展动力。要让多职业发展通道真正发挥激励人才的作用，就必须逐步建立起和高校战略目标及核心能力相一致的职位胜任能力体系。在职业发展通道中，职位任职资格的具体要求是什么？衡量的标准和
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是什么？只有清晰界定职位序列(职位族jobcluster)的具体胜任能力差别，才会使职工看到自己奋斗的方向。•劳动报酬结构失衡，薪酬激励失效组织的薪酬
管理体系
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设计是实现人力资源管理与开发的重要手段，薪酬制度不仅起着保健作用，而且起着激励作用。由于西部地区收入水平较低，人们物质生活水平的局限性将导致薪酬制度的激励作用更加显著。西部高校薪酬激励失效致使在平均工资水平的发展和行业比较中并没有带来员工的满意和工作的效率；相反，人才流失却很严重。小A就是一个急剧代表性的例子。西部高校薪酬激励失效最具体表现是劳动报酬结构失衡。劳动报酬结构是指职工来源于各类不同性质、不同形式的非物质资木收入在全部劳动报酬中的比例及其相互关系。研究劳动报酬的结构，一般的方法是分析劳动报酬的劳动计量形式及其相互关系。当前，西部普通高等院校教职工劳动报酬形式复杂，相互关系紊乱，结构失衡。这种状况呈现岀以下弊端：不利于反平均主义。多种劳动报酬形式虽以劳动为基础，但不与教师员工的工作量直接相关，而只与所谓的人头”挂钩。在案例中，小A作为教师，还承担了教学秘书、学生指导员的工作任务，但只能按一个人的人头”取酬，非常不合理。长期积累下去，必将造成劳动报酬分配紊乱。在案例中，经学校人事部门与教学管理部门协商研究小A不能领取岗位津贴，但可以按减免50%工作量的标准计算课酬。但是对小A这种情况没有一个具体标准，发展下去势必造成工资分配紊乱。极易产生以分配替代科学的人事管理，掩盖人事管理可能存在的弊端。小A评为讲师后，职务工资仅仅比自己担任助教时多60元，课酬每节课才增加2.5元。劳动报酬不与工作业绩挂钩，也看不出级差，当然体现不出激励功能。.业绩考核系统失灵但是，目前，多数西部高校的考核系考核对于大多数西部高校来说，不是什么新鲜的管理手段。统并没有发挥应有的作用。考核没有成为真确工作目标的引导，反而挫伤教师员工的工作积极性。在案例中，考核成为平衡人际关系的方式，并没有起到考核的作用，明显缺乏科学和公正性。作为领导单方面的强调年轻人的发扬风格，以后还有机会。通常会导致超额完成任务的教师员工积极性受到打击，很可能会降低工作的努力程度。•组织结构不适应发展的需要大多数高校通常按照校、院、系三级划分层次。但学院的院长和系主任由校长任命，他们必须对校长负责。因此在校、院、系间形成了严格的等级。权力分别集中在少数几个人的手中。西部高校的这种权力高度集中的校长、院长、系主任管理体制，有利于学校贯彻执行国家要求，提高政策实施的绩效。严格的等级管理，在机构运行良好的条件下，有助于上下一致，提高管理效率。但不足之处也很多，这主要表现为：基层的自主权受到限制，因而抑制了基层创造性的发挥。从案例中，关于小A的问题，系领导并没有多少决定权，多次请示学院领导和有关部门，才能有最终结果。这种情况对高校的发展是非常不利的。西部各高校需要尽快明确学校的定位和发展战略，同时，依据新的战略及时调整原有的笨重的组织结构。
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