国联水产案例分析

2016年夏季学期管理课作业学院：姓名：学号：教师：国联水产案例分析背景分析（大环境、转型的迫切性）作为一家传统的对虾加工出口企业，国联水产具有比较大的国际市场竞争优势。国联水产在同行中率先通过ISO9001质量体系认证。其工厂 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 和质量要求相当高。中国两家获得种苗、养殖、加工ACC之BAP三星认证企业之一；公司在国内同行业中率先通过ISO9001、ISO14001、输美水产品HACCP、BRC、ACC之BAP等认证；相较于国内同行业者，在国际市场的占有率处在领先地位：国内唯一一家（全球仅有两家）输美对虾“零关税”企业；中国首家输美对虾获得FDA免除“自动扣检”企业；内地首家亦是唯一一家获准“供港活虾”企业；另外，随着沃尔玛全球高级副总裁、达顿饭店全球资深副总裁的相继造访并给予湛江国联水产高度评价，使该公司在国内外水产行业中树立了良好的品牌形象。国联水产科研中心涵盖了产业链各环节的战略控制点，包括种苗选种、育种、养殖、初加工、食品深加工、加工副产品综合利用、食品质量安全等各环节。自从金融危机以来，美国市场的需求开始逐步放缓。与此同时，来自东南亚等国的竞争对手向美国输出对虾的增势强劲，也加剧了美国对虾进口市场的竞争。而且国联在美国市场上一直面临着关税和贸易壁垒等政策的风险，这是一个很大的隐患。近年来，人民币升值等外部因素进一步制约了国联在美国市场的开拓。从2006年开始，受人民币持续升值、劳动力成本不断增加、资金成本上升、欧美反倾销贸易壁垒等多种因素的影响，中国对虾的出口优势逐渐减弱，外销行情一路走低。要想分散和化解这些风险，保持国联的稳健成长，就必须内外并举、力拓内销市场。相较于国外市场的风险和发展状况，国内对虾市场的增长潜力巨大。以上种种因素激发了国联从简单的加工出口、依赖于国外市场向国内外市场并重战略的转型。但是当他们把目光聚焦到国内市场时才发现，以往依靠订单生产的发展模式失灵。国联在创立之初就立足于国际市场，当时国内对虾出口市场刚起步，经营管理比较粗放，因为当时国联是中国输美对虾唯一零关税企业，加之用工成本低，市场相对来说偏向国联。但现在对虾产业处在成长调整期。在国外，国联水产面临来自厄瓜多尔、印度、泰国及越南等国的激烈竞争，国际贸易环境恶化，反补贴反倾销不断升级。在国内，国联面临的是更强劲的挑战，如恒星、龙威等企业。根据我从网上收集到的国联水产有限公司2012年年报显示：全年主营收入14.53亿元，国外销售总额10.57亿元。其中，公司对外贸易主要是对虾的销售，仅美国市场销售收入就占总量的80%左右。根据2013年中报披露，公司出口到美国的水产加工品收入占整个销售收入的比例约为17.6%，加上全资子公司美国SSC公司实现的4.19亿元销售额，国联水产对美出口额占比依然巨大。“鸡蛋不能放在一个篮子里”这个道理对于国联水产来说，仍然亟需好好付诸实践。环境分析对国联所处环境的分析，我才用了波特五力分析，即从供应商、现有竞争对手、购买者、替代品、潜在进入者这五种力量展开分析。供应商的讨价还价能力：国联水产的供应商主要是对虾养殖户，虽然有备案养殖户 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，并且会和这些养殖户签订捆绑经营合同，但是执行的还是主要按照釆购当时的市场价格来定，对其约束力较小，因此对供应商的议价能力较弱。同行业内现有竞争者的竞争能力：对虾加工企业同样存在恒星水产、龙威、环球水产等加工企业，国内市场的竞争较激烈。但由于国联水产作为亚洲唯一一家输美零关税企业，相较于国内其他企业在国际市场具有较大的竞争优势。购买者的讨价还价能力：国联面临的客户主要是餐饮公司、商超和批发商，由于国联产品质量有保证及品牌溢价，对客户有一定的议价能力。面对普通消费者，国联水产的产品具有很高的口碑，因此对普通消费者的议价能力较好。潜在竞争者进入的能力：由于对虾加工环节技术含量不高，进入市场首次投入的资金量不是很大，因此进入门槛较低，存在潜在进入者威胁。针对产业链下游，并没有技术壁垒的阻挡，还有许多其他食品加工企业完全可以进入。替代品的替代能力：对虾虽然是含有髙蛋白一种餐桌食品，但不是唯一。存在很多其他水产品、禽肉类等食品的替代。消费者的选择范围比较广。顾客分析就目前而言，国联水产针对的顾客群体是对产品质量要求比较高的连锁餐饮企业、大型商超，部分产品针对普通消费者。推出中国第一款对虾方便菜品——水煮汉虾。杂交整合方便面和火锅的吃法，引导消费新潮流，让冷虾热起来，让慢消品变为快消品。不仅实现了从散装产品到包装产品的升级，更从粗加工产品走向了方便菜品。对于连锁餐饮企业客户，国联完全可以自己做餐饮，利用自身的优势，增加自身产品的内销渠道，同时发展成一种新的商业模式。 转型采取的行动及背后的逻辑国联水产转型采取的行动可大致分为以下几个方面:业务创新：为终端消费者提供一些深加工的差异化产品、不断加强与工业客户的合作，国联成了立米面事业部，专门为通用磨坊代工产品，发展出新的产品内销的模式。渠道扩张：主要是销售渠道，与大型商超、餐饮连锁企业等直接对接。跳过中间商。产品设计：随着商超渠道打开局面，国联针对商超渠道进行了一些差异化的措施：对产品进行了包装，并增加了小包装产品在超市中的陈列比例，为改善国联产品的店面形象，在超市中设置销售车进行促销，并聘请促销员在商超中进行促销；在全国水产市场开设了15家店面进行直销，增加了超市中电视广告的宣传。革命性推出中国第一款对虾方便菜品——水煮汉虾。杂交整合方便面和火锅的吃法，引导消费新潮流，让冷虾热起来，让慢消品变为快消品。不仅实现了从散装产品到包装产品的升级，更从粗加工产品走向了方便菜品，可谓国联水产一小步，对虾行业一大步。对虾产品没有独特品牌定位的传播，导致消费者无法在购买对虾时依据产品品牌进行决策，认的只是渠道品牌，渠道对对虾产品的品牌就形成了一种严重的价值遮蔽。国联面对几乎完全竞争的市场采取了以质量取胜，实施品牌战略。为提高在市场中的份额和企业的影响力，在国外收购桑尼维尔公司（简称公司）实现了从到升级的阶段，架构调整：为建立和扩充营销网络，提高对全国市场的覆盖和服务能力，国联于2008年成立了国内营销中心。国内营销中心负责建立销售 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 和 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 、组织相关人员 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 、制定公司的品牌管理策略；制定和实施各产品价格体系和营销策略、地区覆盖策略及推广、拓展公司市场并及时跟踪市场反馈；制定国联水产国内市场的发展目标、策略、销售计划、利润计划和销售预算；把握公司在市场的方向，完成公司在行业中的市场定位等任务。采取上述行动的主要逻辑即差异化战略。国联水产从品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络等五个方面进行了全方位的调整，希望通过差异化战略打开国内市场，在行业内取得竞争优势。企业战略和策略分析对国联的企业战略，我简单地用SWOT分析法作了分析：S:strength:“公司+农户”的一种捆绑经营模式保证了产品质量和稳定的原料供应。自身产品过硬的质量和严格的质量控制体系。有国外的供货渠道和完善的组织架构。在经营上采用捆绑经营的备案养殖制度和在生产的全过程中采用“电子监控”，产品实行从原料到餐桌的可追溯体系。具有很强的产品质量控制能力，坚持品质与诚信的企业理念。W:weakness:销售渠道尚不完善。采用代理商分销模式不利于品牌推广。自有冷链物流系统不完善。在国内市场缺乏品牌认知度。但同时过于依赖出口，导致产业链内部运营失衡，受终端销售和国际贸易影响太大。O:opportunity:内需是未来随着我国家庭可支配收入的提高，市场上消费品种的日益优化，消费者的消费理念也在发生着变化。对虾富含多种维生素，属于典型的高蛋白低脂肪类食品，其消费将迎来新的增长。国内市场对对虾的消费有着巨大的潜力。拥有全球供应商网络，可以进口到国内一些较为稀缺、其他企业很难获得的水产品资源。与出口业务持续低迷形成强烈反差的是，2007年以来，内销市场增势强劲，连续多年增速保持在两位数。与美国人均年消费2.04kg、日本2.56kg虾相比，我国人均年消费只有0.68kg。内需消费升级，中国对虾产业新一轮战略机遇期正在形成。T:threaten:严重依赖国际市场，容易遭受各种贸易风险。餐饮连锁机构的合作伙伴海底捞已经开始在超市推出虾滑等产品，在深加工产品方面要面对餐饮连锁机构的合作伙伴的竞争。国内终端销售领域乱象丛生，严重影响品牌品牌推广，尤其是代理商方面。国际市场上竞争激烈且不断蒌靡，还要面临各种技术壁垒和贸易摩擦。国内市场潜力巨大，但竞争激烈且市场不规范，如高冰衣现象，严重损害对虾行业形象，并可能诱导企业出现欺骗行为。制定战略，实施战略从国联的案例可以发现，企业在国外市场积累的资源能力，如资金、技术、各项国际标准认证和安全质量体系的管理是企业后期进人国内市场，创立自主品牌，实施品牌战略的重要基础和前提。国联经过近十年的历程，积累一定的资金、渠道营销能力、生产流程的质量把控能力等所积累的资源能力有助于企业开拓国内市场。面对巨大的国内消费市场，由于国情和人民的消费习惯和观念的不同，需要采取不同于国外市场销售的策略。鉴于案例中所提供的情况，我认为国联水产应采取三步行动。第一：实施市场多元化战略，采取内外销并重的举措；第二;产业链的建设和产品多元化的战略；第三：采取品牌战略，提高品牌溢价能力。具体来说，下一步应该实施同心多元化战略和纵向一体化战略相结合。从另一个角度来说，就是采用“SWOT分析法”中的“WO”组合战略。即在水产行业精耕细作，扩大业务范围，例如可以进入其他高端食用鱼的养殖、加工、进口贸易等。还可以发展自己的餐饮业，开发以水产品为特色的连锁餐厅，以此树立自身的品牌形象和提升品牌影响力，提高品牌溢价能力。为使原材料供应稳定，保质保量，还应采取构建产业链的战略，不断向上下游建设。同时为分摊成本，可以进口、加工、销售其他高端水产，实施同心多元化战略。例如可以充分利用好现有的全球供应商网络，将国外优质的水产品引入中国，整合全球优质海产资源，将阿根廷红虾、加拿大龙虾、新西兰青口贝等高附加值海产品纳入到国联的产品体系。从而形成对虾、罗非鱼、金鲳鱼等多层次的产品结构，并建立起集种苗、养殖、饲料、加工和销售为一体的产业链，充分发挥经营和管理的协同效应以及产业链的整合效应。改革分销渠道和分销策略；对虾内销渠道主要为流通（零售）批发渠道、餐饮渠道、商超及专卖店等，经销商分为省级，市级，县级代理，人为的分割，渠道链长，这对于快消品来讲，是不适宜的。渠道扁平化是趋势，迅速进人消费终端，并获得市场反馈的第一手资料。做好水产品的推广，使水产品在中国人的餐桌上所占比重逐渐提高。深度挖掘海洋生物科技衍生的高附加值产品，可以将对虾进行深加工，生产成为调味品、营养品等。在互联网时代，企业还应进军生鲜电商领域，树立全球优质海产品的品牌形象。依托国联水产现有的产品配送体系，并与高水品的物流配送企业（例如顺丰）展开合作，拓展线上销售渠道。扩大水产生鲜在国内的市场范围。同时也可以依托国际物流接受跨国小额订单。为了开拓市场，国联在国内设立了营销中心，并设立了北京俊宇和上海蓝洋两家公司主管内销。这不免会出现执行力下降、责任心缺乏、浪费严重、机构臃肿、信息不通、政令不畅等鞭长莫及的事情。管理费用和销售费用不断攀升。因此当务之急是要扎扎实实地练好管理内功——精细化管理。由原来的粗放式走向精细化管理模式，建立精细化管理的标准化体系，针对经营管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人本为核心，制定标准，降低浪费。比如从对虾的原料采购、验收、筛选、去头去壳等加工、调味、包冰等环节建立标准化体系，精确到每一个细节，降低浪费，增强竞争优势。精细化管理，是增强管理控制能力、企业获得利润的基础和重要手段。对中国食品行业的企业战略和产品创新的启发由国联水产的案例我们可以看出：品质和质量是产品的一贯特征，只有在消费者对产品品质和质量认可时，才有实现品牌塑造及品牌溢价的可能性，因此加强质量管理，保证产品卓越的品质，从而使消费者对该品牌建立持久的信心，最终实现品牌溢价。国联为保证产品从源头上可靠，在经营上采取了备案养殖制度、全程的电子监控、实施产品质量安全制度，在一个信任程度不高、食品质量安全事故频发的国度，品质和质量本身就是企业的巨大财富。国联的例子对这两个升级方向给出了很好的诠释，在对虾产业的成长调整期中实施后续发展战略，其目的是向价值链高端攀升和提升附加值，实现企业转型升级，找到企业的发展方向。既然要延伸产业链，就要充分发挥产业链的协同效益。国际市场的资源能力的积累推动国内市场开拓，应根据不同市场特征有的放矢。