t公司供应链业务流程再造新

分类号：密级：单位代码：学号‘：西北大学1069720042025l硕士学位 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 指导教师：学科(专业)：答辩日期：作者：堂屋塞童』三专业技术职务：塾握王直簦堡学位授予日期：二oo六年九月摘要 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 目：T公司供应链业务流程再造专业：工商管理学员姓名：张震导师姓名：安立仁学员签导师签摘要随着电子制造行业的竞争加剧，企业的微利时代已经来临。如何在竞争中生存，在微利时代占得先机，寻找企业新的利润源，已经成为业界各大公司的首要任务。越来越多的公司开始认识到对供应链实施业务流程再造可以增加经济效益，建立竞争优势，是谋求企业健康持续发展的重要手段。本文以现代供应链管理理论和业务流程再造理论为依据，以JIT经营理念为指导，通过对T公司供应链进行业务流程再造，继而降低公司成本，提高公司运营效率为目标，认真对T公司的供应链管理现状进行剖析，并针对供应链管理中存在的问题，提出了改进的思路、方法和优化措施。本文着重探讨了改进供应链管理模式，建立科学合理的JIT供应链管理体系；提出了加强供应商管理的优化原则、实施供应商动态管理的方法以及对战略型、伙伴型、合作型供应商进行分类管理的策略；建立了T公司JIT采购模式，改进完善仓储和物流方法以及实施零库存控制的策略与措施；并制定了JIT供应链管理体制和流程优化的设计 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。本文力求实现T公司供应链管理方法更加科学化、合理化，业务流程更加规范化、程序化，以推动T公司充分发挥物流第三利润源的作用，为T公司降低成本，增加经济效益多做贡献。通过本文研究，为T公司进一步加强、改进、提高供应链管理水平提供了思路和方法。同时，它也为国内其他电子制造企业提升管理水平提供了思路，具有一定的借鉴意义。【关键词】供应链供应链管理业务流程再造准时化生产【研究类型】应用研究AbstractTitle：ReengineeringofSupplyBusinessProcessofCompanyTSpecialty：BusinessAdministrationName：ZhangZhenTutor：AnLireuChainManagementandSignature：Signature：AbstractNowadayscompaniesinelectronicsengineeringdepartmentfeelhardtogainprofit．Howtosurviveinthecruelcompetitionandseeknewresourceofprofithasbecomethemajormissionoftheelectronicscompanies．Morecompanieshaverealizedthatbusinessprocessreengineeringonsupplychainisapracticeandeffectivewaytoincreaseincome，buildupcompetitionadvantage，andtomaintaindevelopmenthealthfully．Thisarticleanalyzethesituationofsupplychainmanagementofcompany王andpointoutthesolutiontoimprovebasedonmodemtheoriesofsupplychainmanagement，businessprocessreengineering，andideaofJIT(JustInTime)．Improvementsofmodelofsupplychainmanagement，feasibleJITsupplychainmanagementsystemarediscussedinthearticle；principlestooptimizesuppliermanagement，tacticstomanagedifferentsupplierbydifferentandspecificwaysarepointout；theprojectofJITsupplychainsystemandprocessreengineeringtooptimizea‘'zero”storagearedesigned．ThisarticletriestoimplementthesupplychainmanagementofcompanyTscientificandparticle，thebusinessprocessstanderandprocedure．ThemainmajorofthearticleistodecreesthecostandingressthevalueofcompanyT．4Thoughtheresearchofthisarticle，thesolutiontooptimizeandimprovementthesupplychainmanagementofcompanyTwillbepointout．Thesolutionandideaalsogiveuseforreferencetootherelectronicscompaniestoimprovetheirmanagement．[KeyWords】[ResearchType]SupplyChainSupplyChainManagementBusinessProcessReengineeringJITAppliedResearch西北大学学位论文知识产权声明书本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文被查阅和借阅。学校可以将本位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写的文章一律注明作者单位为西北大学。保密论文待解密后适用本声明。学位论文作者签名：盏鏖指导教师伽‘年J}月罾日西北大学学位论文独创性声明本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，本}仑文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。学位论文作者签名：；移、彪w够年眵月7日1序论1．1研究背景自从20世纪90年代以来，计算机与网络技术、电子商务的飞速发展持续快速地改变了全球商业形式，制造业OEM／ODM也已经不再是一个孤立封闭的系统，而是一个与客户、供应商、代理商、物流公司、合作企业、银行等外部经济实体有着广泛联系的开放性系统。在市场环境频繁变化的条件下，制造业企业的重中之重⋯⋯供应链管理也不再是以削减成本或提高劳动生产率等效率为导向，而是都开始转变为以效能+效率为导向，试图为顾客创造最高的价值而努力进行内部变革。能否对供应链管理通过合理的业务流程再造并成功的得到最终用户的认可成为制造企业近年来研究的焦点。传统上根据客户订单进行产品开发、原材料采购、制造、仓储、配送并提供售后服务的经营没模式是典型的制造业OEM／ODM。在环境稳定的条件下其核心竞争要素是“价格、质量、产品差异性和售后服务”，这些要素成为企业参与市场竞争的焦点。但是，今天随着全球产业格局的变化以及信息技术的快速发展，制造业的市场需求变化速度加快，产品寿命周期缩短，交货周期要求提高，产品向多品种、小批量方向发展，旧的竞争要素已演变为企业维持竞争力的必要条件，而“速度”将会成为新的竞争要素。同时在传统的管理模式下，制造业OEM／ODM企业以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程只适合于市场相对比较稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出很大的不适应性。如何优化企业的供应链，使企业能在最短的时间内在竞争激烈的国际市场继续保持市场份额和竞争力，是所有制造业OEM／ODM企业迫切需要解决的问题。因此，本文提级的T公司如何通过对供应链的业务流程再造降低成本、提升效率、改善品质并获取最终客户的最高满意度将成为本文研究和探讨的重点。1．2研究意义和内容1．2．1研究内容目前，中国大陆已经成为世界工厂。发达国家都将劳动密集型的制造产业移转到中国内陆以降低生产成本，其中，以台资最具代表性的制造业0EM／ODM在整个中国大陆全面开花。全球近70％以上的电子产品由在大陆设厂的台湾企业供应。随着近年来由于我国生产成本的逐步提高(人员收入增加、自然资源价格提升等因素)，导致我国同印度、拉美、东南亚等国家制造业竞争优势的缩小，一些企业开始寻求成本更为低廉的其他地区作为制造基地。那么，在中国内陆长期投资的制造企业如何应对人力资本上升、资源紧缺的现状并保持良好的竞争优势?在其他条件相同的情况下，企业如何能够越快响应顾客，如何减少提供产品的前置时间，如何降低成本提升效率，如何改善品质?典型的0EM／0DM制造企业在面对突变的市场和对品质近乎苛刻要求的客户，在和竞争对手在原材料采购、制造工艺、制造技术基本相同的情况下，如果能够通过供应链管理的业务流程再造降低成本、提升效率、改善品质，那么制造企业将会在市场上取得明显的竞争优势。T公司虽然是一家为世界一流厂商专业生产电子产品配件的OEM／ODM制造企业，但是由于多年来的快速发展，企业规模迅速扩大，导致目前企业机构臃肿，组织部门划分过细，对市场变化反映变慢，生产成本显著上升，产品品质异常增多，并且扯皮、推卸责任伴随着生产行为经常发生。基于目前的现状，本文主要通过对供应链管理的业务流程再造，运用准时化生产(JIT)等现代管理方法和生产模式对原有供应链管理系统进行再造(BPR)，建立科学、高效、畅通、低成本的供应链系统，从而增强企业在市场竞争中的优势，使得企业维持并不断发展壮大。随着T公司的逐渐成长，目前公司已经开始扩建新的制造基地，如何优化现有的资源以及争取到更多的世界一流客户，并且保持现有的竞争优势是T公司当前面临的主要问题。1．2．2研究的意义通过对供应链管理的业务流程再造：首先可使T公司与供应商以及客户、物流企业等建立长久的战略联盟，共享以前在各公司内部孤立进行的操作和资源，从而使得供应链内各成员能够减少固定资产投入，集中企业资源于自身核心业务，充分发挥各成员企业的专业技术、管理技能和完备的设施的优势和作用Ill。其次，通过计算机和网络、电子商务等现代技术的应用，选择开放性的计算机系统和诸如ERP(企业资源计划)、CRM(客户关系管理)等应用管理软件，增加T公司内部、供应链伙伴之间的协同和连通性，实现了企业内部、企业之间资金流、物流、信息流的无缝链接，减少了流程冗余，提高了执行效率，因而可以帮助供应链内各企业直接沟通实时的市场需求信息，最大限度地控制和管理库存，把从原材料到制造，再到销售全过程的库存和产品滞留成本、交易成本等降低到最低水平，从而有效地降低供应链中各成员的运营成本，为终端顾客提供最大的让度价值，维持品质，创造利润。最后，对T公司供应链管理进行业务流程再造，可加强T公司与客户、供应商、物流企业和银行之间的协作，便于公司大幅度缩短产品和服务的面市时间，能够在客户需要的第一时间将产品送到客户手中。1．3研究方法通过采集成功企业的资料，运用科学的工具进行分析研究，并将之运用到实际工作流程中。贯彻执行后再发现问题并将其解决，最后得出结论。本文通过分析、评价T公司现行的供应链管理的业务流程，找出存在的问题，对其集中力量采用最新的和供应链有关的理论和方法进行重组，通过供应链设计、规划及控制供应链中的具体内容如生产计划、JIT(准时化与精益化生产系统)、ERP(企业资源计划)、预测、库存控制以及MRP(物料需求计划)，运用科学的定量和定性分析方法把从原材料到制造，再到销售全过程的库存和产品滞留成本、交易成本等降低到最低水平，从而有效地降低T公司的运营成本，为终端顾客提供最大的让度价值，提升产品品质，创造利润。1．4本文的基本框架图1-1本文研究思路框架42相关理论综述2．1业务流程再造的理论综述美国麻省理工大学教授迈克尔·哈默博士是最早提出业务流程再造(BPR)并且将它引人到西方企业管理领域的人。1993年哈默与钱匹《企业再造》一书的出版掀起了流程再造的热潮。企业业务流程再造(BusinessProcessReengineering)的定义是：“对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的重新设计，其目的是在成本、质量、服务和速度等关键的、现代的绩效指标上取得显著的改善。”¨1这是实现企业的高效益、高质量、高柔性和低成本的战略措施，因而受到了改革中企业的欢迎，得到了企业管理学术界的重视。企业业务流程再造不仅要求在企业组织结构中减少、甚至消除那些不增值的中间环节，以使一个流程完整化、一体化，更要求应以经营流程为企业组织的主干，彻底改造企业的组织结构模式。实施企业业务流程再造应关注的四个核心问题是：(1)“根本性”(fundamental)表明业务流程再造所关注的是企业一系列的核心问题，例如为什么要做现在的工作?为什么要用现在的方式做这份工作、为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作等。通过对这些根本性问题的仔细考，企业有可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的，甚至是错误的。(2)“彻底性”(Radical)再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。(3)“戏剧性”(dramatic)意味着业务流程再造寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行再造就要使企业业绩有显著的增长，极大的飞跃，业绩的显著增长是BPR的标志与特点。(4)“业务流程”(process)是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授MichaelPorter将企业的业务过程描绘成一个价值链(ValueChain)，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。企业业务流程再造的方式：从总体上来说，企业业务流程再造有两种方式：a．企业内部的流程再造在充分认识传统组织结构和供应链运作的基础上，根据迅速、柔性化的对应顾客的要求，对企业内部的整个组织体制和业务流程进行再造，其目的在于通过企业内各机能的综合和协调，最大程度的满足顾客的需求，从而为今后发展企业间供应链打下基础。在具体的业务管理中，为了实现这个目标，就不仅对商品管理实施控制和协调，同时也要对商品信息的提供、适当的促销手段与方法、适当的价格、快速化的物流、合理的库存管理等等所有业务流程实行全方位的管理，要做到这一点，首先就要变革原有的垂直型的组织结构和企业运作方式，建立扁平化的管理组织。一般而言，这种新型的管理组织在生产企业中可以考虑实行，即针对特定的渠道或主要客户建立起组织横断的网络结构，在每个项目团队中，原有企业的各项职能都包括在内，这样既有利于职能之间的协调与综合管理，又有利于针对特定的顾客迅速、有效的开展商品开发和运作。b．企业外部的流程再造企业之间形成战略联盟，真正按照供应链管理的思想去运作，以企业战略为核心，实现所有企业组织、战略和业务流程的全面结合。目前，从国际各产业的情况来看，目前做到这一点的只有世界级的零售企业、食品制造业和汽车产业，其中典型的企业就是沃尔马特。从沃尔马特公司的运作中可以看到，需要构筑一种企业之间相互信赖、相互协调的企业文化，在这个文化的基础之上，推动跨越企业界限的团队活动，即由参与企业共同来对供应链全过程的活动予以管理和控制。从方法和工具上讲，企业之间共同管理活动的实现是通过Internet技术进行的，所以企业内Intranet和企业间Internet的全面采用是一种必要手段，否则信息共享、共同预测和共同计划就无法实现。还有一个值得注意的问题，即供应链管理系统和软件环境的标准化问题，缺少了这一条件，企业之间就很难有效的进行沟通和互动，乘数效应难以实现，所以产业标准的制定也是一个非常关键的问题。2．2供应链管理的理论综述2．2．1供应链相关理论供应链(SupplyChain)是指商品从原材料采购到制造结束并进入市场的供应过程中所组成的“链”，企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，这就是供应链。供应链的概念是从护大的生产(ExtendedProduction)概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益生产方式(JIT)中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调，这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。它主要用以回答“如何以最低的成本(包括库存、人力、仓储运输费用等)保证最高的客户服务水平(即，100％的定单准时完成率)”¨1。根据供应链的功能可以把它划分为两种：高效能供应链(EfficientSupplychain)和反应型供应链(ResponsiveSupplyChain)。，高效能供应链主要体现供应链的运作功能，侧重于降低成本，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并通过供应链中的运输等环节将其送到用户手中。反应型供应链主要体现供应链以市场为导向的功能，侧重于快速反应，即把产品及时分配到市场以满足用户需求，对未预知的需求做出快速反应等。”对这两种类型的供应链进行比较可以发现：在基本目标上，高效能供应链是以最低的成本满足可预测的需求，而反应型供应链是尽可能地对不可预测的需求做出反应，使缺货、降价(过季损失)、库存最小化：高效能供应链的制造核心是保持较高的平均利用率，而反应型供应链的制造核心是配置多余的缓冲库存；在产品设计策略方面，高效能供应链是绩效最大化而成本最小化，反应型供应链是通过模块化设计以尽可能延迟产品差别；在库存策略上，高效能供应链是产生高收入以使整个供应链的库存最小化，而反应型供应链是部署好零部件和成品的缓冲库存：在提前期上，高效能供应链是在不增加成本的前提下，实现尽可能短的提前期，而反应型供应链是大量投资以缩短提前期；在选择供应商的标准上，高效能供应链以成本和质量为核心，而反应型供应链以速度、柔性、质量为核心。在设计供应链时，必须清楚用户对企业产品的需求是什么。产品的生命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务市场的标准等也都是影响供应链设计的重要问题。只有设计出与产品的需求特征相一致的供应链，才能最有效地满足不同细分市场的需求。大致来讲，用户对不同的产品，其需求特征是不同的。因此，对供应链设计有不同的要求。高边际利润、需求不稳定的创新性产品的供应链设计就不同于低边际利润、有稳定需求的功能性产品。表2-1两种不同类型产品的比较(需求方面)需求特性功能性产品创新性产品产品生命周期／年>21-3边际贡献(％)5-2020-60产品多样性低(每一目录lO到20个)高(每一目录上千)预测的平均边际错误1040—100(％)季节末降价率(％)010-25订单生产的提前期6个月一1年1天一2周平均缺货率(％)1-210-40资料来源：马氏华、林勇、陈志样著，供应链管理[JIl，北京：机械2．2．2供应链管理相关理论供应链管理：供应链管理(SCM)是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网络，是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。p1它是在企业ERP基础上构筑的与客户及供应商的互动系统，实现产品供应的合理、高效以及高弹性。客户可以通过网络了解产品的供货周期、订单的执行情况等，企业则可以即时了解客户的销售情况，提高决策执行的准确性、及时性，缩短供应链的运作周期，降低交易成本。对公司内和公司间的商品、信息、资金的流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。传统“纵向一体化”模式己经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境。现代企业应更注重于高价值生产模式更强调速度、专门知识、灵活性和革新。供应链管理强调企业间的强强联合和增值业务，强调效率和效益，它是以顾客为中心，通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的管理模式。它是一种集成的管理思想和方法，执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能，从而使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。供应链管理作为一种管理思想，强调企业如何营造自己的核心竞争力去和其他企业建立战略合作关系，而每个企业都集中精力于巩固和发展自己的核心竞争力和核心业务，利用内、外部的资源优势，通过技术程序的重新设计和业务流程的重构，做好本企业能创造特殊价值的、必须长期控制的、比竞争对手更擅长的核心业务，这体现了供应链管理的最终目的-t≥,J造并保持整个供应链的竞争优势，达到“多赢”的局面(win．wingame)。t51供应链管理在美国自1950年、日本在1960年已经成为企业管理中不可缺少的重要理论；美国和日本企业中供应链管理经理以及供应链管理部门是企业运营中的关键决策参与者。2．3JIT相关理论综述JIT(准时化生产)，是一组活动的集合，其目的是在实现原材料、再制品及产成品保持最小库存的情况下进行大量生产。零件“准时”到达下工序，并被下工序迅速加工和转移。“准时化”的理念还在于以下逻辑：任何产品，只在需要时才进行生产。为了达到准时化的要求，JIT要求制造全过程的各阶段都要具有高质量水平、良好的供应商关系以及对最终产品需求的准确预测。‘01JIT一般分为“大JIT”和“小JIT”，“大JIT”(通常是指精益生产)，是一种生产运营管理的哲理，它的根本目的是消除企业生产活动各方面的浪费，包括员工关系，供应商关系，技术水平和原材料及库存管理。“小JIT”内容较窄，较多侧重于计划产品库存，实现在必要的时间和必要的地点提供必要的服务资源。通常JIT应用于重复性生产，一个接一个生产相同或类似的产品。JIT并不要求进行大批量生产，它可用于任何业务中具有重复性的部分，而不论他们出现在何处。JlT情况下理想的批量规模是1，在日本人们可以做到将过渡时间降到最低，同时保持运送批量最小，通常是把日产量的1／10作为单位运送批量。供应商有时甚至要每天供应多次物料，以保持较小的批量规模和较低的库存。这样做的目标就是尽量把排队中的库存降为零，实现库存投资的最小化，大大缩短生产提前期。JIT强调按计划、成本和质量进行生产。在企业与供应商合作方面，企业与供应商分享其预计用料的需求信息，供应商对交付给它的生产和分销系统的需求又一个长远的计划。有些供应商还通过互联网与顾客联系在一起，共享生产计划和进或需求等数据，这就保证了供应商企业也可以建立起均衡化的生产系统。对供应商的供货能力充满信心，企业就可以减少缓冲库存数量。把库存维持在JIT的需求水平上，因此就要求供应商必须频繁运送必要的零件。有些供应商甚至将产品运送到生产线中的某个指定地点而不仅仅是送到接货料场。当供应商的产品质量可以完全保证时，对其供应产品的验收程序甚至可以取消。在现阶段，JIT的供应商管理又被更进一步的发展，供应商被纳入企业，被看作是企业的～部分，全天参与企业采购部门的工作。虽然典型的JIT方法已经消减了库存，并且把企业和供应商拉得更近，但新系统带来了更多的好处，因为它取消了传统企业与供应商关系中买卖双方的销售代表。在新JIT中，供应商代替了原来的采购员和销售员，供应商可直接利用客户的购货订单，进行并行的设计与生产。由于就在企业内部工作，所以这种特殊授权的员工或者协调员能够加强供应商与企业员工之间的联系。遵循JIT原则的方法是以顾客为中心、成本效益、质量驱动和团队工作。本文就是根据JIT系统中企业与供应商合作的定义和理论对T公司现有的供应链管理进行业务流程再造。2．4关于供应链管理和业务流程再造的应用现状综述供应链管理模式下的业务流程再造是指以供应链管理思想为指导，对供应链中的业务流程进行分解、整合、重新设计的过程。再造的目的是为了在定价、服务、定制、革新、速度和多样性等方面为顾客创造更多的价值，赢得竞争优势。业务流程再造实施的策略有以下六个方面：a．从价值链分析入手，突出核心业务流程。从价值链分析法来看，企业应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。对一个企业来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程，对一个业务流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。弘1企业业务流程再造必须从价值链分析人手，突出有利于形成核心竞争能力的核心业务流程，而把一些低附加值的、不再能体现领先优势的业务流程外包。b．加强流程问的逻辑关系研究，简化业务流程。一般来说，执行流程时，插手的人越少越好，在流程服务对象f客户)看来，越简便越好。为此，企业必须加强单项流程间的逻辑关系研究，简化业务流程。(1)将分开、重复的多道工序进行合并。(2)减少不必要的审查环节。可以推行一级审批制，将过去的层层审核，变为“一级审批”。(31将分产品的业务流程改为一揽子业务流程。一个完整的业务流程交给一个经理全权负责。(4)将串行流程改造成并行流程。可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动，如新产品开发、信用评估、文件阅示等，转化为同步方式。c．加强供应链中物流流程再造过程，借以打破企业边界的限制。物流在供应链管理中处于非常重要的位置，早期的物流是指物资11的采购、运输、配送、储备等活动，是企业之间的一种物资流通活动。现代的物流管理包括了生产过程中的物料转化过程和物资流通过程。流是供应链中的一条主线，在供应链管理中发挥重要作用，物流流程不畅，会直接影响客户服务水平。供应链供需协调，实现无缝连接，应从物流流程再造开始。d．注重业务流程整合。企业实施供应链管理目的是要达到企业与企业以及企业内部各部门的协调发展。(1)合理运用信息技术，供应链管理模式下必须根据信息技术的能力确定新的作业流程，而不是将信息、技术镶嵌于原有的经营流程中。(2)业务流程标准化。一定水平的标准化是获得某种程度的连接性的必要条件，良好的连接性对于形成较为平滑的信息流、物流以及资金流是必不可少的。(3)明确职责。协调不仅意味着要把事情办好，而且适应明确在业务流程的动作和规划当中，各自所应负有的职责，勇于承担重要的职责。(4)业务流程的透明化。将企业的业务流程与客户和合作伙伴的相关流程协调一致的关键就在允许这些组织中的相关人员，更多地了解彼此的需要，爱好以及对各种问题的看法，以实现业务流程透明化。e．应用标杆瞄准技术进行业务流程再造。所谓标杆瞄准，就是以同业优秀企业的做法为标杆，创造性地加以改进，并依据优秀企业的业绩指标设置本企业的业绩目标，以获取企业绩效的巨大提高，国内企业应通过对不同方面企业问作业程序、业务流程与活动的比较分析，发现隐藏在不同企业和不同部门市场表现差异背后的关键因素。在借鉴的基础上，结合企业所在供应链的情况，实现业务流程再造后的跨越式发展。f．应用并行工程，延迟技术和模块化技术对流程进行合理化再造。’并行工程多用于产品的设计开发，是对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统化方法。利用并行工程进行流程再造就是要在再造过程中同步产生文件说明，再造的各个活动并行交叉进行；企业所有人员都要全面参与和协同工作，实现技术、资源和过程的统一。延迟技术是企业在整个全产过程中将不同产品需求中相同程序制作过程尽可能最大化，而对定制需求或最终需求的差异化制作过程尽可能被延迟。根据供应链上产品差异性和被定制化水平，延迟可分为生产延迟和物流延迟两类。生产延迟是推迟最终产成品的形成，它是在获知客户的精确要求和购买意向之前，尽量使产品保持中性及非委托状态，制造相当数量的标准产品或基础产品以实现规模经济，等收到订单后，才从事产品的生产。物流延迟是在一个或多个战略地点对全部货品进行预估，而将进一步库存部署延迟到收到客户的订单时进行。3T公司供应链管理的现状分析3．1T公司简介、T公司为H集团(全球最大的精密组件和电脑准系统供应商)之予公司，为生产电子计算机相关散热零组件之专业厂商，产品形态丰富，如铝挤型散热器、折叠鳍片、L型／C型、热管型等，产品主要供应全球知名企业(HP、DELL、IBM、APPLE、INTEL等)，市场占有率达三成以上。公司的运营是典型的制造业OEM／ODM模式，即根据客户订单进行产品开发、原材料采购、制造、仓储、配送并提供售后服务。由于多年来的快速发展，企业规模迅速扩大，导致目前企业机构臃肿，组织部门划分过细，对市场变化反映变慢，生产成本显著上升，产品品质异常增多，并且扯皮、推卸责任伴随着生产行为经常发生。随着散热器产业市场竞争激烈，利润空间逐渐降低，市场需求变化速度加快，产品寿命周期缩短，交货周期要求的提高，T公司现有的经营状况已经明显不适应日新月异的市场变化。3．2T公司现有供应链现状调查分析对T公司现有的供应链管理进行调查是本文挖掘目前T公司供应链管理中存在的问题的前提条件，同时也是分析和考量T公司是否有必要进行供应链业务流程再造的前提。3．2．1T公司现有供应链管理模式．T公司现有的运营模式是传统的OEM／ODM制造业普遍采取地模式，既市场部门根据顾客需求(订单) 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 产品开发部门，产品开发部门迅速进行产品设计，同时产发部门向采购部门提供原材料规格，采购部门根据详细规格进行原物料采购，生产管理部门根据订单量向制造部门派发制造工令，产品制造完成后，产品装箱发送到客户端。其中，公司供应链管理的重点就是寻找高质量、低成本的原材料供应商，在众多原材料供应商中包含与产发部门有合作关系的供应商，也包含有客户指定的供应商。因为是OEM／ODM制造业的核心14是生产和研发，所以公司并没有设立专门的供应链管理部门，公司的原材料供应、生产及市场销售并没有形成完整的一条链。3．2．2T公司现有供应链管理体系首先从采购层面来讲，T公司的采购部门通过各种渠道搜集相关供应商的资料，进行初步筛选后让供应商提供样品给产品开发部测试，样品测试通过后开发部、品保部与采购部同时对供应商进行评价，然后采购人员向供应商进行初步询价，根据供应商的初步报价，采购员与经理商量一个目标价格，然后采购员与供应商进行商务谈判，谈判后期采购经理也参加，就价格、最小采购批量、付款条件等进行协商，达成一致后即列为公司的合格供应商，正式进行原物料采购。在以后的合作中，双方之间是一种以价格为重心的搏弈过程，公司认为低价格就是低成本，因此经常会以寻找低价为目的寻找新的供应商。其次，通常公司为了产品的大量制造，往往会根据前期生产需求预测后期原材料采购量，这样一来就存在原材料库存占用大量资金的情况，当客户端出现产品需求变化的情况，就会导致原材料库存积压。3．2．3T公司现有供应链管理的方法公司现有的供应链管理主要由三大部分构成：a．供应商管理面对众多的原材料、零件及半成品、委托加工供应商，公司制定了详细的管理办法。目前，供应商管理主要由采购部进行作业。采购部分为采购开发组和物控采购组，采购开发组的工作是开发和管理原材料供应商，主导供应商的选择、评估和考核，发布合格供应商的名册，核定采购单价以及订单比率，制定公司的采购政策。另外，采购部门还要接受供应商向品保部门提出的产品质量辅导申请，并配合品保部门实施对供应商的品质辅导。物控采购组的工作是供应商日常管理，如订单数量、交期控制、采购作业文件／样品管理，付款、报关等日常作业管理。除此之外，物控采购组还要定期提供考核供应商的相关资料。针对供应商的选择与评价，公司也制定了一套详细的管理办法。从现行的管理办法得知，公司供应商可以分为两类：一类是不用评价的供应商，另一类是按照正常的采购流程评价的供应商。第一类的供应商应具备如下条件：1．客户指定的供应商，这类供应商公司没有选择的权利，必须要将其考虑在供应商队伍中。2．集团内的兄弟单位。3．供应商取得IS09000等国际权威认证，并且采购验证并取得认证资料的复印件。4．国际知名厂商。5．国内外代理商，其产品已经获得样品认证通过。6．由采购专案提出申请的供应商。第二类供应商应具备如下条件：1。必须经过采购部的评估，确认供应商具备相应的技术和资金实力。2．供应商必须满足公司对产品的环保要求。公司对供应商评价共分A、B、C、D四个等级，其中，A级评分为91—100分；B级为81—90分；C级为71—80分，其中C+为7乒_80分，C为71—75分，C．为61—70分；D级为60以下。若供应商被评为C．或以下者，采购单位通知供应商对缺失进行整改，待其改善后择期对其进行整体重新评价，如果连续两次评价不合格者半年之内取消其评价资格。(1)采购作业管理公司有一整套详细的采购流程作业管理办法，采购项目如下：(2)供应商开发采购部门根据市场需求广泛收集相关供应商的资料和信息。生产性物料必须向经过公司评估且合格的供应商采购。(3)供应商评估有关供应商评估的细节在上文已经详细提及。(4)样品评估供应商提供之样品必须经过品保部门及产品开发部门的测试，待判定样品合格后方可进行下一轮谈判。(5)供应商管理供应商管理的内容已在上文详细提及。公司与供应商的采购合约签订。为确保采购价格的合理性，必须有两家以上的合格供应商报价，除非供应商为客户指定或独家制造或者是唯一合格供应商资格认可。(6)采购订单处理采购部门依据实际需求，结合供应商生产、库存状况以及运输方式，展开物料需求计划，提出采购申请。采购申请批准后，采购部门应开立订单，呈报各级主管签核，订单应标示供应商名称、料号、单价、数量、金额等交货条件。订单变更事项：订单应经供应商书面确认，若在规定期限内供应商无异议则订单生效。另外，因生产需求变化，需要对订单及其他采购资料作出变更时，应书面通知供应商变更内容并要求其确认。∽交货管理根据生产需求，开立交货通知单，确定交期、数量、运输方式等。交货通知单开立后，供应商必须以书面形式确认。(8)交货跟催为保证物料适时、适地、适量到货，采购部门应以电话或传真形式跟催供应商。(9)品质管制品保部门可根据实际需求至供应商处检验采购的物料，若不符合公司的规格要求，可不予放行。若符合公司规格要求，可张贴标签予以放行。(10)采购结报作业采购部门收到供应商发票后，在规定的时间内办理付款作业。b．库存管理与大多公司不一样，T公司并不是只有一个仓库，公司除了生产性场地外，其余几乎全部是仓库领地，其中有原材料放置区、半成品／成品放置区、不良品放置区等，这些区域并不在同一地点，而是分布在各生产单位(减少物流成本)，只有成品放置区靠近码头以便装箱出货。仓库部门的主要职责首先是确认原材料的料号、数量、包装以及标示，原材料经过品保部检验合格后方可入库。其次，仓库有责任对物料实施适当的保护措施，防止其品质劣化。再次，仓库依照生产单位的领料单，根据先进先出作业原则将正确物料交给领料人员，使生产单位无缺料之虑，库存不足时及时做出反馈。第四，根据出货单及时备料，在缺料时仓库应及时反馈补货信息给采购部门。第五，原材料入库纪录并定期盘存。第六，仓库要对不良物料及呆滞物料进行定期处理。最后，仓库还要进行成品出货作业。c．信息系统公司的信息系统主要是ERP系统，各个部门在相应的范围可找到自己所需的信息，比如生产单位可以在资源系统内找到工令信息，采购单位可在系统内找到任何一家合格供应商的信息，经管部门可在系统内查找任何一个财务信息等等。同时，各单位也将一些公开信息放在系统内便于其他部门的查阅，例如生产管理部门将生产计划放在系统内供其它生产单位查询，经管部门将一些财务信息公开，使得各职能部门可以查阅自己的成本状况，仓库部门将库存信息输入系统，方便生产单位进行已有料号的库存查询，生产单位可根据库存信息确定自己的单日产能。目前公司各个部门基本已经实现电子化办公和部门间电子联络。很多过去的表单现在只需要传递电子档案就行了，利用公司内部网络办公，非常节省了时间，同时工作效率也提高了很多。3．3T公司现有供应链管理存在的问题及分析近年来，随着人们对计算机性能要求的提高，越来越快的中央处理器不断面世，同时计算机产品与其他电子产品的发展趋势一样，朝着轻、薄、小的方向发展，这就对计算机CPU以及其他零组件的散热提出了更高的要求，基于此，全球散热器市场被一片看好。T公司若想争取更大的市场份额，除了在产品研发方面要为客户提供先进的散热方案，同时在制造方面也应该走在竞争者前面，快速响应客户对产品的交期需求。这就对公司现行的供应链管理提出了挑战。本节主要从现有供应链管理的模式、方法来探讨目前存在的问题。3．3．1T公司没有专门的供应链管理部门T公司没有专门的供应链管理部门，前文介绍过公司现有的供应链管理实际上是采购部门主导，信息系统是供应链管理的工具。在这个以OEM／ODM为主要订单的公司运营中，生产和研发往往是最被看重的，公司考虑最多的就是生产和研发，毕竟产品质量是企业生存的命脉。但是公司的产、供、销没有形成一条完整的链，公司的运营活动是离散的、各自为政，公司和客户、公司和供应商之间是脱节的，缺乏密切的合作和战略合作关系。在公司经营活动中，经常会看到这样的情形：原材料采购周期长，整个生产周期被放大，从原材料到产成品需要几周的时间，而一个产品的制造时间仅仅为几十分钟。供应商、公司以及客户之间缺乏合作基础，价格和成本被看作是最重要的谈判条件。这种各自争取自己利益的情况经常令双方都要花更多资源去进行调查、磋商、预测、谈判及防范风险，令双方成本提升。3．3．2供应商管理出现的问题及分析在供应链管理中，制造商和供应商及销售商之问的网络向前满足顾客的需求，向后采购原材料，肩负着整个供应链价值实现的主要责任，通过建立制造商和供应商之间的战略合作关系，可以实现降低成本、获得数量折扣稳定而有竞争力的价格、提高产品质量和降低库存水平、交货提前期的缩短和可靠性的提高等目标，对于提高整个供应链的效率是至关重要的，因此必须严格做好供应商管理的工作，主要是通过在供应商选择阶段和合作阶段的相关工作来达到高效管理的目的。供应商管理对于企业的战略联盟的建立甚至可以说对于企业的全局发展都是非常重要的，但是，T公司的供应商管理工作却做的很不够。一直以来，T公司采取的的供应商管理模式是采购部门主导作业，虽然也有规范的供应商 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 和流程，但是也有不少缺点，因此常常容易出现如下一系列的问题：a．采购部门进行供应商管理作业的问题通常情况下，采购部门认为自己是采购作业的主导者，供应商管10理的工作应该是本部门的工作，但采购部门与其他单位在供应商管理层面上欠缺沟通协调。经常出现这种情况：当产品开发部认为某个供应商提供的原材料的技术水平已达到公司的品质要求，并且样品也经过评估通过，但是采购部门却认为该供应商的开发、选择、评估和考核时本部门主导，因而拒绝承认供应商评估的结果，同时，品管部门对供应商提供的样品也拒绝作出品质判定，因为品保部门认为供应商样品首先是由品保人员作出评定和考核的。而供应商忙于同时应付三个部门的相关负责人，哪一个都得罪不起，因而花费大量的时间和费用周旋于三个部门之间，导致供应商提高原材料供应成本。另一方面，采购部门在确定了最终谈判对象时，往往采取低价格就是低成本的策略，通常情况下，采购经常会以寻找低价为目的寻找新的供应商，从而对已有供应商形成价格压力，迫使供应商一再压低物料供应价格，但是此种策略却导致了供应商降低物料品质、以次充好的结果，而品保部门则严格的按照公司采购标准严格验收物料。很多供应商反映：如果继续这样下去，又要高品质的物料，又要低成本的价格，这种生意没办法做。目前已有部分供应商产生了退出的想法。这种供需双方过分注重眼前利益，只是形成短期的合作关系，双方没有建立长期战略合作伙伴关系的意识，而是为了短期的利益互相搏弈，使得竞争多过合作，导致采购过程的不确定性，阻碍合作的通畅进行。b．供需双方的信息私有化，不共享T公司和供应商双方都尽量隐瞒自己的信息。T公司从不主动将自己的需求计划、生产状况等信息及时传递给供应商，只是在供应商询问时才告知，但有时为了压价等原因会故意隐瞒信息或夸大采购需求计划，让供应商降价并备大量库存，但最后却达不到那个采购量：供应商则不能及时将产能变化、供给情况等信息告知公司，甚至某些供应商为了接到定单而做虚假承诺，到了交期却交不出。不能有效地进行信息共享，导致信息不对称，引发相互的不信任。c．T公司响应客户需求能力迟钝20由于T公司和供应商在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，双方都反应不及，供应商来不及调整生产与供货，公司则难以改变已下的订单，因而导致应付需求变化的能力较低。d．对于质量和交期进行事后控制由于双方的合作较松散，T公司只是在供应商供货后才对来料进行进货检验，若品质出现异常才要求供应商做相应改善。但是从未参与到供应商的生产过程和有关质量控制活动中去，不能对采购情况进行实时的质量和生产进程跟踪，只是较为被动的等待供应商交货，不能对质量和交货期进行事前控制，对生产的正常进行造成一定的风险。e．采购成本偏高由于双方缺乏长期合作的意识，供应商都会尽量寻求较高的售价，而T公司为了寻求低价则会经常更换供应商，导致无法形成集中采购的优势，其结果反而是导致物料成本、采购成本的偏高。f．容易出现吃回扣的现象虽然公司具备完整的供应商管理制度，但是有部分采购人员即是采购作业的主导者，又是供应商管理的责任人，所以这部分人员由于未受到合理的监督，常常会发生职务犯罪现象。公司就发生过有人为了吃回扣而将定单下给交货期达不到要求的供应商，导致生产停线，客户取消定单的事件。3．3．3采购管理的问题及分析T公司需要外购的物料很多，针对不同的外购物料公司采取了不同的管理策略。因为铜铝具有优良的热传导性能，所以T公司制造散热器所需原材料主要分两大类：铝材和铜材。相对于其他的采购物品，铝材和铜材对公司来说属于重要的战略性物料，如果铝材和铜材出现供应链断链，那么后果不堪设想。而其他物品则属于生产和办公用品，重要性相对于原材料要低很多，各部门都有采购职能组织采购非原材料物品。现行的采购流程繁琐并且有很多问题，采购部门的物料需求计划经常与生产实际脱节，具体表现如下：a．采购区域不合理现阶段公司的供应商分布极为分散，因运输成本导致原材料成本攀升。另外，由于自然环境原因导致公司断料或库存积压。b．采购审批过程繁琐采购申请要采购主管审核，核准后要经事业处主管核准，采购定单要经采购主管审核，之后订单要经过事业处主管核准。少了一环都不行，过程太烦琐，在公司不大业务少的时候可以达到有效控制的目的，但公司大了如此烦琐的操作不利于快速响应市场的需求变化，并且会导致市场机会的丧失，同时也不利于采购员责任心的树立。c．采购人员物料需求计划制定与现实脱节公司的物料需求计划是根据以往同一季度或同一月度的物料采购数据推算得出的，但是物料需求计划经常与现实脱节，例如2005年12月份，山西境内被大雪覆盖，公司所有供货车辆均被滞留在高速公路上，而当时的物料需求计划是根据以往公司在深圳时的数据推算的，而深圳从没发生过大雪封路的情形。结果，因为物料无法及时供应，耽误了原来的出货计划，引起了客户很大的不满。另一方面，过去的铜铝材在深圳基本都依赖于进口，而现在的铜铝材供应商全部是山西境内企业，境外企业的商业信誉使得公司从来都是按照既定交货日期收货，而山西境内的企业大部分为国企，经常出现延迟交货的现象，供应商对此不以为然，有供应商曾经说过，迟交两天货没什么影响，他们过去经常延迟交货。采购人员并没有根据实际情况制定相应的措施，如安全库存。d．采购员不了解具体的生产计划通常，生产计划是生产管理人员制定，但是采购人员并不了解具体的生产计划，例如采购人员可能在原材料采购前并不知道各个生产单位的产能计划以及其调整状况，不能根据生产的实际情况及时有效地调整供应商交货时间和数量，而只是“负责地”按最初定的交期督促供应商按时交货就完了，造成库存控制的呆板，容易造成库存的实物积压和资金积压。e．采购人员的压价采购人员从降低成本的角度出发一味的压价，价格压的太低，要么供应商不愿意做，要么就降低质量和服务，而且价格的频繁变动会使双方的注意力都集中在价格上而不是双方的合作关系的建立与保持上，不利于建立长期的合作关系，同时也会因为谈判消耗时间而不能快速响应需求。f．呆滞物料的产生因供应商供应货物存在严重的品质缺陷，但供应商通过各种攻关手段打通采购、品保等相关部门关系，使不良物料入库，生产单位对物料进行加工时发现原材料根本不能满足生产品质要求，由此产生不良物料滞留仓库，占用公司资金和仓库面积。3．3．4信息系统的问题及分析公司的信息系统是ERP系统，前文已经介绍过了，公司的生产部门可以在系统内找到生产工令，生产计划部门将生产计划(生产工令)输入到系统，经管部门在系统内作各种帐目，采购部门可在系统内制作供应商信息表、采购账目等，仓库部门在系统内发布库存数据等等。可以说，公司内部信息系统非常健全，但是，此系统仅仅是各部门工作的平台，各部门在系统内并不能随意的登陆到其他部门的工作站，这也说明公司的内部信息系统还不够透明化。另外，公司的系统不能和外界供应商相连，即公司和供应商不能有效的及时沟通，双方对信息不能共享，比如供应商并不知道公司的物料库存状况，公司也不了解供应商的生产和库存状况。3．3．5库存管理的问题及分析目前公司的库存管理难题主要体现在原材料、装配所需备品及半成品上。根据上述供应链管理和采购管理中提到的内容，库存管理问题主要集中在以下几个方面：其一，公司为减少资金占用，将每季的总订货数量分解到每个月单独计算需求数量，订货以月为单位进行。订货供应计划的提出按照安全库存及上月的计划估计生成供应月计划，计划数量与实际需求数量差异较大的现象时有发生。产生该现象的原因是因为供应计划牵涉到数量与时间上的要求：第一，采购数量上的要求。买多了，将导致呆料风险；买少了，又会导致断料、缺货；第二，采购时间上的要求，买早了，造成库存水平上升，买少了，造成车间停工损失。使用安全库存与经验不能对各种料品的数量与时间做出准确判断，造成生产与供应的脱节，往往会造成数量的库存积压或者短缺。其二，采购区域不合理导致库存增加或缺料现阶段公司的供应商分布极为分散，供应商交期往往不能达到公司的要求，另外，由于自然环境原因也导致公司断料或库存积压。其三，原材料供应商的产品品质不稳定导致库存增加以前公司的原材料大多为进口材料，虽然质量有保障，但竞争的压力使公司不得不在内地重新寻找供应商以便降低生产成本。内地供应商提供的产品品质不稳定，经常性的出现尺寸NG现象，导致公司产品不良率上升和库存积压半成品。4T公司供应链流程再造系统设计针对T公司供应链管理中出现的问题，对其进行供应链管理的业务流程再造，使公司在供应链管理中的问题得到彻底的改善。4．1系统设计的思路与原则T公司的主营产品为电脑CPU、服务器、以及主板、显卡等电子产品的散热器，随着电子产品推陈出新的速度越来越快，T公司面临客户需求及市场变化的反应速度也相应的变快。要想在激烈的市场竞