管理控制--计划与控制的关系

管理控制 “如果计划从来不需要修改，而且是在一个全能的领导人的指导之下，由一个完全均衡的组织完美无缺的来执行的，那就没有控制的必要了。”——亨利·西斯克 “有效的管理者应该始终督促他人，以保证应该采取的行动事实上已经在进行，保证他人应该达到的目标事实上已经达到。”——斯蒂芬·P·罗宾斯 经过长达15年的精心准备，耗资15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法象预期那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行…… 哈勃望远镜的例子说明了,在一个组织机构中,如果没有控制将发生什么。控制的基本概念与类型控制的含义按照计划标准衡量计划完成情况和纠正计划执行过程中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合实际情况。狭义的控制广义的控制总结：监视各项活动，保证组织计划与实际运行状态相适应的过程。管理控制的实质：确保实际活动与规划活动相一致。计划计划计划实际实际实际计划与控制的关系（1）计划与控制互为条件（2）计划与控制的效果互相依赖。计划越明确、全面和完整，控制越科学，计划就越容易实现。（3）计划与控制相互渗透。上一阶段控制的结果是下一阶段计划的基础。使管理工作成为一个闭路系统，成为一个连续的过程。有计划无控制，知道干什么，不知道干得怎样（控制为计划实现提供保证）有控制无计划，不知道控制什么和怎样控制（计划为控制提供标准）控制的构成要素1、控制标准——是控制工作的前提，是衡量和检查实际工作的依据和尺度。2、偏差信息——指实际情况或结果与控制标准之间产生偏差的信息。3、矫正措施——目的是消除偏差，保证计划顺利进行。目标的重要性是控制活动的起点和依据是控制过程循环发展的终点贯穿于整个管理过程的始终分类限制偏差的积累适应环境的变化控制目标控制的基本作用检测作用保证作用调整作用控制的必要性环境变化的影响组织成员素质对计划执行的影响组织活动的复杂性案例：一家生产慢跑运动鞋、网球运动鞋等产品的公司发现它的一些主要竞争对手在和它进行一场价格大战。为了弥补降低的销售收入，公司经理计划削减管理费用10%，生产成本15%以及销售成本的5%。问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ：公司打算用哪些控制手段来达到这些目标？控制的类型1、预先控制（或前馈控制、或事前控制）含义：指组织在一项活动开始之前所进行的控制活动。内容：主要是确定活动的成果及资源投入的限制。目的：保证某项活动有明确的绩效目标，保证各种资源要素的合理投放。优点1、防患于未然，避免对已铸成的差错无能为力的弊端；2、适用广泛；3、不针对具体人，不易造成面对面的冲突，易于被接受。缺点1、需要事前及时准确的信息；2、要求严对规律的把握及预测要求严对人员素质要求高 预先控制实例 *学校制订的《学生手册》及其它有关规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 。 *预计产品销路下滑，商家所采取的促销活动。 *汽车驾驶员在上坡前加大油门。 *某企业要求采购部门事前提出的对策： ①生产计划发生改变 ②原材料市场出现大的变动 ③设计发生改变 ④供应商发生变动 ⑤供货时间发生变动2、现场控制（或过程控制）含义：在某项活动或工作过程中进行的控制。内容：管理者在现场对正在进行的活动给予指导和监督，以保证活动按规定的程序和方法进行。目的：及时纠正工作中发生的偏差。优点1、具有指导的职能；2、有助于提高工作人员的工作能力和自控能力；3、及时性、适时性。缺点1、受到管理时间、精力、业务水平的制约；2、应用范围狭窄；3、控制者与受控者易对立，造成伤害。3、成果控制（或事后控制、或反馈控制）含义：在活动或工作结束之后进行的控制。内容：根据事先确定的控制标准对实际工作绩效进行比较、分析和评价。目的：通过总结过去的经验和教训，为未来的计划制定和活动安排提供借鉴。优点1、提供信息，发现结果与目标的偏差；2、给下一轮工作的正确开展创造条件；3、应用范围宽。缺点实施矫正措施前，偏差、失误、损失已经出现。反馈控制实例： 工作总结 关于社区教育工作总结关于年中工作总结关于校园安全工作总结关于校园安全工作总结关于意识形态工作总结 产品性能检验市场信息反馈系统冰箱、空调温控系统管理控制的基本类型 类型 信息来源 关注重点 表现方式 利 弊 基本目的 反馈 事后 工作结束 亡羊补牢 业绩评价激发员工 损失发生 总结经验借鉴未来 现场 过程 偏差信息 立竿见影 消除偏差提高能力 产生对立 及时消除偏差 前馈 事前 未来信息 防患未然 将损失消除发生前 难以完善 明确目标资源配置控制过程制定控制目标，建立控制标准衡量实际工作，获取偏差信息分析偏差原因，采取矫正措施控制的基本前提1、要有一个科学的、切实可行的计划。2、要有专司控制职能的组织机构。3、要有反馈系统。制定控制标准标准的定义一种作为 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 而建立起来的测量单位或具体尺度控制标准的要求简明性适用性一致性可行性可操作性相对稳定性及前瞻性理由缺乏经济性资源的有限性影响因素的无限性重点控制现实做法对影响组织目标实现的主要因素进行控制确定控制对象制定控制标准标准有定量标准和定性标准，定量标准又分实物标准、价值标准和时间标准。标准还可以分为国际标准、国家标准、行业标准及企业标准。制定控制标准方法统计分析法经验估计法工程方法（技术测定）利用统计资料建立的标准利用经验建立的标准利用利用技术参数和实测数据建立的标准衡量实际工作最理想的控制含义：在偏差发生之前就被发现，预先采取必要的措施可能性不大并非所有管理人员都有卓越的远见并非所有的偏差都能在发生之前被预见最满意的控制含义：在偏差发生之后迅速采取纠偏行动要求及时掌握偏差是否发生偏差的严重程度需要用控制标准对实际工作状况进行检查、衡量、比较建立有效的信息反馈系统信息的及时性信息的可靠性收集的积极性处理和使用的积极性准确的来源可靠的收集手段尽量多地收集相关信息建立有效的信息反馈系统信息的适用性信息收集方式不同的部门提供不同的信息信息的适当整理分析亲自观察利用报表和统计资料召开会议抽样调查衡量实际绩效的方法获取执行信息的方法衡量绩效方式实地观察、口头汇报书面报告定性与定量连续与间断系统与局部执行中与执行后鉴定偏差并采取措施找出偏差产生的主要原因首先要判断偏差的严重程度。看它是否足以构成对组织活动效率的威胁，看是否值得分析原因并采取矫正措施。找出偏差产生的主要原因，不同偏差、不同原因采取不同的矫正措施，找现象、本质、根源。发生偏差的原因标准正确，执行错误。工作失误标准不正确。计划目标不切合实际环境出现重大变化纠偏纠标调适选择适当的矫正措施纠偏纠标调适加强管理和监督按实际情况修改计划目标启用备用计划或制定新计划选择适当的矫正措施选择适当的矫正措施注意的问题纠偏 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的双重优化纠偏成本与偏差损失的比较各个纠偏方案的比较（最优）充分考虑原计划实施的影响已消耗的资源对客观环境造成的影响消除组织成员对纠正措施的疑惑人员的思想观念幸灾乐祸承认失败怀旧情感既得利益损失有效控制的原则控制应同计划相适应不同的计划有不同的特点，所需的控制信息各不相同。控制越是考虑计划的特点，越能发挥作用。有效控制的原则控制应同组织相适应明确的职务和责权是控制的依据。使每个人明白自己控制的责任。健全的组织能使联络渠道畅通、信息迅速传递。一旦偏差出现，就能迅速控制。有效控制的原则控制应该突出重点强调例外找出关键因素，并加以控制。着重于计划实施中的例外情况。有效控制的原则控制应具有灵活性及时性和经济性控制系统能适应主客观条件的变化，持续地发挥作用。信息的及时性和矫正措施的及时性。控制的适度、考虑控制费用、工作力度和复杂性的关系有效控制的原则控制应具有客观性精确性和具体性坚持实事求是，控制不凭个人主观经验和直观判断。信息必须是精确无误的，否则易出现错误决策。信息情报应尽量具体，控制才有针对性。控制标准信息控制工作过程有效控制的原则控制应注意培养组织成员的自我控制能力提高控制有效性的根本途径是职工进行自我控制，自我控制的优点要求发挥其主动性、积极性和创造性。减轻管理人员的负担，降低开支。提高控制的及时性和准确性。职工的工作目标服从组织的整体目标管理者经常检查职工的工作效果控制系统的构成控制的目标体系控制的主体控制的客体首先和组织总体目标保持一致，由总目标分解成目标体系是各级管理人员以及他们所在的职能部门控制的对象—全部活动控制的的机构、工具、控制的运作制度和信息系统等控制的手段和工具控制的技术与方法非预算控制预算控制成本控制预算控制1、预算和预算控制的概念预算，就是用数字、特别是用财务数字的形式来描述企业未来的活动计划，它预估了企业在未来时期的经营收入或现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金，劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束。2、预算的形式（1）静态预算与弹性预算静态预算是指为特定的作业水平编制的预算。弹性预算是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。2、增量预算与零基预算增量预算又称基线预算法，是以上一年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，而很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要这么大。零基预算不受前一年度预算水平的影响。它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的取舍；并且根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务的轻重缓急，对每项费用进行成本-效益分析和评定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算。 三、预算的内容 收入预算支出预算现金预算 资金支出预算资产负债预算 四、预算的作用 1、使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性； 2、为协调企业活动提供了依据； 3、预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的； ①为企业的各项活动确立财务标准； ②方便了控制过程中的绩效衡量工作； ③并为采取纠正措施奠定了基础。 五、预算的局限性 l.只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是可以用货币单位计量的业务活动； 2.编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要； 3.缺乏弹性、非常具体、特别是涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性； 4.主管们的精打细算可能忽视了部门活动的本来目的。1、比率分析财务比率流动比率负债比率盈利比率经营比率库存周转率固定资产周转率销售收入与销售费用的比率 2、审计控制 *外部审计 由外部审计机构选派的审计人员对企业财务报名及其反映财务状况进行的独立的评估。 *内部审计 由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行的，内部身机兼有许多外部审计的目的 *管理审计 是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统的评价和鉴定的方法。3、损益控制根据企业或企业中的独立核算部门的损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制的方法。4、投资报酬率控制以企业或企业内部的某经营单位的投资报酬率来衡量该企业或单位的经营绩效。5、亲自观察控制管理人员不凭借其他手段而直接通过在现场观察业务执行情况，以了解第一手资料并采取纠正措施。6、报告分析法利用第二手资料对企业的运行状况进行分析，衡量实际效果并采取相应的纠偏措施。 1、成本控制的基础：成本对象与成本分配 （1）直接成本分配方法：容易和准确归属到成本对象 直接追溯法 动因追溯法 资源动因 作业动因 （2）间接成本分配方法：不能容易和准确归属到成本对象 2、成本控制步骤 建立成本控制标准 核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查 采取纠偏措施 3、成本控制的作用 控制成本，减少企业价值活动过程中的一切浪费，是精益生产的精髓。 丰田公司的大野耐一曾经提出两个简单的公式来说明企业的经营观。 公式一：价格=成本+利润，称之为成本主义，以这个观念经营企业肯定要失败 公式二：利润=价格-成本，它的经济含义是价格由市场决定，企业要获得利润只有靠降低成本。**