亿阳融智-和利时—访谈纪要二十后勤管理部

和利时公司全员绩效查核项目文档内部资料请勿外传访谈纪要之二十－后勤管理部刘进军部长□绝密□机密□奥密■内部公然编号：访谈时间：2002年4月23日礼拜一下午4：30－5：30访谈地址：和利时公司1312被访谈人：后勤管理部刘进军刘部长访谈人：曾学明、王昌利纪要整理：王艳顺纪要审查：曾学明访谈目的：认识公司整体业务及绩效查核系统状况一、访谈背景介绍：后勤管理部是在2001年公司机构调整后，把本来的办公室中的一些职能区分出来，独自成立了一个后勤管理部，主要肩负公司一些行政管理、履行、服务的职能，如财富管理、支持保障、基建绿化等工作。二、访谈的主要内容及发现：（为整理方便，以下曾学明简称曾，刘进军简称刘，王昌利简称王）王：刘部长，您好。你大体看了一下我们的访谈纲要吧。那么请您先简单介绍一下后勤管理部的基本状况吧，如部门在公司中的定位、部门的组织状况、人员状况以及所担当的主要业务等。刘：我们的后勤管理部其实是本来公司的综合办公室，后出处于机构改动呢，一步一步演变为此刻的后勤管理部。后勤管理部、行政管理部的队伍，组织机构基本上没有变，工作内容没有变。后勤管理部的定位应当是管理、履行、服务，它的基本定位就是这三个方面。那么后勤管理部的工作内容呢，一个方面是财富管理，象楼宇、大的设施、还有汽车，这些财富的管理都在后勤管理部。后勤还管理着公司的六大系统，包含制冷、供暖、通讯、消防、供水、配电。第二块工作内容是安全性工作，包含饮食安全、消防安全、治HOLLYSYS-BOW-20020423-03第1页和利时公司全员绩效查核项目文档内部资料请勿外传安安全、财富安全等安全性工作。第三块工作是管理基建、绿化、保安、保洁等服务性工作。关于组织状况呢，后勤管理部严格的说分为两大部门，能够说分为支持保障部门，保障管理部门，也就是负责管理六大系统的。王：我们这个部门就叫保障管理部吗？刘：没有，公司就没有设置这个部门。王：这个是您部门内部的区分？刘：是。我们内部分两个部门。此外一个就是服务部门，包含食堂、绿化、保洁、保安。此中支持保障部门应当说是公司一个命脉的地方，我在这设了一个主管。食堂设了一个主管，此外我还担当公司款待所所长，但我没有太多精力管很多渺小的问题，所以在款待所也设了一个主管。在车辆调动方面，工作也比较繁琐，这里我也建立了一个主管。人员散布上，支持保障部设了9个人，主管一人，电工8个人，没有其余维修工，如管工、钳工等。因为我们的楼是新楼，维修工作不是好多，有一些需要维修的设施或工作一般就采纳了外协的方式，如锅炉就外协出去了。家具维修就找六所的木匠或家具公司的维修人员。后勤服务这块，保安、保洁、绿化都是采纳外协方式。王：那么您个人的岗位活动有哪些呢？因为方才所说的都是整个部门的工作区分，那么详细到你个人，您能描绘一下状况吗？这里的工作可能要分一下类，比方哪些是自己详细履行？哪些是组织履行的？哪些是参加其余部门履行的？刘：后勤管理部在机构调整后，从工作流程上来讲，它与其余部门交错的情况是特别少的，打交道的状况也比较少，比较单调。一般是其余部门来找我，比方报修，他们找到我，而后我再分派下去。打交道多的可能就是那些服务性的工作，维修管理后，咨询一下其余人的建议反应，对我们服务的评论。履行活动，我们有履行的，如基建工作，年初一旦估算批下来此后，是凡在估算计划内的，都是由我直接决议的。大多数都是属于计划外的，计划外的我就属于履行的，如总裁办公会决议的事情，基建方面的，我这一般就充任HOLLYSYS-BOW-20020423-03第2页和利时公司全员绩效查核项目文档内部资料请勿外传履行部门的角色。工作活动的内容中，假如问那些是我能够 决定 郑伟家庭教育讲座全集个人独资股东决定成立安全领导小组关于成立临时党支部关于注销分公司决定 的，能够说在我职权范围内的，除了计划外和估算外的需要老总特批的钱，剩下的基本上是我能够决议的。在基建方面，超出5万元以上的需要报总裁办公会同意。实质上这些工作我能够取代提出 要求 对教师党员的评价套管和固井爆破片与爆破装置仓库管理基本要求三甲医院都需要复审吗 的部门，特别是办公室提出基建需求，由我来操作，上报、审批，批下来此后，就和办公室没有关系了，详细由我们部门负责履行。最后呢经过办公室也就是使用部门进行查收，查收完了交付使用。组织履行的工作能够说没有，有的话就是未来的绿化，义务植树，可能会由我们来组织履行。参加其余部门履行的，有一些。后勤管理部和办公室在一个公司里来讲，都属于行政管理范围，防止不了会出现合作的问题。王：那么从您个人的角度来讲，平时的工作都有那些呢？因为上面提到的一些应当说仍是整个后勤管理部的活动，此中可能有些活动波及到您自己，您能不可以就您平时的工作做一个描绘或分类呢？刘：平时的工作应当说比许多，也特别琐碎，只管我已经把权利下放了，分出去一大多数工作，比方前边提到的建立了四个主管，我则主要管理这四个主管的工作，可是仍是有好多工作一定我亲身去抓的，比方说基建工作，因为基建的工作很多是暂时性的，长久设一个主管直接收理也不适合，所以一定由我亲身去做这件事，此刻我就正在忙基建的问题。还有一部分工作就是下面的几个主管协调不了、解决不了的问题，最后都要归到我这里，由我负责去协调。下面人能做的他们就自己去做了，我呢就负责对他们工作实行的检查和监察，比方每个月要看他们做了哪些工作，工作成效怎样等。平时的工作我一般不观察，波及来暂时性的工作，最简单出问题的我一般会观察。王：那么下一个问题，您感觉能够用哪些指标来权衡您部门的工作业绩？哪些业绩是能够用数据来权衡的？哪些是一定考虑可是难以用数据来权衡的？刘：绩效查核这块，能够这么说，我们部门是一个花销的大部门，公司全部的职能部门包含人力资源、财务、办公室等，它们一年加起来花的钱没有我们部门多，一年我们的支出就是一千多万，那么查核后勤管理，最正确的就HOLLYSYS-BOW-20020423-03第3页和利时公司全员绩效查核项目文档内部资料请勿外传是花最少的钱保证公司的正常运行，这就是最好的考查方法。要更详细地区分就特别多了，花销这块应当保证不出大的事故，没有大的设施破坏，不造成大的浪费，这是查核它的一个重要指标。要详细到数字呢，也有，我给下面划指标的时候也做了，比方说电费的问题，昨年我做了一项电的改造，包括照明电的改造和动力电和照明电配电室的改造，花销了17万多，改造完后经过测算，一个制冷机六个月就节俭12万，在没有制冷的状况下，按公司的正常运行，今年1到3月份每个月基本都节俭1万左右。按这个查核，节俭的开销应当说是一个比较合理的指标。王：那么您这作为服务部门，那么其余部门的人对我们服务的反响，比方说派车，那么派车的反响速度等这些角度去考虑，能不可以有一些量化指标呢？刘：我们部门有一个口号，就是“迅速反响、服务到位”。不论是维修仍是其余方面都一定这么做，如电话维修，从接到电话，在我们这个办公楼内限制维修人员5分钟到位，特别状况没有到位的话，一定和客户，也就是需要维修的人说明状况，没有说明的话，假如有人反应到我这里，那们这是需要当时接到申请维修电话的人来负责的。包含派车的状况也同样，需要提早5分钟到指定地址，不可以推延，保证准时发车。服务到位指的是维修工作做完后一定和用户进行一次交流，咨询用户还有什么事情没有。这些我们有一个管理 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格，上面包含报修时间、抵达地址、工作时间多少等。王：那么其余方面还有没有能够查核的指标呢？刘：其余方面不太好说了，比方说食堂，饭菜吃久了都会感觉滋味同样，员工就会有不满，这个工作很难做，我们只好是全力改变菜样，做一些翻新。只好是这样，迅速反响、服务到位主要仍是针对支持保障部门和司机，因为他们波及到公司的正常运行。王：那么此刻后勤部门能否规定了一些流程呢？刘：流程也有，如款待全部招待流程，就是旅馆管理那套，已经是模式化的东西了，基本上没有特例，如招待、登记、填表等程序。食堂有采买流程。保障部门也有一套采买流程，它的采买包含两种渠道，一种是直接从社会上HOLLYSYS-BOW-20020423-03第4页和利时公司全员绩效查核项目文档内部资料请勿外传采买，另一个就是直接从公司内部领用，因为有些东西如插线板公司就有，就能够直接领用了。还有一个就是用车流程，如用车申请，填写相应表格等。我们部门流程基本就这些。王：那么我们这些流程有没有和有关的其余部门的人宣传过，比方说怎样用车等？刘：这个都和其余部门的人说得很清楚，比方用车我会直接告诉他去找调动，因为我对用车的状况不是特别清楚。王：那么您部门在工作中会与哪些部门打交道，您以为这个接口关系能否清楚？刘：应当说是清楚的。可能和办公室有点不清楚，不清楚的地方，比方此刻办公家具的采买由办公室负责，可是维修在我们后勤，而此刻家具都是终生维修的，比方事业部有家具坏了需要修，我就需要通知供给商来修，但我不清楚供给商的状况。本来是比较清楚的，家具采买和维修都在我部门，这样就特别清楚了。但此刻就不好办了，因为我这里没有供给商的质保金，我无法控制它，只好经过采买指挥它。王：那么这块的分工是什么原由造成的呢？此刻公司就这么规定的？刘：这个能够说是一个老例，一般家具、办公室调整都属于办公室职能，因为它属于行政事务范围。王：那么有没有可能在办公室采买完了后，把后续全部的东西都移交给后勤来管理呢？刘：实质上移交过来是没实用的，因为我们不是家具财富管理部门。办公室只好把供给商的联系电话给我们，而我们要联系起来十分费力，因为他用不到我们，而只好是我们用他。王：办公家具的财富管理也在办公室，是吗？刘：这个都在办公室。王：那么还有其余近似的问题吗？或许和办公室还有其余不太清楚的地方吗？刘：除了和办公室，应当说没有其余不太清楚的了。因为办公室和后勤本来是一个部门，调整分开后，任职责界定上可能会存在一些不清楚的地方。比HOLLYSYS-BOW-20020423-03第5页和利时公司全员绩效查核项目文档内部资料请勿外传如保安，当前是放在后勤管理，只管签 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 的时候没有规定应当帮公司干活，但实质上仍是有好多事需要他们做。而我这里用到保安的时机不多，好多时候都是办公室用他们的时机比许多，比方说办公室调整，办公家具挪动等。常常会找到我，协调一下能不可以让保安过去帮帮忙。我就曾和帮公室主任说过，让办公室把保安接收过去就行了，因为我这里基本用不上。可是在对外边政府部门，如派出所、接到做事处、综合治理办等，全部是我这里打交道，所以保安仍是需要在我这里。王：您以为依照公司给您部门的定位，应当 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 哪些查核指标？这个问题上面可能提到了一些，您感觉哪些是能够量化的数据指标？哪些是应当进行管理改良的过程指标？这些指标的采集渠道怎样？刘：量化这个问题是特别难办的，因为好多是突发的、不行预示的事，不行能量化。王：那么有没有一些能够进行改良的？自然改良不行能一步到位了，那么有没有计划今年改良到什么程度、明年改良到什么程度等近似的指标?刘：谈到改良，服务这块本来有计划拿到公司指标系统中去，这有一个指标，如一年的投诉数目不可以够超出多少，这个是能够量化的。其余查核比较难，食堂的查核，能够用一天的耗费资用不超出多少钱，这个能够定，我们此刻是规定每一个人一天不超出6块钱。其余方面就不好量化了。改良的方面呢，仿佛也没有什么。王：比方流程方面呢，您能否感觉那些流程需要进行改良呢？刘：流程方面，有的周折比较大，如在款待所流程上，申请定房，一定有领导或许是有权审批人署名才行，员工有客户来需要招待，他不可以直接去定房。但这个应当说从流程上来讲是没有问题的，不是管理流程造成的效率低，假如大家都特别自觉的话，可能流程就能够做相应的改变了，可能就不需要领导署名了，但当前达不到。王：当前服务投诉主要经过什么渠道，比方说经过打电话？刘：投诉他们是直接找我，电话打到我这来，这是投诉下面的人。投诉我的，就需要找总裁了，因为我们此刻没有行政副总，我们当前的几个行政部门都HOLLYSYS-BOW-20020423-03第6页和利时公司全员绩效查核项目文档内部资料请勿外传是由老总直接收。假如有了行政副总，就应当归行政副总管了。王：那么我们谈一下第七个问题，您部门在进行员工绩效查核的过程中，有没有征采接口部门的建议？刘：这个范围比较大，有可能征采建议时，什么建议都没有，有时找不到特别适合的人。比方你找到其余部门老总，他可能和我们没有打过交道，我们服务怎么样，他不知道。王：比方说维修什么的，这些服务做完后会有一些什么反应吗？刘：会有反应单。王：那么这个票据上会有哪些内容，比方说反响速度、质量等等？刘：基本上是达成状况，达成的怎么样，反修率高不高。我这一般会观察反修率，一看票据，今日修了，明日又修，后天还修，有时存在这类状况。有是属于设施配件的问题。王：我们的服务，比方服务质量、服务态度方面能否检查过其余部门的建议？刘：有过，这个基本上是用车调动。这个岗位比较难做，我前面有三任车辆调动，都有投诉，都没有干好这个工作。这个工作比较烦，24小时开机，常常也会出现子夜打电话定车的状况，此外也会出现车辆资源不够用的状况，十部车，7个司机。要车没车的状况一定会出现。那么我们取材建议的话，一般会是投诉。王：那么这是一个资源配置的问题。刘：是，资源配置少。可是也有车都闲着没事干，只有一两辆车在外面跑的状况。有是够用，有时就不够用，所以这个问题比较难办。王：这个主假如需求不均衡造成的。刘：是的，这个是没方法的。可是要车没车的时候，就难办了，要车的人很难平心静气的。所以说，认识状况的话很难，很可能出现找到10个人，10个人全部是诉苦。很难找到一个人能特别客观的评论这个问题。王：公司当前的绩效查核有没有与激励体制、分派体制、团队改良、个人改良相联合？对此您有何建议？刘：此刻我们部门沿用的查核是公司昨年实行的一套考查方法，就是打分制，HOLLYSYS-BOW-20020423-03第7页和利时公司全员绩效查核项目文档内部资料请勿外传主管打分，个人打分，最后加权均匀。王：这个和奖金挂钩吗？刘：我们的薪资是人力资源部依据一年的薪资状况建立一个薪资额度，就是所谓的薪资估算，在薪资估算的基础上，由部门领导进行查核和分派，经营部门的查核会依据经营状况，资本回收状况，确立拿百分之多少薪资，部门自己有一套奖赏方法。但职能部门不同样，不可以说节俭了多少钱，就奖赏多少钱，我们一般是由部长依据员工的工作状况，工作态度、工作表现，工作任务达成状况决定。比方司机，会依据跑的公里数、出车状况进行查核，这块是挂钩的。电工班的薪资也是挂钩的，薪资构成分基本薪资、绩效薪资，还有加班薪资。主管一级的查核就看每个月的工作状况，特别是额外工作状况，平时工作能达成，基本上能把绩效薪资都拿走，增添的工作没有达成，我不会给他加钱。王：部门在年初和季度初有没有制定绩效计划？员工有没有依照部门的目标分解制定个人的季度计划？当前绩效查核的依照是什么？有没有形成一套绩效查核标准？刘：我们推行的季度查核，依据个人打分状况，假如出现打分很低的状况，是要降低薪资的。特别是个人打分高，主管打分低，这类状况是需要仔细剖析的，有可能是个人能力问题，也有可能是其余原由。假如是不适合这个岗位，我可能会提出让他走，或许换岗。王：绩效查核的依照是什么呢？刘：主假如依照公司的查核标准。公司自己有一套查核指标，我自己独自制定了几个主管的查核，因为他们状况不太同样，他们有带队伍的状况，队伍带的怎么样，有没有出现问题，这些都需要考虑的。王：您能不可以就当前整个公司绩效查核方面存在的主要问题发布一下建议？刘：我们部门和经营部门、其余职能部门不太贴切。从整个公司来讲，职能部门都沿用的公司的查核制度和方法，有的和我这比较贴切，有的不太贴切，应当说各个部门应当依据自己部门的实质状况拟订相应的考查方法，这个去HOLLYSYS-BOW-20020423-03第8页和利时公司全员绩效查核项目文档内部资料请勿外传年人力资源部说过，让我们依据自己的状况拟订自己的查核标准。有的标准应当是和公司一致的，有的是需要各部门自己查核的，这个可能需要进一步做一做，其余的就是查核的坚持问题了。王：好的，您说的这些对我们很有帮助，您看您还有什么问题和我们交流吗？刘：公司应当赶快成立查核系统，激励体制和拘束体制赶快般配起来。只有激励没有拘束，干好干坏都同样，当前也存在这类状况。王：您以为这个问题主要集中在哪些方面呢？刘：主要在人的管理，薪资涨的时候相对简单，但要往降落就特别难。因为没有特别好的依照在里面。王：您这上下报告的关系怎么样？刘：我们公司一个月一次报告，一个季度一次报告，这是整个公司履行的一致报告方式。季度报告是公司干部都要参加的，达成了哪些工作，下一步工作要做什么；月报告，部门内部总结都做了哪些工作，下个月工作内容等。王：您这有没有一些统计表之类的东西需要提交上去，如成本支出等？刘：这个在财务都特别清楚，你这个部门，每个月财务都会给你一个表，该不应警示你，提示你哪一项估算超出，那一项没有超出。此外我部门自己也有统计，方便和财务对帐，控制自己的估算。王：特别感谢您给我们供给的信息，感谢您。HOLLYSYS-BOW-20020423-03第9页