地产绩效考核制度

第一章总则第一条公司员工绩效考核目的。1、通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 ，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；2、保障组织有效运行；3、给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进公司管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。第二条、绩效考核用途。人员绩效考核的评定结果主要有以下几方面用途：1、合理调整和配置人员；2、职务升降；3、提薪、奖励；4、教育培训、自我开发。第三条绩效考核原则1、以绩效为导向原则；2、定性与定量绩效考核相结合原则；3、公平、公正、公开原则；4、多角度绩效考核原则。第二章绩效考核对象与绩效考核周期第一条公司全体员工均参加绩效考核。第二条绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。1.月度绩效考核：月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。月度绩效考核结果与工资直接挂钩。（注：只有项目工程部进行月度绩效考核。）2.季度绩效考核：季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度绩效考核结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度绩效考核。公司本部职能人员、营销人员、技术人员、管理人员（高层管理者除外）进行季度绩效考核。3.年度绩效考核：年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。除项目部外，公司所有员工均进行年度绩效考核。4.项目绩效考核：项目绩效考核的主要内容是项目周期的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核。项目绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算项目结束奖、培训的依据。项目部所有人员均进行项目绩效考核。（注：如果项目周期未超过一年半，则只进行月度绩效考核和项目绩效考核；如果项目超过一年半以上且项目启动时间为当年上半年内，则项目需要进行月度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。）第三章绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序第一条绩效考核机构：公司成立绩效考核委员会(非正式常设机构)作为绩效考核工作领导机构，绩效考核委员会构成：执行董事、总经理、副总经理、财务总监总经济师、总会计师、总工程师、总经理助理、人力资源部经理。人力资源部作为绩效考核工作机构负责绩效考核的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。第二条绩效考核时间：月度绩效考核于次月初五日内完成；季度绩效考核于次月初十日内完成；年绩效考核于次年一月二十日前完成。第三条绩效考核程序：相关绩效考核者对被绩效考核者提出绩效考核意见，人力资源部将绩效考核结果进行汇总，并报绩效考核委员会审批，由被绩效考核者的直接上级将审批后的绩效考核结果反馈给被绩效考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据绩效考核结果归档，同时用于计算绩效工资。第四条月度绩效考核程序：被考核人员在规定时间内填写《月度绩效考核表》，其直接上级根据完成的工作量和违规扣减计算所得工资，结果经上一级领导审查签字后报项目经理。第五条季度绩效考核程序：1.季度初制定季度目标计划。1)被绩效考核人于季度首月5日前，对照本岗位岗位说明书填写本岗位其相应的《直接上级绩效考核评分表》中的固定指标部分。2)直接上级就季度主要工作任务、绩效考核 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、指标权重等项内容，与被绩效考核人进行面谈，共同讨论填写《直接上级绩效考核评分表》中重要任务部分，确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导和绩效考核依据。3)绩效考核双方每个月末就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写其相应的《直接上级绩效考核评分表》。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。2.员工自评及述职：季度结束后，次季度首月三日前，被绩效考核人对照《岗位说明书》和其相应的《直接上级绩效考核评分表》，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价，填写《直接上级绩效考核评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《直接上级绩效考核评分表》一同交直接上级。3.评价：1)直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一季度目标。2)直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见，在《直接上级绩效考核评分表》中填写考核评分部分内容。3)有同级和下级考核的人员，人力资源部组织其同级和下级的绩效考核主体提出评价意见。4)直接上级对被考核人绩效考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报被考核人隔级上级。5)被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考核人考核等次，报人力资源部。4.审核：绩效考核委员会对全部绩效考核结果进行审核。第六条年度绩效考核程序：1.年度绩效考核程序同季度绩效考核程序。2.公司全体员工（项目部员工除外）均参加年度绩效考核，参加员工每年度首月十日前，制定本岗位《绩效考核评分表》中有关项目。3.年度绩效考核评定要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到人力资源部。第七条考核打分：考核打分表均分为A、B、C、D四级打分，对应关系如下：等级ABCD定义远超出目标达到目标接近目标远低于目标得分10075500第八条结果分级：各类人员日常绩效考核及年终绩效考核打分结果换算为得分。直接上级根据结果提出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格。隔级上级根据所管部门人员数综合考虑，确定考核等次。等级优良中基本合格不合格定义超越岗位常完全符合岗符合岗位基本符合岗不符合岗位规要求；并位常规要常规要求；位常规要常规要求，完全超过预求；全面达保质、保求，但有所不能达成工期地达成了成工作目量、按时地不足；基本作目标工作目标标，并有所达成工作达成工作目超越目标标，但有所欠缺得分90分以上80至90分70至79分60至69分60分以下第四章绩效考核方法及主体、绩效考核维度、绩效考核权重设计第一条绩效考核方法及主体设计：绩效考核方法是指针对绩效考核对象所采取的绩效考核方式、绩效考核主体、绩效考核维度、绩效考核权重，绩效考核主体是指参加对绩效考核对象进行考核的人。由于在日常的工作中绩效考核对象接触的人不同，了解绩效考核对象工作业绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的绩效考核对象，绩效考核方法、主体也应不同。绩效考核对象绩效考核方法绩效考核主体总经理执行董事、直接下级绩效考核执行董事、直接下级中、高层管理人员多角度绩效考核直接上级、同级人员、下级技术人员直接上级、同级人员绩效考核直接上级、同级人员职能人员直接上级绩效考核直接上级项目部操作人员直接上级绩效考核直接上级注：因公司施工的特点，项目部操作人员的月度考核采用单独方法，详见附表1－6及附表1－7。第二条绩效考核维度的设计：绩效考核的维度主要有绩效维度：指被绩效考核人员通过努力所取得的工作成果；能力维度：指被绩效考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力；态度维度：指被绩效考核人员对待事业的态度和工作作风。每一个主要绩效考核维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的绩效考核主体采用不同的绩效考核维度。1.绩效维度包括：1)任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。2)周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。管理绩效：体现的是管理人员对本部门工作管理能力的结果。2.态度维度包括：考勤：是否符合公司规章 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。3)服务态度：对相关人员服务过程的态度。4)合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况3.为加强公司对员工考勤的管理，对态度绩效考核指标中的考勤一项单独考核，其考核办法如下：缺勤扣除＝（考核期内缺勤天数/考核期天数）×基数（元）考核期内凡迟到、早退累计2次计为缺勤一天。4.能力维度包括：1）交际交往能力2）影响力3）领导能力4）沟通能力5)判断和决策能力6)计划和执行能力7)客户服务能力为了保证对被绩效考核者公平、公正的评价，绩效考核主体只对被绩效考核者熟悉并有密切关系的部分进行绩效考核。绩效考核维度设计见《绩效考核维度、权重分布表》。在能力指标中，对不同的被考核者，其能力指标的内涵也应不同，具体内容见下表：对不同的绩效考核对象能力素质绩效考核指标的内涵项目部操作/项目部一般管能力指标中高管理层技术人员营销人员职能及公司总理人员部职能人员建立关系建立关系建立关系建立关系人际交往能团队合作建立关系团队合作团队合作团队合作力解决矛盾团队合作敏感性敏感性敏感性敏感性团队发展说服力说服力说服力说服力影响力应变能力影响能力影响能力影响能力影响能力评估反馈和训练授权领导能力激励建立期望责任管理口头沟通口头沟通口头沟通口头沟通口头沟通沟通能力倾听倾听倾听倾听倾听书面沟通书面沟通书面沟通书面沟通战略思考创新能力创新能力创新能力创新能力判断和决策解决问题能力解决问题能力创新能力解决问题能力解决问题能力能力推断评估能力推断评估能力解决问题能力推断评估能力推断评估能力决策能力准确性准确性准确性准确性计划和执行准确性效率效率效率效率能力效率计划和组织计划和组织计划和组织计划和组织客户服务能了解客户需求了解客户需求力客户管理客户管理（总经理、谈判能力谈判能力营销人员指市场开拓能力市场开拓能力标）第三条绩效考核维度的权重。权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的绩效考核主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于：1.突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。2.确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。不同的绩效考核主体对不同的绩效考核对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此在年度绩效考核中，态度、能力指标的权重要高于季度绩效考核。总经理绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体权重绩任务绩效董事会80%效管理绩效董事会10%能董事会5%能力素质力直接下级5%中层管理人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体季度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级60%50%绩直接上级10%10%周边绩效效相关部门10%15%管理绩效直接上级10%10%能直接上级5%5%能力素质力直接下级5%10%高层管理人员（总经理除外）绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体年度绩效考核权重任务绩效直接上级70%绩直接上级5%周边绩效效相关部门5%管理绩效直接上级10%能直接上级5%能力素质力直接下级5%公司总部职能人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体季度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级80%70%态度直接上级10%15%能力直接上级10%15%技术人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体季度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级80%70%态度直接上级10%10%直接上级5%10%能力同级人员5%10%项目部经理绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体月度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级100%50%绩直接上级10%周边绩效效相关部门15%管理绩效直接上级10%能直接上级5%能力素质力直接下级10%项目部一般管理/职能人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体月度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级90%80%态度直接上级10％10%能力直接上级10%项目部操作人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体月度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级100%90%能力直接上级10%营销人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体季度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级90%80%能力直接上级5%15%态度直接上级5%5%第五章绩效考核结果的使用第一条人员日常绩效考核结果做为年度绩效考核的重要参照因素。季度绩效考核中一次不合格的，年终绩效考核结果不得为优。第二条绩效考核结果对应不同的绩效考核系数。人力资源部根据绩效考核系数计算绩效工资。绩效考核结果与相应的绩效考核系数对照如下表：人员绩效考核结果与绩效考核系数对应表绩效考核结优良中基本合格不合格果季度绩效考1．51．210．80．6核系数年度绩效考21．510．50核系数第三条依据绩效考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：1、职务晋升：年度绩效考核为优或者连续两年年度绩效考核为良的员工，优先列为职务晋升对象。2、职务降级：年度绩效考核一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降级处理。3、工资晋升：连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职类通道本岗位上晋档。4、降档：年终绩效考核结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。注：因项目部考核周期不同于其他部门，故在此定义项目周期与工资晋升周期的对应关系：项目期小于等于6个月视为0.5年；项目期大于6个月小于等于18个月，视为1年；项目期大于18个月，视为2年。第四条对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足6个月或有其它特殊原因的，经绩效考核委员会批准可以不参加年度绩效考核，绩效考核结果视为中。第六章申诉及其处理第一条被绩效考核者对绩效考核结果持有异议，可以直接向绩效考核委员会申诉。绩效考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。附表1考核表及填表说明表1-1总经理年度董事会考核评分表考核期间：年月至年月姓名岗位序指标完成情况ABCD号1重要任务完成情况任务1绩效绩效定性指标定量指标1预算控制管理2关键人员流失率绩效3全员劳动生产率签字：考核人年月日表1-2中高层管理人员绩效考核直接上级评分表考核期间：年月至年月部姓名岗位□季度□年度门序指标完成情况ABCD号1重要任务完成情况1定任务性绩效指标绩效定量指标1主动性2响应时间周边3解决问题时间绩效4信息及时反馈5服务质量1费用控制管理2下属行为管理绩效3员工流失率签字：考核人年月日表1-3中高层管理人员周边绩效同级考核评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位□季度□年度部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：序指标号ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性周响应时2边间绩解决问效3题时间信息及4时反馈服务质5量签字：考核人年月日表1-4中高层管理人员能力考核评分表考核期间：年月至年月□季度考核姓名部门岗位□年度考核指标要素ABCD建立关系团队合作人际交往能力解决矛盾敏感性团队发展说服力影响力应变能力影响能力评估反馈和训练授权领导能力激励建立期望能责任管理力能力口头沟通素沟通能力倾听质书面沟通战略思考创新能力判断和决策能力解决问题能力推断评估能力决策能力准确性计划和决策能力效率计划和组织*了解客户需求*客户管理客户服务能力Δ谈判能力*市场开拓能力专业知识及技能考核签字：人年月日注：1、*只对销售部经理评价；Δ只对销售部经理、总监、项目部经理和材料采购部经理评价。2、此表由被考核的中高层管理者的直接上级和直接下级填写.表1-5公司总部职能人员直接上级绩效考核评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位□季度□年度序指标完成情况ABCD号1重要任务完成情况1任务定绩绩性效效指标定量指标态1服从安排度2遵守制度签字：考核人年月日表1-6项目部操作人员直接上级月度考核评分表考核期间：年月姓名部门岗位工资基数实得工资操作时间得分成本得分重大事故扣减（元）(元)组长审核签字时间：年月日施工主管审批签字时间：年月日项目经理审批签字时间：年月日人力资源部审核签字（盖章）：时间：年月日填表说明：1．组长于绩效考核月次月1日填写数据并提供给施工主管，施工主管2日前提供给项目经理。2．人力资源部计算工资并通知财务部发放工资同时将本表存各员工档案。附：操作人员月度考核评分方法：1、操作时间计算方法：以最后完成的所需施工时间为考核时间。第一名100分;第二名75分;第三名50分;第四名0分;2、成本得分由直接上级组长依据对被考核对象的考察打分；3、重大事故为否决性指标，若发生重大事故则责任人当月考核结果为0；4、最终考核结果的计算：操作时间得分×权重＋成本得分×权重＝当月考核总分（若当月发生重大事故则为0），得分对照以下标准计算考核系数：得分90分以上80至90分70至79分60至69分60分以下考核系数1．51．210．80．65、最终实得工资＝当月考核系数×工资基数表1-7项目部其他操作人员直接上级月度考核评分表考核期间：年月姓名部门岗位工资基数施工进度事故扣减实得工资(元)（元）得分组长审核签字时间：年月日施工主管审批签字时间：年月日项目经理审批签字时间：年月日人力资源部审核签字（盖章）：时间：年月日填表说明：1．组长于绩效考核月次月1日填写数据并提供给施工主管，施工主管2日前提供给项目经理。2．人力资源部计算工资并通知财务部发放工资同时将本表存各员工档案表1-7项目部一般管理人员/职能人员直接上级月度考核评分表考核期间：年月姓名部门岗位序指标完成情况ABCD号1重要任务完任成务情绩绩况效效12态1服从安排度2遵守制度签字：考核人年月日表1-7项目部操作人员直接上级项目（年）考核评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位序指标完成情况ABCD号1重要任务完任成绩务情效绩况效12签字：考核人年月日表1-8项目部一般管理人员/职能人员直接上级年/项目度考核评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位序指标完成情况ABCD号1重要任务完任成务情绩绩况效效12态1服从安排度2遵守制度签字：考核人年月日表1-9项目部一般管理人员能力考核评分表考核期间：年月至年月□季度考核姓名部门岗位□年度考核指标要素ABCD建立关系人际交往能力团队合作敏感性说服力影响力影响能力能口头沟通力沟通能力倾听能力素书面沟通质创新能力判断和决策能力解决问题能力推断评估能力准确性计划和执行能力效率计划和组织专业知识及技能签字：考核人年月日表1-10技术人员能力考核评分表考核期间：年月至年月□季度考核姓名部门岗位□年度考核指标要素ABCD建立关系人际交往能力团队合作敏感性说服力影响力影响能力能口头沟通力沟通能力倾听能力素书面沟通质创新能力判断和决策能力解决问题能力推断评估能力准确性计划和执行能力效率计划和组织专业知识及技能签字：考核人年月日注：此表由被考核的技术人员的直接上级和同级填写。表1-11营销人员能力考核评分表考核期间：年月至年月□季度考核姓名部门岗位□年度考核指标要素ABCD建立关系人际交往能力团队合作敏感性说服力影响力影响能力口头沟通沟通能力倾听能书面沟通力创新能力能力素判断和决策能力解决问题能力质推断评估能力准确性计划和执行能力效率计划和组织了解客户需求客户管理客户服务能力谈判能力市场开拓能力专业知识及技能签字：考核人年月日表1-12项目部操作人员/职能人员/公司总部职能人员能力考核评分表考核期间：年月至年月□季度考核姓名部门岗位□年度考核指标要素ABCD建立关系人际交往能力团队合作口头沟通能沟通能力倾听力创新能力能力素判断和决策能力解决问题能力质推断评估能力准确性计划和执行能力效率专业知识及技能签字：考核人年月日考核评分表填表说明第一条《XX直接上级绩效考核评分表》中重要任务完成情况的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认，人力资源部备案，在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重，人力资源部重新备案。其他指标及权重参照被绩效考核人岗位说明书填写。完成情况由被考核人在季（年）末同其直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分。第二条考核人在对被考核人评分时必须参照对应的岗位说明书中考核指标描述部分进行评分。第三条考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：1.定性指标中，打分项说明如下：A.超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果B.完成任务，达到预定的工作效果C.未完成任务，但接近预定的工作效果D.远未完成任务，未达到预定的工作效果2.定量指标分为两类1)质量类指标（例如采购合格率、全年有无重大安全事故等），打分项说明如下：A.达到预定的指标量D未达到预定的指标量2)其它类指标(例如市场占有率等)，打分项说明如下：A.超出预定的指标量B.达到预定的指标量C.完成预定指标量的90%以上D.完成预定指标量的90%以下第四条有否决性指标的，如果否决性指标未达标则此项考核指标得分为0，其整体绩效绩效考核为不合格。第五条考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况折算出评分表的得分。第六条部门考核指标为部门经理的任务绩效，周边绩效两项指标，人力资源部按其评分情况及权重计算出部门绩效得分。附表2考核指标定义表2-1各类人员素质能力指标项目部操作/项目部一般管中高管理层技术人员营销人员职能/公司总理人员部职能人员建立关系建立关系建立关系建立关系团队合作建立关系人际交往能力团队合作团队合作团队合作解决矛盾团队合作敏感性敏感性敏感性敏感性团队发展说服力说服力说服力说服力影响力应变能力影响能力影响能力影响能力影响能力评估反馈和训练授权领导能力激励建立期望责任管理口头沟通口头沟通口头沟通口头沟通口头沟通沟通能力倾听倾听倾听倾听倾听书面沟通书面沟通书面沟通书面沟通战略思考创新能力创新能力创新能力创新能力解决问题能创新能力判断和决策能解决问题能力解决问题能力解决问题能力力解决问题能力推断评估能力推断评估能力推断评估能力推断评估能力决策能力力准确性准确性准确性准确性计划和执行能准确性效率效率效率效率力效率计划和组织计划和组织计划和组织计划和组织了解客户需了解客户需求求客户管理客户管理客户服务能力谈判能力谈判能力市场开拓能力市场开拓能力表2-2员工素质能力表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。高目标低人际交往能力关系建立：ABCD易与他人建立可信赖能够与他人建立可较为自我，不易与他人建刚愎自用不易与他人的积极发展的长期关信赖的长期关系立长期关系相处，自我封闭系团队合作：ABCD善于与他人合作共事，能够与他人合作共团队合作精神不强，对工不能与他人很好合作，相互支持，充分发挥各事，相互支持，保证作有影响独断专行自的优势，保持良好的团队任务的完成团队工作氛围解决矛盾：ABCD巧妙地和建设性地解能够解决已发生的解决矛盾手法生硬，影响遇到矛盾不知如何解决不同矛盾矛盾，不致对工作产工作顺利进行决生大的负面影响敏感性：ABCD对他人较关心，容易感能关心他人，体谅他有时能关心他人，体会人不太关心他人，对他人知别人的想法，体谅他人，领会他人的请的苦衷的需求毫无感觉人，善于领会他人的请求，有时帮助想办法求，并付之于适当的言解决行影响力团队发展：ABCD易于与他人沟通，积极能够根据公司要求尚能与人合作，但协调不无法与人协调促进团队协作，在团队努力促进团队的协善，影响工作中是自然的核心人物，作和沟通，使工作顺并能引导团队达到组利开展织目标说服力：ABCD能够表述自己的主张、能说服下级、同事、说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄论点及理由，比较容易上级接受某一看法逼人，或逃避退让的说服别人接受某一与意见看法与意见高目标低应变能力：ABCD待人处世很灵待人处世较灵对公司的变化或待人处世刻板，活，善于审时度活，能够根据公角色的转变不太适应性差势，很容易适应司要求，认可公适应，工作开展岗位、职位或管司变化所带来的有困难理的变化所带来冲击，并能顺利的冲击，并能顺的完成转变应其变化很快适应环境，取得主动影响能力：ABCD能积极影响他人能以自己积极的有时能影响他人对他人几乎无影的思维方式和发言行带领大家努响力或完全操纵展方向力工作利用他人领导能力评估：ABCD能合理评价他人能较为合理的评能够按公司要求无法正确评估他的技能和绩效，价他人的技能和对他人作评估人使下属心服口绩效，指出其不服，并能使下属足明确努力方向反馈和培训：ABCD善于了解下属需能够根据实际情不能很好的利用对下属的工作无要，通过一对一况，通过培训和反馈和培训的手反馈和培训的反馈和培训以反馈帮助他人成段帮助他人成长和长和发展发展授权：ABCD善于分配工作与能够顺利分配工欠缺分配工作、不善分配工作与权力，并能积极作与权力，有效权力及指导部属权力，缺乏指导传授工作知识，传授工作知识，之方法，任务进员工的方法，内引导部属完成任完成任务行偶有困难部时有不服怨言务激励：ABCD了解他人的需有制度，能够利有一定的制度，工作主要靠命令求，善于引导下用奖励和表彰等但不能充分发挥与指示级积极主动地工方式提高员工积作用，无改进措作，用奖励和表极性施，员工积极性彰等方式提高积不高极性，并使员工积极努力地工作高目标低建立期望：ABCD善于与员工沟通，给能够与员工沟通，给能够给下属订立工作标无法给员工建立期望下属订立明确合理下属订立明确的期准和分配任务的工作目标和标准望目标和标准并建立合理的期望责任管理：ABCD能够充分与下属沟能够与下属沟通，注虽能与员工沟通但缺乏放任自流通，督导员工的工作重过程管理，指导和对员工的指导和协助进展及时反馈和培协助员工完成任务训，让下属对自己的工作担负责任沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，具有出色抓住要点，表达意语言欠清晰，但尚能表含糊其词，意图不明的谈话技巧，易于理图，陈述意见，不太达意图，有时需反复解解需要重复说明释倾听：ABCD能够很好的倾听别能够注意倾听，力求能够倾听，有时一知半不注意倾听，常常不人的倾述，很快明白明白解知对方所云倾述人的想法和要求书面沟通：ABCD表达清晰、简洁，易几乎不需修改补充，文章不够通顺，但尚能文理不通，意图不清，于理解，无可挑剔比较准确的表达意表达清楚主要意图需作大修改见判断和决策能力战略思考：ABCD能透过现象看本质，能够根据现状，了解主要忙于事务性工作，对公司的将来不太关把握组织面临的挑组织面临的挑战和有时也会注意公司的前心，也不注意工作上战和机会，兼顾短期机会景和对策等问题可能出现的机会和挑和长远目标战创新能力：ABCD工作中能不断提出工作中能够努力学安步就班，很少提出新因循守旧，墨守成规新想法、新措施，善习，提出新想法、新想法、新措施与新的工于学习，注意规避风措施与新的工作方作方法险，锐意求新，在工法并有风险意识作中有较大创新高目标低解决问题的能力：ABCD能迅速理解并把问题发生后，能够发生问题，能够去遇到问题，束手无握复杂的事物，发分辨关键问题，找想解决办法，但有策现明确关键问到解决办法，并设时抓不注关键题、、找到解决办法解决法推断评估能力：ABCD对所做决策有良大致能作出正确对事物有大概的对日常工作经常好的权衡和判断的判断和评估判断和评估，缺乏判断失误，耽误工评估方法和手段，结果作进程不能十分可信决策能力：ABCD善于确定决策时善于确定决策时能够确定决策时遇事优柔寡断，缺机，提出可行方机，提出可行方机，但很少提出可乏主见案，合理权衡，优案，但在权衡、选行 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，常求助于化选择，对困难的择时偶有适当，大幕僚事处理果断得当多数日常事务处理果断得当计划和执行能力准确性：ABCD能够按照计划严能按照计划执行，能大致按计划执工作无计划，随格执行，并确保在比较注意细节，偶行，不太注意细意，常出差错每个细节上减少有差错发生并能节，偶有差错发生差错迅速改正效率：ABCD时间和资源的利工作效率尚可，能工作效率较低，需工作不分主次、效用达到最佳，工作分清主次，能够按要别人帮助才能率低，经常完不成效率高，完成任务时完成工作，基本完成任务任务速度快，质量高，保证质量效益好计划和组织：ABCD具有极强的制定能根据公司的要制定计划和组织做事无计划，缺乏计划的能力，能自求，制定相应程序实施有难度，需要组织能力如的指挥调度下和计划，在权限范别人帮助方能进属，通过有效的计围内配置资源，明行划提高工作效率，确目标和方针，以以最佳的结果为及确保供应的保目的障高目标低客户服务了解客户需求：ABCD善于与解客户沟能够与客户沟通，能够与客户沟通，与客户沟通有困通，准确、敏锐了解客户需求，为为推销产品而努难，不能很好的了的把握客户的真推销产品而维持力，但不能准确、解客户需求实需求，有广泛的良好的关系敏锐的把握客户人际关系，商品不的真实需求，卖人情在客户管理：ABCD通过完善的客户有较好的客户管有简单的客户管无客户管理，不了管理控制客户信理，能够引导客户理，能够与客户建解客户信用状况，用风险，引导双方期望，注意客户信立关系，未能分析与客户建立良好关系，提高销售成用客户资信状况关系功率谈判能力：ABCD较高的谈判技巧，掌握一定的谈判谈判中表现努力，无谈判技巧，致使善于把握对方风技巧，积极促成谈但不够灵活耐心，谈判失败格，控制情绪，引判成功有时因谈判技巧导谈判进程，成功不足无法促成谈率高判成功市场开拓能力：ABCD系统的分析市场有市场开拓能力，有市场开拓意识，无市场开拓精神，状况，研究潜在客能够收集市场信能够开发新客户，不掌握市场开拓户，善于发现新业息，竞争对手情但不注意总结经方法，不能够保持务机会，不断总结况，维持老客户开验，市场开拓方法老客户开发新客市场开拓经验，积发新客户的研究和掌握不户极联络老客户发足展新客户表2-3中高管理层周边绩效指标定义表指标定义主动性是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作响应时间其它部门提出合理工作协助要求时，是否安排本部门人员积极配合解决问题时间是否调动本部门资源，尽快协助解决问题信息及时反馈协助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到要求协助部门服务质量其他部门对协助工作结果的满意度表2-4中高管理层周边绩效此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。高目标低主动性：ABCD总是主动承担本主动承担本部门较少主动承担义从来不主动承担部门义务,经常义务,主动协调务,经常等待催义务,从不主动主动与相关部门与相关部门关办协调其他部门,协调关系,从不系,很少需催办总是等待催办需催办响应时间：ABCD每次及时多数及时少数及时从不及时解决问题时间：ABCD远低于预期时间在预期时间内超出预期时间根本未解决信息及时反馈：ABCD每次及时多数及时偶尔及时从不及时服务质量：ABCD被服务方非常满被服务方满意被服务方不太满被服务方很不满意意意表2-5一般人员态度绩效考核指标定义表指标定义考勤遵守公司考勤制度情况服从安排服从上级工作安排，行动听指挥遵守公司各项规章、制度，履行制度规定义务，无制度明令禁止行遵守制度为表2-6一般人员态度考核指标评描述表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。高目标低考勤：考核方法详见“绩效考核制度”第四章第二条3款的具体规定服从安排：ABCD完全服从上级工作安能够服从上级工作安基本能服从上级工作经常不服从上级工作排，对于上级交办的排，对于上级交办的安排，对上级交办的安排，对上级交办的任务每次都认真执任务多数都认真执任务经常需要督促才任务总是需要督促才行，从不需要督促行，有时需要督促能够执行肯执行遵守制度：ABCD严格遵守公司各项规基本能遵守公司规章不能遵守公司规章制遵守公司规章制度，章制度，严格履行制制度，有时不能履行度，经常不履行制度基本能履行制度规定度规定义务，没有任制度规定义务，偶尔规定义务，经常有违义务，没有违规行为何违规行为有违规行为规行为附表3考核统计表表3-1中层考核统计表（季度）考核项上级打分下级打分同级打分本项得分1（%）重要2（%）任务3（%）完成4（%）任情况5（%）务15%合计绩1（%）效2（%）60%其它任务3（%）绩效4（%）45%5（%）合计1（%）管理绩效2（%）10%3（%）合计1（%）2（%）周边绩效3（%）20%4（%）5（%）合计能力合计素质能专业力知识10%合计及技能总分=表3-2中层考核统计表（年度）考核项上级打分下级打分同级打分本项得分1（%）重要2（%）任务3（%）完成4（%）任情况5（%）务10%合计绩1（%）效2（%）50%其他任务3（%）绩效4（%）40%5（%）合计1（%）管理绩效2（%）10%3（%）合计1（%）2（%）周边绩效3（%）20%4（%）5（%）合计能力合计素质能专业力知识20%合计及技能总分=表3-3高层（总经理除外）考核统计表（年度）考核项上级打分下级打分同级打分本项得分1（%）重要2（%）任务3（%）完成4（%）任情况5（%）务20%合计绩1（%）效2（%）70%任务3（%）绩效4（%）50%5（%）合计1（%）管理绩效2（%）10%3（%）合计1（%）2（%）周边绩效3（%）10%4（%）5（%）合计能力合计素质能专业力知识10%合计及技能总分=表3-4总经理考核统计表（年度）考核项上级打分下级打分本项得分1（%）重要2（%）任务3（%）完成4（%）情况5（%）任务20%合计绩效1（%）80%其它2（%）任务3（%）绩效4（%）60%5（%）合计1（%）管理绩效2（%）10%3（%）合计能力合计素质能力专业10%知识合计及技能总分=表3-5项目部一般管理人员考核统计表（月度）考核项上级打分本项得分1（%）2（%）重要任务完成3（%）情况4（%）20%5（%）任务合计绩效1（%）90%2（%）其它任务绩效3（%）60%4（%）5（%）合计服从安排5%态度遵守制度5%10%合计总分=表3-6项目部一般管理人员考核统计表（年度）考核项上级打分本项得分1（%）2（%）重要任务完成3（%）情况4（%）20%5（%）任务合计绩效1（%）70%2（%）其它任务绩效3（%）50%4（%）5（%）合计服从安排7.5%态度遵守制度7.5%15%合计能力能力素质合计15%专业知识技能总分=表3-7技术人员考核统计表（季度）考核项上级打分同级打分本项得分1（%）2（%）重要任务3（%）完成情况4（%）任20%5（%）务合计绩1（%）效2（%）80%任务绩效3（%）60%4（%）5（%）合计态服从安排5%度遵守制度5%10%合计能能力素质力专业知识合计10%及技能总分=表3-8技术人员考核统计表（年度）同级打考核项上级打分本项得分分1（%）2（%）3（%）重要任务完成情况20%4（%）任5（%）务合计绩1（%）效2（%）70%3（%）任务绩效50%4（%）5（%）合计态服从安排10%度遵守制度10%20%合计能能力素质专业知识及技力合计能10%总分=表3-9营销人员考核统计表（季度）考核项上级打分本项得分1（%）2（%）重要任务完3（%）成情况4（%）20%5（%）任务合计绩效1（%）90%2（%）其它任务绩3（%）效4（%）70%5（%）合计服从安排2.5%态度遵守制度2.5%5%合计能力素质能力专业知识技合计5%能总分=表3-10营销人员考核统计表（年度）考核项上级打分本项得分1（%）2（%）重要任务完3（%）成情况4（%）20%5（%）任务合计绩效1（%）80%2（%）其它任务绩3（%）效4（%）60%5（%）合计服从安排2.5%态度遵守制度2.5%5%合计能力素质能力专业知识技合计15%能总分=表3-11项目部操作/职能人员考核统计表（年度）考核项上级打分本项得分1（%）2（%）重要任务完3（%）成情况4（%）20%5（%）任务合计绩效1（%）80%2（%）其它任务绩3（%）效4（%）60%5（%）合计服从安排10%态度遵守制度10%20%合计总分=