五金车间生产管控作业流程课件(PPT 40页)

五金车间生产管控作业流程流程的五大功能 功能1、规范 ①规范五金车间原材料申购动作、入仓动作； ②规范五金车间班组生产任务的下达动作、交接动作； ③规范五金车间生产任务的跟进动作； ④规范五金半成品的领发料动作； ⑤规范五金车间生产任务及物料损耗的考核动作； ⑥规范五金车间生产成本的核算动作。功能2、衔接将 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 物控部、自制五金件仓库、打板组、五金车间所有工序、工程技术部、品管部、采购部（五金原材料采购员）等部门和岗位衔接起来，使其相互发生监控的关系；功能3、监控监控关系 计划物控部计划员监控五金原材料采购员采购物料； 自制五金件仓管员监控五金车间开料组领料； 打板组长监控计划员编制《物料清单》（五金件）的准确性； 工程技术部监控五金车间开料组《开料图》的执行情况； 计划物控部计划员对五金车间生产进度的监控； 计划员监控五金车间开料组的物料使用状况； 五金车间物料员、五金件仓管员与装配车间五金领料员相互监控； 人事部门对五金车间生产任务及物料耗用的考核监控； 财务部门对五金车间生产成本的监控； 稽核部门对相关个部门的监控。功能4、考核 对应表单：《滚动、冷冻计划》、《五金原材料用量表》、《原材料冷板需求总计划》、《材料/半成品进仓单》、《领料单》、《五金车间工序交接记录表》； 考核指标：五金车间物料损耗率、计划任务达成率； 考核对象：五金车间主管；考核指标公式： 五金车间物料损耗率=物料当月实际总耗用量/当月计划总耗用量 计划任务达成率=实际产量/计划产量×100%功能5、核算 核算依据：《滚动、冷冻计划》、《五金原材料用量表》、《原材料冷板需求总计划》、《材料/半成品进仓单》、《领料单》、《五金车间工序交接记录表》； 财务根据《五金原材料用量表》、《原材料冷板需求总计划》审核《材料/半成品进仓单》，可监控当月五金原材料入库明细及库存； 财务根据《五金车间工序交接记录表》核算五金车间各工序物料损耗状况。工程技术部：工程技术部经理——负责依据工程技术资料审核开料图、对五金件样品确认等相关事宜。技术员——负责《五金件物料清单》的建立、五金件样品制作、生产工艺的设计与改进等相关事宜。流程中各部门职责计划物控部：计划物控部经理——依据《生产主计划》审核《五金车间生产周计划》，依据《客户订单》、《生产主计划》审核《五金原材料用量表》、《原材料冷板需求总计划》。计划员——依据《生产主计划》编制《五金车间生产周计划》、《五金车间班组任务单》，依据《生产主计划》、《五金件物料清单》编制《五金原材料用量表》、《原材料冷板需求总计划》。仓库主管：负责监控五金原材料、自制五金件进出仓作业、提报准确库存信息、跟进供应商退/补料作业、最低库存料请购审核。自制五金件仓管员：负责自制五金件进出仓作业、帐目的录入和提报、单据派发，物料的保管等。采购部：采购部经理——制订《五金原材料采购周期汇总表》，负责《采购订单》的审批、协调与跟进五金原材料的进度、供应商的开发与评估、考核。采购员——负责《采购订单》的编制、发出，跟进落实五金原材料的采购进度。品管部经理：负责审核五金车间品质报表；负责主导处理五金车间品质异常；人事部：负责依据《五金车间生产周计划》、《五金车间工序交接记录表》、《材料/半成品进仓单》核算“计划任务达成率”，对五金车间主管进行考核。财务部：负责依据《材料/半成品进仓单》、《五金车间工序交接记录表》核算五金原材料成本。稽核部：负责依据《稽核管理办法》对各部门进行稽核。流程控制的几大环节控制环节一：五金原材料的申购、入仓、出仓控制动作1、计划物控部计划员根据《生产主计划》《自制五金件BOM表》计算出所需五金原材料用量，并制定《五金原材料用量表》、《原材料冷板需求总计划》【稽核控制】转公司指定的五金原材料采购人员；【相互控制】控制动作2、五金原材料采购人员须在接到《五金原材料用量表》、《原材料冷板需求总计划》后三天内【稽核控制】将五金原材料购回入库，并开具《材料/半成品进仓单》入库放置于开料组，同时由开料组组长在《材料/半成品进仓单》备注栏里注明“已收到”字样并签上姓名和签名时间，表示开料组收到五金原材料；【相互控制】控制动作3、五金原材料采购员当日下午下班前将《材料/半成品进仓单》仓库联传至仓库做账，【相互控制】并在每天上午9点以前将前一天进仓的原材料，由仓库开具《领料单》（五金原材料）出帐，开料组签名确认，仓库销账。【相互控制】控制动作1、计划物控部计划员根据《生产主计划》、《自制五金件BOM表》制定《五金车间周生产计划》，【 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 控制】并下达给五金车间开料组，作为五金车间每周开料依据；【相互控制】控制动作2、计划物控部计划员将《五金车间周生产计划》和《滚动、冷冻生产计划》结合后，形成《五金车间生产日计划》【稽核控制】并下达五金车间主管。【相互控制】控制环节二：五金车间开料作业的控制控制动作3、五金车间主管按照计划物控部计划员下达的《五金车间生产日计划》进行生产安排，【稽核控制】并分别下达《五金车间开料班组生产任务单》。【行政控制】控制动作4、五金车间开料组接到《五金车间周生产计划》后，结合《五金车间开料班组生产任务单》进行生产。【稽核控制】控制动作5、开料质量/异常处理：开料组与开料组品管员须密切注意五金原材料的表面质量，开料员/品管员发现质量问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 须5分钟内【稽核控制】向开料组长反映，【相互控制】开料组长须在10分钟内【稽核控制】分别向五金原材料采购人员、计划物控部经理、五金车间计划员报告，【相互控制】五金原材料采购人员或PMC经理须在30分钟内【稽核控制】给予明确处理意见后，开料组方可进行下一步的工作。控制动作6、开料组白班开完料须在当天全部检验合格【相互控制】（须有品管员贴上的PASS标签）后以《五金车间开料组生产日报表》为依据，入自制五金件仓库，并做好标识；【稽核控制】夜班开完料须在第二天上午9：00以前全部检验合格【相互控制】（须有品管员贴上的PASS标签）后以《五金车间开料组生产日报表》为依据，入自制五金件仓库，并做好标识。【稽核控制】控制动作7、开料组在每天下班前，须把当班的边角废料分类整理做好标识集中放在一起,每月1号和15号开料组须把开料余下边角废料开具《退/补料单》退仓(边角废料须过磅称重注明材料重量)。边角废料处理人员须在每月1号—3号，15号—18号处理完仓库整理好的边角废料。【稽核控制】控制动作1、五金车间冲压组须严格按照五金车间主管下达的《五金车间冲压班组任务单》，开具《领料单》经五金车间主管审核后，【行政控制】到自制五金件仓进行料件领料作业；【相互控制】开料件退料按《退料作业流程》处理，退料与补料作业的须开《退/补料单》办理退、补料。【相互控制】控制动作2、五金车间工序交接：冲压组依据《领料单》领到开料件后，根据《五金车间冲压班组任务单》开始生产，如生产完成则流转下道工序，并用《五金车间工序交接记录表》进行交接确认。【相互控制】控制环节三、五金车间各班组生产衔接的控制控制动作1、五金车间各工序将生产进度及任务完成状况登录在《五金车间进度跟催表》中，在计划物控部计划员每天四次检查生产进度时汇报；【相互控制】控制动作2、五金车间各工序组长须在每天上午9：00前将前一天生产完成情况以《生产日报表》的形式分别向五金车间主管、【行政控制】计划物控部计划员传递。【相互控制】控制动作3、五金车间主管须在每天生产协调会中汇报前一天五金车间生产任务达成情况。【相互控制】控制环节四、五金车间生产进度跟进控制动作1、五金车间最后一道工序组长将生产完成的五金半成品报品管员检验，【相互控制】品管员按检验规定实施检验作业，工序组长对检验合格的五金半成品 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 五金车间物料员办理进仓，五金车间物料员在五金半成品外包装明显位置上张贴好“物料标识卡”（物料标识卡必须填写客户名称、生产制令单号、PMC订单编号、产品型号、部件名称及规格、数量等内容）；【相互控制】控制环节五、五金半成品入仓控制动作2、自制五金件仓管员根据自制五金件仓库空间及进仓五金半成品占据面积大小决定是否进行实物进仓，若需进行实物进仓的，则由五金车间物料员负责安排将实物连同《材料/半成品进仓单》交自制五金件仓管员清点、核对，若发现有误，五金车间物料员进行处理，若无误，则与五金品管员一起在《材料/半成品进仓单》上签收、确认，【相互控制】留存《材料/半成品进仓单》（财务联），余下联交内部送货人员进仓时传给自制五金件仓管员；同时，自制五金件仓管员把进仓的数量填写在《五金半成品库存明细表》。控制动作3、五金车间物料员须把需进仓的五金半成品集中起来两个小时进一次仓，开一次《材料/半成品进仓单》；特殊情况下需即时进仓的，须即时开出《材料/半成品进仓单》办理进仓手续；【稽核控制】控制动作4、五金半成品若不需进仓的,则存放于“五金车间备料区”，五金车间物料员在清点实物无误后在《五金车间半成品存量明细表》填写数量，并在数量旁注明“（五）”字样；【稽核控制】控制动作5、五金半成品加工完成后暂存“五金车间备料区”，在出仓前由五金车间主管、【行政控制】最后一道工序组组长与五金车间物料负责保管；【相互控制】控制动作6、五金车间物料员于计划物控部计划员一天四次去五金车间的时间，将各工序《五金车间进度跟催表》交计划员，计划员根据五金车间物料员的《五金车间半成品存量明细表》记录情况，结合《五金车间进度跟催表》核实五金半成品加工情况。若有异常，则通知五金车间主管及相关人员处理，【相互控制】处理不了时报计划物控部经理处理；【行政控制】控制动作7、计划物控部计划员在每天的生产协调会上汇报五金半成品欠料、进度及完成情况，必要时在会上向相关部门负责人进一步核实五金半成品欠料完成时间；并在装配上线前将五金半成品齐备的《生产制令单》信息反馈给装配车间主管及相关部门，【相互控制】装配车间主管安排装配车间五金物料员依据《生产制令单》进行领料生产。【行政控制】控制动作1、计划物控部计划员一天四次去仓库收取单据的时间，自制五金件仓管员将经打板组审核确认后的《生产制令单》（五金联）（具体参照《装配车间物料管控作业流程》处理）交五金车间责任组长签名确认后，交给计划物控部计划员；【相互控制】计划员一天四次去仓库收取单据的时间分别是上午8：30—8：40，11：00—11：10，下午3：00—3：10，5：00—5：10；【稽核控制】控制环节六、备料(五金半成品)信息反馈及处理：控制动作2、计划物控部计划员审核《生产制令单》（五金联），若有欠料，把《生产制令单》（五金联）复印两份，一份复印件至自制五金件仓管员，另一份复印件则交五金车间主管核实欠料情况，并在《生产制令单签收表》上签名接收（须详细填写签收时间，要求准确到分钟）；【相互控制】确有欠料的，则要求五金车间主管填写“完成时间（须准确到小时）”，并签名确认；【稽核控制】原件退自制五金件仓管员；计划员一天四次去五金车间的时间分别是上午8：40—9：00，11：10—11：30，下午3：10—3：30，5：10—5：30；五金车间主管把签名确认“完成时间”的《生产制令单》（五金联）交与计划物控部计划员的时间规定如下:下一时段交上一时段计划员发的《生产制令单》（五金联），即11：10—11：20交8：40—8：50发下的《生产制令单》（五金联），以此类推；若是装配车间需要的急料，经计划物控部经理（或指定代理人）审核确认后至五金车间主管，五金车间主管须在签收《生产制令单》（五金联）后10分钟内按上面的要求予以详细的回复；【相互控制】控制动作3、五金车间须至少在装配上线前一天把《生产制令单》（五金联）上所欠自制五金件全部加工完成；【稽核控制】控制动作4、若五金车间主管确认的“完成时间”不能满足5.9.3要求时，须与计划物控部计划员进行沟通，双方达成一致的不影响装配车间生产进度的完成时间，【相互控制】若沟通无效，由计划物控部计划员报计划物控部经理处理；【行政控制】控制动作1、装配车间五金物料员依据《生产制令单》在装配上线生产前到自制五金件仓库或五金车间领取五金半成品；【标准控制】控制动作2、对于存放在自制五金件仓库的五金半成品,由装配车间五金物料员到与自制五金件仓管员办理五金半成品交接，具体参照《生产制令单作业处理流程》中的规定处理；【相互控制】控制环节七、五金半成品领（发）料控制动作3、装配车间五金物料员依据《生产制令单》（装配联）到五金车间与五金车间物料员领取五金半成品；装配车间五金物料员、五金车间物料员、五金车间品管员三方当面点收交接五金半成品；【相互控制】对于存放在“五金备料区”或五金车间生产完直接发往装配车间的五金半成品交接,依下述规定处理：控制动作4、若交接无误，五金车间物料员在《生产制令单》（装配联）上写上实发数量并在数量旁注明“（收料员的姓）”字样，同时，在《生产制令单》（五金联）上由装配车间五金物料员写上实发数量并在数量旁注明“（装）”字样；【相互控制】控制动作5、在交接过程中发现交接数量有误，经五金车间物料员核实后由其更改《生产制令单》的实发数量（并在更改处签名确认）或进行多退少补作业；若发现物料名称、规格/型号有误，则通知打板组长进行现场确认，要求打板组长或其代理人在接到通知后15分钟内到达现场。经核实有误的，由打板组长或其代理人修正《生产制令单》（五金联、仓库联、装配联、打板联）相应内容，交接三方按打板组长确认的物料名称、规格/型号进行物料交接；【相互控制】控制动作6、计划物控部计划员负责对《生产制令单》上不足的五金半成品进行跟催，要求五金车间在计划物控部规定的“完成时间”前把自制五金件加工完成；【相互控制】控制动作7、若《生产制令单》上所欠装配车间自制五金半成品加工完成，五金车间物料员须在10分钟内通知装配车间主管或装配车间五金物料员到自制五金件仓库或五金车间“备料区”领取五金半成品，装配车间五金物料员依据《生产制令单》（装配联）领取物料；【相互控制】控制动作8、五金半成品不管是进仓还是由装配车间直接从五金车间领取，交接时，都须把交接的数量如实登录在《五金车间自制五金件出仓记录表》上；若五金半成品进仓则装配车间五金物料员与自制五金件仓管员分别在数量旁签名确认，若是由装配车间直接从五金车间领取则装配车间五金物料员、五金车间物料员与五金车间品管员都须在数量旁签名确认。【相互控制】装配车间主管负责按《装配车间生产计划》、《生产制令单》安排生产。控制环节八、装配车间生产控制动作1、五金半成品退料按《退料作业流程》处理；补料处理：控制动作2、领用五金半成品经装配车间使用后需作补料处理的，若为一退一补且退补数量相等或补料数量小于退料数量时，由装配车间五金物料员开具《退/补料单》报装配车间主管审核【行政控制】及品管部品管员检验、签字后与自制五金件仓管员办理补料作业手续；【相互控制】若为一退一补且补料数量大于退料数量或仅为补料，除报装配车间主管审核及品管部品管员检验、签字后，交计划物控部经理审批【行政控制】（计划物控部经理临时不在时由计划物控部计划员代审）后方可办理补料作业；控制环节九、退/补料作业控制动作3、自制五金件仓管员接到审核后的《退/补料单》后核实仓库是否有库存可作补料，若有，则与装配车间五金物料员办理补料交接，在《退/补料单》上填写补料数量。若无库存可作补料或库存数量低于补料数量时，则通知装配车间五金物料员将《退/补料单》传至五金车间物料员；【相互控制】控制动作4、五金车间物料员收到《退/补料单》后复核五金车间“备料区”是否有库存五金半成品可作补料，若有，则与装配车间五金物料员办理补料交接，在《退/补料单》上填写补料数量。若无库存可作补料或“备料区”库存数量低于补料数量时，则将《退/补料单》交五金车间主管确认，【行政控制】并在《退/补料单》上注明“补料完成时间”，【稽核控制】五金车间物料员将《退/补料单》返交装配车间五金物料员；控制动作5、五金车间物料员对欠补的五金半成品开具《欠料单》，在计划物控部计划员收取单据时交付，计划物控部计划员审核《欠料单》后编制补件计划，并跟进补件完成情况；【相互控制】控制动作6、若所欠补件完成生产后，由五金车间物料员通知五金自制件仓管员、装配车间五金物料员领取补件，装配车间五金物料员依据《退/补料单》进行补件领用。【相互控制】控制动作1、计划物控部计划员根据《滚动、冷冻计划》、《五金车间工序交接记录表》及《材料/半成品进仓单》、《五金车间日报表》统计五金车间各工序生产任务达成情况，并登录在《滚动、冷冻计划任务达成统计表》上，【标准控制】并将《滚动、冷冻计划任务达成统计表》经计划物控部经理审核，【行政控制】五金车间主管确认后，【相互控制】计算得出“计划任务达成率”，将此数据填写在《绩效考核指标登记表》经计划物控部经理审核、五金车间主管确认后，转人事行政部对五金车间主管进行考核；【业绩控制】要求在每月5日前由计划物控部计划员将经审核、确认后的《绩效考核指标登记表》传人事行政部；【稽核控制】计划任务达成率=实际产量/计划产量×100%【标准控制】控制环节十、考核控制动作2、计划物控部计划员根据《五金原材料用量表》、《原材料冷板需求总计划》、《材料/半成品进仓单》、《领料单》、《五金车间工序交接记录表》每周统计五金车间开料组及其他工序物料使用状况，并登录在《五金车间原材料使用统计表》上，【标准控制】并将《五金车间原材料使用统计表》经计划物控部经理审核，【行政控制】五金车间主管确认后，【相互控制】计算得出“五金车间物料损耗率”，将此数据填写在《绩效考核指标登记表》经计划物控部经理审核、五金车间主管确认后，转人事行政部对五金车间主管进行考核；【业绩控制】要求在每月5日前由计划物控部物控员将经审核、确认后的《绩效考核指标登记表》传人事行政部；【稽核控制】五金车间物料损耗率=物料当月实际总耗用量/当月标准计划总耗用量【标准控制】控制动作1、计划物控部计划员每月5日前将经审核、确认后的《五金车间原材料使用统计表》和当月所有五金车间《五金车间工序交接记录表》及对应的《材料/半成品进仓单》转财务进行五金原材料成本核算；【相互控制】《五金车间工序交接记录表》、《材料/半成品进仓单》是财务对五金车间制造过程使用五金原材料状况核算的依据；《五金原材料用量表》、《原材料冷板需求总计划》、《材料/半成品进仓单》是财务对五金原材料采购监控及付款的依据。控制环节十一、核算1、未在本程序规定时间内作业者，处责任人5元/次的罚款。2、因工作疏忽，造成发错物料时，如给公司或生产无造成任何损失时，给予责任人5元/次的罚款，如造成公司经济损失时，按照《赔偿 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 》进行赔偿。3、各类表单必须依据审批手续作业。若无按照审批手续作业时，给予当事人5元/次的罚款，如造成公司经济损失时,按照《赔偿管理制度》进行赔偿。责任控制处罚规定4、因工作疏忽，造成分发至相关单位的工程资料出现错误时，给予当事人处于5元/次的罚款，如造成公司经济损失时，按照《赔偿管理制度》进行赔偿。5、因工作疏忽，造成物料请购或购买错误时，给予当事人处于10元/次的处罚。如造成公司经济损失时，按照《赔偿管理制度》进行赔偿。6、因工作疏忽，导致生产排单或生产部门制造错误时，给予当事人处于10元/次的处罚。如造成公司经济损失时，按照《赔偿管理制度》进行赔偿。