中建公司项目管理手册

项目管理手册（第一版）2011年10月目录发布TOC\o"1-5"\h\z令1第一章总则31.1项目管理方针31.2项目管理的基本原则31.3目的41.4术语41.5适用范围41.6相关文件51.7项目管理机构及职能51.8项目管理基本流程图51.9手册使用与修订5第二章2.22.32.12.PAGE\*MERGEFORMAT#2.PAGE\*MERGEFORMAT#TOC\o"1-5"\h\z项目启动及投标管理72.5管理要素72.6信息跟踪7第三章项目启动73.1投标总结83.2授权管理83.3相关记录93.4 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 管理143.5管理要素143.6合同评审143.7合同谈判153.8合同签订15合同交底15合同变更16合同争议16相关记录16PAGE\*MERGEFORMAT#.25.5PAGE\*MERGEFORMAT#.25.5第四章项目组织与薪酬管TOC\o"1-5"\h\z理21管理要素21工程规模划分21项目组建与审批22管理岗位职级划分23岗位职责23薪酬分配25项目公章管理26相关记录28第五章5.35.45.PAGE\*MERGEFORMAT#5.PAGE\*MERGEFORMAT#11项目策划管理395.7管理要素39策划目的39策划分类39策划组织39策划编制40策划评审40策划调整40相关附件41第六章项目目标责任管理55管理要素55责任书编制55责任书评审56责任书签订56责任书调整56风险抵押56相关附件57第七章8.18.28.38.48.58.6第八章8.7PAGE\*MERGEFORMAT#.89.14PAGE\*MERGEFORMAT#.89.149.139.139.16第十章10.110.210.310.410.59.15第九章9.19.29.39.49.59.69.79.89.99.109.119.12项目工期管理71项目商务管理管理要素7165项目工期策划72理要施工进度控制72施工（工区）作业面管理73.65工期签证管理73项目商务策划进度检查与考核7365例会制度74标成本测生产统计管理74相关记录7467项目设计与技术管理77成本管理管理要素77.67项目技术管理策划78工程结设计体系深化设计7879.68设计交底808383TOC\o"1-5"\h\z设计变准84更科技创效85科技研发与创新8586会施工影像管理技术资料87.81劳务管理88施工组织设计（方案）编制与实施管管理要素88理81项目劳务策划88总平面管理及协劳务分包商选择89调劳务分包合同管理8982劳务分包商进场89技术交底2.82技术核定、洽商记录10.610.610.7劳务分包商履约管理9010.8劳务分包结算与支10.9付9010.10劳务分包商退场90劳务分包商考核90相关记录90第11.6一章11.711.111.811.211.911.311.1011.411.1111.511.1211.1311.14第十二章12.112.212.312.412.512.612.712.812.912.1012.1113.113.213.313.413.513.613.713.813.9第十四章14.114.214.314.414.5第十三章97989798材料储存与保管95材料领用98要业主提供材料的管理9895分包方材料的管理99项目材料策周转料具管理99划剩余材料处理10095材料核算100供应商管理相关记录10096设备管理103材料购采管理要素10396项目设备配备选型103材料采购合同管供应商名册管理理设备使用 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 （方案）10410497设备租赁105材料进场验收检验设备进、出场管理105108108TOC\o"1-5"\h\z设备安装（拆卸）及检专业分包划分108验分包商选择108...105分包工程招标109设备使用分包合同109110111105分包商履约管理对专业分包商设备的管分包结算理...106分包商考核111111114106项目银行账户及印鉴管理115设备成本管相关记录理项目财务与资金管理106管理要素114相关记录项目保函及保证金管理114项目专业分包管项目现金及备用金管理116理项目成本及收入核算1171083管理要素14.614.615.2PAGE\*MERGEFORMAT#.515.2PAGE\*MERGEFORMAT#.514.7项理..14.8..118目税务管14.9项划..目资金计14.10..11814.11项目资金管理的基本原则....11914.12项目资金收入的管理...120项目资金支出的管理...121项析...目现金流管理与分...121相录..关记12215.315.4第十五章15.115.616.1215.616.12PAGE\*MERGEFORMAT#.1118.7PAGE\*MERGEFORMAT#.1118.715.715.815.9aa*r、■w第十六章16.116.216.316.416.516.616.716.816.916.1016.13第十七章17.117.217.317.417.5第十八章18.118.218.318.418.518.618.PAGE\*MERGEFORMAT#18.PAGE\*MERGEFORMAT#TOC\o"1-5"\h\z质量管理128管理要素128项目质量策划129质量控制129计量器具管理131检验与试验132质量分析与改进133成品保护135质量验收136质量创优136安全与环境管理137管理要素137安全与职业健康管理策划138安全与职业健康管理策划实施138安全生产技术控制140安全生产教育和培训1411现场作业人员防护用44品相关记录145142152152项目绩效考核与项目兑现安全生产监督检查查管理要素142项目管理绩效考核152应急管理和事故处项目预兑现153理143项目最终考核兑现154TOC\o"1-5"\h\z环境管理策最终考核兑现争议处理156划项目综合管理157143管理要素157环境管理实施项目信息管理157144项目法律事务管理158环境管理监察与检项目党组织建设158测项目工会组织建设158144项目共青团组织建设159环境管理应急准备和应急措项目CI管理159施TOC\o"1-5"\h\z项目后勤管理160第十九章项目收尾管理161管理要素16145519.219.3现场清理TOC\o"1-5"\h\z19.416116119.5工19.619.7工程资料归档及移交162项目管理总结与项目部撤离162工程保修与回访162项目部撤消1632集团所有的经营、管理和生产活动均围绕着工程项目的跟踪、承接和实施进行。《项目管理手册》的编制，就是为规范集团各层次组织机构的项目管理行为，指导与项目施工相关的所有工作的展开，统一集团项目管理模式，规范项目管理，提升项目赢利能力，实施专业化发展战略，贯彻中建股份项目经营理念与项目管理方针，为项目施工的顺利开展和实施提供全面的管理平台。项目管理是施工企业最基础、最核心的管理工作，是企业核心竞争力的集中体现。编制《项目管理手册》就是为了建立基于过程的项目管理体系，从合约商务、生产管理、财务资金管理及综合管理等多个方面对项目精细化管理提出具体要求和工作目标，以项目全过程的管理为主线，突出了成本管理在项目管理过程中的主导地位，规范了企业层面与项目层面的管理行为。按照标价分离、责任承包、风险抵押、考核兑现的总体要求，集团《项目管理手册》以项目策划为抓手，以成本控制为主线，突出强调了项目策划对项目管理全过程的指导性和引领性。项目管理过程中需要解决的组织机构、深化设计、专业分包管理、资源配置、绩效考核与兑现等在内容中均有所体现。《项目管理手册》编写上力争实现项目管理的“科学性、前瞻性、兼容性、系统性、操作性”，为实现项目各项管理目标提供有力的指导。本手册由集团项目管理部组织编制，在执行过程中如发现需要修改和补充之处，请将有关信息反馈到集团各系统部门，以便在适当的时候进行修订。2011年10月第一章总则1.1项目管理方针项目获取效益、企业赢得品牌、核心竞争力得到提升、员工得到培养、相关项目管理的基本原则法人管项目原则中国建筑装饰集团有限公司（以下简称“集团”）及所属各公司（以下简称“公司”）负责建立法人层面（以下简称“企业”）有效管控的项目管理体系并通过其有效运行，确保项目管理活动实现集团及公司的预期目标。各公司下属分支机构（以下简称“分公司”）是企业的授权委托机构，负责在企业确立的项目管理体系下组织项目管理活动的具体实施，并确保通过实施有效的监控，实现项目管理的各项具体目标。企业通过建立有效的监控机制，从公司、分公司、项目部三个层次对项目运行的全过程进行监控，并不断提高三个层次的项目管理绩效。PAGE\*MERGEFORMAT#PAGE\*MERGEFORMAT#企业通过项目管理体系的建立，营造一种激励和约束相结合的有效机制。系统管理原则项目的管理是一个多目标体系，涉及到多个目标的实现。不同类型的项目，其目标实现的侧重点有差异，企业项目管理体系针对不同的目标体系分别采取与之相适应的方法对各个相关过程进行系统管理。相关方满意原则项目管理必须体现相关方满意，互赢共赢的原则。相关方满意主要包括公司员工及上级满意、顾客满意、监理及设计单位满意、政府及社区满意及分供方满意几个方面。企业项目管理方针及目标的制定充分考虑业主满意，并兼顾其它相关方的需求。通过项目管理体系的有效运行和不断改进来达到相关方满意。1.2.4持续改进原则1企业通过各职能保障监督体系的运行，对整个项目管理体系的管理绩效进行 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 ，纠正和预防偏差，并寻求项目管理体系的改进空间，提高体系的运行效率和水平。2分公司根据公司制定的总体目标，对分公司的项目管理绩效进行评价，纠正和预防偏差，并寻求改进空间，对项目管理体系加以完善。项目部应针对出现的不符合予以整改，并针对不符合产生的原因制定纠正措施予以纠正，对于存在的潜在不符合原因应制定预防措施防止不合格发生。目的贯彻中建经营理念与项目管理方针，统一集团项目管理模式，规范项目管理行为，优化项目资源配置，提升项目赢利能力，实施专业化发展战略。术语项目——以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完成，并应符合质量要求。PAGE\*MERGEFORMAT#PAGE\*MERGEFORMAT#项目管理——指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目工作进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。自营——指企业自行承揽任务，自主实施管理，采取“标价分离、责任承包、过程监控、考核兑现”等有效措施，除获取项目目标责任书约定比例的上缴收益外，还主导项目超出降低成本部分进行二次分配的项目管理模式。联营——指非企业团队或个人以企业名义承揽任务，我方派主要岗位管理人员进行项目履约监控并收取一定比例管理费的项目管理模式。1.5适用范围本手册适用于中国建筑装饰集团有限公司范围内工程项目。集团所属企业可根据情况制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件，作为执行本手册的配套文件。51.6相关文件中国建筑股份有限公司《项目管理手册》(2009年)《质量管理体系要求》(GB/T19001:2008)、《环境管理体系规范及使用指南》(GB/T24001:2004)、《职业健康安全管理体系》(GB/T28001:2001)中国建筑装饰集团及所属单位质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系文件；建筑行业有关法律、法规、规范。项目管理机构及职能企业层级：项目管理委员会：中国建筑装饰集团(以下简称“集团”)建立跨部门、委员会式的非常设项目管理机构，以协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。项目管理职能部门：集团及所属各单位建立职能管理部门，负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。包括测量、施工技术、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、财务资金、建筑劳务、材料采购、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能。项目部层级：企业建立的一次性组织机构，代表企业进行合同履约，并根据各项管理目标的完成情况接受考核及兑现。项目管理基本流程图见本章附图。手册使用与修订使用本手册发至各企业层级领导、项目管理职能部门，各项目部领导及主要人员本手册为企业内部文件，受控发放与管理。修订本手册根据需要进行修订或换版。本手册的修订由集团项目管理委员会负责。组信综工程资料合同管理项目部管项目管理流程企业层级的项目管理职能协助项目为项目部材料米购、企业审核、项目经理月度报告，月度报资金管理项目结算控制。项目r项目资金、项目成本预填写项目实6指定项目的审批项目管7第二章项目启动及投标管理2.1管理要素管理内容：信息跟踪、项目启动、投标授权、投标总结。管理职责公司（分公司）主管部门：市场营销部门—负责项目信息的跟踪、评审；—负责项目投标管理的组织、策划和评审；—公司（分公司）项目管理部门（或技术部门）负责技术方案的编制，合约商务部门负责商务标书的编制；—负责项目投标总结的编写。项目部—拟定项目经理及相关人员参与投标活动。信息跟踪公司（分公司）的市场营销部门负责收集工程项目信息，对其进行评估并报相应审批权限领导审批，确定继续跟踪的工程项目信息。集团级大客户的项目、海外项目、具有融投资性质、具有新型、复杂、特殊技术难度或其他集团认为应该评审的工程项目信息应上报集团市场营销部评审。公司（分公司）的市场营销部门对审批后的工程项目信息实施营销策划，并依照《中建装饰集团营销策划书示范文本》的格式编制营销策划书。营销策划书实行分级上报、评审、审批。审批后的营销策划书是工程项目信息跟踪管理的指导性文件，相关单位和人员应按照策划书的要求执行。项目启动公司（分公司）在收到工程招标文件后，由市场营销部门组织进行招标文件评审，并报相应审批权限领导审批，评审通过后填写《项目启动表》和《招标文件评审表》，报请经营决策人或其委托人签发，并开展相应工作，直到项目招投标活动终止。5000万元以上项目在收到招标文件后三日内将招标文件、《招标文件评审表》和投标策划报送集团。需集团评审的，集团市场营销部两天内组织评审并反馈意见。招标文件评审通过后，投标单位组建投标机构，组织标书编制人员进行投标交底，并形成记录，明确职责分工和目标，完成投标文件的编制。公司（分公司）在完成投标文件编制后，由市场营销部门组织进行投标文件评审，报相应审批权限领导审批，并填写《投标文件评审表》；投标文件须经集团评审的，投标单位在集团评审前三天须将投标方案初稿、《项目启动表》《投标文件评审表》和项目成本测算表上报集团市场营销部组织评审。详见《中国建筑装饰集团工程投标管理办法》。投标总结不论工程中标与否，公司（分公司）市场营销部门应收集开标信息，总结项目投标情况，建立并完善投标信息数据库，填写《项目投标总结表》。未中标的项目即行终止，中标项目则转入项目实施管理阶段。授权管理营销策划授权管理工程造价在5000万元以下的项目，营销策划书由公司（分公司）全面负88责管理；工程造价在5000万-1亿元之间的项目，营销策划书由公司（分公司）负责编制，在审核批准后，报集团市场营销部备案；造价在1亿元及以上的项目，营销策划书由公司（分公司）负责编制，集团市场营销部组织审核，集团主管领导审批。投标授权管理1工程造价在5000万元以下的项目，投标管理由公司（分公司）全面负责；2工程造价在5000万-1亿元之间的项目，投标文件由公司（分公司）组织编制，在审核批准后，报集团市场营销部备案；工程造价在1亿元及以上，具有融投资性质，具有新型、复杂、特殊技术难度或集团认为应该评审的项目，投标活动由集团（或公司）统一组织，公司（分公司）参与投标文件编制，集团市场营销部组织评审，并报集团相应审批权限领99导审批。相关记录2.6.1《招标文件评审表》（SC-0201）2.6.2《项目启动表》（SC-0202）《投标文件评审表》（SC-0203）2.6.4《项目投标总结表》（SC-0204）单位名称：时间：年月日单位名称：时间：年月日招标文件评审表（SC-0201）10工程名称业主名称评审审批单位集团审批原工稈地点承包内容计价方式规樟招标方式交标时间工期要求及奖罚质量要求及主材供应方式、价工稈资金来源、到预付款、工程款支付投标和履约保函（额项目管理班子要评分办法与信息评审差异条（若存在差异条款，埴写附页内容，若无差异，直接在此评审意见'埴写明确二并签字）市场营销项冃管财务管理法务事主要风险综合意见分管领导意见审批领导意见单位名称：投标文件评审表（SC-0203）时间：年月曰单位名称：投标文件评审表（SC-0203）时间：年月曰单位名称：(章)项目启动表(SC-0202)时间：年月曰TT工程规模招标范围招标工期要求招标质量十招标〒^文彳件中h的招标乂件中的O提名项目班子及项目3提名项目班子及项目制表人时间审核时间丨卩J丿4丿J启动要-求命令签署人：时间：工程名称TZ1业主名称评审审批单位集团审批原投标利润率投标报价投标工期JXIAPJ八171投标质量丁项目王班^子项目经理：副经理：技七术负责人：1—1占丄J其他承诺（含中标1—1田丁乂丿卜贝评审意见（填市场营销部门写明确并签字丿（说明：商务标书的符合性和招标文件中合同条款进行全方位评审；对工程承项目管理部.、一》（说明：对技术标书的符合性，重点是施工方案、技术措施、组门财务管理部织机构等进行（说明：对业主的资金和财务状况、工程款的支付方式、资金承门法律事务部受能力和资金（说明：对招标投标程序的合法性、业主方资信的审杳、工程款门主要风险及防给付及工程垫综合意见分管领导意见：审批领导意见：单位名称：单位名称：市场营销部门经理：项目投标总结表（SC-0204）年月曰时间序开标记求开标投标单位间投标:年工质参与开标丿工期讳约＜员：质量管领导丰得排备注i1C132C34中标单位我司冃体得分情也恣我司具体得刀情B.中标或洛标详细贝丨口4木|寸4讥|丿|（说明：本栏主要从“投标报价、技术方案、资信”三方面的彳得^分讲行分C.与主要竞争对手在资信、技术、1'J7J人I丄1」7J（说明：本栏主要从“投标组织方式、营销策略、报价策略、资信业绩差异、技术方案特点”方面讲行对比分析。）D.有关投标组织、业主关系、社会（说明：本栏主要从“投标组织、业主关系、资信、社会资源、技术方案、报价”方面进行分析。）E.总结（说明：针对前面提出的中落标原因，有针对的提出以后投标如何保持优第三章合同管理管理要素管理内容：合同评审、合同谈判、合同签订、合同交底、合同变更、合同争议。管理职责1公司（分公司）主管部门：合约商务部门—宣传国家相关法律、法规，贯彻执行集团、公司工程合同管理规定；—组织有关部门对合同进行评审；—根据评审意见，组织有关人员进行合同谈判；—收集、整理、保存所有往来函件和谈判会议纪要；—组织有关人员向项目作合同交底；—组织有关人员对合同实施情况进行阶段性跟踪和检查，形成跟踪检查记录；—管理工程合同，定期分析合同质量情况；—培训工程合同管理人员。14142项目部—参加公司或分公司组织的合同交底会；—保管合同的基础资料，包括招投标文件、合同、往来函件、会谈纪要、工程报量、设计变更与现场签证等；—及时向公司或分公司合约商务部门汇报合同履行过程中出现的重大事项；—做好合同履约工作；—配合上级部门的检查与考核工作。合同评审工程中标后，公司（分公司）市场营销部门组织相关部门对合同进行评审。如果招标文件附有合同条件，投标阶段已进行过评审，仅评审差异条款，如果招标文件不附有合同条件，需全面评审合同条款；所有评审应填写《工程合同评审表》。1亿元以上、集团级大客户的项目、海外项目、具有融投资性质、具有15新型、复杂、特殊技术难度或其他集团认为应该评审的工程合同，由公司市场营销部门组织初步评审，并报集团市场营销部组织评审，经审批同意后，履行合同签署程序。工程合同实行法人审批制，即集团及各公司名义承接的工程合同需经法人审批后，才能履行合同签约；须经集团评审的以各公司名义承接的工程合同，集团市场营销部在公司上报的资料齐全后2个工作日内组织进行评审并反馈意见。合同谈判公司（分公司）应根据项目规模和实际情况，组织成立合同谈判小组，根据合同评审意见并结合投标情况制订谈判方案和谈判策略。谈判人员要尽可能按照评审结果向发包方争取有利合同条件，特别是合同中工期、质量、价格、付款、违约等主要条款，谈判人员不得随意更改和承诺合同谈判中未能化解的风险，转入项目商务策划，制定风险化解措施并分解落实。合同签订合同谈判完成后，公司（分公司）市场营销部门组织相关部门审核合同初稿，报单位主要负责人审批。工程合同原则上按国家、行业或上级主管单位统一示范文本格式签订。合同由法定代表人或授权委托人签署，加盖单位合同专用章或行政公章，未取得相应授权，不得代表企业进行合同的签订和履行行为。任何未具有法人资格的单位不得擅自加盖本单位合同专用章或行政章。以集团名义承接的工程合同办理合同盖章时，须提供工程合同文本、工程合同评审表》、法律意见书和《用印申请单》。合同交底工程施工承包合同实行两级交底制度，履行合同的单位负责人是合同交底的第一责任人。合同一级交底：具体工作由实施单位合同主管部门负责向有关部门、项目部进行合同交底，组织有关人员认真学习与讨论，充分理解合同条款内容和履约的重、难、特点及相应对策，就合同主要条款、前期投标过程的相关信息、不利因素的风险化解方法、有利因素的充分运用等做好充分的交底，并做好合同交底记录。合同二级交底：项目经理根据项目部人员的具体分工，在接受一级交底的基础上再次全面研究合同，组织对项目部合同二级交底，并做好交底记录。合同交底属商业秘密，应严格做好保密工作，任何人不得泄露。合同变更合同履行过程中需要进行内容、主体等变更或解除的，须按合同分级授权管理规定进行审核和审批。一般应由原审核部门进行审核，原批准人进行审批未经审核和批准，不得签署合同变更及解除文件。合同变更补充协议签订后，合同审核部门对相关部门和项目部进行合同补充协议交底。项目部对合同变更、设计变更、经济洽商、签证和索赔等资料及时做好台帐和书面记录，并在合同约定时间内报发包人审批，审批意见作为施工和工程最终结算依据。3.73.7.11616项目部负责合同履行中各类争议的协商处理，涉及工期、质量、安全、合同争议经济等重大争议事项，如不能解决应及时向上级主管部门汇报，并配合上级单位进行协商处理。争议经协商不能解决而发生法律纠纷时，应移交法务部门按照有关规定处理。3.8相关记录《工程合同评审表》（SC-0301）《工程合同评审表》（SC-0302）《工程合同评审表》（SC-0303）合同主要内容分析表（SC-0302）合同主要内容分析表（SC-0302）工程合同评审表（SC-0301）单位名称：评审时间：年月日工千程^7千称工程名、各单位报集团评审需提供合同主要内容分析表、成戈本测算、现金流量中标单位合同签约额市场营销部门评申意见（填与明确并签子，可附贝丿17（说明：对合同条款进行全方位评审；对业主资信、工程承包范围的明确性、项目管理部（说明：对履约难度、投入资源、施工方案的可行性及先进性财务管理部门（说明：对业主的资金和财务状况、工程款的支付方式、资金承受能力和资金法律事务部门（说明：对合同文件的合法性、业主方资信的审杳、工程款给付及工程垫资、主要风险及综合意见（说明：综合意见为“同意签订合同”或“进步修改并与业主谈判”。）分管领导意见审批领导意见说明：1、综合意见为“同意签订合同”或“讲一步修改并与业主谈判”；分析等资料。市场部负责人（签字）：工程名称18主管领导（签字）：业主名—L-丿|丄」口」|小工程概况含项目类型（设计/施工）、施工类型（内装/外装/园林）、施△同十亜db奏从卡匚项目1-1IV—Y】P7J\）1目体说明或合同相关描述摘录埴报人签字丿火匚1业主资信情只|-r如？力耳冷MI1'Jd口山犬匕1冋xK1^7VAAAJ（市场部）-LKJJ<1U1H^合同■承^包、范\1IJ丿刃口1」丿（市场部）llLJ丿于1L5HLL工程造价合同诰价：•计价方式：\1卩吻I-IP/（市场部）纯盈利水平1―11JAB,\）\•9V\\J\yJ丄J•本工程纯盈利水平为合同造价的%\1IJ吻丿（市场部）承句形式及主承句形式：.材料调整方式：；\1卩吻I-IP/（市场部）工期及违约责丿于itlW丄5・，WJd0出正丿J丄5・，工期：日历天•违约责任：\1卩丿刃I-IP7（项管部）—L-zylJJ741质^量及讳^约^责―」｝y4•11ZzJ丿、,厶JJ/4|工•质量目标干：•讳约责任：（项管部）/IM贝付款条件Z1M1—1似J'•9J贝1工•预付款比例：;讲度付款比例.，付款时间.^SI-IP7（资金部）竣工结算结算办理相关万：业主、承包方、（其它第二（商务部）合同担保履约担保形式：，担保额度：;（资金部）业主要求的（市场部）2LLLL3<<|v口寸11卩丿刃I-IP7其它重点内拟采用的项（拟采用联营模式的，需简要说明合作方的相关（市场部）（项管部）合同评审销项表(SC-0303-02)合同评审销项表(SC-0303-02)合同评审销项表（SC-0303-01）19单位（盖1\JULT壬口々斫序号类别条款分项销项原因不能销项原因能否销项备注评审能否1签订合同双方是否具有法人签订合同双方是否具有法八、业主咨信兰条彳件O业丄贝信条11是否另行签订备案合同两乙J3双方般权疋否丿另行」签订备案合同，两项目班子能否满足招标文件七人1-1占工丁日匕1-11R|ALL丁口似J'乂1十现有的劳务队伍储备台P否满现止有的劳务队伍储备能否Y满现场疋否貝备开工条件现"刃疋否具备开工条|十开工所需的手续疋否已办理4施工组开工所需口'JJ续疋否已办理施工方法和技术丰段能否满总工程师力施工方丫法和技术7段能否Y满工甘H能否满足合同要求期能否Y满足合同要求J工期奖罚款能否接受5合同价款与支期奖罚刀款能否接合同要求垫贝能匚否接受（力口总会计师合同要求C垫贝能否接受（如保函（或保证金）额度和方|7Nm1I7NkLLjJz.7丿仪丿乂"口J4工程款支付方式能P否接受工片王款支付方式冃匕否接受测算的项目纯盈利预计％左20序号类别条款分项销项不能能否销项备注能否6质量与质量目标能否达到合同约定要原因销项评审质量罚款比例能否接受7安全施工安全目标能否达到合同约定要安全罚款比例能否接受工程安全防护、文明施工措施是否能够承受业主指定分包单8材料材料价格确定、米购方式是否与9工程工程变更条款中关于变更价款10竣工结算的具体时间和方式能否接11违约、双方的权利和义务是否明确?违违约、索赔及争议处理方式能否12其他示范文本条款以外另行增加的13法律风险的评价综合意见领导意见21第四章项目组织与薪酬管理4.14.1.1管理要素管理内容：项目部组建与审批、岗位职级划分、薪酬管理、绩效管理、员工培训与考核。管理职责1公司（分公司）主管部门：人力资源部门—负责项目部的组建；—负责项目部薪酬管理和员工绩效管理；—负责组织员工培训和考核；—审核项目部组织机构，对项目人员合理调配。2项目部—项目经理提名项目人员；—对项目部人员进行管理、考核、培训；—进行项目团队建设管理。工程规模划分根据施工项目的规模和特点，一般划分为四个等级：特大型、大型、中型和小型。其划分标准如下：具备以下条件之一者为特大型项目:合同额1亿元以上的装饰、幕墙工程；单项合同额5000万元以上的机电安装、园林工程。具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目:合同额5000〜10000万元的装饰、幕墙工程；单项合同额2000〜5000万元的机电安装、园林工程。具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目合同额2000〜5000万元的装饰、幕墙工程；单项合同额1000〜2000万元的机电安装、园林工程。4.2.4具备以下条件之一者为小型项目合同额2000万元以下的装饰、幕墙工程；单项合同额1000万元以下的机电安装、园林工程。4.3项目组建与审批项目部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产经营的管理工作。项目部应按照“合理配置、精干高效、动态管理”原则进行组织机构设置和人员配置。组织机构参见特大、大型项目典型组织机构图；中小型项目组织机构由于人数较少，但必须配备项目经理及技术、商务等人员。项目班子主要成员应根据工程的规模，在项目投标策划时确定，项目经理应参与项目的投标策划期间的相关工作。项目经理必须符合法定建造师等级要求，项目班子成员应满足项目部主要管理人员岗位任职基本资格的要求；项目班子成员可采取内部招聘和选聘的方式产生。以集团名义承接的工程，根据项目规模、项目特点、投标策划和合同要求，各公司人力资源部门拟定项目组织结构和项目班子，上报《项目部主要管理人员审批表》2222和《项目部主要成员简历表》，经集团项目管理部组织，人力资源部等相关部门审核，集团主管领导审批后行文。如需更换项目经理，在征得建设方同意后按上述流程报集团或各公司审批发生以下情况时，集团或公司有权解除项目经理职务，另行选聘项目经理—项目发生一般以上责任安全事故；—项目因管理问题造成工期严重拖延或成本失控；—项目在国家、地方政府组织的检查中被评定为不合格；—项目在集团或公司项目管理综合或专项检查中被评定为不合格；—项目引起业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求；—项目经理发生严重违纪违规行为。234.44.4.1管理岗位职级划分项目管理岗位按序列分为六级，分别为项目经理级、项目副经理级、项目总监级、项目专业（部门）负责人级、项目专业管理级、项目辅助管理级。项目部岗位行政职级设置及任职资格详见附表《项目部管理岗位行政职级设置及任职资格表》4.4.2岗位归级标准4.5岗位职责4.5.1项目部的人员配备：建筑综合装饰工程（建议参考人数）：特大型项目为15人；大型项目为10人；中型项目为5-7人；小型项目为3-5人。单项机电安装、幕墙、园林工程（建议参考人数）：特大型项目为10人；大型项目7人、中型项目为5-7人；小型项目3-5人。4.5.2项目部的岗位职责项目经理1）受企业委托，代表企业实施项目管理；贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，维护企业的合法权益。序号职级包^含彳位丿序号1职级项目经理级L包含岗位项目经理1项目经理级项目^理2项目副经理级项目副经理、商务经理、3项目总监质量总监、安全总监4项目专业综合工长、工区负责人、设计负责人、5项目专业管理级施工贝、预算（造价）贝、技术贝、质检贝、——6—项目辅助管理级资料员、文秘、库管员等2）履行“项目目标责任书”规定的任务。3）参加编制项目管理策划。4）对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。5）建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。6）在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。7）处理项目部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配。8）协助企业进行项目检查、评价和评奖申报。技术负责人1）负责项目工程技术管理工作，并对项目安全生产负技术责任。2）按照相关技术管理规定，参加或主持工程项目的设计交底和图纸会审，作好会审记录，参与或主持项目的施工组织设计和施工方案的编制及修订工作。3）规划施工现场及临时设施的布局。4）主持“项目质量保证计划”的编制及修改工作。5）主持处理施工中的技术问题，参加质量事故的处理和一般质量事故技术处理方案的编制。24246）负责项目承建工作的设计变更、材料代用等技术文件的处理工作。7）核定分包商的施工方案，督促其执行总体方案。8）负责推广应用“四新”科技成果，并负责资料的收集、整理、保管工作，撰写施工技术总结。9）组织并主持关键工序的检验、验收工作。生产经理1）参与项目管理策划的编制，并主持项目履约策划的编制。2）负责项目履约策划的实施。3）组织召开生产调度会，做好工期履约管理，协助项目经理做好施工计划的调整和平衡。4）协助项目经理搞好现场劳动力、材料、设备等生产要素的动态管理和优化配置5）做好现场分包管理，确保总体工程的顺利实施。4.6.1基本薪酬制度256）组织现场综合性检查，并对生产中存在的主要问题进行处理。商务经理1）负责编制项目商务策划，并组织实施。2）编制或复核项目施工预算，做好成本测算工作。3）开工前对分部分项进行工料分析，并将数据提供有关部门和人员，以用作编制资源需用计划的依据。4）参与拟定工程承包合同及分包合同，并做好合同管理。5）参与同业主磋商设计变更、合同修订、补充协议等事项。6）定期进行成本分析，掌控项目成本运行状况。7）主办结算工作，牵头处理结算中出现的各类问题。安全总监1）负责编制项目安全管理策划。2）协助对进场工人进行安全知识教育，并在施工前进行安全技术交底。3）监督安全管理体系运行，督促安全责任制的落实。4）监督特种作业人员持证上岗工作。5）定期进行安全检查，对事故隐患督促整改。6）协助上级主管部门处理各种安全事故。7）及时向上级主管部门汇报项目安全状况。质量总监1）执行国家颁发的关于建筑安装工程质量检评标准和规范，2）代表上级质检部门行使监督检查职权。3）负责专业检查，随时掌握各分项工程质量情况。4）负责对项目的分部质量情况进行评定，建立工程质量档案5）对不合格品，协助施工员制订纠正措施，并监督执行。6）定期向技术负责人和上级质量检验部门上报质量情况。7）积极协助开展工程创优评优工作。4.6薪酬分配项目部实行项目承包责任工资制。项目承包责任工资制是为了提高项目管理水平和盈利能力，由项目经理代表项目部与企业签订《项目目标责任书》，按照责任书的各项指标进行考核兑现的工资制度。薪酬构成包括岗位工资、绩效奖励（过程预兑现、终结兑现奖励）、福利补贴三个薪酬单元。岗位工资依据员工岗位（管理）职级确定。岗位工资具体标准及水平由集团参考经济发展状况、市场薪酬水平、地区及行业差距，结合集团经营状况、人才能力素质等因素统一制定。具体标准根据单位薪酬福利管理相关规定执行。绩效奖励绩效奖励包括项目目标责任兑现奖、专项奖励、总经理奖励基金。项目目标责任兑现奖分为过程预兑现奖和终结兑现奖。过程预兑现奖的发放节点、发放比例在项目责任书中明确，原则上过程过半时，兑现奖励不超过总兑现金额的40%。发放项目终结兑现奖时，要扣除已经预发的过程兑现奖。对项目做出突出贡献的人员，可享受专项奖励或者总经理奖励基金。福利补贴PAGE\*MERGEFORMAT#PAGE\*MERGEFORMAT#包含社会保险及公积金、普遍性专项福利、特殊性专项福利，具体根据单位薪酬福利管理相关规定执行。人力资源部门为项目人员薪酬福利的主管部门，全面掌握、统筹管理项目人员薪酬情况；项目管理部门为项目人员绩效奖励的协管部门，协管项目考核兑现；项目经理为项目人员绩效奖励的相关责任人，参与项目考核兑现分配工作。4.6.6项目部实行风险抵押制，具体办法按第七章《项目目标责任管理》规定执行。4.7项目公章管理刻制、启用与领取以集团名义承建的工程，项目公章的刻制由公司提出书面申请，报集团审批后由集团办公室刻制；以各公司名义承建的工程，由各公司自行参照此流程刻制公章。各公司在申报前应对项目公章的名称进行核实，公章名称应与业主及相关方沟通一致，由“法人单位全称或规范化简称+工程名称全称或规范化简称+项目部”组成。在集团（公司）批准成立项目部及项目班子任命后，由集团（公司）办公室负责刻制公章，并配套下发启用公章的红头文件，文件中明确项目部公章使用的权限、时限及范围，附启用公章印模。印章启用后，不得随意更改其名称。集团刻制的项目公章由各公司办公室人员到集团办公室领取；集团、公司、分公司办公室均应建立《项目印章档案表》，作为印章发放、领取、回收的有效凭证。《项目印章档案表》作为印章的登记台账应长久留存。使用权限及程序1项目部公章仅限用于：项目部与业主、监理单位、施工配合单位等相关单位的工作联系及项目部施工技术、内业资料、上报或下发日常文书资料等。2用印程序：用印人填写《项目印章使用 申请表 食品经营许可证新办申请表下载调动申请表下载出差申请表下载就业申请表下载数据下载申请表 》；印章保管人审核《项目印章使用申请表》无误后,在《项目印章使用登记表》上做好用印登记记录,并亲自在需用印文件上盖章。保管与监管1项目经理为项目公章保管的责任人；项目经理可指定1名专职人员进行保管，公章保管人必须为企业正式员工。2公章保管人对公章安全负责并妥善保管；公章保管人岗位变动或离职时必须进行PAGE\*MERGEFORMAT#PAGE\*MERGEFORMAT#书面移交。项目公章原则上不得带出项目办公室。确因工作需要将公章带出使用的，在办理相关用印手续，并经审批同意后，由公章保管人携章随往。回收与销毁1项目部在工程移交后一个月内，项目经理必须将公章及《项目印章使用申请表》《项目印章使用登记表》一并交回公司（分公司）办公室保管；项目部撤消后，项目公章交回公司办公室或档案室。移交过程中，均必须办理书面移交手续。2已移交的项目公章需再次用印时，项目部仍必须严格履行用印登记审批程序，按印章审批程序办理。因各种原因发生项目名称变更，由项目所属公司提出书面变更申请，报集团（公司）审批。在完成变更手续并启用新项目名称的印章后，旧印章由集团（公司）办公室负责封存或销毁。PAGE\*MERGEFORMAT#PAGE\*MERGEFORMAT#公章销毁时应有两人见证、签字并做好登记。销毁情况报集团（公司）办公室备案。4.8相关记录4.8.1项目部主要管理人员审批表（SC-0401）4.8.2项目经理部主要成员简历表（SC-0402）4.8.3项目公章档案表（SC-0403）4.8.4项目印章使用申请表（SC-0404）4.8.5项目印章使用登记表（SC-0405）项目管理岗位行政职级设置及任职资格表项目管理岗位行政职级设置及任职资格表29序号项目类型级号职级任职资格职级定彳位学工作年工作经历职称考核职1特大型项目1项目经理位全面负责项目的管理与内外博年5年4年项目管理工作经高级职称近2年的考核评（执丿须持级注册建造师硕7年6年项目管理工作经本10年8年项目管理工作经大12年10年项目管理工作2项目副经理协调，负责分管业务的管理与内外协调，博2年1年相应专业项目管中级职称定近2年的考核评定证书，须持安全牛产考核B证硕4年3年相应专业项目管本6年5年相应专业项目管大8年7年相应专业项目管30序号项目类型级号职级任职资格职级定学历工作工作经职称考职（执）J1特大3项负责分博1年—助理近2•安全型目管业硕3年2年相应专级职年总监须项目务的内本4年3年相应专称的考持注册总外协大5年业项目核安全工4专在项目硕2年1年相应专助理近2具体岗业领导本3年1年相应专级职年位职授权下，大4年2年相应专称的考（执）业负独立中8年5年相应专核资格5专独立承本1年——表具体岗业担某大2年现位职管项专业中3年2年辅助管良（执）业6辅辅助完大1年——表具体岗助成常中2年——现位职31序号项目类型级号职级/工TT□次枚职级学历工作工作职称考核职2大型项目1项目全面负责博士1年中级职称近2年的须持一级博士硕士2年4年1年1年及以硕士本科4年6年本科6^年2项目副项目负责分管业务的管博士1住助理级职称考核近2年的考核评定注册须持安全生产考核博士硕士—1年2年硕士2年1住本科大专3年5年1年2年大专中5年2年A午3项目负责分管业务中专硕士6年1年4-年1年专业助理级职称表现•安全总监须硕士本科1年2年表现近2年的本科大专2年3年大专中专3年5年2年4专业负责的内在项目领大专1年助理级表现白持注具体LJU/亠冈位人专中专2年4年1年2年十'|【户5专业独立中专2年专业—良好表现具体LJU/、冈位-职6管理辅助承担辅助完成中专———表现32序号项目级号职级任职资格职级定学工作工作经职称考核职3中型及小型项目1项目经全面负责项目的管理与博1年助理级职称近2年的考核评定须持二级注册建造硕2年1年项目副经本4年大5年2项目T=Tr|负责分管业务的管理与硕1年理工作助理级职称近2年的考核评定须持二级注册建造本3年1年专业大4年2年专业中6年3田U项目负责分管业中本6^年2年4■年专业.2年相应助理级职V1丿匸1年见大3年3年以上相应近2年的rh4专业负在项目领导中大4年1年1年专业管理助理级职表现良好具体岗位中2年5专业独立承1中J11年表现具体岗位6辅助辅助完中表现项目部主要成员简历表（SC-0402）项目部主要成员简历表（SC-0402）项目部主要管理人员审批表（SC-0401）注：如项目设执行经理，需申报；上述表格中拟聘项目人员均需填写简历表33承建合同额建筑面积1序岗位力姓名年龄专业年建造师级序冈位灶名性力D年龄专业年职称建造师级1项目经理2项目技术负责人中标后拟聘项目人员情况表序冈位力姓名年龄专业4执^业专序冈位灶名性别年龄职称专业执业专分公司意见：公司意见：集团意见：34姓名拟任职务工程名称专业技术职称评定时职称证书编执业资格名称等级执业资格学历专业毕业时间曾经历中型以身份证号码从事本岗位年工作简历及主要业绩：编号：项目公章档案表（SC-0403）时间:印章申请单位m印章名称印章刻制请示印章启用批文印章有关情况尺寸材质形状发放印模发放人及日期领取人及日期回收印模归还人及日期接收人及日期项目印章使用申请表（SC-0404）项目印章使用申请表（SC-0404）项目名称：日期36申请事由：印章名称：办理事项清单：项目审批人：项目部门负责人：经办人：项目印章使用登记表（SC-0405）项目印章使用登记表（SC-0405）37。充补行进况情际实据根可位岗能职他其，能职本基等营经、产生了置设要主图构结织组此、检厂合综—y・Jr算预监总全安监总量质一术技师程工总记书目项、理经目项、部本业企，一图构肛织组型典耳项型大、丹特第五章项目策划管理5.15.1.1管理要素管理内容：策划目的、分类、组织、编制、评审、调整。管理职责1公司（分公司）主管部门：项目管理部门、合约商务部门及其他相关部门—项目管理部门负责组织相关部门和项目部编制项目管理策划；—合约商务部门负责组织相关部门和项目部编制项目商务策划；—项目管理部门负责组织相关部门和项目部编制施工履约策划；—负责组织评审各类策划及计划书；—负责组织监督、检查和考核策划的执行情况。2项目部—参与编制项目各类策划；—负责策划内容分解到人，并制定详细措施；—负责策划的实施。5.2策划目的5.2策划目的PAGE\*MERGEFORMAT#PAGE\*MERGEFORMAT#项目策划的目的是为了有预见性地识别项目需求和风险，实现项目的各项预期目标。工程中标后的项目策划以合同履约和完成企业管理目标为主，在全面分析项目部工作范围的基础上，各系统采用专业分析方法，提出项目履约的主要管理措施和建议项目策划主要体现企业对项目履约的管理预期和管理导向，企业各部门和项目部共同参与项目策划的编制、评审、实施及考核的全部过程。策划分类项目策划分为投标前策划和中标后策划。中标后策划可分为项目管理策划和各专业策划。策划组织所有策划的组织活动均是企业行为。5.4.PAGE\*MERGEFORMAT#5.4.PAGE\*MERGEFORMAT