计划值与标准成本概述

计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 值与标准成本宝钢经济管理研修院朱文兴TEL：（021）26648009　　过剩经济在席卷着世界各地，巨大的经济压力正威胁着全球各地企业。　　向下的价格与向上的成本如剪刀的两片锐利刀锋正逼向所有企业。企业的生与死，往往发生在一瞬间。企业的生与死，全由企业自己把握。序企业价格成本序　　　一个有生命力的企业应具备“最高质量、最快速度、最低价格”向顾客或市场提供产品与服务的能力。　　　企业生命力取决于企业核心过程业绩改进金三角。质量周期成本序　　　6σ管理、计划值管理、标准成本管理构成了企业核心过程业绩改进金三角的制胜法宝。　　　这些管理方法正在风靡全球企业界。主题《标准成本与计划值管理》通过研讨，您将获得收益：　对成本管理的认识成本与标准成本概念　标准成本管理　降成本途径　计划值概念　计划值管理　提高基层管理水平　获取企业整体最佳效益对成本管理的几点认识一、严格成本管理是增强企业竞争力的必然选择营业收入营业成本－＝利　润提高售价降低成本增加利润的手段＋成为长远看，企业通过提高价格获取利润的空间越来越小，在严峻的市场形势下，严格成本管理、降低产品成本将是企业增加利润的主要手段，推进成本管理是增强企业竞争力的必然选择。对成本管理的几点认识二、“质量是企业的生命，成本是企业的寿命”“质量是企业的生命，成本是企业的寿命”，质量是产品进入市场的准入证，产品质量不过关，就没有市场，也谈不上生存，没有竞争力的成本，企业就没有长期生存的发展后劲。只有持续的降低生产成本，使公司拥有超过竞争者的成本优势，才能确保企业的稳定发展。对成本管理的几点认识三、“成本是设计出来的”，降低成本的有效途径是改进成本设计企业产品的技术标准，企业的组织结构、管理体系以及企业文化、外部协作关系等因素构成了企业成本发生的基础条件。降低成本的简单方式是通过降低消耗，这种方式成本降低以公司现有条件为前提，是日常成本管理的重点内容。降低成本的第二种方式是改变成本发生的基础条件，通过成本价值链分析，挖掘成本设计方面的潜力。对成本管理的几点认识四、“成本是组织出来的”，生产组织优化是成本不断降低的重要手段企业是一个“作业链”，其实质就是生产组织过程，生产组织的优化过程，也就是作业链的优化过程。消除作业链中“非增值作业”。实现“价值最大化”，对不同的主要状态进行成本分析，选择最优的成本作业。对成本管理的几点认识打破惯性思维，审视公司物流管理，优化 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 及生产组织，找寻成本效益最佳工艺路径，降低无效成本；研究质量与成本的关系，将质量设计、生产工艺成本管理相结合，减少过程质量投入过剩；优化设备检修模式，减少对生产的影响；研究局部成本与总体成本关系，推进跨工序降成本。对成本管理的几点认识五、“成本是运行出来的”，产品成本是系统运行的结果成本是系统运行的结果。在运行过程中建立科学合理的成本评价体系，通过减少故障、减少质量降级、提高生产操作水平以及加强生产组织和上下工序的协调等有效手段，优化成本运行环境，使成本在运行全过程中受到有效控制，以保证成本目标的实现。对成本管理的几点认识六、成本管理的重心在现场成本管理重心在现场是成本的客观属性所决定的。成本管理的重心在现场是市场经济下推行成本管理的客观要求：1、成本标准的制定、修订在现场；2、成本的差异分析在现场；3、成本责任的承担和成本业绩评价的重点在现场。对成本管理的几点认识七、成本管理必须有明确的目标要提高成本管理水平，促进各项降本增效措施有效实施，就必须制订明确的成本目标，而这一目标与员工的切身利益紧密的联系起来，就会发挥员工的主观能动性，自觉地为实现这一目标而努力。对成本管理的几点认识八、成本管理是全员性的、全面性的成本管理是全员性的：企业的每位员工的工作都与成本有关,大到一个投资项目、一节轧辊，小到一张纸、一度电，都处于各位员工的操作和管理之中。员工的成本意识在成本控制的诸环节中起着至关重要的作用。因此，每个人都应树立一种“降本增效”意识，从小事做起，从我做起。对成本管理的几点认识成本管理是全面性的：一个企业的成本不仅生产成本，也包涵资本性支出及期间费用。通过对各个项目的价值量转化，建立公司完整的成本项目体系，将对控制成本发挥应有的作用。对成本管理的几点认识完全成本期间费用采购消耗部分固定成本控制基建、投资、技改、政策(折旧)开支；控制各类费用开支控制采购成本，控制各类消耗控制管理费用、财务费用及销售费用成本管理包括基建、投资、采购、生产、期间费用等各个环节。成本的实质决定我们要大力提倡全过程的成本管理，不能轻视任何一个节点、环节。**％**％**％对成本管理的几点认识倡导全过程降成本的观念，从投资、原料采购、合同订购、质量设计、工艺路线设计、生产组织、用户服务等各个环节进行全过程成本控制有关成本概念1、什么是成本企业为了生产和销售产品所支付费用的总和2、根据成本性态，企业全部成本可分为：　　　　　　　　　　变动成本固定成本有关成本概念3、什么是费用（新）资产费用利润等营业收入产品等被耗４、费用包括直接费用间接费用期间费用５、什么是产品成本　　　直接材料　　　直接人工　　　制造费用有关成本概念６、什么是责任成本　　按成本划分责任，以成本责任单位为核算对象，根据“谁负责、谁承担”的原则，归集和分配的可控制成本。分厂车间责任成本＝产品成本－不可控成本　　　　＝直接材料＋可控制造费用有关成本概念７、责任成本 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 的特点明确每项费用的责任归属能具体制定业绩管理目标有经济仲裁奖惩机制有关成本概念８、责任成本的缺陷基数核定缺乏科学性缺乏全局性，不利于整体效益最大化单纯追求降成本，不利于工序成本控制不能作成本事先、事中控制不适宜于信息化管理有关成本概念１、什么是标准成本　　根据企业生产技术水平和经营效率等条件，通过事先精确分析、测算而制定，用来评价某种产品实际成本的一种成本尺度（标杆）　　标准成本有别于习惯意义上的目标成本标准成本管理2、标准成本制度　制度定义：以企业整体效益最佳为基点，包括成本标准制定、成本差异计算与分析、成本差异处理三个组成部分，并运用成本标准服务于经营决策的成本管理体系。　制度特点：成本计算与成本事前、事中和事后控制紧密结合。标准成本管理2、标准成本制度制定实施：标准成本制定中心：成本差异计算与分析终结：成本差异处理制度架构：以工序或作业区为主体，以标准化作业　　　　　和计划值管理为基础，与CIMS相结合的成本 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 。起点：标准成本管理2、标准成本制度考核对象：一级责任中心　　厂二级责任中心三级责任中心分厂（车间）工序或作业区考核内容：标准成本水平精度标准成本管理3、标准成本作用　成本控制的依据　经营决策提供信息　存货计价依据　促进会计工作效率提高优化生产工艺流程标准成本管理标准成本支持经营决策按小时边际贡献大小排序组织生产0628410名次123434552678小时边际贡　献排序吨钢毛利名　次排序产品１产品２产品３产品４产品５产品６产品７产品８标准成本管理目标动力手段科技进步计划值公司经营决策现场成本优化小时边际贡献成本绩效衡量标准制订标准成本制度实绩收集标准改善作业成本成本企划战略成本物料优化新工艺新技术成本对标挖掘潜力持续改良差异分析提升成本竞争力成本控制体系管理创新基础标准成本管理4、标准成本的制定（1）制定原则　紧密联系生产技术水平和经营效率等条件　着眼于系统和全局效益最佳　过去一定时期平均实际成本+未来变动趋势　追求完成率100%为目标，客观、公正、合理、不留余量　既有利于调动员工积极性，又具挑战性（2）制定依据　工艺规程、操作规程　计划值、标准化作业　历史资料、数据标准成本管理4、标准成本的制定（3）计算公式　标准成本=标准消耗量*标准价格直接材料标准成本=直接材料标准消耗量*直接材料标准价格　直接人工标准成本=直接人工标准工时量*标准小时工资率　制造费用标准成本=单位产品工时标准*制造费用标准分配率标准成本管理５、成本差异计算与分析（１）成本差异概念实际成本与标准成本之间的差异额实际成本>标准成本　　形成不利差异（借差）实际成本<标准成本形成有利差异（贷差）（2）成本差异分类　　　直接材料成本差异　　　直接人工成本差异　　　制造费用成本差异　标准成本管理5、成本差异计算与分析（3）成本差异计算成本差异=实际成本-标准成本=实际数量Q1*实际价格P1-标准数量Q0*标准价格P0=价格差异+数量差异价P1P0Q0Q1量价异数异标准成本管理5、成本差异计算与分析（4）成本差异分析直接材料成本差异价格差异分析——物资采购部门数量差异分析——生产部门直接人工成本差异生产部门物资部门计划部门制造费用成本差异管理方物资方生产方标准成本管理６、成本差异的处理　　　遵循基本原则：　目标性原则　全面性原则（全员性、全过程性）　例外管理原则　责权利结合原则标准成本管理例：镀锡机组5月成本差异分析序号成本单价标准标准单耗标准成本1SNN-2530.670.04129738.162NaOH0.551.1214567.9073PSA13.170.56174417.584Na2Cr2O73.7250.25140269.32成本差异分析实例标准成本管理实际成本差异实际单耗实际成本单耗差异成本差异上月差0.06345695.2210.02215957.060.0070.496373.4594-0.63-8194.450.160.6186875.980.0412458.40.10.21117826.23-0.04-22443.10.08409991.04116867.52差异分析本月异常点1、NaOH消耗2、PSA消耗3、Na2Cr2O7消耗偏差分析1、SNN-25实际单耗远大于标准值，与3月份相比略有降低，标准制定不尽合理，碱洗清扫周期为外方设计的1/2。2、PSA消耗大于标准，与带出槽的工艺更改有关。本月管理心得1、DI材的切换是影响成本的主要因素，化学处理循环改造必须在年修时完成。2、带出系统的木纹对策，必须尽快稳定，以探求合理的成本消耗。3、套简成本应纳入年度成本计划。标准成本管理标准成本的建立与维护衡量绩效的基准计划（PLAN）实际成本的归集与记录成本计算绩效衡量与差异分析成本分析会分析与改进执行（DO）检讨（SEE）7、标准成本管理架构标准成本管理8、标准成本管理优势实现成本管理与基层管理全面结合，全员参与实现成本信息瞬时反馈，做到成本事中控制实现成本管理的重心落在工序（机组）实现成本核算重点放在成本差异的分析与处理上，并可由计算机来完成为实施有效的预算控制提供条件为经营决策提供依据标准成本与公司整体效益相结合，具全面性、科学性标准成本管理9、现场控制成本的主要途径（1）供应角度利用企业信誉和资金优势，抑制采购价格选择质优价廉的物资、备件应用经济批量于采购领域、降低采购和储备成本库存物资采用ABC管理法，降低仓储费用（2）生产角度降低物资消耗严格遵守标准化作业，减少事故损失合理组织生产保证物料畅通提高产量，增加规模效益提高劳动生产率，降低人工费用标准成本管理9、现场控制成本的主要途径（3）技术角度引进新工艺、新技术，增加“双高”产量推广6σ管理，树立质量经营观念改进工艺和操作，提高技术操作水平（4）设备角度提高设备完好率，充分利用设备能力控制检修人工费，作好备件修复工作提高点检人员素质（5）管理角度建立和健全各种 规章制度 食品安全规章制度下载关于安全生产规章制度关于行政管理规章制度保证食品安全的规章制度范本关于公司规章制度 并严格执行控制管理费用，勤俭理财标准成本管理　厂　长厂长或厂长助理一轧钢分厂厂长二精整分厂厂长磨辊车间主任一精整分厂厂长二轧钢分厂厂长质检站站长能源车间主任设备车间主任部办主任安全组组长热轧成本组制造部成本处销售处设备采购处物质采购处举例：厂部成本控制体系厂成本组织体系现场成本管理体系举例财务成本揭示热轧生产成本厂部专项分析设备成本费用分析磨辊成本费用分析能源成本费用分析质检成本费用分析厂办成本费用分析安全成本费用分析轧钢工序成本精整工序成本轧钢成本管理人员进行差异分析精整成本管理人员进行差异分析厂成本控制体系现场成本管理体系举例分厂成本预算指标作业区成本预算指标作业区计划申请分　厂审批成本计划执行作业区成本实绩成本执行情况分析会成本升降原因、改进措施作业区成本差异分析班组预算个人预算物资计划备件计划生产性检修费检修费用班组实绩个人实绩车间成本差异分析分厂成本实绩分厂成本控制体系现场成本管理体系举例作业区成本控制班组基本控制单元备件消耗工器具材料消耗物资领用班组成本实绩班组成本差异分析作业区成本差异分析作业区成本管理推进小组班组成本改进措施作业区成本控制体系现场成本管理体系举例厂成本厂部成本例会分厂成本例会作业区成本例会制定对策、采取措施制定对策、采取措施制定对策、采取措施现场成本管理体系举例事前控制确定标准成本编制成本预算成本指标分解月度成本计划事后控制分析差异原因提出改进措施成本业绩评价事中控制费用台帐管理跟踪成本差异成本信息反馈差异汇总分析按指标控制标准制定参考依据现场成本管理体系举例1、什么是计划值企业内部共识企业规定}生产、技术、成本、预算共同、重要基本管理指标非生产技术方面基本管理指标不纳入计划值范围原始记录属于“实绩”范畴，计划值属于“计划”范畴计划值管理2、计划值作用是企业编制各种计划的基础数值是企业生产、技术等方面的基本管理指标是提高企业整体经济效益的有效工具是企业按合同组织生产、缩短生产周期，对市场快速反应的可靠保障计划值管理3、计划值的组成（1）计划值项目和项目细分（2）计划值项目选定原则（3）计划值项目分类计划值项目效率类能力类收得率类单耗类单位发生量类生产量其它生产能力计划值管理4、计划值表达方式实数式：函数式：Vo2=a*HMR+b*CPR+c计划值管理5、计划值的特点计划值要求平均完成率趋于100%计划值水平的确定不留余量，主张如实反应生产技术的实际水平，且要以不断提高为原则。要有健全有力的管理体制要进行差异分析和经济评价，与成本挂钩实行动态管理计划值管理C实绩管理差异分析A采取提高和改善措施D生产操作P计划值修订基础数值指标P制订各种标准计划值管理7、计划值与生产经营体系计划值市场需求公司外内条件公司生产经营管理总目标销售P利润P技术开发P生产P（产量、品种）原料、燃料辅料P劳动P流动资金P企业改造P培训P检修P技改P生产费用预算及成本P资金P固定资产P计划值管理8、计划值水平管理计划值水平计划值水平确定原则本期计划值上期计划值改善因素2改善因素16个月实际平均92.9%0.2%1.0%91.7%91.6%以实际值为基础水平不留余量水平要不断提高下期计划值=本期计划值+提高值计划值管理9、计划值编制周期计划值每年编制两次每年第二季度确定下半年计划值，预定明年全年计划值每年第四季度确定明年上半年计划值，修订明年下半年计划值对受季节影响较大的计划值按季度制定。计划值管理10、计划值差异分析和经济评价实际值-计划值=差异差异分析类型差异因素分类有利差异不利差异编制计划值时,本期计划值上期计划值完成管理时,本期计划值本期实际值生产条件公司外A、B、C、D公司内E、F、G设备改造H改进操作I、J、K计划值管理10、计划值差异分析和经济评价差异分析方法例：综合收得率（计划值计划值）计划值计划值管理计划条件计划值管理10计划值差异分析和经济评价差异分析方法例：综合收得率（计划值计划值）差异分析差异分析需注意的问题：专业技术、实事求是确定评价对象计划值管理10、计划值差异分析和经济评价经济评价评价目的评价对象：单耗类、单位发生量类、收得率类评价种类：{本期计划值上期计划值本期计划值本期实际值计划值管理10、计划值差异分析和经济评价经济评价评价公式：成本变动评价金额=（P1-P0）*Q*aP1评价期计划值P0评价期实际值或上期计划值Q评价期产品产量a评价期评价物品单价例：炼铁焦比四季度计划值P1=433kg/t，11月份实际值P0=431kg/t差异因素A/0.5kg/t，差异因素I/1.5kg/t，11月份实际出铁量Q=285010t，四季度评价物单价230元/t焦成本降低额=（P1-P0）*Q*a=131105元其中：A改善32776元，I改善98329元填经济评价表上报计划值管理11、计划值完成管理计划值完成管理的内容计划值完成管理的实施基础、周期、资料、场所计划值期中修改修改条件修改流程计划值管理12、计划值编制流程四个阶段编写编制计划值任务书编制二级厂（部）计划值计划值综合调整计划值审议批准编制厂（部）计划值业务流程abecdf计划值管理同为公司基础管理体系，内部控制体系的两个方面成本标杆消耗指标价值化，指标完整费用管理精度范围小指标较粗经营决策管理标准成本体系标准值操作指标不同的计划值不同的精度指标较细生产管理…….生产管理生产计划（产能模型）设备计划…..计划值体系预算管理变动消耗精度管理管理体系标准成本与计划值关系各得其所互为服务计划值修订价值分析评价实绩收集计划值制订标准修订分析评价实绩收集标准制订指标细功能强功能弱功能强功能弱标准成本计划值标准成本与计划值关系计划值为标准成本的细化管理提供服务班组班组作业区成本中心2成本中心1公司计划值标准成本服务于作业区（班组）通过相关计划值指标来控制成本成本中心成本管理作业区（班组）成本管理标准成本与计划值关系标准成本与计划值管理定位分析标准成本管理最小单位定位于成本中心作业区（班组）标准成本管理的计划值指标的形式来实现标准成本与计划值关系现场计划值与成本管理运作举例以作业区为中心成本管理体系能源专项管理资材专项管理备件专项管理设备专项管理质量专项管理服务与支持分厂计划值、成本管理领导小组指标分解考评作业区班组成本管理、考评业绩评价、管理评审运行结果检验举例：计划值在**分厂成本管理中的应用分厂主要控制目标为“消耗”下月目标各消耗差异分析各作业工序的消耗本月目标标准成本目标管理计划值目标控制主要消耗点作业区现场计划值与成本管理运作举例指标怎么分解？如何控制？如何分析？如何评价？如何继续提高？手段提出了按品种、岗位来分解各项指标指标将指标化解为标准成本指标来加以控制控制用差异分析揭示作业运行状况分析用业绩评价来激励员工、达到综合水平的提高目的评价对差异分析中所揭示管理、技术重要弱点实施改进改进计划值管理与方法现场计划值与成本管理运作举例现场计划值与成本管理运作举例考评方法成本业绩评审评价W1=A-(b)×cW1：成本业绩分；A：基本分；b：成本差异得分c：权重综合业绩评价W＝[（W1+W2+W3）×W4]×W5注：W1：成本；W2：产出；W3：管理；W4：质量；W5：安全现场计划值与成本管理运作举例以作业区为成本控制点建立成本评价体系评价指标细化分厂指标细化分解到作业区作业区指标细化分解到班组作业区把具体做法落实到岗位成本评价的形式多样化开展劳动竞赛重点项目推进单项评价采取激励政策，推进瓶颈项目的改善现场计划值与成本管理运作举例作业区成本分析作业区成本分析的作用明确各成本中心的责任科学修订消耗计划值成本重心落实到现场推广经验、取长补短作业区成本分析的内容成本水平分析成本消耗计划值执行情况分析现场计划值与成本管理运作举例演讲完毕，谢谢观看！