企业战略管理-

企业战略理企业战略管理第一章企业战略管理的概念与流派企业战略管理的内涵企业战略管理理论流派战略管理的过程主要内容1.1.1企业战略的定义企业通过确定自己的经营性质，并通过分析企业目前的产品和市场以及未来的产品和市场之间的内在联系，来把握企业运行的方向，寻找企业发展的使命。企业的战略是一个决策模式，决定和提示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针和 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 等。企业经营活动中，经营者可以在不同的场合以不同的方式赋予战略不同的意义。计划、计策、模式、定位、观念企业战略的定义安索夫安德鲁斯明茨伯格综上定义：企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境、为求得长期生存和不断发展而进行的总体性的谋划。1.1.2企业战略管理的定义企业管理是把企业的日常业务决策同长期决策相结合而形成的一系列经营管理业务。安索夫战略管理是制定一种或几种有效的战略，以达到企业目标的一系列决策和行动格卢克战略管理是通过指明企业长远发展方向，建立具体的业绩目标，根据有关的内部条件和外部环境，制定各种战略，进而执行所选择的行动计划，已达到业绩目标的过程汤普森企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终得以实现的动态过程斯坦纳综上定义：企业管理是一个动态管理的过程，战略管理活动的重点是制定和实施战略。它是对企业的生产活动实行的总体性管理是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行为，其核心问题是使企业自身条件与环境相适应，求得企业的长期生存与发展。1.1.3企业要素的构成企业战略协同作用竞争优势经营范围资源配置构成要素1.1.4相关概念愿景：根据企业使命，在汇集企业每个员工个人心愿基础上形成的全体人员共同心愿的美好远景。它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业。使命：说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则。它根据企业服务对象的性质提示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。目的：企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、长期的、无限的属性，他可以在持续不断的基础上增加新的内容。目标：在企业目的总框架中，为企业和员工提供的有完成时间的具体方向1.1.5企业战略的本质作用企业战略的本质作用：使管理者重视识别和利用机会；加强对业务活动的协调和控制；使重要决策与已建立的目标协调一致；更有效地分配时间和资源实现已确立的目标；将个人的行为综合为整体的努力；鼓励向前式思维，对变化采取积极态度第二节企业管理理论流派1.2.1企业战略管理产生的历史背景20世纪初到20世纪30年代大批量生产时代主要精力放在提高内部生产效率企业实行控制性管理20世纪40年代到20世纪50年代大批量销售年代20世纪60年代企业应付环境变化、满足市场多样性的要求成为重要问题。企业谋划未来发展，采取推断式的管理方式市场需求变化很大，企业间竞争激烈，科技发展使企业面对更多突发事件；产生企业战略管理1.2.2企业战略管理的演进过程和主要流派—战略管理理论演进过程主要观点：环境的变化可以预见、战略先由企业高层管理者制定，从上而下逐级制定。战略是 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 、计划、定位和 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 主要观点：企业战略常常是在不确定的环境下搜寻、试错、学习和机遇综合作用的结果战略是摸着石头过河、逻辑渐进主义、自然形成的明茨伯格提出战略整合概念，即“5ps”概念。迄今为止，比较全面和深刻的看法。战略管理理论的演进过程第一阶段理性主义第二阶段非理性主义第三阶段理性主义和非理性主义的整合阶段1.2.2企业战略管理的演进过程和主要流派—战略管理过程的学派设计学派：认为战略是一个主观概念化的过程。战略制定原则是趋利避害，扬长避短，提出SWOT方法，强调企业高层人员应是战略家。计划学派：认为设计学派过于主观，但是继承了SWOT方法，并引进了以决策科学为代表的理性的数量分析方法。定位学派：创始人波特认为战略的制定使企业在产业中定位分析的过程。此后有两个发展，战略是一场不断定位、不断争夺的游戏；定位不仅要考虑产业的经济特征，还要考虑环境的文化、 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 、外协等各方面因素。企业家学派:认为战略是企业家对企业未来发展的愿景。企业家发挥自己的个人影响力，用自己对企业宗旨的看法，为企业战略选择及行动提供了一定的空间，也保持了一定的应变能力。认知学派：企业战略制定是一个理性思维和非理性思维结合的过程。面对大量信息和数据，时间的限制，非理性思维可能发挥更大的作用。1.2.2企业战略管理的演进过程和主要流派—战略管理过程的学派学习学派：认为战略是一个学习和自然形成的过程。权利学派：认为战略的形成是一个权利谈判及平衡的过程。文化学派：认为战略的形成是一个基于企业成员共同信念和理解的社会交往过程。环境学派：认为环境对企业战略的制定至关重要，企业必须适应化境，并在此过程中找到自己生存和发展的位置。因此战略的形成是一个反应过程。整合学派：认为企业战略应从两方面去定义，一方面战略在一定时期需要稳定，形成某种需要从多个角度认识的构架；另一方面战略变革穿插于一系列相对稳定的战略状态之间，因此战略构架也是变革的。1.2.2企业战略管理的演进过程和主要流派—5Ps模式战略是解决一个企业如何从现在的状态达到未来位置的问题，战略主要为企业提供发展方向及途径。计划战略是对竞争对手造成的一种威胁，战略的真正目的壁挂不是自我膨胀，而更像一种挫敌战略。策略制定战略必须了解决定企业行为模式的企业发展史；选择战略时要充分考虑企业的原有的行为模式。要认识到改变企业行为模式的难度。建立在行为模式的战略可以抵御各种突发威胁和诱惑。模式制定战略充分考虑外部环境，企业战略的重要内容确定自己在行业中的定位和达到定位所应采取的各种措施。定位制定战略必须了解决定企业行为模式的企业发展史；选择战略时要充分考虑企业的原有的行为模式。要认识到改变企业行为模式的难度。建立在行为模式的战略可以抵御各种突发威胁和诱惑。模式1.2.2企业战略管理的演进过程和主要流派—战略管理内容的学派行业结构学派企业战略选择在很大程度上取决于选择一个有吸引力的行业；同行业的大多数企业一般都控制基本相同的资源，实现基本相同的战略；企业战略管理者都是理性的，根据利润最大化的原则作出决策。战略资源学派核心观点：企业及企业的战略优势都建立在（而且应该建立在）他所拥有的一系列特殊资源以及资源使用方式上。取得竞争优势的战略资源应该具有价值性、优越性、独特性、占有性1.2.3企业战略资源管理理论的发展趋势新世纪战略管理研究出现了两方面的重要特征：注意理论研究的动态化外部环境的动态化：更注重企业外部环境不连续变化时的战略管理理论的研究。战略管理内容方面的动态化：更注重企业愿景、动态竞争、虚拟企业、柔性组织、跨国公司、战略联盟、知识管理、网络系统等不同内容之间的相互联系和互相适应。强调从实践中学习的思想注重从实践中学习并运用于实践。1.3战略管理的过程企业外部环境分析企业内部条件分析确定企业战略目标确定企业战略 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 确定企业使命与愿景企业战略方案的评价和选择确定企业职能部门的策略企业战略的实施和控制图-企业战略管理过程案例-新旧“7S”理论概述美国管理学家理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯在1981年出版的《日本企业管理艺术》一书中提出了著名的“7S”模型，即指一个企业的发展受战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（System）、人员（Staffs）、作风（Style）、技能（Skills）、最高目标（Superordinategoals）这七个因素的影响，并认为日美企业管理的区别就在于美国企业多注重前三个“硬”因素，而日本企业对后四个“软”因素的重视使之在经济管理上取得了更大的成功。该模型一直得到理论界和实业界的广泛赞同。然而,在过去的十几年里，由于受到经济全球化和技术创新浪潮的推动，企业之间的竞争范围不断扩大，激烈程度不断升级，节奏也日益加快。竞争的巨大压力迫使企业从各个方向上寻求营造竞争优势的新途径。案例-新旧“7S”理论概述在这样的大背景下，新的管理理论不断产生，以适应和指导新时期的企业行为。其中达维尼提出的新7S分析方法颇有新意，对于企业的战略实践有着很强的启发意义。   达维尼（RichardA.D′Aveni）是在研究竞争环境变化过程中短期竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出的超强竞争（hypercompetition）理论。他认为，今天的企业处在超强竞争的环境下，这是一种优势迅速崛起并迅速消失的环境，不是一家企业或公司就可以建立起永恒的竞争优势（因为每次的企业互动都会改变竞争的本质)，而是必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一项行动又必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一个行动又必须结合竞争对手的特点来策划和评判。战略目标将是打破现状，而不是建立稳定和平衡。案例-新旧“7S”理论概述在此基础上，新7S模式是透过市场的破坏，发现并建立暂时的优势，维持企业的动能。它们是：（1）更高的股东满意度；（2）战略预测；（3）速度定位；（4）出其不意的定位；（5）改变竞争规则；（6）告示战略意图；（7）同时和一连串的战略出击。思考题：对比新“7S”模式与原“7S”模式，并分析两者之间的区别和联系？第二章组织的愿景、使命和战略目标组织的愿景组织的使命组织的战略目标主要内容2.1.1组织愿景的概念企业愿景（sharedvision）是指组织成员普遍接受和认同的组织的长远目标。企业愿景阐述了人们希望达到什么目标，使他们就所能达到的理想的未来状况形成的概念。2.1.2企业愿景的表述构成要素企业愿景的表述构成要素有以下九个：企业的用户。企业的产品和服务。企业技术。企业生存和发展。企业的价值观念及基本信念。企业的自我意识。对企业员工的关心。企业的公众形象及社会责任。2.1.3企业愿景的作用唤起人们的希望，激发潜力改变成员与组织之间的关系激发人们的勇气去做任何为实现愿景所必须做的事企业愿景的作用有效协调企业内部关系实现骄人的业绩2.2.1企业使命的概念企业使命就是阐明企业的根本性质与存在的目的和理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。使命陈述：描述了企业的主导产品、市场和核心技术领域、反映了企业的宗旨和价值观。2.2.2企业使命的界定企业使命界定应遵循的原则建设优秀企业文化确定企业的经营领域注重企业的社会责任2.2.2.1确定企业经营领域要用市场导向来确定企业经营领域企业经营必须看成一个顾客满足的过程而不是一个产品生产的过程。确定企业经营领域应注意的问题从顾客和市场需要出发确定经营领域进行一下分析：谁是企业的顾客？顾客在哪里？顾客买什么？我们的企业会变成什么样子？2.2.2.1确定企业经营领域企业经营领域5个决定因素：企业的使命。企业领导人的偏好。企业内外环境要素。企业的资源。企业的管理能力。2.2.2.2确定企业经营领域应注意的问题企业经营必须看成一个顾客满足的过程而不是一个产品生产的过程。进行以下分析：谁是企业的顾客？顾客在哪里？顾客买什么？我们的企业会变成什么样子？跳出企业原有产品或经营领域的局限，根据企业所处的外部环境及内部条件决定企业的经营领域。对经营领域数目进行调整，实事求是地估计自己企业的实力，不能盲目扩大。确定企业经营领域应注意的问题要用市场导向来确定企业经营领域从顾客和市场需要出发确定经营领域找到最能发挥本企业特点的经营领域2.2.3使命表达使命表达应遵循的基本原则使命表达不宜太细，也不宜太粗。业务范围不宜太宽，也不宜太窄。国内一些著名企业的企业使命表达：企业名国内著名企业惠普在技术上为人类进步和福利做出贡献麦肯锡帮助杰出的公司和政府取得更大的成功索尼体验为公众利益改进和应用技术的快乐沃尔玛使平民大众有机会购买富人购买的商品国内著名企业上海宝钢创造物质财富奉献于社会，而不是为了养人联想为客户、为股东、为社会、为员工长虹以科技造福人类远大空调以直燃机产品促进文明，减少环境负担2.3组织的战略目标战略目标的概念：是指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。战略目标的特征：挑战性。可度量性。系统性。相对稳定性及动态性。案例：平安保险的使命中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。案例：平安保险的使命平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。问题：（1）哪些话描述了平安的生存目的？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进？请你用一句话来为平安描述生存目的（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？从文中描述推出平安的企业战略目标是什么？　第三章组织的环境分析组织内环境分析组织的资源与能力分析组织的竞争机会与能力的识别主要内容3.1组织的外部环境分析3.1.1组织的宏观环境分析宏观环境分析社会文化环境技术环境政治环境经济环境3.1.1组织的宏观环境分析政治环境分析企业的政治环境指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统。对企业影响十分明显，其他影响企业生存和发展的社会因素也会受政治因素的影响而产生不同的影响。政治环境对企业影响的共同特点：直接。国家政治环境直接影响企业的经营状况。难预测。企业难以预测国家政治环境的变化趋势。不可逆转。政治因素会是企业产生迅速明显的变化，企业一般难以驾驭。3.1.1组织的宏观环境分析经济环境分析：社会经济结构经济发展水平经济体制宏观经济政策技术环境分析：社会科技水平社会科技力量国家科技体制国际科技政策科技立法3.1.1组织的宏观环境分析社会文化环境分析：社会环境分析。国家社会阶层的形成与变动、执政党的状况、人口的地区性流动、人口年龄结构的变化、社会中权力结构、人们的生活方式及工作方式的改变、就业状况、城乡差别、社会福利、社会保障、廉政建设、社会道德风气、公众对国家的信心等。文化环境分析。需要了解文化的具体知识，而且需要具有敏感的感受力，体会到人们的价值观及人生意义，借此作为制定战略的重要依据。3.1.2组织的行业结构分析行业竞争的五种力量模型(图3-1)行业中现有企业间的竞争新进入者的威胁替代产品的威胁买方的讨价还价能力供应商的讨价还价能力3.1.2组织的行业结构分析竞争对手的选择与分析：竞争对手分析的目的：预测竞争对手的反击行动。预测竞争对手的防御能力。选择战场。行业的吸引力。相关市场分析。行业市场集中度。“集中”指的是行业垄断程度高低。行业的市场细分。战略组分析。3.1.3外部因素评价矩阵外部环境评价矩阵（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFFEM）是一种总和评价企业外部环境中机遇与威胁的方法，建立的步骤如图3-2：一个企业面临外部环境的总加权分数最高为4.0，最低为1.0，平均总加权恩书为2.5。4.0表示企业能够对外部环境的机会和威胁作出最佳的反应。1.0说明企业无法利用外部环境的机遇，也无法规避外部的威胁。41图3-2外部因素评价矩阵建立步骤1列出外部环境中关键战略因素，即主要的机遇和威胁2赋予每一个因素一定的权重，其范围为0（不重要）-1（非常重要），并使所有因素的权重为1.3用评分值1、2、3、4代表企业的主要威胁、一般威胁、一般机会和主要机会。4将每个因素的权重和相应的评分值相乘，得出因素的加权分值。5将所有因素的加权评分值加总，得到企业外部环境机会与威胁的总和加权评分值。3.2组织的资源和能力分析3.2.1组织的战略与文化分析企业文化：企业全体员工在长期的经营与发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。企业战略与企业文化的关系：优秀企业文化是企业战略制定获得成功的重要条件。企业文化是战略实施的重要手段。企业文化与企业战略必须相互适应和协调。（图3-3）图3-3企业文化与企业战略相适应的关系第一象限是指企业实施一个新战略，企业的战略要素变化不大，且与原有文化保持一致；第二象限是指企业战略要素发生很大的变化，但与企业原有文化有潜在的一致性。第三象限是指企业战略要素变化不大，但与原有文化不一致；第四象限战略要素发生很大变化，并与原有文化很不一致。ⅢⅠⅡⅣ企业战略要素的变化企业文化的变化大小大小3.2.2组织的资源条件分析分析内容企业资源观企业竞争资源源于企业的异质资源；持续性的竞争优势源于企业的不可模仿性；异质资源的获取与管理主要来自于学习；企业资源的概念和分类企业资源可分为有形资源、无形资源、人力资源三类；企业的资源按其发挥的不同可分为一般意义上的资源和战略资源；战略资源具有价值性、稀缺性、异质性和不可完全转移性，是企业竞争优势的重要来源；企业资源强势与弱势分析在资源分析中确定资源中的强势和弱势，对下一步确定企业的竞争优势有重要意义；3.2.2组织的资源条件分析价值链分析价值链的概念企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但有互相联系的经营活动构成创造价值的过程，即价值链；价值链分析的作用通过价值链可以分析企业内部条件，从而找出对顾客最有价值、企业最有优势的活动，对其加以改进提高，可以调高企业竞争力；3.2.2组织的资源条件分析价值链分析需要注意的问题价值链分析的基础是价值；一条基本价值链可以进行再分解；虽然同一产业内企业具有相似的价值链，但竞争对手的往往有所不同；价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存所构成的系统；联系不仅存在企业内部，而且存在企业的价值链与供应商、顾客的价值链之间；并不是每个环节都创造价值，而是存在某些特定的价值活动即“战略环节”。3.2.2组织的资源条件分析组织内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵（InternalFactorEvaluationMatrix,IFEM）是对内部环境因素进行综合分析的方法，总结企业各职能领域的优势和劣势。该矩阵需要通过直觉建立，对矩阵中各因素的理解显得尤为重要。建立矩阵的五个步骤如图3-3图3-3建立内部因素评价矩阵的步骤1罗列出内部分析中的关键因素，选择10-20个内部因素。4用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分值。3给每个因素赋予权重，其数值范围为0（不重要）到1（非常重要）各因素权重之和为1.25将所有因素的加权评分值加总，得到企业的总加权分值。利用1-10（1最弱10最强）给每种内部要素进行评分。3.3组织竞争机会与能力的识别3.3.1SWOT分析法SWOT分析法是一种结合内外部环境要素进行综合分析的战略选择方法。SWOT法是通过将特定的外部因素与内部因素进行匹配组合，形成四种战略组合：SO（优势与机会)战略、ST（优势与威胁）战略、WS（劣势与机会）战略、WT（劣势与威胁）战略，如表3-2所示表3-1SWOT分析的主要内容资源优势资源劣势机遇威胁战略的正确性财务条件品牌形象/商誉情况市场地位专有性技术情况成本情况营销能力产品创新技能顾客服务情况产品质量情况联盟或合资企业情况战略方向方面设备的先进性方面财务状况方面成本方面关键技能技术方面利润水平方面内部经营问题研究开发方面产品线方面营销能力方面服务更多消费群体的机会向新的地理区域扩张机会扩展产品线机会向新产品转移技能机会纵向一体化机会从对手出获得市场份额的机会收购对手机会通过联盟或合资企业拓展的机会提高市场占有率的机会利用新技术的机会新加入的竞争者方面替代产品市场份额方面市场增长方面汇率或贸易政策方面新法规对经营成本影响经济周期的影响顾客或供应商的影响买房需求的变化人口统计的变化表3-2SWOT矩阵内部要素外部要素优势（S）劣势（W）机会（O）SO战略依靠内部优势利用外部机会WO战略利用外部机会克服内部劣势威胁（T）ST战略依靠内部优势回避外部威胁WT战略减少内部劣势回避外部威胁3.3.2组织竞争优势确定方法企业资源、能力及竞争优势之间的关系（图3-4）：如果一家企业具有强大的可支配资源，经过很好的协调、组织及管理，就可形成企业的某种竞争优势，反之，会使企业在竞争中受伤，利润水平下降。资源强势与弱势分析（图3-5）图3-4企业资源、能力与竞争优势之间的关系企业外部环境的各项因素企业战略竞争优势企业资源的组织管理企业资源有形资源物质资源财力资源无形资源技术知识商誉文化人力资源专业技能交流和相互影响能力创新能力图3-5企业资源强势与弱势分析资源强势的表现形式具有某项技能与专门技术宝贵的有形资源，无形资源、人力资源良好的组织管理能力具有某种特殊的竞争力企业与合作者建立了能够提高竞争力的战略联盟企业资源强势与弱势分析资源弱势的表现形式缺乏有重要意义的技能或专门技术缺乏有重要意义的有形资源、无形资源、人力资源企业在关键领域中的竞争能力正在削弱或丧失3.3.3组织竞争地位的确定办法竞争态势矩阵竞争态势矩阵分析方法是通过不同企业的关键成功因素进行评价比较，确认企业相对于主要竞争对手的竞争地位、面临的机会与风险大小，为企业制定竞争战略提供依据。竞争态势矩阵中关键战略因素包括内部和外部两个方面的因素，其中以内部因素为主。具体建立步骤见图3-6：图3-6竞争态势矩阵的建立步骤1由企业战略决策者识别行业的关键战略因素。2对每一个关键战略因素确定一个适用于行业中所有竞争者分析的权重。3对行业中每个竞争者在每个关键战略要素上表现的力量、相对强弱进行评价，评价分数为1、2、3、4.4将各关键战略要素的评价值与相应的权重值相乘，得出各竞争者在相应战略要素竞争力的强弱。5对每个战略要素上的加权评分值进行加总，得出综合加权评分值。揭示竞争者间总体力量的相对强弱。3.3.4组织核心能力的确定方法核心能力：企业发展过程中逐渐形成的、使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力，即企业配置相关资源的知识和经验。企业资源与能力的关系：资源是企业形成与运作的基础与前提，从而也是企业能力发挥作用的基础和前提。企业若不具备合理配置资源的独特的知识和经验，即使拥有优势的资源条件，也难以形成持久的竞争优势。企业核心能力、核心产品及最终产品之间的关系：企业比作一棵大树，核心能力相当于树根，核心产品相当于树干、最终产品相当于叶、花、果。3.3.4组织核心能力的确定方法核心能力的特点：不可交易性、独特性、提供顾客特殊利益、延展性、多样性、动态性核心能力的识别：企业应以是否具有占有性、耐用性、转移性、和复制性四个特点来评价企业的核心能力。支撑持续竞争优势的核心能力的特征为，低占用性、低转移性、低复制性。核心能力的培育：内部培育核心能力，通过协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派来实现。外部交易促进核心能力的形成和发展。外部交易通过内部资源整合，将其吸收并予以发展，才能成为企业真正的核心能力。案例：“老牌”企业的竞争海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。案例：“老牌”企业的竞争省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。案例：“老牌”企业的竞争面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？问题（1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。（2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？（3）海清啤酒应采用什么用的战略？第四章公司层战略的选择专业化与多元化战略一体化战略国际化战略主要内容联盟、并购与重组战略4.1公司发展战略与方式企业选择发展战略需要从战略维度和战略方式上选择，战略维度选择分为;产业维度，空间维度。战略方式上有自我发展，兼并收购、战略联盟三种方式。如图4-1所示国内战略国际战略专业化战略多元化战略空间战略产业战略发展战略图4-1发展战略类型与方式的组成4.1专业化与多元化战略4.1.1专业化战略专业化战略：企业把所有的资源和能力集中从事某种核心业务，通过核心业务的发展，建立起竞争优势和市场地位。度量企业专业化程度公式为：专业化率（SR）=相关联率（RR）=4.1.1专业化战略SR≥95%，企业为单一产品型，高度专业化。70%≤SR﹤95%,企业为主导产品型，中度专业化或高度多元化。SR＜70%,企业为低度专业化，或高度多元化。当RR≥70%,为相关多元化；RR﹤70%为非相关多元化。4.1.1专业化战略专业化战略的分类：根据企业生产的产品种类的多少及企业涉足的行业或市场数量的多少，企业发展战略分为四类（表4-1）：产品种类行业数量单品种多品种单行业（市场）单一化战略（市场渗透战略）系列化战略（产品开发战略）多行业（市场）一体化战略（市场开发战略）多元化战略4.1.1专业化战略选择专业化战略的条件（图4-2）：1企业进入的领域规模要足够大，市场前景比较广阔，企业有足够的施展空间，且必须具有长远的生存价值和发展途径。2企业要有独创性的核心技术，拥有足够强大的研发体系，能够根据客户的不同需求进行产品实时更新，不断完善产品的服务能力。3企业要有国际化优势，这不仅要体现在产品的国际化，而且企业的自身体系也必须具备一套完善的现代化管理体系，具备与国际化竞争的条件。4.1.1专业化战略专业化战略的优势与劣势（图4-3）：优势企业定位清晰；容易对行业技术和需求的变化作出反应，开发出具有竞争力的产品；容易在差异化和成本方面建立优势；方便高层管理者对核心业务进行直接管理；容易提高企业的品牌形象专业化战略的优势与劣势劣势不宜分散风险；限制企业进一步发展的空间；无法预料某些市场变化而导致企业产品的竞争力下降；难以创造出长期的专业化经营战略的核心产品；在发生经营危机时，缺乏灵活而难以退出；4.1.2波士顿矩阵波士顿矩阵（见图4-4）：即BCG分析法，通过把客户生产经营的全部产品、业务组合或经营单位作为一个整体进行分析，解决客户相关经营业务或单位之间现金流量的平衡问题。波士顿矩阵建立的前提：所有的公司有两个以上相互独立的经营单位组成。企业的相对竞争地位（以相对市场占有率表示）和业务增长率（市场增长率表示）决定了企业采用何种战略。企业的相对竞争地位越强，其获利率越高，产生的现金流就越大；市场增长率越高，表明企业获取更多的市场份额的机会越大。图4-4波士顿矩阵图明星瘦狗现金牛问号市场增长率相对市场占有率4.1.2波士顿矩阵公式：图4-2中的圆圈表示一个经营单位，圆圈面积代表经营单位的相对规模，公式如下4.1.2波士顿矩阵波士顿矩阵中的经营单位定位（图4-5）：问号相对市场占有率较低而市场增长率较高。处于最差的现金流状态。现金牛相对市场占有率较高而市场增长率较低。能产生大量的现金余额。明星明星产品的市场占有率和市场增长率均较高.需要和产生的现金流很大。通常代表最佳的投资机会和最好的利润增长率。瘦狗相对市场占有率和市场增长率都很低，导致可获利润很低，市场饱和，竞争激烈。4.1.2波士顿矩阵区域战略选择经营单位盈利能力投资需要净现金流明星维护或扩大市场占有率战略高高零或略微负问号扩大市场占有率或放弃战略低或亏损高或回收大负数或小正数现金牛维护或收获战略高低大正数瘦狗放弃或清算战略低或亏损回收正数表4-2不同经营单位的特点及应采取的战略4.1.2波士顿矩阵波士顿的分析步骤：将公司分为各种不同的业务部分或经营单位；确定每个经营单位的市场增长率；确定该经营单位的相对规模；确定该经营单位的市场份额；绘制该企业的整体经营组合图；确定每一个经营单位在企业整体经营组合中的地位选择适宜的战略；4.1.2波士顿矩阵波士顿矩阵的局限性：一些情况下，波士顿矩阵的假设可能是不全面的。市场占有率并不能同投资回报画上等号，另外资金是企业的主要资源在一些企业也是不成立的。实践中，企业要确定市场增长率和相对市场份额是比较困难的。运用中有很多困难，即使波士顿分析出的最佳经营组合，但是需要变革根深蒂固的企业文化是非常困难的。仅仅靠市场占有率和市场增长率来评价是不全面的，还需要技术等指标。4.1.3多元化战略多元化战略：企业同时在两个以上行业从事生产经营活动，并向市场提供多种基本经济用途不同的产品或服务的企业发展战略。多元化战略的分类：相关多元化战略和非相关多元化战略多元化战略的优势与劣势（图4-6）图4-6多元化战略的优势与劣势优势获得更多的市场机会，丰富产品组合结构降低或规避经营风险能够利用各种资源为市场提供多样化产品或服务实现各部门人员流动提高企业效率提高资源配置效率多元化战略的优势劣势劣势管理难度大资源分散影响核心能力的培养4.1.3多元化战略选择多元化战略的动机如表4-3战略目标关键性条件战略性行业转移现有行业逐步衰退战术性发展新行业吸引力较大范围经济少量投入就可进入新行业提高或获取核心能力拥有核心能力技术/市场相关度高分散风险现有行业市场/技术变化大追求成长现有市场饱和/产品竞争力低表4-3企业多元化战略的动机4.1.3多元化战略为实现多元化目标，企业应围绕以下五点创造条件：多元化企业必须拥有一个超越于具体业务的企业战略，是企业战略更加强调未来愿景和总体控制。在企业层面拥有一个强调组织学习呢牢固与创造性的核心竞争力。拥有一个竞争性的企业愿景与具备筛选功能的业务模型，做到“多而不乱”。具有较强的凝聚力和控制力的企业文化。具有扩展经营项目的实力（资金、技术、人才等）。4.2一体化战略一体化战略：企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。一体化战略的理论依据：市场内在化原理。设施的不可分原理。协同效应原理。一体化战略的类型：纵向一体化战略和横向一体化战略4.2.1纵向一体化纵向一体化：也成垂直一体化，指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。纵向一体化的分类：物质流动的方向-前向一体化和后向一体化（图4-7）前向一体化：企业和用户企业之间的联合后向一体化：企业与供应企业之间的联合图4-7一体化模型原材料制造商企业终端客户配销后向一体化前向一体化表4-4纵向一体化的优势类型优势后向一体化前向一体化降低生产成本当企业所需要的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济，而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率供应商拥有相当可观的利润。企业所在的行业发展迅速，而供应不足间接费用降低企业直接进入销售渠道，取消了销售渠道的议价能力，带来明显的成本节约同时降低产品价格更接近市场，了解需求，有助于消除存货和积压，从而减少成本消耗间接费用降低提高产品差异化能力提高产品和服务的质量。更好地掌握关键技术，建立或加强核心能力增加能够提高客户价值的特色一体化使企业在整个价值链中更接近消费者，有助于增加产品差异化的能力增加稳定性价值链的延伸，使生产更稳定，增强企业抗风险的能力提高进入障碍提高行业进入壁垒，控制竞争的激烈程度表4-5纵向一体化的适用情况战略类型适用情况前向一体化企业现有的销售商或成本高昂、不可靠、不能满足企业销售的需要。可利用的高质量销售商数量有限。企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。稳定的生产对企业十分重要时，前向一体化可以更好地遇见对自己产品的需求。现有的经销商或零售商有较高的利润。后向一体化供应商或供货成本太高，不可靠，不能满足企业需要。供应商数量少，而需方竞争者数量多。企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。价格的稳定性至关重要。现有的供应商利润丰厚。企业需要尽快地获取所需资源。4.2.2横向一体化横向一体化：指生产相似产品的企业只有同一所有权的控制下，兼并或与同行业竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力、增强竞争优势。适用于企业在激烈的竞争情况下。表4-6横向一体化的适用情况、优势、劣势横向一体化的适用情况企业可以在一地区市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。企业在一个成长着的行业。需要扩大规模经济一伙的竞争优势。企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源。企业需要从购买对象身上获得某种资源。横向一体化的优势可获得规模经济。减少竞争对手，扩大市场份额。横向一体化的劣势易产生管理问题。易受到政府相关部门的反垄断调查。易受到其他相关企业的联手对抗。4.3联盟、并购与重组战略企业在实现专业化、多元化和国际化的过程中，可以采取以下三种方式（按照企业和其他企业的合作程度划分）：自我发展战略联盟兼并收购（横向并购、纵向并购和混合并购）4.3.1自我发展、联盟、并购战略自我发展：是许多企业发展的主要方法，又称有机增长，指公司依靠自己的实力进入新业务或新地区市场。战略联盟：两个或多个企业为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的联合行动。具有边界模糊，关系松散、机动灵活、运作高效等特点。并购：是兼并和收购的统称，企业最常用的一种发展方式。兼并是指对等的合并，两家企业新创立一家企业，即“A+B=C”。收购指一个企业作为收购者收购另一家企业的行为，即“A+B=A”。表4-7三种战略的适用情形战略适用情形自我发展企业具有足够的时间从头发展新的业务；现有企业对加入者反应迟钝，不做出激烈抵抗；自我发展比并购成本低；企业拥有发展新业务或拓展新市场所必须的资源和能力；增加额外的生产力不会对行业供求产生明显的负面影响；不会与强大的对手发生正面冲突，战略联盟自我发展经济上不可行，风险较大。合作伙伴间的竞争能力合并可以产生更大的竞争力。利用国外合作伙伴，可以越过进口配额限制、高关税、国家主义的政治利益及文化障碍等因素对企业发展的影响。并购在自我发展和联盟方式无法提供企业所需要的能力或降低成本时表4-8三种方式的优势与劣势战略优势劣势自我发展成本低；可以通过自我开发产品和市场积累必要的知识、技能和经验；股票市场更加看重有机增长，而不是并购式增长；避免并购和联盟过程中的利益冲突。缺少合作伙伴，必须自己承担风险；进入新产品和新地区市场比较慢，可能错失发展时机。战略联盟能获得生产和经营上的规模经济性，弥补技术能力和有关当地市场知识方面的不足，分享销售设施和销售网络，结合力量对付共同的随手。容易产生职责分工与有效控制的问题；由于动机和目标不同，容易产生冲突；在必要技能上长期依赖另一家。并购能够节约时间，迅速进入目标市场；帮助企业越过进入壁垒；催进企业跨国发展；能够发挥协同效应；提高生产和经营规模，获得效率和成本优势，提高企业对市场的控制能力。投入成本过高，不适合实力较弱的小企业.4.3.2重组战略重组战略是指公司对其业务构架或财务体系进行改变的战略。重组战略包括：精简收缩杠杆并购（管理层并购（MBO）、职工并购（EBO）、公司整体并购）重组战略的结果（图4-8）图4-8重组战略及其结果精简收缩杠杆并购高昂的债务成本强调进行战略性控制债务成本降低劳动成本降低更大的风险经营业绩改善经营业绩滑坡人力资本损失短期结果长期结果重组的方式4.4国际化战略4.4.1国际化战略的动因国际化战略的动因：本国政策的限制及国外政策的吸引。产业发展需要的搞研发投入，要求企业必须依靠更大的市场才能获得规模经济性。企业自身发展的动因，企业通过国际化可获得更多的新客户、获得更多有价值的自然资源或其他关键资源、发挥企业现有资源和能力方面的优势，或者到达降低成本的优势，或者达到提高差异化的优势。4.4.2国际化战略的条件和分类国际化战略与全球化战略的区别：选择少数几个国外市场开展经营的企业，采取的是国际化战略。全球化战略在多个国家内开展经营，每年积极向更多的国家开拓市场。国际化战略的分类（按照企业国际化战略的特征）：多国战略全球战略4.4.2国际化战略的条件和分类国际化战略的适用条件：多国战略适合于存在多国竞争的产业条件。在不同的国家市场上存在不同的顾客需求，一国的市场竞争与其他国家的市场竞争没有联系，竞争对手也不相同，不存在统一的国际市场，采取多国战略目标是争取国内市场的领导地位。全球战略适合于存在全球竞争的产业条件。各国的市场竞争条件联系密切，参与竞争的对手相似，存在一个统一的国际市场，企业在一国的竞争地位受到在其他国家的竞争地位的影响，企业的总体优势建立在世界范围的经营基础之上。目标争夺世界领导地位。4.4.3实现国际化战略的途径为了实现国际化战略的竞争优势，企业通过以下三种主要途径：在各国之间布局活动，实现较低的成本及较高的产品差异化。在各国的经营单位之间有效转移具有竞争价值的资源和能力。以国内企业所不具备的方式协调各种分散的活动。案例-亚信渐悟并购整合之秘案例背景尽管并购重组正在成为许多国内企业追求快速成长时优先考虑的选择（另两种方式是自身内部扩张和联盟），但有调查数据显示，50％以上的并购与整合重组都是不成功的。专家认为，并购的成功取决于正确的并购策略，并购后整合重组的成功则取决于收购方和被收购方彼此良好的融合，而不成功的原因则无外乎是出于各种原因没有达到以上的两大基本条件。案例-亚信渐悟并购整合之秘我们可以通过亚信公司的三次并购重组来求证这一专家观点。以互联网系统集成起家的亚信公司在过去十年中经历了三次并购重组，实现了当前以电信业务为发展主线的战略转型。亚信的第一次收购是在1998年11月，以500万美元现金、500万美元换股加上一部分股票期权收购杭州德康公司，希望进入到无线计费领域，实现由互联网系统集成商向软件商的转型，结果由于缺乏清晰思路和操作经验。收购未达到预期目标；2002年1月，亚信以总金额4730万美元、62％现金和38％股票的方式，全资收购广州邦讯科技有限公司，一举成为无线通讯运营支撑系统ＢＯＳＳ领域的领先提供商，成功实现了由单一数据业务向全电信解决方案提供商的转型；2003年10月，亚信以645万美元的现金和价值255万美元的股票，总共900万美元的代价，收购了注册地在香港的太平洋软件（中国）公司核心ＨＲＭ（人力资源管理系统）和ＢＩ（商业智能）业务资产。凭借此次收购，亚信力图进入快速增长的ＨＲＭ和ＢＩ领域，实现其走出电信跨行业发展、成为企业信息方案提供商的战略转型目标。案例-亚信渐悟并购整合之秘在历经第一次的挫折教训、第二次的磨练成熟之后，进行中的亚信第三次并购在其主事者、亚信副总裁李建波看来进展“非常非常顺利”。亚信的并购整合可以说是一个渐悟的过程——亚信渐渐领悟到并购整合的成功取决于清晰坚定的并购意图与深入精细的整合操作。问题：作为一项资本运营的形式，你认为应从哪些方面、如何对企业兼并和收购作可行性分析？在本案例中，你认为哪些应该首先考虑到？第五章竞争战略与选择增长与稳定战略基本竞争战略产品生命周期对战略选择的影响主要内容5.1增长与稳定战略三种战略方式：内部增长战略外部增长战略稳定性战略表5-1增长战略和经营业务的范围内部增长战略市场渗透市场开发产品/服务开发策略通过促销、广告等营销手段在现有业务上增加市场份额识别新的细分市场或者开发产品/服务新的功能改变现有的产品/服务或者开发新的产品，以满足现有的或潜在的顾客业务范围没有改变更广的市场界定或更多的产品/服务功能改变产品/服务范围与定义；可能在市场、服务功能或资源转换过程上有所改变外部增长战略横向一体化战略联盟策略购买具有相同业务的企业同其他组织进行联盟以获得市场地位、产品研发、流程改善扩大市场基础；也可能带来其他的变化，是所收购的企业而言产品/服务、市场以及服务功能得到拓展并且会改变资源转化方式稳定战略策略保持现有状况（有些企业在重组时会暂时选择该战略）业务范围没有变化5.2基本竞争战略管理者可以选择的三种基本战略：成本领先战略差异化战略目标集中战略目标集中战略进一步细分为目标集中的低成本，目标集中的差异化战略。低成本战略和差异化战略之间又可以细分出一种中间战略即最佳成本战略。图5-1基本竞争战略成本领先战略目标集中的差异化战略目标集中战略差异化战略最佳成本战略低成本差异化广泛狭窄目标市场追求的竞争优势5.2.1战略的适用条件（表5-2）战略外部条件内部条件成本领先战略现有企业之间的价格竞争异常激烈；竞争企业的产品基本上都是标准化或者同质化的；实现产品差异化的途径很少；多数顾客使用产品的方式相同；消费者转换成本很低；消费者具有较大的降价谈判能力；成本意识较强的企业文化；员工积极努力参与成本控制；严格审查预算要求，严格进行劳动监督，不断衡量陈本水平；持续改进成本的项目；差异化战略存在多种方法创造企业与竞争对手之间的差异；顾客产品的需求和使用是多样化的；采用类似差异化战略的竞争对手很少；技术快速变化，企业竞争集中在不断推出的新的产品特色上；企业具有很强的研发能力，拥有产品质量和技术领先的社会形象；企业所处的行业有悠久的历史；企业具有很强的市场营销能力；各个部门之间具有很好的协调性；企业之间具有吸引高级人才的物质基础；目标集中战略拥有需求明显不同的客户群；所选择的利基足够大，能够获利且增长潜力大；无其他竞争对手打算实施目标集中战略；企业资源和能力有限；企业具有有效服务利基的资源；5.2.3战略的优势与风险战略优势风险成本领先战略由于成本低，在价格战中取胜，能够获得高于对手的利润；强大的成本优势，提高了进入壁垒；低成本能够对抗强有力的买主；企业能够更加灵活地应付原材料供应商的提价行为，当对手获利空间减少，低成本企业仍可获得较高利润；面对替代品时，低成本企业可用用低价低于替代品侵占市场，树立竞争优势；容易受到竞争对手的模仿，技术上的突破和变化将企业过去的投资和积累的经验变为低效或无效的资源、用户的偏好的改变、差异化竞争者的出现、容易受到外部环境的变化等。差异化战略吸引顾客方面，利用顾客对品牌的忠诚及由此产生的价格敏感度的下降使企业避开竞争，利润增加而不必追求低成本；企业拥有独特性及培养的顾客忠诚度构成加入者的进入壁垒；差异化带来的高收益可以应付供应商的压力，缓解买方的压力；赢得顾客忠诚度的企业，面对替代品威胁时处于有利地位；丧失部分客户；顾客所需的差异化程度下降；竞争对手的模仿等；目标集中战略企业可以方便地集中力量服务特定目标；目标集中可以更好调查研究产品有关的技术、市场、顾客及竞争对手情报；未来采用此战略的竞争对手很难具有相同的能力；进入者受到竞争优势的阻碍，替代品难以立足；目标明确，经济效果容易评价，战略管理过程容易控制，降低了管理的难度。力量过于集中，当客户偏好发生改变、技术创新、强势替代品出现，原有的市场会对产品的需求下降；竞争者采取模仿或更加集中的战略手段抢占市场份额；难以到达规模效益，产品的更新使成本增加。5.2.4战略的实现途径战略实现途径成本领先战略有效从事价值链活动；完善价值链；差异化战略仔细分析企业的任何价值链活动，从出发现差异化来源；分析考察独特性，并找出独特性背后的基本驱动因素，找出创造差异化的途径及判断差异化是否具有持久性；目标集中战略通过产品价值链的集中化战略、顾客集中化战略和地区集中化战略实现目标集中的低成本或目标集中的差异化的竞争优势。从波特的三个战略来源考虑目标集中战略实现的途径（基于种类的定位、基于需求的定位、基于渠道的定位）5.2.5三种基本竞争战略的比较（表5-3）战略类型实施维度成本领先战略差异化战略目标集中战略目标市场全行业市场全行业市场特定细分市场竞争的重点地域竞争对手的成本不同于竞争对手的质量、特点、性能细分市场的低成本或细分市场的差异化生产开发重点保证质量的前提下不断需求成本降低不断需求能被顾客所认同的产品差异开发细分市场中顾客的特点产品特点特色不多的、质量有保证的产品产品型号多、选择余地大，强调产品差异化特色按照目标顾客的特殊要求提供产品或服务市场营销的重点尽量能够取得低成本的特色营销建立顾客愿意支付的特色营销，收取高价来补偿因需求差异化而承担的高额成本传播本企业有哪些能够满足购买力特色需求的能力战略的维持途径以获取成本优势为目的，不断挖掘降低成本的潜力不断改善和革新产品的差异化，走在竞争对手的前面比竞争对手更好地为特定的细分市场提供低成本的产品或差异化产品5.3产品生命周期对战略选择的影响产品生命周期：每种产品的销售和利润由弱转强，又由盛转衰的过程，即一种产品从试制完毕开始试销直被市场淘汰退出市场为止所经历的全部过程。5.3.1产品生命周期的各阶段产品生命周期一般分为四个阶段如图5-2：利润销售投入期成长期成熟期衰退期利润和销售5.3.1产品生命周期的各阶段投入期：又称介绍期或试销期，是产品投入的初期。主要特征：产品刚刚研制成功，产品结构和制造工艺尚未定型。产品尚未被用户认识、销售量很小，同时企业产量也很小，尚不具备大批生产的条件，产品成本很高。企业为了是新产品能够快速地被消费者接受，需要花费大量的广告促销费用，销售成本很高。成熟期：又称饱和期，产品经过一段迅速发展后销售量趋于饱和，利润相对下降。主要特征为：积累的竞争是市场分割完毕，销售量大，但增长缓慢。竞争迫使价格下降并且促销费用再度回升，产品利润下降，由于成熟时间较长，是产品的主要创利阶段5.3.1.1生命周期各阶段的特征（表5-4）生命周期特征投入期产品刚刚研制成功，产品结构和制造工艺尚未定型。产品尚未被用户认识、销售量很小，同时企业产量也很小，尚不具备大批生产的条件，产品成本很高。企业为了是新产品能够快速地被消费者接受，需要花费大量的广告促销费用，销售成本很高。成长期新产品通过大量的广告和促销活动开始被消费者所认可；销售量迅速增长，利润显著增加；防止商品开始进入市场，竞争激烈；销售量的增加使得企业开始扩大生产，稳定生产工艺；有远见的企业开始产品的改进和换代产品的开发；成熟期积累的竞争是市场分割完毕，销售量大，但增长缓慢。竞争迫使价格下降并且促销费用再度回升，产品利润下降，由于成熟时间较长，是产品的主要创利阶段；衰退期产品销售增长率为0，销量呈下降趋势；具有更完善功能的新一代产品进入市场，产品在技术上处于劣势，被迫降价销售，利润迅速下降，最后停产退出市场。5.3.2产品生命周期个阶段的策略（图5-3）投入期成长期成熟期衰退期双高策略；双低策略；密集或渗透策略；选择性渗透策略；增加产品质量，功能；改进产品设计，增加新的规格、花色和品种；积极开拓新市场、新渠道；广告宣传的重点转移到劝说顾客购买；适当时期降低价格，扩大销售，抑制竞争。维持和缩小战略；退出战略；逐步替代战略；市场转移，寻找新市场；设法促使现有顾客增加用量和使用率；为品牌重新定位，吸引客户