外贸供应链管理与外贸转型升级

供应链管理与外贸转型升级商务部政研室王雪坤2012年5月11日杭州主要内容什么是供应链管理我国供应链管理型外贸企业以及国际比较供应链管理型外贸企业的优势供应链管理型外贸企业发展的条件培育供应链管理型外贸企业一、什么是供应链管理供应链最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”，而后经由迈克尔·波特发展成为“价值链”，最终日渐演变为“供应链”。“围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链模式”。一条完整的供应链，应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商），制造商（加工厂或装配厂），分销商(代理商或批发商)，零售商（大卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店）以及消费者。　供应链管理对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（RightProduct）能够在正确的时间（RightTime）、按照正确的数量（RightQuantity）、正确的质量（RightQuality）和正确的状态（RightStatus）送到正确的地点（RightPlace），并使总成本达到最佳化。利丰公司的供应链模式1906年在广州成立，是当时中国第一家华资出口商上世纪末至本世纪初，通过全球供应链管理，逐渐从传统贸易中介转型，成为著名的大型跨国商贸集团。目前在40个国家设有240个分公司及办事处，员工超过35000人，与15000多家工厂合作2010年营业额超过159亿美元，利润7.25亿美元。在《金融时报》全球500强中排第421位，市值186亿美元核心能力﹕供应链管理。虽然没有制造工厂，其服务却能涵盖产品供应链的各环节，包括开发、设计、采购原材料、生产计划、管理制造过程、质量保证、出口、仓储和运输等利丰集团4个下属公司开展3大核心业务利丰（1937）有限公司（控股集团的私人企业）零售在中国大陆、港澳台地区，新加坡、马来西亚、泰国、印尼和菲律宾。贸易主营出口业务，通过供应链管理，在消费品设计、开发和外包领域全球领先利亚零售利邦控股（均香港上市）利和经销利丰贸易（香港上市）分销通过兼并在亚洲开展四个核心业务：物流、分销、制造和国际化消费品出口贸易是利丰集团的一项专长业务利丰不仅提供中介服务,而且提供整个产品供应链内各种增值之多元化服务，包括产品开发、原材料采购、生产计划、资源供应、制造过程管理、质量保证以及出口和储运安排等目标是帮助客户降低成本，缩短交货时间，提高产品附加值利丰(贸易)有限公司利丰的转型：从采购代理到全球供应链管理商1906现在采购代理跨区域采购代理全球供应链管理者分散生产/无疆界生产虚拟生产全面的供应链管理服务利丰的附加值为每一份订单创造一条最有效益的供应链，为客户提供最大的弹性和最具成本竞争力的产品利丰的转型：从采购代理到全球供应链管理商I.采购代理作为供货商之间买卖的中介人成为厂家及海外买家的桥梁逐渐把简单的采购代理业务扩展到其他更广泛的业务II.跨区域采购代理向客户提供市场信息评估厂商的产品、生产力和质量挑选合适的厂家和供货商代 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 客户向厂家商讨价钱和质量的管理确保工厂的劳工法例、生产环境符合国际标准利丰的转型：从采购代理到全球供应链管理商III.无疆界生产利丰按照客户的初步产品概念，制订一个完整的生产计划进行巿场调查后，在世界各地采购合适配件，寻找合适的制造商进行严格的规划和监控，确保质量和及时交货利丰负责高附加值业务，将低附加值业务分配到世界各地IV.虚拟生产在无疆界生产的基础上发展直接充当客户供货商的角色，直接与客户签订采购 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 从事产品设计、采购、生产管理、物流等所有支持性工作跟超过40个国家约7500供货商合作，而不拥有任何生产设备实际上有150万的工人为利丰的客户工作利丰的4个特征利丰的客户有1000多家世界知名企业，通过建立现代化的全球供应链管理系统，协调无数的工序、地区和企业，协调全球1万多家产品优质和具有成本效益的供应商生产，满足客户对产品品质和交货时间的严格要求。主要客户利丰没有工厂和工人，却掌控管理着遍及40多个国家和地区、1.5万多家工厂为其服务、2.7万多个员工为其工作的网络，掌控了2/3的产品价值链环节。利丰的转型：分散生产/无疆界生产组装中国内地衣外层韩国衣里台湾衣内层中国内地拉链日本标签，橡胶，袖口，套索钉和绳子香港在香港制造由分解价值链，然后对每一个步骤进行优化，并在全球范围内进行生产放眼全球，布置全球供应链网络利丰不仅为供应商和客户提供中介服务，还为客户提供整个出口贸易供应链内各种增值的多元化服务组合，包括市场研究、产品设计与开发、原材料采购、工厂选择、生产安排及管理、质量监控、办理出口批文、装货付运及融资等，帮助客户降低采购成本，缩短交货时间，提高产品附加值。利丰的转型：为客户提供的主要服务消费者需求产品开发原材料采购生产监督批发商消费者利丰的供应链管理服务整合物流利丰模式可以归结为，不断向“微笑曲线”两端延伸，整合研发设计、产品生产、物流分销等整个供应链和价值链环节，提供产品链条综合服务。“软三元”是企业看不见的收入供应链管理的核心由客户(或消费者)需求开始，贯通从产品设计、到最初原材料供应、生产、批发、零售等过程，中间经过仓储和运输，把产品送到最终用户的各项业务活动产品的竞争力非由单一的企业决定，而是取决于从原材料采购到产品交付的整个过程，是供应链之间的竞争二、我国供应链管理型外贸企业跨国公司在华增加采购并构筑现代供应链体系，传播了供应链管理的先进理念，加快了国内企业实施供应链管理的进程。第一类：传统专业外贸公司向供应链管理转型。从海外接单，根据客商要求设计并转交若干家代工厂委托制造，再进行物流配送交付产品，发挥各个企业的核心优势，实现各自利益最大化。深圳市怡亚通供应链股份有限公司第一阶段：传统贸易公司最初是深圳一家二、三人的小贸易公司。1997年，在深圳与香港之间做最普通的电子元器件进口贸易。2003年，业务量接近50亿元，主要为国内IT企业采购电子元器件，客户包括方正、同方、联想等。第二阶段：向供应链服务商转型中标思科公司的分销执行业务为思科提供一揽子配套服务，包括海外提货、报关、通关等，统一配送给国内各级代理商；并在自己的仓库里为所有货物贴上条形码、对出入库进行数据管理，每天发送给思科。第三阶段向深度供应链管理进军。2010年之后，怡亚通在通过把生产企业的非核心业务发展为自己的核心业务，为其提供上游的原材料采购、组织生产、物流运输、进出口通关，下游的分销执行等服务。建立了涉及IT、家电、快速消费品、粮油、汽车售后服务等领域的供应链服务平台体系，为宝洁、可口可乐、达能、雀巢、强生、百事可乐等国内外知名企业提供供应链服务怡亚通目前拥有近80家分支机构，全球员工约3000人，在中国范围内建立了覆盖全国约380个城市的深度分销与分销执行平台。2010年营业额达到328亿元，总收入超过1个亿，连续8年进入全国进出口200强行列，在深圳缴纳19.5亿元关税，全国达到30亿元。一是成为思科、GE、IBM等世界500强的服务外包商，建立长期战略合作联盟，紧跟上服务全球化和外包的大潮流；二是快速拓展服务领域和范围，进入IT、通讯、医疗、化工、快速消费品等领域；三是逐步建立了商流、物流、资金流、信息流“四流合一”的一站式供应链服务平台；四是完成从上游的采购执行向下游的分销执行服务链条的延伸，打造了一个整合式的“大超市”，为众多国内企业提供平坦、快捷、专业、高效的供应链整合式服务。第二类，传统生产企业向虚拟生产转型一些著名品牌企业，如国内的海尔、联想等，国外的宝洁、耐克等，都是从生产企业，逐渐转型为品牌经营企业，从生产实体转型为虚拟生产体系。企业将原材料零部件供应、制造等非核心业务外包，自身专注于设计、营销、品牌等环节，向产品链条的两端延伸，保证了在供应链上的核心地位。宁波贝发集团股份有限公司成立于1994年，是一家集研发、生产、销售以及国际商贸服务于一体的大型文具集团。产品涵盖办公文仪、办公耗材、办公日用、学生用品、包袋产品、环保产品、商务礼品、办公设备、办公家具等九大系列、上万个种类的产品。金融危机后，开始转型，形成以“1+4”的战略模型，即1个平台，4个中心。搭建文具供应链综合运营服务平台在平台上，众多的中小文具企业分享龙头企业的品牌资源、产品资源、信息化管理资源和渠道资源。定位是形成“全球化营销网络，国际化制造，信息化交易，规则化经营，专业化物流，一站式服务”的中国文具供应链运营服务平台。第三类，电子商务平台公司延伸为供应链管理经营模式上海春宇供应链管理公司该公司是一家专注于化工领域，以数字商务平台为服务基础的一站式供应链服务提供商。第一阶段（2004-2007），技术研发。完成数字商务平台开发基础工作。第二阶段（2008-2009），贸易实践。将国际贸易中的信息流、物流、资金流、商流融为一体，实现交易的一体化与一站式。第三阶段（2010-2012），资源整合。将服务资源和主要服务产品做大，建设现代化工供应链交易数据中心、用户服务和体验中心。核心业务市场研究开发生产承接外包关注非核心业务分销采购物流订单执行运输配送核心理念-一站式服务电子商务平台-演示全球客户平台自主实时报价在线采购订单信用管理供应链协同管理和精准实时数据产品管理–标准产品定义和基于产品的全面分析客户和供应商管理联络记录、交易记录等报价管理和发布【产品、物流、金融控制】订单管理物流执行管理精准数据：操作日志、浏览记录、日常任务第四阶段（2013-2015），行业中心，千亿平台。物流网络的全球化，产品采购的国际化。第五阶段（2016-），产业整合，全球协同。优质资源+电子商务平台的协同，成为全球化工贸易的核心交易和服务平台。春宇公司业务扩展到全球36个国家。平台已经积累了全球6万多化工品买家信息，7.6万多条与客户的业务联络信息，记录了11.7万多次精准的客户价格配置和查询信息，掌握了3.1万多家中国供应商资料。深圳市朗华供应链服务有限公司公司采用“平台式”供应链服务的经营模式，通过自主开发的供应链管理信息系统－CB_SCS帮助客户整合业务并提供优秀的供应链解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。分别在香港、深圳、广州设立运作中心，在国内20多个大中城市设有仓库。业务，“境外口岸/工厂交接货－境外物流配送－口岸进出口通关－国内物流配送－国内工厂交接货”等服务，并提供全程的信息系统支持、资金增值服务，以及深港仓储、深港运输、国内各地的运输和仓储的保险支持。从事IT产品、医疗设备、机电产品第四类，物流及分销企业向供应链其他环节延伸国药控股公司拥有并经营中国最大的药品分销网络，为辉瑞、葛兰素史克等提供分销计划、订单管理、库存管理、运输配送、仓储管理、融资结算等服务。国外供应链的发展美国是现代供应链管理理论和实践的发源地之一。全美范围内成立了多个供应链管理研究机构和商协会组织，如供应链管理从业者理事会等两大类：第一类是为自身进行供应链管理的企业，如戴尔电脑公司、沃尔玛公司、国际商用机器公司等大型跨国公司。第二类是为其它企业提供供应链管理服务的企业，如威特（WAITEX）、UPS公司，日本日本综合商社是外贸型供应链管理企业的代表。通过在贸易中建立起覆盖全球的商业网络，开展对外投资及各种中介咨询服务，对供应链实施更加严密的控制和管理。贸易流通。融资支持。信息咨询。股权投资。德国实行供应链管理的企业以大型企业居多，有自己完整的供应链，自行管理整合。主要做法有两种：一是SCOR模式优化企业供应链。它超越企业和部门边界，关注供应链上下游伙伴关系，注重关联企业的战略联系和高效运营。二是合同物流（Kontraktlogistik）模式。生产商或者零售商同物流企业签订较为长期的合同，把整个物流环节外包。主要在汽车、纺织、食品和冷冻制品、制药业。英国通过发达的营销网络控制上游供应链，乐购（TESCO）、玛莎（M&S）、百安居公司（B&Q）是典型代表。玛莎被称为世界上最大的“没有工厂的制造商”，通过实施“自有品牌”战略，加强对上游供应链的控制，创造“圣米高”自有品牌，包括服装、食品及酒类、鞋类、化妆品、书籍等。由于制造商无需投入专门资金发展或推广品牌，可以降低供货价格，而玛莎则因进货价较低，又可以降低商品售价，从而大幅增加销售量。据业内人士估计，自有品牌商品价格比制造商品牌低15%以上，而利润率却能高达30%。韩国韩国引入供应链管理始于20世纪90年代末，部分大企业开始应用供应链管理，一度带动韩国供应链管理快速发展。三星、现代、LG等企业不断完善供应链管理。新加坡起步早，发展快。供应链管理起步于20世纪70年代，目前被广泛应用于电子、机械、通信、航空、生物、医药、化工、食品加工等多个行业。集贸易、实业、科研、信息和服务为一体的产业化经营模式。进入90年代，新加坡企业已基本经具备从研发到产品设计与生产，到国际销售一条龙作业的整体商务开发能力。成为全球重要的供应链管理基地和运营中心。跨国公司在新加坡经历了简单的制造业投资、实施市场本地化，整合上游到下游服务体系，建立设计、制造、销售及配送的低成本运营基地三个阶段。高度发达的物流业支撑供应链管理快速发展。新加坡是集海、陆、空、仓储为一体的全方位综合物流枢纽中心，有13.6万人从事物流行业工作，2010年世界银行把新加坡评选为全球第二大物流中心。三、供应链管理型外贸企业的优势（一）供应链管理型外贸企业的主要业务采购执行广州易合通农化供应链公司,凭借公司的企业和产品数据库资源，提供一站式采购执行服务平台，为客户提供采购计划、订单管理、库存管理、运输配送、仓储管理、融资结算等一系列采购环节所需的各种服务。通过集合全球相同产品的采购订单,实现规模采购/科学采购和阳光采购,从而降低采购成本和库存成本。分销执行。供应链服务商凭借其丰富的分销运作经验和先进的企业资源管理系统,建立集商流、物流、资金结算、信息处理服务为一体的分销服务平台,为客户提供分销计划、订单管理、库存管理、运输配送、仓储管理、融资结算等一系列采购环节所需的各种服务。虚拟生产。深圳朗华供应链公司虚拟生产 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 是:接单→根据客户要求委托专业设计机构设计并转交工厂→购买原材料并组织物流运送到加工厂→加工厂同时进行OEM或ODM生产→按要求将产品进行物流配送,至此,朗华在周围2000多个IT加工厂形成一个完整的接单/研发设计/采购/生产/配送的生产过程,完全外包完成,并充分利用了上下游各个企业的核心竞争优势。通关物流服务通关环节，大型供应链企业一般在海关具备AA级自信，外贸企业通过供应链企业报关、报检，可以缩短通关时间，降低通关费用。物流环节，多家外贸企业通过供应链企业集中办理物流业务，可凭借规模优势，获得优惠的物流费用。深圳华电瑞能公司，通过供应链企业通关、物流总费用不多进口额的0.5％，远低于自行办理的费用。安全库存管理。指供应链企业购买核心企业的部分产品,依据核心客户以往配送货物的要求及历史数据,保存一定的货物库存,对核心企业的配送指令,更快地加以响应,相当于核心客户将存货管理交由供应链企业管理。供应链融资(垫付资金业务)。以深圳一达通为例,它为中小企业提供进出口全包服务：报关/报检/运输/保险/收汇/退税和融资等全部进出口服务。但其主要盈利在于它借助其信息系统掌握中小企业进出口业务流程,实时跟踪企业物流和经营状况,从而凭借其风险把控能力从商业银行获得一揽子信贷，再给上下游中小企业提供垫付资金等融资服务。进口：进口企业负责与国外客户签约，供应链企业可提前为进口企业对外付汇，并收取一定利息，待货到后，进口企业向供应链企业付款后提货。出口：出口企业发货后，供应链企业向出口企业提前支付货款，再与国外进口商结算。一大通2011年为中小企业提供贸易融资超过4亿元。小结一是向“微笑曲线”两端延伸的创新管理模式。供应链管理本质是通过对微笑曲线两端有效的价值链分解、控制和重组,逐步构筑全球化的供应链复合网,实现价值链整合的最优化。二是主要提供增值服务。从本质上讲,供应链服务商都只是提供资金、物流、信息等服务平台,不参与产品交易,不承担交易风险(如信用风险、价格波动风险等),即不赚差价,只凭借其大量的信息,专业的知识和人才,出色的、多方的服务赚取增值服务费。三、供应链管理型外贸企业的优势(一)资源整合的优势－核心竞争力。供应链企业是资源的整合者而不是拥有者,它与上下游的关系不是买卖对手关系，而是战略合作关系。它通过利用先进的信息系统,整合信息流、物流、资金流、商流甚至知识流,可以将上下游产业整合起来,提供一站式的服务,并创造新的价值。其多行业的整合能力,也使其与银行、制造业和物流业等实现利益捆绑和互利双赢。由于供应链整合过程并非简单的重叠与集合,而是知识化的组织与协调,要转型为供应链企业就必须对相关行业深度熟悉,有丰富的专业知识、人才资源和企业数据库积累。譬如,顺德的罗浮宫家具城利用商务平台整合了1000多个家具品牌,不断提升管理,拓展全国配送、安装、售后等增值服务。通过整合工厂,深圳朗华实现了在周围2000多个工厂同时进行分单和虚拟生产。不少供应链企业进出口规模年均3位数增长,本身也是整合资源的结果。(二)风险把控的优势。供应链企业普遍轻资产,却能高负债经营,给上下游中小企业融资,在于它具有很强的风险把控能力。一是比银行具有信息对称的优势。由于信息系统全程掌握了客户的信息流、商流、物流甚至资金流,供应链企业可以做到事前防范,事中严密跟进,事后重点控制,实现全程风险管理模式。二是始终控制商品的货权或债权,在任何情况下都可以及时变卖或处理手中的权利。这使其可以针对不同风险和资信的企业要求不同的提货或信用方式。三是在商业实践中寻找和选择正确的客户,比银行更具有发现行业、客户和产品价值的眼光。只要立足于选择正确的客户,加上严密的业务控制流程和强有力的执行团队,在整个供应链过程中就能实现高效的风险预防和控制能力。(三)效率提升的优势。一是专业化提升效率。通过整合客户的非核心业务,帮助他们专注发展核心业务,可提高效率和市场竞争力。二是规模化提升效率。规模化和专业化运作,可提高议价能力,降低原材料采购、物流、生产、分销等成本,并大大提高报关、缴税等环节的流转速度。如深圳一达通可使中小企业降低70%进出口环节成本,并享受大企业同等通关待遇。三是流程再造提升效率。供应链企业通过信息管理系统将物流、信息流、资金流等各种信息及时传递给上下游客户,把经营各方纳入一个紧密的供应链中,并不断设计、修正和改进实现成本最小化。深圳朗华公司2010年接到120万台手机订单，通过整合客户的设计和制造能力，25天内成功交货。（四）创新盈利模式的优势不同于传统企业贱买贵卖、降低成本来赚取差价，供应链管理企业立足于产品整个链条，把各环节企业融为利益共同体。不同于传统外贸代理制企业。1991年我国开始推广外贸代理制，主要收取代理费为客户服务。在原料价格高涨、劳动成本增加、金融危机席卷的全球背景下,通过着眼降低生产领域的物质资源消耗增加利润的第一利润源，通过提高劳动效率增加利润的第二利润源，通过合理组织仓储运输增加利润的第三利润源,都不足以帮助企业赢得危机重重下的反击战,反而可能陷入“成本价格战”供应链管理企业的收入来源主要两个方面：其一，创建供应链管理电子商务平台的服务费收入。其二，为客户提供供应链金融的融资利息差和进出口结售汇的汇率差收入。深圳、上海的供应链外贸企业主要提供资金、物流、信息等增值服务，不参与产品交易，不承担信用、价格波动等交易风险，凭借大量信息、专业知识和人才服务赚取增值服务费。供应链企业通过专业化运作,可以提高供应链效率,降低成本,创造新价值,已成为企业的新的利润增长点。（五）强化诚信和品牌的优势。供应链管理型外贸企业着力打造自己的服务和产品品牌，摒弃不 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的短期行为，注重行业长期发展，从各个环节为客户着想，加强售后服务，维护企业市场和社会形象。顺德市涌现了一批供应链管理行业的有心人、甘于为该行业献身的企业家，“百年老店”。四、供应链管理型外贸企业发展的条件中国经济发展和现代化提供的机遇外贸的发展物流的需求服务外包电子商务飞速发展从中国30多年外贸发展看,供应链管理是外贸转型升级的必然要求。随着低成本优势日益丧失,粗放式外贸发展模式潜力基本耗尽,必须从主要依靠物质资源消耗向创新驱动转变、粗放式增长向集约型发展转变。供应链管理是一种集成化的创新管理理念,有助于外贸的集约化发展。跨国公司正将更多的业务环节转向中国,并通过外包服务环节来降低供应链成本,中国公司为降低成本和增强核心竞争力也增加了对供应链非核心业务的外包。我国雄厚的制造业基础为供应链管理行业发展提供了便利。深圳是目前我国供应链管理行业最为发达的地区之一,大型的全国性供应链管理企业总部大多在此,深圳供应链企业的发展,主要得益于当地发达的IT行业集群及产业带,能够为IT大企业提供快速、优质的外包服务,成为供应链管理企业的依托。我国长三角、珠三角地区均有几十万家制造企业集聚,雄厚的工业基础为供应链行业发展提供了广阔的市场空间。参与到供应链的生产企业不一定需要自主设计和品牌供应链是产品上中下游若干企业的有机整合，生产企业是其中的一个环节，加入供应链条为其他客户提供产品配套，可以维持稳定的代工地位。众多中小生产制造企业无力开发品牌和渠道，借船出海，照样可以生存发展。反过来说，较好的制造业基础也为外贸供应链管理提供了空间。失去了制造业，就不会有完善的供应链，外贸企业也不可能转为供应链企业。外贸转型升级并不是要求每个生产企业、加工贸易企业都要转型升级。既要有行业整合的龙头企业，也需要一大批加工制造企业。完善的公共服务为供应链发展提供了外部条件。供应链管理企业的商务信息、代理报关、代收付、资金清算、物流配送、仓储等服务需要有发达便捷的市政和公共服务。上海、深圳、无锡等供应链企业的发展得益于当地相对高效的海关、商检、银行、口岸和物流服务。深圳一达通企业服务有限公司2001年成立，通过互联网一站式为中小企业和个人提供通关、物流、退税、外汇、融资等所有外贸交易所需的进出口环节服务。已服务中小客户3500家，2010年完成交易额4亿美元，为1000家企业提供免抵押贸易融资1600多笔次共2.7亿人民币。一是我国出口以低端消费品为主，其供应链环节（通关、金融、物流）的费用约占到整体货值的30-50%，有巨大的利润空间。小微企业在通关、物流等环节上缺乏议价权，得不到任何优惠；而供应链管理企业可以帮助中小企业降低相关成本。二是作为中国制造的主力军，中小企业的毛利率远高于大的代工企业（约为3-7%，如富士康苹果手机毛利率仅为3.6%），一般可达20-50%，甚至更高，否则无法生存。三是融资方面，90%左右的小企业由于担心风险，不接受海外信用支付，导致价格被压低甚至订单流失；此外，中小企业基本上拿不到银行的贷款，即便银根放松，也很难获得。企业选择供应链管理商业模式应注意的问题一是选择与本行业、与本企业相适应的供应链管理模式。供应链管理模式必须有创新和排它性，切忌机械照搬照抄，可以复制与嫁接其它行业成功的、优秀的供应链管理模式，但是必须结合本行业进行创新。二是从客户价值出发。供应链管理必须满足目标客户群的需求，在为客户创造价值的同时实现企业价值。三是具备造血功能。发起供应链变革要量力而行，做好战略规划与步骤。供应链管理必须具备持续盈利能力。四是综合整合各类资源的能力。顾客需求信息传达给所有供应商、制造商和分销商。五是做好内部整合。供应链管理模式必须是一个整体，有一定结构，各个组成部分之间必须有内在联系，互相支持，共同作用，形成一个良性循环。五、培育供应链管理型外贸企业（一）供应链管理是外贸企业转型升级的必然要求供应链管理是一种集成化模式创新，有助于外贸的集约化发展，形成外贸竞争新优势。利丰公司主席冯国经说，跨国公司本身就是供应链的管理者和实践者。外贸企业通过供应链管理创新，不断改进供应链的商品流、物流、信息流和资金流，降低采购、库存、运输等环节的成本，可以获得新的成本优势和规模优势，使企业做大做强。把发展供应链管理作为外贸转型升级的重要抓手供应链企业带动众多中小生产企业，共同拉伸了产品价值链。将供应链企业作为外贸转型升级的示范企业，适用现行鼓励外贸企业转型升级政策，再研究制定有针对性的外贸扶持政策。（二）供应链管理应定位为先进生产性服务业供应链管理行业定位不清导致社会认知度低，企业间信任度不够，地方商务主管部门缺乏管理和政策倾斜。当前,供应链企业仍被归口物流业管理,但不少供应链企业是外包物流,物流业鼓励政策难以惠及供应链企业。供应链企业从事服务外包,但目前服务外包行业重点鼓励国际BPO业务。春宇公司的烦恼现行制度无法给与春宇公司正确定位，目前被归入国际货运行业，影响春宇公司申报各类资质、享受扶持政策。春宇为外汇结算设立了春宇国际贸易公司；为国内客户开具物流发票设立春宇物流公司；为作为软件公司能够享受到IT研发人员个税减免政策，设立春宇数字科技公司。增加了公司内部交易管理成本。可通过授予“先进生产性服务企业”、“供应链管理示范企业”等方式明确鼓励发展供应链管理，全面适用我国鼓励先进服务业、外贸转型升级示范基地等政策扶持措施。(三)推动改进相关监管措施。供应链企业整合上下游企业资源和业务,虽然经营进出口,但核心是为整条供应链提供增值服务,对公共监管和配套措施的要求不同于一般外贸企业。当前,公共监管最大的问题在于把上下游企业的经营风险转嫁或集中于供应链企业。一是税收风险转嫁问题。供应链企业不参与产品交易,不承担交易风险,但向供应链企业征收产品增值税,实际把交易风险强加给了供应链企业。二是通关风险集中问题。供应链企业整合资源、化零为整,可提升了通关、外管等部门效率,如2010年一达通代理外贸企业1500家,1万次报关,仅4次轻微违规,大大低于分散申报的失误率。但一次失误就处罚整个供应链平台,通关风险完全集中于供应链企业。（四）营造良好的行业外部环境当前，行业外部环境仍较复杂，也面临一定的政府限制。如国税发[2006]24号文，限制假自营、真代理的出口行为，给供应链企业正常出口带来很大经营风险。部分地方政府也有意限制外地供应链企业整合当地出口资源。一是清除行业发展限制，从财税金融、外汇、进出口、运输等方面制定一些优惠措施，创造较好的营运环境。二是由政府牵头，多机构参与，共同推进供应链行业相关标准的建设。为了供应链管理行业健康发展，建议中小生产企业会员较多的进出口商会设立“供应链企业专业委员会”，加强行业自我服务，牵头建立中国供应链行业标准体系，规范市场秩序。三是完善供应链行业基础设施建设。如，完善对物流中心的建设，支持建设综合性枢纽以及跨区域、中继性的物流中心；加强公共信息基础服务，支持供应链信息网络的发展等等。（五）重视供应链管理专门人才的引进和培养怡亚通汇集了IT、通讯、平板、医疗、安防、葡萄酒等专业人员，具备多年的行业从业经验，能够根据企业需求量身定制最适合的服务解决方案。贝发引进培养大量的服务型人才、国际化人才、高端营销人才、设计人才、创意人才和供应链管理人才。需要投入大量人力进行国际市场调研，了解各国的文化差异、消费习惯，了解对产品和服务的特殊需求。欢迎批评指正。