战略管理原则 strmgtfr

战略管理原则 Arnoldo Hax 竞争定位的结构 z 波特 z 公司资源基础的观点 z Delta 模式 波特原则：解释公司的盈利性 实现可持续竞争优势 竞争定位 影响产业盈利性的因素 产业结构 定义与执行管理任务 战略形成与执行 表格 关于规范使用各类表格的通知入职表格免费下载关于主播时间做一个表格详细英语字母大小写表格下载简历表格模板下载 5-1 产业结构组成要素：波特的“五力图” 进入障碍 竞争者间的对抗 规模经济 竞争者间的集中与平衡 产品差异 产业发展 品牌识别 固定（或储存）成本 转移成本 产品差异 分销渠道的进入 间歇性能力增长 资金要求 转移成本 最新技术的获得 公司战略投资 新进入者 经验和学习曲线 退出的障碍 政府行为 产业保护 产业规范 政策连贯性 资本在国家间运动i 关税 外汇 外资拥有 提供给竞争者的帮助 资产特殊化 退出的一次性成本 与其它业务的战略相关 情感障碍 政府与社会约束 供应商 供应商的力量 重要供应商的数量 供应商产品能否可替代 供应商产品成本的差异或转移 供应商前向的威胁 产业的后向威胁 供应商对产业产品质量或服务 的贡献 供应商带来的产业总成本 该产业对供应商利润的重要性 替代品 替代品是否存在 密切替代品是否存在 使用者的转移成本 替代生产者的获利性与进攻性 购买者 购买者的力量 重要购买者的数量 该产业产品是否存在替代品 购买者的转移成本 购买者的后向威胁 产业的前向威胁 购买者产品质量或服务的贡献 该产业对整体购买者的成本 购买者的可获利性 产业竞争者 竞争的激烈性 新进入者 的威胁 供应商的 谈判力量 购买者的 谈判力量 替代品 的威胁 表格5-5.九十年代早期，波特的“五力”模型在制药业的应用 购买者的谈判力量 （有点不吸引人） 是购买者，而购买者 计划资助者和成本控 制组织影响购买较便 购买时获得大量折扣 如医院供应商，大分 来越快 进 发与 物科技公司的新进入者的威胁 入的障碍（很吸引人） zSteep的研究与开发经验曲线效应 z存在于研发和销售人员中的大的规模经济障碍 z研 市场开发的巨大成本 z在药品开过程中的固有高风险 z来自于生 替代品的威胁（有点不吸引人） “量身定做的”药物品牌保护较弱 与批准过程中 的需求减少 15家大公司中的全球竞争 专注于特定种类疾病的治疗 于专利保护下的几家公司 价格与产品差异 与“我也可以”的药物增加了竞争 在产业玩家间建立合作协定 利润正在下降，该产业仍是高回报的 z一般的和 z药物专利的多半时间都花费在产品开发 z 使模仿更容易 技术发展 z消费者向化学物质转向使对药品 竞争的激烈性（吸引人） z集中在 z多数公司 z竞争集中 z竞争基于 z政府干预 z战略联合 z尽管边际 产业吸引力的总结性评估 供应商的谈判力量 （很吸引人） z供应商多 z个体科学家可能有 竞争的激烈性 进入的障碍（很吸引人） 开发经验曲线效应 z传统的购买程序对 zSteep的研究与 于价格是很敏感的： 消费者（患者）并不 z存在于研发和销售人员中的大的规模经济障碍 z研发与市场开发的巨大成本 付账者 z在药品开过程中的固有高风险 (医师)并不是 z来自于生物科技公司的新进入者的威胁 z大的购买者，尤其是 宜的药物的决定 一些私人影响 z通过邮购的在批发 z大的集体购买者(例 销商，政府组织)代替 个体消费者的脚步越 z政府对于规范购买程 序有重要影响。 在具有吸引力且你可以胜过他人的产业中开展商业活动；然后通过独 价值链 特的活动实现低成本的差异 企 业 基 础 设 施 人 力 资 源 管 理 采 购 技 术 开 发 内部 后勤 内部 后勤 内部 后勤 内部 后勤 服 务 利润 利润 辅助活动 资料来源：价值链模型的建立是由迈克尔 波特（1985 年）提出的 Merck的价值链 企业基础结构 •美国管理最佳的公司之一 规范，生态环境及安全 •强烈的公司文化 •倾斜的组织结构 •高度关心道德 •财务管理及管理控制的能力超凡 采 购 • 在化学制品生产中实现垂直一体化 技术开发 •技术领导；突破性药物的开发人员（例，Mevacor , Vasotec, Sinement •大量的研发投入 •通过战略整合加强技术与市场营销的能力（杜邦公司，欧宝雅特 ， 强生公司） •在药品传送与药品批准过程中抓住最快的市场准入时机 人力资源管理 •友好互助的劳工关系 •良好的 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 与开发 •在顶级大学的招聘计划有效 •良好的回报与健康关心计划 内 部 后 勤 生产 •增加生产 的 性 灵活 并减少成 本 •强调质量 与生产率 的提高 •全球设施 的网络化 外部后勤 •收购Medco 公司为公司 公司 提供了独特 的分销能力 和信息技术 支持 •Medco公司 是邮购 的老大 市场销售 •市场领导地位 •庞 过 Medco 公 大的直销人 员 •全球市场覆盖 •通 司实现负债经 营，包括有力的 市场营销团队 •Medco 的信息 技术基础设施及 数据库，包括患 者，医生及药物 使用者 •战略整合 服务 •Medco 的优质 服务吸引了主要 的公司和健康组 织成为客户 两种竞争方式：低成本或差别化 低成本的提供者的低成本结构的有效形允许公司能以低于一般竞争者的价格定价，从长 远来看，这种战略能将一般竞争者赶出该产业。 然而，全方位客户解决方案的定位提供了一种更有利的可能的选择，通过为客户带来重 的成本节约（与/或收入增长） 这也是为什么选择低成本要求差别化，要提供特殊的客户珍视的并能提供额外益处的产 品品质 利润 利润 成本 利润 大 成本 最佳产品 ＄/部门 一般经营者 低成本 差别化 利润 成本 全方位客户 最佳产品 利润 成本 利润 成本 利润 差别化 经营者 解决方案 低成本 经营者 一般经营者 波特结构的关键要素 波特 略关注的焦点 产业/商业 别化 门 波特的获胜规则 在一个有吸引力的你可以取得成 注意波特的结构强调对抗与竞 争。因此，一个有竞争力的产业是我们能在其中尽可能地取得接近于垄断的地位。依次下去， 价值 基于资源观点的公司结构 资源可以被分为三大类 • 有形资产 战 竞争优势的种类 低成本或差 竞争优势的基本部 活动 功的产业中开展经营。 链的信息就是能够通过击败竞争对手获得可持续竞争优势，如果不能全部击败，至少要 在那些对于竞争至关重要的活动中将其击败。 战略就是战争！ 是最容易被珍 产负债表上唯一的资源。它 们包括不定产，生产设 管有形资产因为它们的本质 资源可以被分为三大类（续） • 无形资产 视的，并且通常是出现在公司资 备，以及原材料等其它财产。尽 的原因，可能对于公司来说是至关重要的，它们几乎不可能成为竞争优势的来源。 当然，也有很多值得注意的特例。 包括这些 知识，专利和商标，以 及积累的知识和经 势）及公司价值中发挥 东西，公司声誉，品牌名称，文化，技术 验。这些资产经常在获得竞争优势（或劣 重要作用。 资源可以被分为三大类（续） •组织能力并不是要素的输入就像有 织用以将输入转化为 输出的过程的复杂组合。组织能力包括用以描述组织效率及效力的一组能力：低成本的结构， 基于资源的战略分析 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ：一个实用框架 料来源：Robert M. Garnt 形和无形资产；它们是人才以及组 “倾斜”的制造机制，高质量的生产，快速产品开发。 资料来源：David Collis and Cynthia Montgomery 4. 选择一个可以 资源及能力的战略，该 利用公司 战略要与外部机会相适应 1. 识别与分类公司资源。 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 向对于竞争者公司的 优势与劣势。识别更好地 利用资源的机会。 2. 识别公司的能力：公司在哪些 活动中能比它的竞争者做得更 有效？识别投入到每种能力中 的资源，以及每种能力的复杂性 3. 从以下两方面评价资源与能 力的获利潜力： 5. 识别需要 资源差距 弥补的 加与提升 司资源的基础进行 为补充，增 公 投资 战略 比较优势 能力 资源 a) 获得可持续竞争优势 的潜力，及 b) 这些资源与能力的回 报性 资 基于资源的观点：竞争优势的要素 teraf（1993）及 Chemawat（1991） 基于资源观点的获胜公式 开发稀罕的，有价值的， 通过 防止竞争者的模仿或替代使获 的清淡环境分配获得的经 济租 特殊竞争力 由公司的资源及能力 资料来源：改编自 Pe 不可交换的资源及能力，以形成公司核心竞争力的基础； 得的优势可持续保持；通过防止负面 金；并且确保实施过程以这样一种方式进行，与其相关的成本不能打乱获得的收益。 房地产业的战略！ 作为支持 机会主义/适时性 弥补获得资源及能力的 成本 回报性 公司内部创造价值 的持续能力 持续性 竞争者缺乏替代性和 模仿力 竞争优势 创造价值 保持价值 不能用成本 抵消的价值 持续获得价值 波特及基于资源的观点的结构的关键要素的比较 波特 基于资源的观点 战略关注的中心 产业/商业 企业 竞争优势的种类 低成本或差别化 资源，能力，核心竞争力 竞争优势的基本部门 活动 核心产品，战略结构 各种战略结构的比较 波特 基于资源的观点 Delta 模型 战略关注的中心 产业/商业 企业 扩大的企业（公司， 客户，供应商及互补 者） 竞争优势的种类 低成本或差别化 资源，能力，核心竞争 力 最佳产品，全方位客 户解决方案，系统锁 定 竞争优势的基本部门 活动 核心产品，战略结构 适应程序；经营有效 性，客户目标，革新 战略 竞争者 房地产 联合 Delta模式的要素 三角形：战略选择 的来源 最佳产品 全方 系统锁定 费者，渠道） 相关的产业焦点 竞争定位： 相关的价值链焦点 经营的战略日程 适应程序优先性 OE /部分度量 实验与反馈 驱动力 驱动力 驱动力 位客户解决方案 经营使命： 产品范围 市场范围 （客户，消 互补者范围 （三者中任一个：地方-地区-地球） 战略整合：选择 经营 产业 加上 加上 客户 互补者 产业 经营 综合价值链 经营与客户 系统价值链： 互补者与客户 地理范围 核心竞争力 产业结构： 产业 内部价值链 战略选择的整合 1st 3rd 2nd 1st 3rd 2nd 战略选择的 CT 2nd I 3rd 1st 整体 整合 战略选择的整合 三种战略选择 波特的五力模型 新 进入者 新进入者 的威胁 行业内 竞争者 竞争 者 的压 力 资源供应商 资源供应商 的议价能力 产品购买者 的议价能力 产品购买者 替代产品 的威胁 替代者 Delta 模型-一个综合战略结构 三角形模型 SLI BP TCS 经营使命 • 经营范围 • 竞争定位 •提高收益率的活动 产业结构 •决定产业吸引力的外部因素 经营 战略日程 I CT OE 适应性流程 战略日程 整体和部分 度量 试验与反馈 核心竞争力 2. 通过基于深层次的客户细分，及客户理解建立特殊的客户价值定位，在客户周围制 3. 不 为指导你的战略行为的中心 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。需要集中的关键产业是你的客户， 补者的爱。 5. 添 补者对你的经营的支持与投入。使他们成为你寻求 统锁定的关键。 供应者 行业内 竞争者 1. 创造 10x 的力量以改变游戏规则。阻止竞争者的进入，以产品为中心的思想，以及 定制的思维。 造重大障碍。 要将竞争者视 供应商和互补者所关心的。战略并不是与你的竞争者的战争；而是你对客户，供应 商，消费者及互 4. 与你的关键供应商和客户联合开发并培育综合价值链。引入 B2B 及 B2C 的所有力量 来实现这个目标。这是对客户锁定的关键。 加新的玩家：互补者。寻求互 为客户带来全方位解决方案是的合作者。扩展独特的价值定位，以包括供应商和互 补者。这是获得互补者锁定，排斥竞争者及系 6. 如果你的客户，供应商及互补者数量很多且很零散，你同样可以向他们提供最新式 的管理活动和大量的信息，这些信息是他们通过其他方式所无法获得的。这样，你 的锁定策略会大大加强。 竞争者 的压力 购买者 2 6 3 5 4 1 替代者 新进入者 （进入障碍） Delta 模型所需的资源与能力 1. 首先，也是最重要的，你需要深层次地了解客户和消费者，这种了解可以 通过详细的细分获得，并由整体及部分度量来支持。 2. 这种了解还应该被延伸到关键的供应商和互补者中。不要仅仅局限于所在 产业 势 为互联网及其相关技术所提 供的 和 Delta 模式所需的资源与能力（续） 4. 创造动态的企业家式的承担风险及分享回报的环境，这种分享及回报是由 与“新技术”相关的专业挑战所带来的。 5. 最终的 动人心的价值提 案： 客 的趋 。 3. 新的经营模式的执行是可以实现的，主要是因 机会 潜力：电子经营，电子商务，电子系统。获得这种技能是至关重要的。 输出是为所有关键的参与者开发与执行独特的，激 包括 户，消费者，供应商及互补者。第一个行动者获得的好处是巨大的。你 必须迅速行动。