童装品牌

国内童装品牌简介及网址收集 中国国内品牌：品 牌 名：今童王 公司名称：上海今童王服饰有限公司 地 址：上海番禺路118号B座103室 公司简介：上海今童王服饰有限公司是一家集设计，生产和销售为一体的实体企业。公司拥有一流的来自日本和西欧等国家的专业童装制造设备，高科技的管理手段和电脑CAD设备的大力推广及引进使产品品质得到充分保障，生产力稳步提高。"今童王"品牌荣获"中国十大名牌童装"称号；"芝麻开门"品牌由法国巴黎注册，公司生产的二个品牌均为"中国童装重点推介产品"，产品覆盖全国各大城市，在国内童装具有很高的知名度。 品 牌 名：叮当猫 公司名称：“叮当猫”儿童服饰 地 址：广东省汕头经济特区大北山路T1工业大厦中梯七楼 公司简介：“叮当猫”儿童服饰是香港金协实业有限公司、汕头粤东海外贸易有限公司开发的时尚儿童服装服饰品牌。1999年，“叮当猫”诞生；2004年9月底，“叮当猫”童装专卖店、专柜已达300多家，是集生产、 加工、 销售、内外贸易为一体的大型（集团）公司。拥有几千名员工，年内外销售额超亿美元的大型服装经济实体，并在武汉、长沙、广州、昆明、成都等许多大中城市设立了办事处。自营专卖店、加盟店、专柜、代理、经销商等营销网点遍布全国各地。在稳固童装的业务根基之后，于2002年开始推出玩具、学生用品的设计、生产和销售。叮当猫”品牌童装专为0-16岁左右，身高为66-170厘米的儿童、少年而设计。“叮当猫”配饰品包括帽子、背包、围巾和小饰品，其设计、选料和用色上与服装系列一脉相承。服装和饰品可自由选择，随意组合。 品 牌 名：优?加步(ujump) 相关品牌：彼克王 公司名称：深圳市龙锦昌(优?加步)实业有限公司 地 址：深圳市福田区八卦三路5街542栋西座6楼 公司简介：深圳市龙锦昌实业有限公司隶属于香港置业集团控股有限 公司，是一家以研发、生产、销售为一体的服装服饰企业，旗 下拥有“优加步”少年休闲装及“彼克王”婴童用品两大品牌。 优加步产品满足3-16岁左右年龄层少年，定位为新一代少 年休闲装，青春活力、积极向上代表品牌的全新风格。产品多 数选用国外进口面料，确保产品柔软舒适、透气快干、防风防雨的特点，更加适合少年运动穿着。 品 牌 名：娃哈哈 公司名称：杭州娃哈哈童装有限公司 地 址：中国浙江杭州市萧山经济技术开发区金一路17号 公司简介：杭州娃哈哈童装有限公司成立于2002年6月25日，是由中国最大的饮料集团－－杭州娃哈哈集团有限公司与香港华盛国际发展有限公司、英国白金网络有限公司共同投资举办的专业童装企业。娃哈哈童装采用特许经营方式开展销售网络建设。目前已在全国发展了700余家童装专卖店（厅）。2002年半年时间生产服装330万件，实现销售收入1.5亿元。2003年继续扩大网络建设，力争达到1200家销售网点，实现销售收入5个亿。 品 牌 名：域图幸运鼠(vitokids) 公司名称：帝法针织制衣有限公司 地 址：深圳市宝安区上合村73区 公司简介：帝法集团系集针织布料、服装生产加工出口及自营销售一体化的完整体系的企业。公司日产针织面料60000磅，服装1.5万件。公司自主研发面料、服装,自行生产、加工、自营出口、销售。自营销售由成人装（男女）、童装服饰二部分构成，多个品牌。拥有沈阳中兴商场专柜、石家庄北国商场专卖店、阳江专卖店、肇庆好世界专卖店、长春卓展专卖店、福州大洋百货专柜、广州广百专柜、广州摩登百货专卖店等专卖店和专柜。 品 牌 名：艾力兰(Ericland) 公司名称：中山市宏骏制衣有限公司 地 址：广东省中山市阜沙镇卫民工业区 公司简介：中山市宏骏制衣有限公司是一家集设计、生产、销售青少年运动休闲装系列产品的现代化服装企业，主要产品有针织、梭织、 牛仔、毛织等多种系列。公司设有外销事业部和内销事业部，外销事业部主要是承接欧美知名品牌来样设计、来样加工和产品开发，生产的品牌有Renee、 Lapagayo、Camel、BadBoys、Fidelia、Jeep，1/2Pollice等，高质的产品远销欧美、日本等国家。公司特组建内销事业部致力发展宣传 "Ericland 艾力兰"品牌，积极拓展国内市场至今已在北京、天津、上海、浙江、四川、湖南、江西、福建、广东、广西等十多个省市建立了100多家专卖店（专柜），形成了比较稳定的销售网络。 品 牌 名：可爱100 公司名称：香港可爱100国际集团有限公司 公司简介：从2004年成立至今，公司本着“欲发展企业，易先做好人”的企业发展文化，已成功地从当初的小小童装批发商转型成为国际品牌代理，自创品牌的综合性的生产贸易型企业。现在除了代理Betty Boop贝蒂 popeye大力水手等国际性品牌童装，并自发设计生产了品牌童装，可爱100、 彼得潘休闲牛仔系列，还有可爱100儿童饰品、童袜、童帽等相关儿童用品。从2006年开始成功地推出了三种在儿童用品经营领域里首创的经营模式：可爱100（cool100）品牌童装折扣连锁机构和宝贝秀场（babyshow）儿童用品时尚生活馆, 天下一家（WE ARE THE WORD)外贸精品童装平价连锁店。目前公司在全国有上百个品牌童装经销商，几十家可爱100品牌童装折扣连锁加盟店，分布在全国各地。 品 牌 名：红 黄 蓝 相关品牌：金少爷 公司名称：浙江红黄蓝集团有限公司 地 址：浙江温州东瓯工业区红黄蓝工业园 公司简介：红黄蓝集团有限公司组建于1998年9月，其前身是浙江红黄蓝童装有限公司成立于1996年，是国内一流的专业设计、生产、销售中高档童装集团企业，年产童装350万件（套），拥有“红黄蓝”、“金少爷”二大品牌。在全国建立了较为完善的营销体系，在全国各大中城市拥有红黄蓝童装专卖卖场近200余家；产品还远销欧洲、北美、中东等地区，产品深受国内外市场的青睐。 品 牌 名：生 肖 王 公司名称：深圳生肖实业有限公司 地 址：深圳市平湖顺昌街鸿昌三巷2号 公司简介： 公司以十二生肖卡通形象为依托，设计、生产、销售“生肖王”品牌系列童装、玩具以及礼品，大力推广区域独家专卖加盟方式。 提问人的追问   2009-08-22 14:13 今童王，生肖王这些牌子有看到过专卖店，但感觉专卖店形象都不是很好，娃哈哈现在好像走势也不是很好哦，红黄蓝还一般般，可爱100听说现在经营得挺糟糕的，艾力兰专卖店比较少吧，好像在杭州都没看到过专卖店，叮当猫还可以，幸运鼠和彼克王不是很了解。请问有没有更详细的其他童装一线品牌介绍啊？ 回答人的补充   2009-08-22 14:18 不好意思没有 提问人的追问   2009-08-22 14:19 像巴拉巴拉，JOJO,米奇，耐克，阿迪，小猪班纳等？ 影响我国童装品牌运作的八大症结 发布日期：2008-06-06 　　童装虽然是服装的一个品种，但是与其他的服装的销售也有所不同，在童装领域里，许多童装企业在童装品牌运作中或多或少地出现一些影响销售和获利能力的问题。 　　1)童装品牌标识设计含量低，导致品牌价值感低。童装品牌的标识的信息传达的能力不是很强，能让消费者过目不忘的更是少之又少。这也是为什么中国没有一个特别知名的，具有很高的认知度和美誉度的童装品牌的一个重要原因。 　　2)童装卖场设计缺少特色和展示功能。随着市场竞争的加剧，"制胜终端"已经成为许多服饰企业谋夺市场的重要手段。因此，服饰商品陈列作为一种提升销量、制胜终端的营销利器更是功不可没。有效而成功的品牌商品陈列是消费者所面对的最直接广告冲击和形象效应，有着不容忽视的现实意义和价值内涵。而童装卖场设计普遍缺少特色和展示功能问题。 　　3)童装产品种类过多、陈列困难。做合理的陈列规划促进品牌和销售的提升。童装产品种类过多，在重点款式陈列上很难表现，致使在造型上要能够表现新品的设计主题的形态特点。货品风格特点不够突出。 　　4)童装卖场视觉混乱,缺乏陈列意识合理的陈列。这不仅使品牌形象变得个性鲜明，还将丰富产品的外在形象，渲染品牌的感染力。可以看到黄金线的位置是最容易被看到的，也是商品最容易实现销售的地方。和任何其他的新生事物一样，重点款式需要精心的呵护，才能够茁壮成长，而陈列就是伴随重点款式成长过程的非常重要的一环。可以毫不夸张地说，如果不在陈列上下工夫，重点款式就很难能得到消费者的认可。 　　5)童装产品开发缺少组合策略，款式拼凑多。在服装设计师里，最缺的是童装设计师，所以，由此造成童装设计缺少系统的设计理念，产品开发能力较弱，款式的变化没有自有品牌的特点。 　　6)童装产品、标识、卖场统一性差，品牌性格难以体现。童装的开发，缺少系统行和和流行性，品牌终端的运作缺少可操作性，终端卖场的销售方式也没有统一，这也就造成品牌文化的缺失，少了应有的特点。 　　7)童装终端管理能力弱，销售技巧弱。目前，中国的商品陈列给人印象最深的是好坏差异非常的明显，北京、上海的一些高档服饰专卖店国际大牌的店面陈列都很有特色，也很 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 ，但是在一些小百货店中特别是街边店，陈列的问题非常的大。很多店内都是把商品堆积在那里，这样会让选购的顾客不得要领。童装终端管理能力也较弱，销售技巧弱。 　　8)童装畅销款断色、断码时间长，补货难。童装的流行性不是很突出，特别是在信息的反馈上，不像女装和休闲装那样迅速。童装的畅销款由于童装自身的特点造成断色、断码时间长，补货也较为困难。 每一次都是商业模式与战略营销模式改变的契机，童装企业战略营销模式的转变已上升到前所未有的重要程度。     在这次风暴冲击下，相对于其他服装品类，由于童装消费必需性相对较高，其降低的速度也较其他服装产业缓慢得多。但童装品牌企业规模相对较小，资本累积率过低，建设尚不成熟，抵御风险的能力也相对较弱，2009年对很多小型童装企业而言是严峻的考验，随着出口市场的严峻挑战，部分以外销型为主的童装企业将很难扛过这场危机，但对于大型童装品牌企业却是借此机会进行价值链整合的最好契机。因此，童装企业战略营销模式的转变已上升到前所未有的重要程度。     童装企业的战略原型     危机下带来的新的商业不再是依靠单一的产品、价格、渠道、促销，而是基于核心竞争力的系统竞争。战略营销模式改变的思路是要把营销从销售层面上升到战略层面，而战略要围绕着加强和打造核心竞争力来做文章。在战略营销模式改变之前，所有的童装企业必须首先转换自己的商业思维，找到自己核心竞争力的来源，通过核心优势来作营销。     企业要找到战略定位的基础，必须清晰地知道来自客户（Customer）、公司自身（Company）以及竞争者（Competitor）的力量，以及在一个不确定的环境下，找到一条可以确定的并可以实现自己能力递升的基石，以及围绕这个基石，创建起来的系统竞争力。根据迈克尔•波特的竞争理论，这种构建主要从三种方式考量：成本领先（overallcostleadership）、差异化（differentiation）、聚焦（focus）。企业的战略营销是以顾客为核心功能，营销作为整体功能，上升到战略层面的一种过程。在这个过程中，营销不是作为价值实现的单一部门，也不是价值链上一个简单的环节，而是在每个流程环节里都有营销的DNA存在，这种DNA又是围绕上述三个竞争战略方式来进行的。     透视现有的中国童装产业，我们要先厘清企业的战略原型身份（即从事童装业务之前的原始身份），从中找到其核心竞争力所在。我们根据中国童装企业战略原型的不同，发现有三种较为明显的战略营销模式（见表1）。     一是童装行业的原始从业者，主营业务聚集在童装行业，其战略营销模式的重点为纵向一体牵引模式，即是向上游把握设计、向下游掌控终端，比如红黄蓝、好孩子等。     二是原本从事成人服装，而由此衍生出童装业务，但品牌的知名度主要集中在成人服装，其战略营销模式的重点为横向一体牵引模式，即是嫁接原本的优势环节，比如森马、拜丽德等。     三是从事其他儿童产业，比如餐饮、娱乐等通过品牌插位而进入童装产业，其战略营销模式的重点为同心多元牵引模式，即立足于满足同一类目标客户，不断进行消费链整合，比如娃哈哈、太子奶等。     童装战略营销的三种模式     纵向一体战略营销模式     纵向一体战略形成的营销模式，其核心竞争力要聚焦其在价值链某个环节上的独特性，通过企业核心的资源禀赋，向上游或下游进行整合，逐渐控制童装行业的纵向价值链。 这类模式或是突出其在设计上的优势，或是形成在产品开发上的优势，或是占据终端上的优势。采用其模式的大多是以童装为主营业务的品牌企业，这一模式比较有代表性的是以下几种。     1.设计主导模式     设计是服装业的灵魂，也是价值链上最核心的环节。童装的设计一般从款式、颜色面料、理念几个要素考虑，其中渗透着品牌独特的文化内涵和科技内涵。好的童装设计比成人装只繁不简，不仅要紧随时尚潮流，还要考虑儿童的心理、生理特征。既要有时尚的款式，又要色泽艳丽、质感柔软、穿着舒适，还要耐脏、耐磨。健康是父母给儿童选购服装的第一要素，随着消费意识的唤起和升级，绿色服装正成为童装，尤其是婴幼儿服装的趋势。     相对时尚赋予成人服装的社会意义来说，教育应该是未来赋予儿童服装的社会意义。“寓教于衣”的设计观值得越来越多的企业去关注，一个人在0～4岁的幼儿期间，被开发出大约50％的学习能力，在4～8岁期间开发出30％的学习能力，剩下20％的学习能力将在8～17岁中完成。如何运用儿童穿着帮助儿童开发智能、建立美感认知，是童装专业设计师眼下面对的主要课题。     中国童装企业的设计理念和作品在国际市场上始终是处于落后的局面。中国的成人世界里不再有童话，所以童装世界里也基本上是缩小版的成人装。厦门“立达星”服装杯通过举办中国童装设计大赛，不但提升了品牌在业界的知名度，还挖掘出大量优秀的设计师和设计作品为企业所用。通过某种方式寻找到来自专业、民间甚至草根的力量，通过比赛、网络等寻找到自己的设计力量，在中国这样一个专业设计行业尚未完全建立的时期，不失为一种好的模式。     2.产品组合模式     设计的结晶是产品，产品同时是品牌的载体，大多数童装企业都是制造业出身，其核心竞争力的打造往往来自产品。价格与质量不再是产品的竞争力来源，不断寻找利基市场，围绕其进行产品线开发，转变为竞争力，而其中往往有三种普遍的操作模式。     第一种方式是沿童装产业横向整合成为婴幼产品的专业供应商。比如丽婴房，其立足于婴童装产品，并衍生出包括哺乳喂养类、清洁洗护、包装、、成长训练等一系列满足年轻妈妈喂养宝宝的产品，通过会员与活动锁定这类客户，经过十几年的发展，丽婴房在国内总店数超过1000家，年营收逾10亿元人民币，以每年超过20%的复合增长，成功地占据了国内婴童用品市场。     第二种方式是常规的产品线发展模式。由童装的单件到款式组合搭配，逐渐延伸到鞋、帽、饰品、包袋、等系列服饰的组合配套，这一模式是绝大多数企业所熟悉的，表面看起来平淡无奇，其实大有文章可做。比如T100曾推出“亲子装”系列，亲子装就是为成人和孩子生产相搭配的服装，服装虽然款式、颜色并不完全相同，但设计理念一脉相承，这就加大了产品线的组合，形成多角度推动的销售力。     第三种方式是细分产品的专业化。比如成人的运动装世界里有adidas、Nike等，那么在童装的世界里呢？r100，是来自德国的运动童装品牌，其正以旋风的姿态席卷中国市场，r100考虑到儿童及青少年的需求及身体生理发展，将运动和休闲很好地结合起来，把体育的精神融汇在里面，培养起青少年从小参与体育运动的习惯，不断地将产品线细分来找到自己需要的客户。  横向一体战略营销模式     横向一体战略形成的营销模式，大多是服装品牌企业，其通过品牌延伸发展服装子行业，比如童装行业。其核心竞争力要聚焦其原本从事成人服装的优势价值上，比如 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 优势、品牌优势、终端卖场优势。通过其现有资源，自然过渡到童装产业，这类模式有以下几种类型。     1.嫁接成熟品牌模式     将成熟的成人装品牌直接延伸到童装市场，利用其现有的营销网络和模式，以一个较高的起点介入该行业是这类模式的特点。     adidas、Nike迅速进入童装运动市场，衣恋、以纯等女装品牌也不甘示弱，杉杉、红豆、李宁、森马……依托品牌优势相继延伸自己的童装品牌。森马集团旗下的童装品牌巴拉巴拉，2002年突然从天而降，经过短短的7年已牢牢地锁定在童装市场十大品牌排行之内，发展之速令业界称奇。嫁接成熟品牌，可以利用母公司的资金、设计团队，在较短的时间内建立品牌和产品线，同时利用现有的销售网络和销售团队，缩短进入该领域的学习曲线。事实证明，选择空降的童装业发展，的确为他们的企业带来了新的增长点。     2.品类杀手模式     在童装产业链上比童装制造企业更多的是无数童装经销商，这些童装经销商该如何进行成功的转型，找到适合自己的战略营销模式？     宝贝欢乐岛或许做了一个很好的尝试，宝贝欢乐岛定位于童装品牌折扣店，基于对品牌、折扣的精准把握，将童装、品牌、折扣、营销、市场、消费等经营要素深层契合与深度平衡，始终紧扣流行趋势、消费变迁、价格取向等购买旋律。其一方面对上万家童装企业进行地毯式梳理，筛选了上千家童装品牌，并与之建立了品牌托管和代理关系，创建了庞大的品牌资源库；另一方面建立起高效的物流供应体系，及时消化厂家的库存，将成人品牌折扣店的经营模式直接导入中国童装市场。     同心多元战略营销模式     同心多元战略形成的营销模式，是指由于其原本的消费对象即是青少年儿童，其通过品牌跨界、品牌插位、水平营销等多种营销手段，利用其原先在儿童消费者的品牌知名度和品牌形象，来发展儿童服装产业。其操作的关键在于保持新品牌和原先品牌在消费者心目中的认知一致，并且有较好的口碑，而这类模式主要是分为以下几个种类。     1.品牌插位模式     插位模式是一种针对强势竞争对手的品牌营销新战略，旨在通过颠覆性的品牌营销，打破市场上原有的竞争秩序，突破后来者面临的竞争困境，使后进品牌拓展大市场、快速超越竞争对手，进而成为市场的领导者。     通过插位进入童装领域的品牌并不是鲜有，娃哈哈、太子奶等就是大家非常熟悉的典型，做矿泉水和乳酸饮品成功以后，便开始以同样的品牌去做童装，可是却忽视了其本身的定位是大众品牌。先入为主，消费者很自然地便给其童装打上了“低档次”的标签，中国人又有再穷不能穷孩子的文化，所以这类童装的业绩将来怎样发展，我们将拭目以待。     近日，麦当劳旗下的童装品牌专卖店McKids将通过大型商场设立专柜，并将建立自己独立的专卖店，同时会利用麦当劳餐厅进行互动促销。 麦当劳现在的品牌插位能否成功的关键是，洋快餐带来的洋文化对中国下一代的影响力有多大。麦当劳是否能找准市场空隙，选择品牌突破点，利用现有品牌的知名度，重新组合品牌要素，既保持与母品牌的统一性，锁住稳定的客户群，又能赋予子品牌更多的个性要素，比如剔除掉洋快餐不健康等负面影响。     2.卡通娱乐模式     卡通娱乐模式是童装企业区别于其他服装企业最典型的一个模式。这个模式的导入方式通常有两种，一是童装企业购买或动漫卡通公司授权某童装企业代理或生产该品牌的服装，比如阿童木、现在热播的喜羊羊等；二是童装企业自行设计卡通形象作为代言，再向动漫产业过渡。     两种模式虽然不同，但是殊途同归。相对于成人世界丰富的文化生活，童话世界可能是孩子的全部，而卡通动漫可能是孩子认识世界的第一批形象与符号，所以占据了儿童的文化世界，也自然地导向消费的市场。尤其是近几年出现的蜡笔小新、天线宝宝、变形金刚等，正影响着孩子们的言行举止以及消费观念。     已经拥有多个动漫形象授权的晋江万泰盛公司，在终端建立了一个童话世界般的体验馆“卡通嘉年华”，把公司拥有使用权的奥特曼、飞天小女警、流氓兔等动漫形象通过“串装”的方式整合到一起，以满足不同消费者的需求。在公司的计划中，“卡通嘉年华”也不只是卖童装，还会以儿童吃、喝、玩、乐一体化的形式来提倡快乐生活的理念，向儿童消费者灌输健康学习、健康成长的理念，形成终端体验式的购物模式。     选择你的战略营销模式     首先，认清核心竞争力的来源。无论你选择何种战略营销模式，摆在面前的第一步就是作为一个童装企业，要知道企业的核心竞争力来自哪里。在清楚了自己的战略原型之后，在战略原型的指导下，进行价值链上的扫描：设计——产品开发——制造——原材料——通路——品牌。对比你的标杆，找出核心竞争力和可以构建新型竞争力的潜在资源。     其次，厘清来自于核心竞争力的商业思维。如果你的童装企业核心竞争力来自设计，那你必须考虑改变设计的力量来源、消费心理与未来时尚文化的变迁，从而挖掘到你的品牌定位，比如童装中的中式文化、绿色童装等；如果你的企业核心竞争力来自终端，那你要考虑在这个关键地点，如何通过卖场设计、互动、娱乐等方式，来建立良好的客情关系，通过品牌广告、卡通模式、儿童公益事业等来不断建造你的品牌形象。     再次，把握市场方向，设计行动路径。市场是瞬息万变的，尤其是在全球化的大背景下，这次金融风暴，对一些企业是灾难，但对另一些企业是福音。童装企业由于本身实力较小，人才层面较低，往往无法把握整个宏观环境，但必须清楚地知道改变行业的力量来自哪里。比如说，中国将很快进入第三次生育高峰期，童装企业需要关注的是，这类童装的购买决策者基本上是80后，而80后有着怎样的消费方式和消费行为？在战略营销层面该如何统一消费的决策者、购买者和使用者？     结语     市场经济的辩证法告诉我们：市场孕育机会，机会带来投机，投机产生泡沫，泡沫孕育危机，危机逼出思路，思路引导创新，创新改变模式。每一次危机都是商业模式与战略营销模式改变的契机。童装，这个服装市场里最有潜力的市场，也在等待着无穷的有创意的商业模式，那些能清楚地把握住消费者心理的变迁与每一次市场变化的趋势，设计出自己独特的战略营销模式的童装企业，在这个梦幻般的市场里，也一定能够创造童话般的增长速度。 童装品牌运作价值链整合 深圳旗风服饰品牌管理 王跃 童装品牌成功创业操作分析 经营型（价值意识强）：快速进入市场：参展招商 1、创业者有零售经验。 2、对市场需求及竞争特征了解。 3、了解品牌运作运作过程。 4、能够控制四大核心环节。 加工型（成本意识转为价值意识）： 1、加工资源丰富 2、对产品制作了解 3、能够参与及控制设计环节 4、善于用品牌操作经验型人才 5、产品、品牌形象高档化有认识。 6、逐点开发、积累经验。 批发品牌转零售品牌操作分析 成功转型操作过程： 1、品牌立面、平面形象应用规范化、高档化、国际化。 2、标准店展厅设立及调整。 3、以终端为核心合理建立营销部门，设计、完善各核心环节管 理模式， 4、产品线调整重视风格、结构、搭配和层次。 5、逐步建立自营店、柜。 6、地区总代理开发、拓展、规范零售店，建立地区形象店。 7、提高快速补货及配送能力。 8、调整领导风格、建立团对作风。 童装品牌操作基本功能模式分析 1、品牌营运战略规划 2、VI使用手册培训及应用系统 3、产品研发企划 4、终端卖场管理守则 5、终端单店管理模式 6、导购员培训手册 7、销售分析会模式 8、产品陈列应用手册 9、低库存管理运作模式 10、店长日记手册 服饰品牌管理基本架构 7、零售品牌操作分析 基本要求： 1、​ 创业者有行业经验 2、​ 对产品开发过程和制作过程熟悉。 3、​ 有良好的市场需求感觉。 4、​ 有品牌价值意识。 操作要素： 1、​ 品牌平面及立面应用规范化。 2、​ 展厅及标准形象店建立。 3、​ 一定数量的自营店。 4、​ 广告及加盟拓展能力。 5、​ 加盟商区域服务跟进及配货管理。 6、​ 运作专业化：形象维护、终端管理、销售分析及产品再研发 8、​ 童装品牌的批发操作分析 基本要求 1、​ 创业者有加工能力及采购资源经验。 2、​ 对产品开发过程及制作过程熟悉。 3、​ 有良好的市场需求感觉（及时考察市场）。 4、​ 有品牌价值意识。 操作要素 1、​ 批发点建立。 2、​ 地区总代理建立及批发业务拓展。 3、​ 窜货管理及游戏规则建立。 4、​ 坚持规则原则及建立信誉。 5、​ 产品形象包装高档化（产品价值感）。 6、​ 通路发展规划（网络延伸建立）。 九 童装品牌的市场现状 1、产品制胜向品牌价值上发展。 2、批发品牌向零售品牌发展。 3、二级品牌零售市场趋向成熟。 4、品牌风格、产品同一性现象普遍 5、差异化竞争开始（产品风格、品牌形象、品牌标识、卖场形象、陈立风格） 6、细分的市场已经形成、品牌性格逐步鲜明 7、童装消费趋势走向时尚和个性 8、品牌运作趋向专业化 品牌的变化给企业带来的价值远远高于产品同一性下价格上的竞争 十 童装品牌运作中普遍存在的影响销售和获利能力的问题 1、​ 品牌标识设计含量低导致品牌价值感低 2、​ 卖场设计缺少特色及展示功能 3、​ 产品种类过多展示困难 4、​ 产品开发缺少组合策略，款式拼凑多 5、​ 卖场视觉混乱，缺乏陈列意识 6、​ 产品、标识、卖场统一性差，品牌性格难以体现 7、​ 终端管理能力弱，销售技巧弱 8、​ 畅销款断色、断码时间长，补货难 十一 高市场占有率的童装品牌运作整合 1、​ 产品价格带调整（各档次定位品牌都有必要调整） 2、​ 品牌各级市场形象差异、陈列差异化 3、​ 产品企划重视南北差异（30%） 4、​ 卖场货品进行分级管理 十二 品牌运作四大盈利核心要素 重心分配 1、​ 产品线的设计、组合能力及风格的把握 2、​ 品牌形象及性格价值的塑造、持续提升能力 3、​ 卖场终端的控制和管理 4、​ 行业化的物流、信息管理知识的掌握和运用 产品研发环节的核心部分 ​ 产品企划研讨 ​ 产品风格确定 ​ 产品线的结构、层次及搭配 ​ 卖场陈列组合 ​ 色彩结构组合 ​ 设计元素风格构成 设计含量高的品牌面料简单、设计能力低的品牌面料复杂 品牌性格塑造核心部分 ​ 品牌形象国际化 ​ 品牌性格独特 ​ 卖场设计及道具有个性 ​ 画册制作风格高级化 ​ 卖场陈列差异化 ​ 形象推广规范化 建议：重视形象推广及形象维护部门的建设，增加人力，早重视早受益 风格构成 三 卖场终端的管理和控制 1、​ 区域性拓展策略 2、​ 单店管理模式的建立与复制 3、​ 培训与督导队伍的建立 4、​ 绩效考核与评估 5、​ 目标 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 建立和实施 6、​ 策划招商 建议：品牌管理队伍及文化以终端管理为导向！ 四 低库存运作核心关节 1、​ POS系统的实用性 2、​ 信息、情报收集系统的建立 3、​ 销售分析与预测 4、​ 快速补单意识 5、​ 供应链管理技术的应用 6、​ 每周分析会专业化运作 7、​ 产品企划的补货及分销意识 品牌终端管理现状 1、​ 本区域品牌竞争力高 2、​ 国内品牌发展时间短，终端管理专业人才少 3、​ 企业只重视产品及形象，对终端不重视 4、​ 不知道终端管理从何抓起 5、​ 没有系统化管理建设意识 6、​ 终端导购员及柜长店长素质低 7、​ 企业很少做咨询，请专家顾问培训 8、​ 经营者对知识产生价值认识不足 谁控制了终端谁就控制了市场 品牌终端维护要素 1、​ 品牌意识 2、​ 品牌张力 3、​ 卖场氛围 4、​ 陈列风格 5、​ 道具特色 6、​ 卖场磁性 7、​ 服务质量 8、​ 点点滴滴 过去品牌=牌子+产品 现代品牌=商品+品牌张力+品牌口碑 终端竞争体现在 1、​ 形象维护能力 2、​ 卖场管理能力 3、​ 导购能力 4、​ 地区差异的应变力 终端管理的目的和意义 1、​ 加深顾客对品牌第一印象的价值感受 2、​ 提升销售业绩 3、​ 提高市场表现力及竞争力 4、​ 提高品牌威慑力及竞争障碍 5、​ 保障加盟商的利益 6、​ 提升卖场系统及专业化的运作能力 快速提升终端销售业绩 1、​ 品牌价值塑造 2、​ 人流方向 3、​ 活杆和死杆 4、​ 销售技巧 5、​ 早会流程，提升项目 6、​ 陈列 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 7、​ 排行分析 8、​ 补充 9、​ 不知道 10、​ 补充 11、​ 员工心情 12、​ POP设计 13、​ 督导 14、​ 考核评估 15、​ 卖场布局 16、​ 补货及时 成功的秘诀早已公布于世，但知与行有着巨大的差异 逆向思维脑力激荡的案例——唐僧团队 　　《西游记》中的唐僧团队，虽然是虚拟的，但是师徒历经百险求取真经的故事，不仅家喻户晓，而且是中国文化的集中代表。这个团队最大的好处就是互补性，领导有权威、有目标，但能力差点；员工有能力，但是自我约束力差，目标不够明确，有时还会开小差。但是总的来看，这个团队是个非常成功的团队，虽然历经九九八十一磨难，但最后修成了正果。一个理想的团队就应该有这四种角色。一个坚强的团队，基本上要有四种人：德者、能者、智者、劳者。德者领导团队，能者攻克难关，智者出谋划策，劳者执行有力。 　　唐僧团队-管理方法——德者居上。 　　唐僧是一个目标坚定、品德高尚的人，他受唐王之命，去西天求取真经，以普渡众生，广播善缘。要说降妖伏魔的本领，他连最差的白龙马都赶不上，但为什么他能够担任西天取经如此大任的团队领导？关键在于唐僧有三大领导素质： 　　一、目标明确、善定愿景。 　　作为一个团队领导，能够为团队设定前进目标，描绘未来美好生活是必要素质。领导如果不会制定目标，肯定是个糟糕的领导。唐僧从一开始，就为这个团队设定了西天取经的目标，而且历经磨难，从不动摇。一个企业，也应选择这样的人做领导，团队的领导本身就是企业文化的传承者和传播者，只有他自己坚定不移地信奉公司的文化，以身作则，才能更好地实现团队的目标。 　　二、手握紧箍，以权制人。        　　如果唐僧没有紧箍咒，估计早被孙悟空一棒打死，或者使唤不动他。这也是一个领导的必备技能，一定要树立自己的权威，没有权威，也就无法成为领导。但是唐僧从来不滥用自己的权力，只有在大是大非的时候，才动用自己的惩罚权，这对企业领导也是有借鉴意义的，组织赋予的惩罚权千万不要滥用，奖励胜于惩罚，这是领导艺术的基本原理。 　　三、以情感人，以德化人。 　　最初的时候，孙悟空并不尊重唐僧，老觉得这个师傅肉眼凡胎、不识好歹，但是在历经艰险后，唐僧的执着、善良和对自己的关心也感化了孙悟空，让他死心塌地保护唐僧。作为一个团队领导，情感管理也是非常重要的，尤其在中国文化的大背景下。中国人往往是做生意先交朋友，先认可人，再认可事，对事情的判断主观性比较大。所以在塑造团队精神的时候，领导一定要学会进行情感投资，要多与下属交流、沟通，关心团队成员的衣食住行，塑造一种家庭的氛围。总的来说，作为企业领导，要用人为能，攻心为上。目光如炬，明察秋毫，洞若观火，高瞻远瞩，有眼光就不会犯方向性的错误。 　　唐僧团队-管理手段 　　一、能者居前 　　孙悟空可称得上是老板最喜欢的职业经理人，之所以说老板最喜欢，不是因为孙悟空没缺点，很优秀，而是因为他能力很强，但有缺点。这才是老板最应该用的人才，为什么？假设一个人能力很强，人缘很好，理想又很远大，这样的人往往不甘人下，或者直逼领导位子，或者很容易另起炉灶。孙悟空有个性、有想法、执行力很强，也很敬业、重感情，懂得知恩图报，是个非常优秀的人才。        　　但这样的人才如何才能留住他，如何提升他的忠诚度，这要靠领导艺术，靠企业的文化。在《西游记》中，孙悟空被唐僧赶走过两次，第一次是刚刚认识不久，孙悟空打死了几个强盗，遭到唐僧斥责，结果孙悟空一生气，自己走了，但后来在东海龙王那里，看了一幅画，说的是张良三次为黄石老人桥下拾鞋，谦恭有礼，后被黄石老人授于天书，成就了张良传世伟业的故事，老龙王说：“你若不保唐僧，不尽勤劳，不受教诲，到底是个妖仙，休想得成正果”，孙悟空一盘算，觉得有道理，自己被唐僧搭救，而且还可以变妖为仙，自己怎么能这么轻率地就走了呢？所以后来他又回到了唐僧身边。第二次被赶走是三打白骨精后，唐僧决意不能留他，悟空无奈，只好离去，但“止不住腮边泪坠，停云住步，良久方去”，但已经心系唐僧，一听说师傅有难，马上不记前嫌，重新回到团队中去，还要在东海里沐浴一下，生怕师傅嫌他。        　　唐僧用什么方法让孙悟空这么死心塌地？首先得有规矩，得有紧箍咒。规矩是权威，唐僧如果没有了权威，估计孙悟空早不把他放到眼里了。同样的，企业的 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 也要有权威，制度的执行一定要严格，不管刚开始推行的时候有多少阻力，但只要坚决执行下去，逐渐就会形成一种氛围与文化，让大家自觉地去遵守。但制度的力量是有限的，制度只能让员工不犯错，但要让员工有凝聚力，与企业同心同德，还要靠情感，唐僧就是靠他的情感管理，用他的执着和人品感化了孙悟空。没有修成正果的目标和愿景，孙悟空也许中途就回去了；没有师徒的情分，估计孙悟空也不会这么卖命；当然，如果没有偶尔的紧箍咒，也许悟空早酿成大错。       　　但孙悟空这样的员工只能是一个好员工，不能成为一个好领导，什么意思呢？孙悟空最大的乐趣是降妖伏魔，常说“抓几个妖怪玩玩”，这是一种工作狂的表现，他不近女色、不恋钱财、不惧劳苦，在降妖伏魔中找到了无限的乐趣。但是他天性顽皮、直言不讳，经常把玉皇大帝、各大神仙都不放到眼里，注定他无法成为一个卓越的领导。但作为一个团队的成员，有了唐僧，就不需要孙悟空有领导能力，否则唐僧的地位肯定要受到动摇。这也就是为什么团队成员的选择要非常慎重，要能够优势互补、能力互补、个性互补。孙悟空的另外一个缺点就是爱卖弄，有了业绩也就在别人面前显示显示，而且得理不让人，这显然也影响了他继续发展的可能。作为一个领导，一定要非常清楚下属的优缺点，量才而用，人尽其才。       　　另外一个角度看猪八戒，从好的方面看，他虽然总是开小差，吃的多、做的少，时时不忘香食，但是在大是大非上，立场还是比较坚定，从不与妖精退让妥协，打起妖怪来也不心慈手软；生活上能够随遇而安，工资待遇要求少，有的吃就行，甭管什么东西，而且容易满足，最后被佛祖封了个净坛使者，是个受用贡品的闲职，但他非常高兴，说“还是佛祖向着我”。更为重要的是，他成为西天枯燥旅途的开心果，孙悟空不开心了，就拿他耍耍，有些脏累差的活，都交给他，他虽有怨言，但也能完成。如果没有猪八戒，这个旅途还真无聊。另外，猪八戒的另外一个优点就是对唐僧非常的尊敬，孙悟空有不对的地方，他都直言不讳，从某种程度上也增加了唐僧作为领导的协调和管理作用。        　　从不好的方面看，他经常搬弄是非，背后打小报告。另外，在忠诚度方面也差，尤其是刚加入取经团队的时候，动不动就要散伙走人，回高老庄娶媳妇，一点佛心都没有，而且影响了团队的团结和睦。之所以说猪八戒是个智者，完全是站在当今社会的角度。现代社会，员工的压力都很大，如何做一个快乐的人，就要用到猪八戒的人生哲学了。当然，八戒的人生哲学，只是我们在遇到挫折失败时候的一种自我解脱，不能成为自己的主流价值观。        　　首先，不要过于强求。佛曰：人有七苦：生、老、病、死、怨憎、别离、求不得。每一种苦都让我们伤心欲碎，但我们能否就此一蹶不振呢？当然不能，这就要学习猪八戒的处世哲学了。八戒由仙贬妖，而且还成了猪妖，可谓人生不顺，但他过得很快乐。经理人有时在职位、薪酬等个人发展上不得志，是难免的，要学会解脱，不要过于强求，这是人生一大智慧。        　　其次，不要过于压抑。经理人压力大，上有领导，下有员工，外有工作，内有家庭。工作、生活，有的还要边读书，供房、买车，中国人的压力本来就比较大，所以要学会自己找乐。八戒压抑不压抑？不但没了老婆，自从跟了师傅，就没吃饱过。但八戒很厉害，人家见人参果就吃，见女人就泡，见妖怪就打，见地方就睡，这叫活得洒脱。不要过于压抑，是人生的一大智慧。有人做过统计，现代女性最想找的老公是猪八戒型的，道理很简单，唐僧太古板，没情调，悟空太机灵，没安全感，只有八戒又幽默，又有情调，还比较实际，是个理想的老公。 　　二、劳者居其下 　　如果唐僧这个团队只有他和悟空、八戒三个人，那还是有问题，唐僧只知发号施令，无法推行；悟空只知降妖伏魔、不做小事；八戒只知打打下手、粗心大意；那担子谁挑、马谁喂、后勤谁管？可见一个团队，各种人才都要有。        　　沙和尚是个很好的管家，任劳任怨，心细如丝。他经常站在悟空的一面说服唐僧，但当悟空有了不敬的言语，他又马上跳出来斥责悟空，护卫师傅，可谓是忠心耿耿，企业对于这样的人，一定要给予恰当的位置，如行政、人事、质量管理、客户服务等方面。沙和尚忠心耿耿，他是唐僧最信任的人，是老板的心腹，但属于那种有忠诚度但能力欠缺的人才，老板喜欢用，但如果重用、大用，就会出问题。许多企业和团队之所以失败，往往坏在沙僧这类角色上，因为是老板的心腹，他们就会得到相当高的权力、地位，但由于能力有限，又无法担当重任，所以往往会造成企业的重大战略决策失误。 　　唐僧团队-团队精髓 　　一、德者居上：对于大企业的领导人来说，要有意识地淡化自己的专业才能，用人为能，攻心为上。锐圆曾言道，大老板只要求有两项本事：一是胸怀；二是眼光。有胸怀就能容人，刘备胸襟小点，眼里就只有自己那两个把兄弟，后来才有“蜀中无大将，廖化为先锋”之说；曹操雅量大点，地盘实力也就大点，到他儿子就有改组汉朝“董事会”的能力。目光如炬，明察秋毫，洞若观火，高瞻远瞩，有眼光就不会犯方向性的错误。 　　你牛河炒得棒，最多开大个排档，能做满汉全席？官至厨师长到头了。技术型人才做不大，事务型人才做不好，而唐僧既非捉妖高手，又不会料理行程上的事务，只要坚持取经不动摇，嘴里念紧箍咒，便一切OK。他是许多董事长、总经理学习的光辉榜样。 　　二、智者在侧：《封神演义》里有姜子牙、《三国演义》里有诸葛亮、《水浒》里有吴用…有如此深厚的历史积淀，如果说中国企业的领导不知道军师的重要性，那真是冤枉他们了。这年头，点子大师、策划大师、咨询专家多如过江之鲫。企业内部卖弄小聪明、上书献策的也不少，这此人的点子管不管用，只有天知道。但可以指出一点，从利益关系看，他们都是顺杆爬的，为一已之利投领导所好势在难免。中国企业里缺少猪八戒这样的新型智者-----好吃懒做的人爱动脑子。说猪八戒是智者，还不仅因此，关键是以下两条理由： 　　1.猪八戒之所以需要“八戒”，因为他从不掩饰自己的个人要求和欲望，对自己的权益十分重视，是一个自由主义的特立独行的猪。他不会头脑发热，不会被“普渡众生”这样鲜明的公共理想所煽动，他认为成佛远不如做高老庄的女婿潇洒，他的理念立场基于个体生命真实感觉，没有专心取悦于唐僧的动机； 　　2.他从不忽视自己言论自由的权利，取经路上议论风生，而且多是反对意见----这是关键的关键。 　　三、能者居前：孙悟空是受控的能量。孙悟空是优秀的职业经理人，他的才能吴承恩先生已作完整的表述。需要关注的是他和唐僧（总经理）以及观音（执行董事，资方代表）的信用关系。首先孙悟空不是一条狗，也不是一般的人才，而是一个“人物”，“人物”“和人才、人力不一样，在团队里而是不可替代的。孙悟空是避害(压在五行山下的日子不好过)，而不是趋利(最后捞个“斗战胜佛”，远不如”“齐天大圣”过瘾)，这使他多少有了独立人格。有独立人格的人有意愿和能力尊重约定，观音与孙悟空谈判的结果是以解放换责任，这个约定，才是孙悟空真正的“紧箍咒”，签订了合约就认真去做，百折不挠。所以，唐僧在领导孙悟空时，紧箍咒作为最后手段，虽然也用过，但孙悟空从来没有因为要放弃自己保卫唐僧的责任而被实施紧箍咒。唐僧也不因为有了紧箍咒，事事处处表现自己的控制欲。 　　四、劳者居其下：沙僧包括白龙马是接近领导的工作人员。做大老板，手下神仙、老虎、狗，样样都有，“神仙”提供智力服务，“老虎”提供工作业绩，“狗”提供所谓“犬马之劳”。沙僧和白龙马的“犬马之劳”非常出色，如果说神仙猪八戒和老虎孙悟空还有缺陷的话，狗沙僧完全可以打100分，狗大多爱在领导身边闲言碎语，最难做到的就是闭嘴不叫，沙僧同志做到了。 　　观音(股东/董事)为唐僧配备的人才少而精，并建立了有效的制约机制： 　　1.唐僧直接管理孙悟空，但只能在孙悟空突破底线时才动用紧箍咒，平时则让其充分发挥能动作用； 　　2.孙悟空对猪八戒在具体工作上有管理权力，但他也限制不了猪八戒的言论自由，他自己的行为反而受到猪八戒的舆论监督； 　　3.猪八戒虽然有“散伙回家”的思想，但有孙悟空的金箍棒，思想不能转化为行动； 　　4.沙和尚作为“办公室主任”，管理行李和白龙马，对一线事务从不插嘴。        　　许多企业和团队之所以失败，往往坏在沙僧这类角色上，他们不具备军师的素质，也不了解擒妖一线的实际情况，只是凭借“心腹”的身份胡言乱语，此风一开，大小事情一定搞砸。                       近两个月，温州一家名叫 拜丽德 的休闲服企业在进行一场有趣的变革：照搬美特斯邦威集团的渠道体系 物流体系，例如新设了原先没有的部门 货品部 负责物流，各部门负责人的职务称呼也学邦威改叫 部长 ，原先它与多数企业一样叫 经理 主导这次变革的是以常务副总陶卫平为首的 空降兵 ，他们来自美特斯邦威集团 其他成员包括货品部部长王华和两位市场部副部长 杜剑词 陈怡 同在这一次离开美特斯邦威集团的还有邓力 陶卫平 邓力原是邦威的一对 夫妻副总 ，陶负责销售，邓负责企划 杜剑词 王华分别担任美特斯邦威集团销售中心 IT部门的要职 相比之下，陈怡的职务不那么 举足轻重 ，是一家直营店店长 陶卫平等人的 出走 ，可说是美特斯邦威集团自1994年成立以来的第六次人事震荡 陶等人走后不久，周成建致电给一位业界的朋友，探听这次人事变动在外部是否对企业造成影响 这次变更在邦威内部没有引起太大波动，周如此谨慎，多少是因为之前有两次人事 地震 影响颇大，让他有点 心有余悸 六次人事震荡 美特斯邦威集团的第一次人事震荡发生在1996年， 出走 的是与周成建一起创业的洪伟 李峥两人，背景是邦威创立两年 开始向现代企业过渡的时期 在1997年以前，美特斯邦威集团还没有设副总职务，但洪 李两位无疑是周成建的 左膀右臂 那两年周成建探索 虚拟经营 ，企业最主要的事情就是开发产品和建设渠道 洪伟负责销售网络的建设，李峥负责产品开发 1996年3月，两人一起离开美特斯邦威集团，加盟另一家休闲服企业高邦集团 此后，洪伟在美特斯邦威集团还有另一段职业经历，是在1999年 2001年，可谓 两进两出 今年9月29日，洪伟与本报记者谈起第一次离开时说： 当时我自身不成熟，也有一些意气 经历两年创业之后，周成建从个体户式的经营转向建立现代企业制度 而洪伟一时无法适应企业的转型 新事物产生过程中，我们的理解和承受力不同 洪伟说 例如，当时新建立的绩效考核制度就引起了洪的反弹： 我是元老，也要接受考核 ！ 这位年轻气盛的经理人为了证明自己离开了邦威，他当时想： 我可以做好一个邦威，也可以做好另一个休闲服企业 第二次人事震荡在业内广为人知，对当时的周成建打击甚重 1997年，林海峰 杨长江 杨志清 郑云杰 童科等五位管理层员工同时 叛离 周成建，以林海峰为首出去创办了一家咨询公司 咨询公司早就关了，现在，除郑云杰在飞鸵鞋业任职外，其余几位仍从事休闲服行业 这起管理层 集体出逃 事件，使周成建一时成了 光杆司令 那一年邦威还遇到了资金寒流 人事 资金等问题遇在一起，使1997年成为邦威发展的一道 槛 可以说，第二次人事震荡是在企业遇到新的障碍 内部压力沉重的背景下发生的 迈过这个难关，从1998年开始，周的企业就进入了发展快车道 周成建能迈过这道坎，无疑是令人佩服的 但他怎么渡过难关，其中的详细情形一直无从得知 知情人士透露，资金方面，周成建后来找到了外援 人事方面，周成建在1998年采取了一个大动作：拿出300多万元，买了20套商品房分给20位业绩突出的外地员工，而且都给他们办好了产权证 对1997年人事危机痛定思痛之后，周成建希望借此重建自己在员工中的信用，让他们信任和认同自己，觉得企业是有希望的 此事在当时引起不小的轰动，其影响不亚于1997年管理层 集体出逃 事件本身 第三次人事震荡的主角叫杨熊飞，时间是1999年5月，离开时的职位是副总 与其他出走经理人不同的是，杨几年之后又回到了邦威，一直到现在 杨目前在邦威的职位相当于 部长 级，比离开时的 副总 低 这令两位从邦威出走的经理人谈起杨时说： 他的回去令人费解 第四次人事震荡发生在2002年，当时引起了媒体的广泛关注 从2002年9月开始，短短两个月左右，19位经理人相继离开，涉及商务总监 总经理行政助理 设计中心主设计师 财务总监 招聘专员等重要岗位 这批人都是当年加盟邦威的，不少人任职时间在半年以上 比起老员工，这19位经理人的教育背景 职业经历更引人注目，大多有比较高的学历，有外资企业工作背景，有的是 海归 这次人事震荡发生的原因，是新招聘的人才和企业在磨合上出现问题 2002年年初，美特斯邦威集团大规模招聘高素质人才，补充到管理层 他们加入邦威后，在企业内形成了一股新生力量 新加入员工和老员工构成两股力量的对抗，在新员工和老员工 新员工和周成建 新员工和企业的磨合过程中，出现了互相不能适应的情况 第五次人事震荡发生在去年，总经理吴建锋离任 这是从邦威出去的经理人中职位最高的一位 被周成建网罗到邦威前，吴建锋曾任地方某局局长，有一点官方背景 企业引进大小 下海 官员，这在温州不乏其例，有的干得相当出色 但 吴的水平还到不了这个位置 ，一位知情者说，这是很多人的共识 给他的位置是蛮高的，但吴主要是负责行政管理这块，让他管销售，他也管不了 当然，经理人被放在他水平达不到的位置，这不是经理人本身的错 这位知情者认为，给了吴总经理的位置，但没有给他相应的权力，是吴后来走掉的根本原因 第六次人事震荡就是本文开头提到的陶卫平 邓力等人的离开，时间是两个月前 这一次相当平稳，除了陶 邓夫妻，美特斯邦威集团本来就有多位副总和常务副总 陶卫平称已在邦威呆了9年，此次离开是 合久必分 杜剑词在美特斯邦威的时间是4年，他说， 今年是现在的企业发展最为关键的一年，对人才需求大，离开美特斯邦威是为了获得更好的发展空间 用人的得与失 六次人事风波的原因各不相同，性质和影响也不一而足，从参与或熟悉这六次人事风波的人的访谈过程中，可以窥见周成建对风波的处理方式和他在用人方面的得失 变化 周成建最大的 失 ，恐怕是自己的脾气 不少人这样评价周成建： 应该说他是一个很优秀的企业家，唯一的缺点就是脾气不太好，有时候会骂下面的人 现任金鲨鱼服饰营销公司总经理林海峰，几天前谈起当年离开原因时说： 我们不是因为企业出了问题 不看好企业发展前景离开的，而是跟周成建没法沟通，他态度生硬，乱骂人 对经理人来说，除了待遇 企业发展前景 个人上升空间等因素外，还特别需要获得尊重 越是优秀的经理人，越不能忍受老板 乱骂人 一位亲近周成建的人说，周自己是一个工作狂，对企业全心投入，因此下面的人犯一点小错误，也会让他难以忍受，大为光火 据其介绍，经过这些年，周的脾气已改善很多，但性格很难改变 他说： 就好像从1年骂10次进步到了1年只骂1次，但对有的人，你5年骂1次也会让他离开你 美特斯邦威集团曾被人评价为典型的 严密契合型 企业，就是说企业的员工要么非常适合这家公司，要么根本不适合 这也许和周成建的脾气有很大关系 出走的经理人中，特别认同或者特别不认同周成建的都有 有人说他脾气怪，也有人说， 你理解他，就不会觉得他脾气怪 周成建自己也曾总结自己的用人之 失 2002年，周成建回想1997年的集体离职事件时，说 当时都快崩溃了 他的结论是： 因为我只懂得做衣服，不懂得和人打交道，不懂得人的管理 对于部下，要求他们通通只能按照我的思路来做事 这样，没有能力的人自然无法发挥，有能力的人往往也发挥不了，最终的结果只能是集体跳槽 反思1997年事件的结果，是使周成建在1998年提出了 用人要疑，疑人要用 的用人哲学 他自己的阐释是： 疑 不是 怀疑 ，而是一种公司制度，就是通过在公司内部建立相应的各种制度来管理员工和业务 他还强调，最大的 疑 是针对老板自己，而不是经理人和员工 跟其他温州老板一样，周成建在创业初期，