1管理的内涵

1管理的内涵：管理是指对一个组织所拥有的一定的资源有效的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、组织、领导和控制，以实现组织目标的过程。四大职能之间的关系相互联系，相互制约。其中，计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制的基础和依据；组织、领导和控制是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障。统一协调，形成连续一致的管理活动整体，保证管理工作的顺利进行。管理效果：是指实现组织目标的程度。当管理者实现了组织的预定目标，那么管理者的工作是有效果的。反之，若没有实现组织的预定目标，管理就没有达到预定的效果。管理效率：是指管理过程投入和产出的关系。对于给定的投入，若管理者能够获得更多的产出，则提高了效率。同样对于较少的投入，管理者能够得到同样的产出，也提高了效率。由于资源的稀缺性，管理者必须关心资源的有效利用，及努力提高效率。管理效率涉及的是管理的方式，管理效果涉及的是管理的结果。效果和效率死相互联系的。在大多数的情况下，管理高效果和高效率是相关联的，体现了高水平的管理。低水平的管理绝大多数是无效率和无效果的，或者以牺牲效率换取一些效果。管理工作可能有效果，但缺乏效率。 2.组织：为了实现共同目标而形成的协调行动的有机整体。组织设计：是把为实现组织目标而需完成的工作划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作组合成若干部门，并规定各部门的职责与职权。1职务设计与 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 ;组织设计最基础的工作。2部门划分。3组织结构的形成.组织设计的依据1战略2环境3技术4规模与组织所处的发展阶段。 组织7大原理：管理幅度：管理者有效指挥和监督下属的数目。管理层次：组织中职位等级的数目。 两者的关系：在组织规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比关系。扁平结构：管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形式。层次少，纵向流通快，高级管理者能及时了解掌握信息和开展决策。有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，传递过程中失真的可能性校小。锥形结构：管理层次较多而管理幅度较小的一种组织结构。管理严密，分工明确，上下级易于协调。管理幅度的影响因素： 工作能力，工作内容和性质，工作条件，工作环境 直线是指对于组织目标的完成，直接做出贡献的人或部门，授予直线人员的决策和行动的权利。参谋：指帮助直线进行工作，向直线提供协助服务或咨询活动的人或部门，授予参谋的是思考、筹划、和建议的权利。参谋职权是顾问性、服务性、咨询性、建议性的，旨在协助直线职权有效地完成组织目标。在组织工作中，应该明确之先河参谋的关系。直线掌握的是命令和指挥的职权，而参谋人员拥有的则是协助和顾问的职权。两者关系 参谋建议，直线指挥。采取措施：1明确各自的职权所在和价值所在，促进协调工作。2授予参与部门一些必要的权利，如参谋权，事先咨询权。3直线管理者应该向参谋管理者提供必要的信息 集权与分权所谓集权：把决策权集中在组织的领导层，下级部门按上级的决定、法令、和指示办事，一切行动听指挥。所谓分权：是指组织领导层把决策权分配给下级组织机构和部门的负责人，使之能够行使这些权利自主的解决某些问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。组织分权的程度评价标准1决策的频度。较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度越高。2决策的幅度。较低管理层制定决策的内容越广，则分权程度越高。3决策的重要性：较低管理部门能够做出对组织发展十分重要的决策，则分权程度越高.4对决策的控制程度：低层管理者可以自己做出决策的权利越大，则分权程度高 授权授权－管理者将其权力的一部分授予下属，使下属在一定的监督之下，拥有相当的行动自主权。授权的意义1严密组织结构，改善组织关系；2减轻高层管理人员的负担。3发挥下属专长，培养人才；4提高下属积极性，增进效率。授权三要素（职责、职权、责任）授权的一般原则责权对等；统一命令；等级链；责任不能委派。 组织结构的类型1直线制 简单型组织结构。组织各种职务按垂直系统直线排列。一个下属单位只接受一个上级领导的指令。高度集权的结构。适应于小型的，初创期的企业组织。2直线职能制，两套系统 命令统一原则组织的直线指挥系统，专业化原则组织的职能系统 较高的稳定性，部门之间不熟悉，出现矛盾，不协调3职能制解决主管人员对专业指挥的困难不能形成统一指挥，多头领导。4事业部制各事业部独立核算，具有相对独立的利益和自主权，适应性和稳定性强缺点资源重复配置，管理费用较高，事业部之间协调困难5矩阵制 适应于房地产公司 设计咨询机构纵向：职能划分部门 横向：项目划分部门。机动性和适应性。双重领导，组织关系复杂6网络结构，业务外包形式，玩具和服装制造业企业，快速应变。 3领导的权变理论：权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导所处客观环境的影响。代表理论：费德勒理论，领导生命周期理论，路径目标理论 S=f(L,F,E)领导方式：领导者特征，追随者特征和环境的函数S领导方式L领导者的特征E情景。领导者的特征:领导者的个人品质，价值观，和工作经历、如果一个人的决断力很强，并且信奉x理论，他很可能采取专制型的领导方式；反之，会采取明主的领导方式。追随者的特征：追随者的个人品质，工作能力，价值观等如果追随者的独立性较强，工作水平较高，那么采取民主或放任型的领导方式比较适合。、情境； 费德勒模型 LPC问卷 第一个把人格测量与情境分类联系起来研究领导效率的学者。环境：1上下级关系 2任务结构 3职位权力 费德勒认为，个体的领导风格是不变的，因此提高领导的有效性:二者：1.领导者以适应环境，2.改变环境以适应领导者，环境较好，搞好人际关系，追求完成工作任务-------高LPC，环境较差，人际关系放在首位， 领导的生命周期理论定义：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。1,工作成熟度——知识和技能2，心理成熟度——做某事的意愿和动机 路径---目标理论1指导性方式2支持性方式3参与性方式4成就导向型方式。对一个领导者而言，没有什么固定不变的领导方式，要根据不同的环境，选用不同的领导方式。指示 推销 参与 授权 领导行为理论：领导的行为理论：研究关于领导行为及其结构，组成要素和实际效果的理论。1勒温理论专制方式民主方式放任自流方式2四分图理论“关心人”领导行为“抓组织”领导行为3管理方格理论：对人的关心程度，对工作的关心程度1.9乡村俱乐部1.1贫乏型9.9团队型9.1任务型5.5中庸之道。 控制类型1。预防控制、系统运行之前，设想可能发生的不测事件，预先采取防范措施2同步控制根据预定计划，监控系统运行的状况和发展趋势、3反馈控制最后结果开展评价，总结经验教训2。.直接控制和间接控制 3．任务控制作业控制，基层管理者、管理控制财务控制、战略控制高层管理着长远计划的控制。 控制系统的类型：1外在市场控制型，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建议使用标准。适应于产品或服务非常明确或确定，及市场竞争激烈的公司。 2行政机构控制型：强调组织的权威。依靠管理及等级森严的制度，如规章、制度、过程、良好的工作描述和预算来保证员工举止适当并且符合行为准则。3小集团控制型：依靠共同的价值，规范，传统，仪式、信念及其其他组织文化方面来调节员工的行为。适应于团体合作频繁的且技术变化剧烈的公司。企业内部优势外部环境大量机会：增长型战略 企业内部优势外部环境关键威胁多元化经营战略 企业内部劣势外部环境威胁防御型战略 企业内部劣势外部环境大量机会扭转型。波士顿增长份额矩阵 市场增长率和相对市场份额计划的概念：用文字、符号、和指标等形式表述的，组织在未来一定时期，关于目标和行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的管理文件。计划是一系列计划工作之后的后果。 滚动计划法 ：一种将短期计划、中期计划、长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化，定期修订未来计划，逐期向前推进的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 。 特点1计划期分为若干个执行期，近期详细具体，具体实施部分，指令性2远期计划粗略，笼统，准备实施部分，指导性优点1.使计划更加切合实际。2, 使长期、中期和短期计划相互衔接。3, 大大增强了计划的弹性 计划：根据实际情况，通过科学地预测，权衡 客观的需要和主观的可能，提出在未来 一定时期内所要达到的目标，以及实现 目标的途径。1限定因素原理；（重点、难点、约束条件）2 承诺原理（计划的可操作性）3 灵活性原理（留有余地，计划的弹性 改变航道原理；（备用方案） 目标管理是指将组织的总目标分解成各个部门和职工的分目标，上级管理者根据分目标对下级进行管理。 强调；以目标为中心的管理。以目标网络为基础的系统管理。以人为中心的参与管理 目标管理三个阶段目标设定goal授权赋责enpowerment述职测评measuring 5个过程：设定目标体系。明确责任。逐级授权，组织实施。检查与评价结果、。反馈和开始新的目标管理。主要特点：明确目标。参与决策。规定期限。强调自我控制。下放权力 。 自我评价绩效。优点：形成激励。有效管理。明确任务。自我管理。有效控制。局限：制定目标比较困难。过分强调短期目标。灵活性较小。 战略型计划 明星业务：市场增长率和相对竞争地位都较高,无论是所回笼的现金还是所需要的现金投入，数量都非常大，两者相抵后的现金流有很大不确定性，有可能出现0或负值。 金牛业务：企业拥有较高的市场增长率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼，但市场增长率不高，前景不好，不宜投入很多资金。 瘦狗业务市场增长率低，相对竞争地位较低，只能给企业带来较小的利润。采取缩小业务规模，或采取清算或放弃的策略。 问题业务：市场增长率较高，企业市场占有率较低，可能是企业刚进入该项相当有前途的领域。需要大量资金流入，又只能带来少量的资金回笼。所以要尽快将问题业务转化为明星业务，不然就及时采取放弃策略。 比较理想的经营的经营业务组合是：企业多明星和金牛类，同时有一定少量问题和瘦狗业务。这样企业在当前和未来都可以取得比较好的现金流量平衡。