高层管理的结构

高层管理的结构 那国毅 高层管理的工作应由一个班子而不是由一个人来担当，不论 它在组织结构图上采用什么职衔。因为首先，一个人不大可能同 时具备该项职务所要求的各种不同气质；其次，其工作量也不是 一个人所能完成的；再者来说，由一人担当高层管理常常形成“接 班危机” ——在企业中，除了原来的最高人物以外，没有其他 真正做过高层管理工作的人来继承。 从1907 年到 20 年代早期，福特汽车公司正处在发展和成功 的时期。研究表明，这段时期是由亨利·福特和与之处于平等地 位的詹姆士·库曾斯(James Couzens)组成的一个真正的高层管 理班子来经营的，许多领域的最后决策权在高层管理班子中有明 确的分工。库曾斯以后进入政界并在美国新政时期成为一个深受 人们欢迎的来自密西根州的自由派参议员。库曾斯离开福特汽车 公司以后，亨利·福特成了一人的高层管理。从那以后，福特汽 车公司开始走下坡路，这不是什么巧合。 组建高层管理班子 在较小公司的组织结构图上，高层管理可能看似只有一个 人。但是，如果该公司是一个健全的公司，仔细考察一下就可能 发现，其他人显然在担当着一部分高层管理的职责。 较大而较复杂的企业，则需要一个结构明确的高层管理班 子。这种班子可能像一般流行的做法那样组成为一个“总经理办 公室” ，其中包括几位处于平等地位的人物，每一人有一个分 工负责、具有最后决定权的领域。这正是德意志银行的乔治·西 门子所设计的那种结构。20 世纪 20年代的杜邦公司、新泽西标 准石油公司和荷兰皇家壳牌石油公司的组织设计者所制定的基 本上也是这种结构。 另外还有一种相当普遍的结构形式是，只有总经理或董事长 一个人担任主要负责人，然后有三四个高层人物，每人承担明确 分工的高层管理的职责。通用汽车公司50 年来一直都是采用这 种结构：一位董事长、一位副董事长、一位执行委员会主席和一 位总经理，这 4个人按其个性进行分工，而这4 个职位则是固定 的。 当然，公司高层管理的结构还有其他许多种变形。 但是，正由于组织结构图上有一个高层管理班子不一定就的 确存在着这么一个班子，所以有必要采取措施防止在高层管理班 子的伪装下实行独裁。 最好的例证就是西门子本人的想法在德国的遭遇。1887年 通过的《德国公司法》在很大程度上是西门子努力的结果，该法 规定，在公司中要成立一个董事会即高层管理班子。但是，许多 德国公司，特别在1900 年到第二次世界大战期间，却均是由一 位专制的总裁来经营的，董事会的其他成员都担负着全职职能工 作。这些公司大都管理不善。 要防止这点的唯一有效 办法 鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载企业年金办法下载企业年金办法下载 是，把每一项高层管理的任务明 确地分配给每个人，作为他的直接和首要的职责。还有，在较大 的公司中，凡承担任何一项高层管理职责的人都不应该再承担不 属于高层管理职务的任何职责。 近来，负责若干事业部的集团负责人在一些大公司中已很普 遍。他除了担任自己那个集团作业上的负责人以外，还被要求以 一部分时间，一般为 30%，从事于公司的高层管理的任务。这听 起来很有道理，但实际上却行不通。集团负责人太忙了，以致不 可能从事明确指定的高层管理的任务，因而无法在这方面做出贡 献。 有一个公司认识到了这一点，那就是 IBM。该公司在一些主 要领域中有一些集团负责人，如研究、工程和制造，国内销售和 服务，国际业务，以及非电子计算机业务。但该公司另外有一个 由董事长、总经理和两位高级管理人员组成的4 人管理委员会。 这4 个人都不再担任具体的作业工作，每一个人都承担明确分工 的高层管理的职责。 有多少个高层管理 在大而复杂的企业中始终存在着几个而不是一个高层管理， 在跨国公司中则更是如此。整个公司是一个企业。但联邦制组织 的公司的自治性事业部也是一个企业，因而要求有它自己的高层 管理、自己的高层管理的任务以及自己的关键活动。 乔治·西门子在一个世纪以前就认识到了这一点。他那设在 柏林的董事会是一个高层管理集团。另一个则由柏林的董事会成 员和主要分行的关键人员组成。但是，柏林以外的每一主要分行 也有它自己的一个小的高层管理班子。柏林的班子可以说是首要 的班子。但每一个省里的班子也有它自己的“首要职责”。对于 这些职责来讲，柏林的班子只起“支持”或“后备”的作用。 事实上，一个企业的复杂性的特点之一，正在于它要求有 不止一个高层管理班子，并明确认识哪一个班子在哪个领域负主 要的责任，有些什么限制。 我们现在可以把一个能发挥作用的高层管理结构的基本规 范概述如下: 第一，出发点是对高层管理的任务进行分析； 第二，必须把每一项高层管理任务明确地分配给某人，由他 对其负直接的、完全的责任； 第三，按其成员的个性、条件、气质来分配高层管理班子的 各项职责； 第四，任何人，不论其职衔是什么，只要分配担任了高层管 理的活动，就属于高层管理； 第五，除了在小而简单的企业中以外，凡承担高层管理职责 的人，不应该再从事其他工作； 第六，复杂的企业要求有不止一个高层管理，每一个都按上 述 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 来组织。 高层管理的配合 一个高层管理要有效地进行工作就必须满足一些严格的条 件。它不是一种简单的结构，并不会由于其成员互相喜欢对方而 顺利工作。事实上，一个高层管理班子，无论其成员之间的个人 关系如何都必须能发挥高层管理的作用。 第一，谁在某一领域中负主要的责任，就应拥有最后的决定 权。要使一个高层管理发挥作用，就不能允许下级就高层管理班 子中一个成员的决定向另一个成员去申诉。每一个成员必须以高 层管理的全部权威来发言。否则，只会导致玩弄权术，破坏整个 高层管理集团的威信。 第二，任何成员不应该对不是由他主要负责的事务做出决 定。如果这类事务提交到了他那里，也应该转到对之负主要责任 的同事那里去。 艾尔弗雷德·P·斯隆无疑地是通用汽车公司的总经理，他 在公司总体管理机构中的精神权威是无与伦比的。但是，斯隆却 一再地这样说：“我看你最好把这事同布朗先生或布雷德雷先生 或威尔逊先生（这些人都是 20世纪 40 年代后期他在高层管理集 团中的同事）去商量一下。”“我对他们将如何决定很感兴趣， 请你把他们的决定告诉我。”当来访者离开以后（来访者通常是 公司中的高级经理人员），斯隆有时会拿起电话，镇静地请布朗 先生到他的办公室来商量这件事。斯隆通常对事情有很明确的看 法，但他约束自己从来不在高层管理以外发表不属于自己直接负 责的事务的看法。 第三，高层管理班子的成员不一定要互相喜欢，甚至不一定 要互相尊重，但他们决不应该互相干扰。即使是“性情最急躁” （最不守纪律）的人，但作为高层管理的一个成员，也最好严格 地贯彻执行这一条。在公众场合，即在高层管理的会议室之外， 他们互相不应该讲对方的意见，互相不批评对方，互相不贬低对 方；也最好互相不赞扬对方。 第四，一个高层管理班子不是一个委员会，而是一个班子。 一个班子需要一个班长，在危机时刻，他必须愿意而且能够—— 有法定权力——接管整个事务。班长不是老板，而是领导者。 班长发挥作用的方式有所不同。杜邦公司总经理传统上只有 一票的投票权，而主要依靠他精神上的威信来发挥领导作用。新 泽西标准石油公司董事长传统上连这点法定权力都没有，多年 来，表决必须一致通过。斯隆在通用汽车公司中从法定权力上讲 有超过其管理班子中同事们的权力，但他几乎从来没有用过这样 的权力。他们总是在肯定自己已了解高层管理班子中每一位同事 的观点，以及每一同事已充分了解董事长和总经理的观点以后才 会做出决定。在其他一些高层管理班子中，班长有最后的决定权， 至少有否决权。也有一些班子，班长的主要作用是指定班子中的 一位成员，在某种特殊情况下，做出最后的决定。 第五，高层管理成员在其负责的领域中，应该做出决定。但 某些决策应“保留”给整个班子来做，或者至少要同班子讨论后 再作决策。确定“我们的企业是什么以及应该是什么”，放弃某 些主要产品线或增加某些新的产品线，主要的资金分配，以及关 键的人事决策等显然属于这种领域。 第六，高层管理的任务要求在班子的各个成员中进行系统而 密切的信息交流。高层管理的每一项任务对整个组织的前途都有 着决定性的影响，每一个成员应该在他分工的领域内有最大程度 的自主权进行工作，而他要能做到这一点，就必须尽最大的努力 把自己领域内的情况充分地告知他班子中的同事。 在20 到 30 年代建立通用电气公司的菲律浦·杨(Philip Young)和杰拉尔德·斯沃普(Gerald Swope)组建了一个极为有 效的高层管理班子。斯沃普负责工程、生产和销售，杨则负责财 务、政府关系、国际事务和公共责任。据传说，这两个人互相不 喜欢对方而且很少交谈。但他们很注意互相通报他们所有的活 动，在一个办公室中进行的各种事务，另一个办公室在一两天内 就知道了。通用电气公司中有一些老人认为，这种没有人情味但 组织得很好的 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，比起第二次世界大战以来接替斯沃普和杨的 经常开会和个人密切联系的高层管理班子工作得更好。换句话 说，尊重工作任务并明确了解任务是什么以及由谁负责，是一个 有效的高层管理的基础。 为大脑提供养料 大脑几乎吸收人体所有氧气和能量的一半。人的五官直接为 大脑工作而向它供给各种刺激。可以说，人的身体首先就是为了 给大脑提供养料、各种刺激和能量而组织起来的。 同样，企业的大脑——高层管理也需要有它自己的提供养 料、刺激和信息的器官。高层管理有着特殊的任务和特殊的需要， 而它所需要的资料、信息、刺激不同于作业人员所需要的。因为 高层管理所需要的大都是关于未来而不只是关于现在的，是关于 整个企业的而不是关于企业的某些部分的。 乔治·西门子在组织高层管理时最突出的创新是“执行秘 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 处”。这可能是他最重要的贡献。尽管源于德国的“执行秘书处” 并不能适用于每一个公司和每一种文化传统，但是，除了非常小 和非常简单的公司以外，每一个公司都需要有一个特殊的机构来 向高层管理提供思想、刺激、问题、知识，尤其是信息，它们是 高层管理的工作所必需的工具。 西门子的“秘书处”是作为一种特殊的职业而建立的。花了 很大的力量在银行内部以及大学或政府机构中去寻找最能干、最 有才华、最聪明的年轻人。然后就把他们安排在秘书处。其中转 入银行作业工作部门的人很少，极少数人进入了高层管理。结果， 秘书处变成了与外界隔绝的一个单位。 这个显然的缺点是可以补救的。所应遵循的规则是，凡进入 秘书处的人，即进入为高层管理提供信息、刺激、问题的集团的 人，应该首先在具体业务工作中做出成绩来。秘书处的工作应该 被看作对那些在早年就做出成绩的拥有较高能力的人的一种重 要训练。而且，任何人都不应在秘书处超过一定的年限——至多 不能超过5 年到8 年。然后，他应该回到作业职位上去。 秘书处始终应该保持较小的规模。它应该只限于关键活动而 不是试图包括一切事务，应该把注意力集中在企业的主要需要 上。事实上，应明确规定它是一个为高层管理服务的部门，它的 首位的、可能也是最重要的工作就是，确定并仔细考虑影响企业 的业绩和成果的关键因素，以及影响“我们的企业是什么”和“我 们的企业应该是什么”这些问题的主要因素。它应该经常问一下： “高层管理在做出面向未来的重大决策时需要一些什么信息？” 任何企业所取得成就的限度都不能超过其高层管理所容许 的限度。“瓶颈”毕竟在瓶子的顶端。在企业的所有各项职务中， 高层管理的职务是最难组织的，但也是最有必要予以妥善组织 的。