知识型人才冲突管理研究

科学学与科学技术管理 丢口识型人才冲突管理研究 人力资源管理 张向前1’2 (1．国立华侨大学，福建泉州3620211；2．西安交通大学管理学院，陕西西安710049) 摘要：知识型人才冲突复杂，冲突主要有个体自身冲突、个体间冲突、个体与组织冲突等。导致冲突的原因主要有个性差 异、组织变革、目标差异等。冲突具有正负面效用，通过分析冲突的理论模型，提出冲突和谐管理的简明对策。 关键词：知识型人才；冲突；和谐管理 中图分类号：F240文献标识码：A 文章编号：1002—0241(2006)11-0119—06 一、引 言 当个人或群体处于复杂的内外环境时，冲突 (conflict)的产生不可避免，知识型人才集中的地方， 冲突所面临的复杂性更大，冲突随时可能发生，管理 者需要不停地应对这些冲突。冲突是管理现象中的一 种不确定性，和谐管理理论认为，应当遵循“和谐不 同”的思想，组织存在的条件就是“缓和冲突，把冲突 保持在‘秩序’的范围以内”【l】。冲突未必一定是坏事， 冲突是对组织的一项挑战，可促使组织内部产生变 革，不致使组织内部的运作机能停滞不前。当然，任何 冲突的处理都无法保证可以完全解决组织所面临的 问题，但有时却可为组织带来机会，增加组织成员之 间的了解。传统观念认为以和为贵，对冲突多持否定 态度，不断地刻意打压。中国传统文化追求和谐与协 调，和为贵并不抵触良性冲突，反而正视冲突，并且能 将之转化为正面的力量，为组织注入新活力。因此，冲 突的本身并没有好与坏之分，好坏在于怎样应对。应 对适当，有利于促进组织发展，应对不当，冲突就可能 瓦解组织。 二、知识型人才冲突类型 冲突并不存在一个被普遍接受的冲突定义12)。 Thomas认为，冲突是“一方感到另一方损害了或打算 损害自己利益时所开始的一个过程”。Fink认为，冲突 是“在任何一个社会环境或过程中两个以上的统一体 被至少一种形式的敌对心理关系或敌对互动所连结 的现象”。Torner将冲突定义为“双方公开与直接的互 动，冲突中每一方的行动都是旨在禁止对方达到目 标”。Wan和Canister的定义是，“冲突是一种过程，在 这个过程中一方感知自己的利益受到另一方的反对 或者消极影响”[3141。冲突可定义为行为主体之间因某 种因素而导致的对立的心理状态或行为过程。Tagiuri 定义认为冲突“在社会生活中无法避免”15j。冲突是两 方或多方彼此感觉对立的情况。冲突是人们之间在所 要达到的目标或实现目标的方法上存在分歧，而发生 在人际间的过程。冲突的含义很广，它既包括人们内 心的动机斗争，比如要对一件事情进行抉择，也包括 外在的实际斗争，比如争吵、打架、战争，等等。冲突即 任何行为对立或敌对不兼容的态度，包括互不两立的 目标、不同价值观甚至兴趣的分离。本文将冲突定义 为个体内心与个体之间的斗争。 1．知识型人才自身的冲突 这种冲突主要有角色冲突、动机冲突等。虽然多 数角色冲突来自员工的上级主管或同事向他或她传 递的冲突期望，但是，当个体充当的不同角色产生矛 盾时，个体内部也可能出现角色冲突。目标冲突，当员 工所希望获得的终极状态互不相容时，就会产生目标 收稿日期：2006～07—05 基金项目：国家教育科学十五规划重．&i,果题(CGA050041)；国家自然科学优秀创新研究群体基金项目(70121001) 第一作者简介：张向前(1976-)，男，福建仙游人，西安交通大学管理学博士，华侨大学人力资源系副主任，副教授。 2006．11黼119 万方数据 人力资源管理 科学学与科学技术管理 冲突。比如，一位员工希望有一个安定的工作环境，而 最后所获的结果却是另一目标，弄巧成拙，这时就会 产生目标冲突。或者个体在实现原先目标过程中产生 了新的目标。目标冲突是最常见的冲突类型，由于涉 及到新旧目标冲突，该类型的冲突也是最难处理的。 2．知识型人才之间冲突 个体问的冲突对于许多人来说，是一个严重的问 题，因为冲突会极大地影响到个人的情绪。每个人都 有必要保护自我形象和自尊免受他人伤害，而当“自 我”受到威胁时，严重的混乱就会出现，良好的关系也 会被破坏。认识冲突：当员工的认识、建议、意见和想 法等与他人的认识产生矛盾时，会产生认识冲突。比 如，员工认为公司的工作考评方式不太合理，而管理 者认为这种考评方式是适用的，这就产生了认识冲 突。另外一种认识冲突是价值观和信仰的冲突。对于 这类冲突，通过简单的说服教育是很难处理的，因为 这样更会使当事人坚守自己的观念和信仰。情感冲 突，当员工在情感或情绪上无法与他人或组织相一致 时，会产生情感冲突。 3．知识型人才与组织之间的冲突 冲突常因为诸如观点不同、组织忠诚、资源竞争 之类的原因而产生。资源在任何一个组织中都是有限 的，并且随着组织努力增强竞争力而越来越紧张。既 然多数个体感到它们所需要的要大于它们所得到的， 只要是资源有限的地方，就会萌生个体与组织间冲突 的意念。管理者面临的挑战是如何将冲突保持在一个 适度的水平上，在这一水平上，最可能激发创造性思 维但又不会妨碍工作绩效。有时，个体会将冲突隐藏 起来，当具备一定条件时，就可能将之升级到破坏性 的水平上。 三、原因分析 对于冲突产生原因的分析，国内外学者从不同角 度做了大量探讨分析，代 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 性观点如：Kriedler(1984)提 出冲突来源可分为三类：因某种资源引起冲突，因某些 个人需求引起冲突，因某些价值观或信念引起冲突161。 Rahim(1983)提出冲突来源主要是：情感冲突、利益冲 120灞2006．11 突、价值冲突、认知冲突、目标冲突以及实体冲突用。比 斯诺(Bsino，1988)在《管理冲突》一 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 中提出冲突产生的 根源有：生物社会型根源、个性和交往型根源、结构型 根源、文化和观念形态型冲突根源以及复合型根源18t。 Wall(1995)和Canister(1995)将冲突的原因分为个人因 素和个人之间的因素两大类191。国内学者陈照明 (2002)认为冲突因素主要有：信念、意见与态度的差 异，价值观与意识形态的差异，利害的差异，认知差 异，地位差异『lOl。樊富珉、张翔(2003)认为，人际之间利 益的不同，沟通的障碍，认识的差别，个性的差异，都 有可能造成冲突的发生I“】。本文结合知识型人才特征， 分析知识型人才冲突原因。 1．自我冲突的原因分析 知识型人才个体冲突是指自身的冲突，这种冲突 一般与其他人员没有直接的关系。知识型人才有较高 的流动性，有些知识型人才倾向不断调整自己的工作 内外环境，这是自我冲突的表现之一。知识型人才角 色冲突，如当知识型人才工作角色与家庭角色发生冲 突或没有认清自己的角色定位时引起的冲突。知识型 人才特征决定其同时产生多种欲望可能性增加，比 如，同时产生两种欲望或先后产生两种欲望，这也会 产生冲突。这些都是自我冲突的表现。 2．人才间冲突原因 从H人假设的影响因素1181看，知识型人才间的 冲突原因主要有几类。首先，个性冲突，包括气质、性 格、知觉、态度、价值观等。个性的差异会造成冲突各 方对相同问题的不同理解，如果这种理解的差异无 法调和，势必会造成冲突。另外，不同个性的人待人 处事的方式会不同，也会造成冲突。由于每位员工的 生长环境、教育程度、社会阅历等不同，价值观有所 差异也是正常的。价值观之间不会产生冲突，但价值 观经常会体现在员工的工作态度、工作行为中，员工 的不同态度和行为有可能会产生冲突。其次，对有限 资源或权力占有所导致的冲突。组织资源永远是有 限的，冲突各方为了各自的利益，对有限资源的争夺 也会导致冲突。追逐权力，有些人权利欲旺盛，特别是 万方数据 科学学与科学技术管理 某些管理者热忠于追逐权利，不能安分守己地去干好 本职工作以内的事情，喜欢越职、越级去处理事情，这 样会造成对员工的多头领导和无序管理。第三，利益 的冲突可以体现为直接利益冲突和间接利益冲突。比 如，待遇不公等就是直接利益冲突，而 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 机会、发展 机会等问题则体现为间接利益冲突。第四，知识差异 导致认识的冲突。对相同事物的不同理解也会产生冲 突。如同样一个一个问题，可以提出不同的解决方法。 第五，本位冲突。基于管理者的本位意识，只考虑或过 多考虑本部门利益而产生的冲突。第六，沟通不畅而 产生信息的冲突。 3．人才与组织之间的冲突原因 第一，目标冲突。知识型人才个人目标与组织目 标之间的差异。第二，人才与组织变革冲突。随着技 术、政治、社会变革步伐的加快以及市场向全球经济 化的快速转变，组织变革必将始终存在。当企业的经 营方向、人员结构、管理模式发生变化时，原有的平衡 状态就会被打破，就可能引起冲突。人才在组织的未 来发展方向上、采取的路线上、成功的把握上、运用的 资源上和可能的结果上都持有不同的观点，也会引起 冲突。第三，组织风气不佳。企业的价值观混乱，没有 严格的管理规章，企业中的管理者和员工都在为各自 的利益而忙碌。在这种风气下，也容易引起冲突。能够 引发部门和员工之间冲突的原因很多，如目标、时间、 工作性质、地缘、组织分工背景的差异以及缺乏沟通、 争夺资源、团体意识都能够导致冲突的发生。 4．组织与组织之间的冲突 组织与组织冲突也是知识型人才冲突的一个表 现。组织冲突是指企业内部群体与群体之间的冲突。 组织冲突的成因主要有岗位职责冲突、职能部门之间 的冲突、横向冲突及纵向冲突。岗位职责冲突，部门岗 位职责不清容易产生组织冲突。如果企业没有岗位职 责，或者没有进行过工作分析，岗位职责沿用其他企 业的分析成果，或者企业发生了较大的变化，都会表 现为岗位职责本身不清。如果岗位职责本身不清，则 不会对员工的工作进行准确的分工，久而久之，就会 人力资源管理 产生冲突。有的企业虽然有明确而适用的岗位职责， 但由于岗位职责的贯彻力度不够，使员工没有按照岗 位职责的要求进行工作，也会产生冲突。职能部门之 间的冲突(也可称之为横向冲突)。生产部、市场部、行 政部、人事部、财务部等部门之间，由于部门工作性质 和任务也有很大不同而产生冲突。纵向冲突。纵向冲 突是指有隶属关系的群体之间的冲突。如同一部门上 下级之间由于利益差异而产生的冲突。 四、冲突结果分析 冲突并非都是坏事”21，结果可分为有益冲突与有 害冲突。从上面冲突类型可知，冲突可能发生在个体 本身、个体之间、个体与组织之间，冲突的情形及可 能出现的结果(好、不好、都好、都不好)：A、B表示， 对知识型人才个体而言，A表示目标l(或其他)，B表 示目标2(或其他)；对知识型人才之间，A表示人才 t，B表示人才2；对于知识型人才与组织之间，A表 示人才，B表示组织。当双方的利益发生冲突时，其 关系就如图1所示，成直角相交，因冲突所产生的利 益或损失则以正负数表示。输赢结果以收益大或损 失小来决定。 B好 I 。 II ＼ ，L1(A=I B>A ／ A归石 ／ ／ A>B ／4铲 ． ／＼。 7B>A ／ III ＼L2(A+I ／ A妒 ／ A>B IV B小好 图1冲突结果分析图 可能出现的结果：(1)图l显示有4种结果，分别 是I、II、III及IV区。(2)II区是双赢区，因AB皆为正 数。(3)IV区是双输区，因AB皆为负数。(4)I，III区 为胜负区，因AB同时各有正负，而“零和”出现于 L2，即线上任何一点的A+B=0。(5)II、IV区的L1任 何一点的A=B，即双方的利益或损失相等。(6)II、IV 2006．11燃121 万方数据 入力资源管理 区以L1为界再可细分为4小区，各小区中A与B的 大小关系表示双方于冲突中的利益得失，即输赢关 系。 结果分析：(1)基于人都是H人的假设【181，双方都 会努力将自身优化或减少损失，故双方都有向II区 方向移动的趋向，这使结果出现在双赢区(II区)的机 会较其它的大。(2)双方所争取的利益总量是非定量 的，这使得双方的目标经过理性分析后，由夺取对方 的利益转移到合作使利益总量增加，即让结果发生在 II区，并且尽量向上移动，以达到利益最大化。(3)在 II区中，AB两方又会基于自利的动机各自将结果向 己方(即两轴)“拉”，如双方力量相等，则利益相等，结 果发生在L1上，反之则大小有别，结果发生在两小 区上。分析结果很有启发性，就是冲突双方可透过合 作使利益总量增加，达到双赢，使自己及他人同样得 益，也就印证了“和气生财”的科学性(131。相反，不合作 或不理性的冲突可使双方都蒙受损失。冲突模型不足 之处，就是缺少了时间因素和环境因素，加入此因素 会使模型图像变成立体。具体来说，AB双方会把时间 与环境因素纳入决策处理过程，如果能将这两个因素 考虑在内，那么冲突模型分析将更有意义。 五、冲突模型的理论研究 1．冲突过程模型 冲突过程论对知识型人才冲突分析也是有益 的。著名学者庞地(LouisR．Pondy)t141首先提出了冲 突过程的五阶段模式：潜在冲突、知觉冲突、感觉冲 突、显现冲突、冲突结果。潜伏阶段：潜伏阶段是冲突 的萌芽期，这时候冲突还属于次要矛盾，员工对冲突 的存在还没有觉醒。在这个阶段，冲突产生的温床已 经存在，随着环境的变化，潜伏的冲突可能会消失， 也可能被激化。认识阶段。在这个阶段，员工已经感 觉到了冲突的存在，但是这时员工还没有意识到冲 突的重要性，冲突还没有对员工造成实际的危害。如 果这时员工及时采取措施，可以使未来可能爆发的 冲突暂时缓和。感觉阶段。在这个阶段，冲突已经对 员工造成了情绪上的影响。员工可能会对不公的待 122黎2006．11 科学学与科学技术管理 遇感到气愤，也可能对需要进行的选择感到困惑。不 同员工对冲突的感觉是不同的，这与当事人的个性、 价值观等因素有关。处理阶段。员工需要对冲突做出 处理，处理的方式是多种多样的。比如逃避、妥协、合 作，等等。对不同的冲突有不同的处理方式，即便是 同样的冲突，不同员工采取的措施也不尽相同。对冲 突的处理，集中体现了员工的处事方式和处事能力， 也体现了员工的价值体系和对自己的认识。结局阶 段。冲突的处理总会有结果。不同的处理方式会产生 不同的结果。结果有可能有利于当事人，也可能不利 于当事人。当冲突被彻底解决时，该结果的作用将会 持续下去。但很多情况下，冲突并没有被彻底解决， 该结果只是阶段性的结果。有时甚至处理了一个冲 突，又会带来其他几个冲突，如图2所示。 图2庞地的冲突过程五阶段模式 研究冲突阶段论的著名学者还有托马斯 (Thomas，1976)提出四阶段理论【31，罗宾斯(Robbins， 1996)提出五阶段论旧等。 2．冲突处理模型 在众多冲突处理策略模型中，学者们把这些不同 的管理方式放人一类“二维模型”加以考察。最早引入 二维模型的学者是Blake和Moutonll61，他们把横坐标 定义为“关心人”，纵坐标定义为“关心生产”，从而区分 了五种冲突管理方式：竞争(competing)、合作(collabo— rating)、妥协(compromising)、逃避(avoiding)和宽容(ac- commodating)。在对知识型人才实际管理过程中，人才 需要合作型管理方式，但随着知识型人才对组织的适 应，更希望逃避型人才管理方式，也就是充分授权式 的管理方式，希望自己的领导者能实现“无为而治”。 后来，Thomas[171、Rahim、WaU和Canister对这个二维 模型进行了不同程度的修改，重新定义了横坐标、纵 坐标，五种管理方式的名称也有所改变，其中以托马斯 提出的五因素模型影响最为广泛。托马斯在满足自身 利益和满足他人利益两个维度上来确定个体究竟选 万方数据 科学学与科学技术管理 择哪一种处理冲突策略。其中，要满足自己利益的愿 望依赖于追求个人目标的武断或不武断的程度，想满 足其他人利益的愿望取决于合作不合作的程度。在此 基础上托马斯提出解决冲突的五种策略分别是：回避 方式(avoiding)，试图不作处理，置身事外；强迫方式 (competing)，只考虑自身利益；迁就方式(accommodat- ing)，只考虑对方利益而牺牲自身利益；合作方式 (collaborating)，寻求双赢局面；折衷方式(compromis- m‘g)，就是双方都有所让步。五种人际冲突处理策略 则分别代表了武断型和合作型的不同组合，如图3 所示。 武 断 不 武 断 不合作 台作 关注他人的利益 图3托氏冲突二维模型 托马斯认为，处理冲突的模式是两维的。一维是 武断程度，另一维是合作程度。这两维相互作用共同 产生上述五种处理方式。托氏对冲突的处理方式也可 用于知识型人才间及知识型人才与组织之间的冲突 处理。对于知识型人才个体自身冲突处理方式，显然 不是很适用，主要由于在个体资源有限的情况下，要 想实现合作方式是较难的，况且个体冲突有时是个性 问题，是一种纯粹的心理问题，因而无法解决。 六、应对知识型人才冲突和谐管理的简明对策 对于知识型人才冲突管理研究，积极借鉴和谐管 理思想能提供应对思路f1811191。知识型人才冲突和谐管 理是知识型人才为了达到个体或组织目标，主动分析 冲突内外环境，寻找知识型人才冲突和谐主题，以优化 和不确定性削减两个途径处理知识型人才冲突，其中 优化可借鉴现代确定性的技术、工具、方法来处理，不 确定性可借鉴主观分析方法加以调整应对。具体思路 如图4。 评 价 与 反 馈 知识型人才冲突内外分析 冲突主题分析 确定性判断(考虑成本) 人力资源管理 优化工具库 l削减不确定性工具库 优化或更优化 f主体应对能力提商ff变确定性 个体与组织效益提高 图4知识型人才冲突和谐管理模型 1．应用现代优化工具 冲突解决技术方法比较多，基于优化的冲突解决 方法是首先建立冲突模型， 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 反映冲突严重程度的 指标，并针对该指标产生原因进行分析，利用基因算 法等现代工具库进行优化求解。主要是基于确定性的 角度容易寻找解决问题的工具或更优的工具。 2．酎减员工冲突不确定性方法 随着主体对自身和环境认识的不断深化，原来对 于管理而言可能是不确定性的事项，逐渐可以常规 化，即将部分不确定性通过认识转变为确定性，就可 以实现优化管理。同时主体通过不断应对不确定性， 提高了对不确定性的认识，应对不确定性的能力会不 断进步，对于现实条件下无法应对确定性的问题，主 体直接处理，争取好的结果，减少或避免坏结果的发 生及发生程度【18】，如解决知识型人才间及与组织间冲 突可以采用：协商法、仲裁法、拖延法、和平共处法、转 移目标法、教育法，等等。当然，实施和谐管理对于不 确定性的判断和优化工具库的应用，首先必须考虑成 本效益原则，即虽然通过现代的优化工具可以实施优 化管理，但成本投入非常大，这时可以让主体根据自 身应对不确定性的能力，进行直接处理，以确保组织 的最佳效益。 总之，冲突是不可避免的，冲突对于知识型人才 个人或组织而言都是重要的，冲突可以激发人们去思 考、去寻找改变，有时甚至可以引导人们发展创造力。 2006．11㈣123 万方数据 人力资源管理 科学学与科学技术管理 冲突有良性冲突与恶性冲突，会促使组织产生正面或 负面的功能，重要的是如何应对冲突。恶性冲突是个 体自身、个体与个体、个体与组织不平衡的来源，间接 增加了成本，削弱了个体与组织效能。反之，良性冲突 却能促进个体与组织绩效。无论是良性与恶性冲突， 都应当对其进行有效管理。可以应用和谐管理思想提 出有效解决问题的思路，通过有效分析知识型人才内 外环境，辨别冲突主题，借鉴各种有益的工具与方法， 发挥个体与组织整体的效率与效能，最终解决冲突， 提高组织与个体的效益。 参考文献 【l】席酉民，唐方成．和谐管理理论的数理表述及主要科学问题 【J】．管理学报，2005(3)：270 【2】Rahim，M．A．．AMeasureofHandlingInterpersonalConflict 【J】．AcademyofManagementJournal，1983：168—176，368—376 [31ThomasKW．Conflictandconflictmanagement【A】．1nDu— nnetteMD，HoughLM，eds．HandbookofIndustrial andOrganizationalPsychology【C】．PaloAlto：Consulting PsychologistsPress，1976：889-935 [4】WallJAJ r，CallisterRR．Conflictanditsmanagement 【J】．JournalofManagement，1995，21(3)：515-55 [5】TagiuriR．Theconceptoforganizationalclimate．In：Tagiuri R．LitwinGHed．Organizationalclimate：Explorationofa concept[M]．Boston：HarvardUniversityPress，1968：I1-32 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