国瑞地产运营管控体系

null国瑞地产运营体系建设国瑞地产运营体系建设*逻辑框架逻辑框架A战略定位B组织发展阶段管控模式指从公司战略出发的组织结构与管理控制系统设计，旨在提高组织效能。管控模式的有计划的变革，被称为组织发展。管控模式指从公司战略出发的组织结构与管理控制系统设计，旨在提高组织效能。管控模式的有计划的变革，被称为组织发展。管控模式定义B组织效能组 织 发 展A 组织结构设计B 管理控制系统公司战略结构设计部门职责岗位职责授权体系目标设立计划预算绩效考核实施激励企业管控模式框架目录目录第二部分 组织结构设计第四部分 绩效管理第一部分 管控模式选择第三部分 流程体系框架Notes: 第四部分在此仅概述，另安排详细的专题汇报。房地产企业战略定位四要素房地产企业战略定位四要素战略定位区域布局价值链环节选择产品或业态组合目标客户群1 管控模式选择国瑞地产战略定位：中国城市地产综合运营商国瑞地产战略定位：中国城市地产综合运营商战略定位聚焦重点一二线核心城市及周边区域（1）土地开发 （2）住宅开发 （3）商业运营多种类型高品质住宅+持有型商业中产阶级及富裕阶层1 管控模式选择处于战略布局阶段，组织由第一阶段向第二阶段发展，总部是运营控制型总部，比较集权；地区公司目前是职能制，逐渐向战略控制型转变处于战略布局阶段，组织由第一阶段向第二阶段发展，总部是运营控制型总部，比较集权；地区公司目前是职能制，逐渐向战略控制型转变Stage 1Stage 2Stage 3Stage 4运营控制型运营+战略控制型战略控制型战略控制型总部定位地区公司结构区域与项目布局集分权程度比较集权项目经营比较放权 HR、财务集权项目经营充分放权 HR、财务集权HR、财务适当放权 中小项目投资、项目经营调度放权职能制强矩阵（加强项目运营管理线） 出现营运副总、项目经理（兼职→专职） 职能内出现支持模块强矩阵（加强项目运营管理线） 片区管理，项目经理成为片区项目总 职能内支持性模块成型，部门形成小矩阵强矩阵（加强项目运营管理线） 设片区/城市/特殊产品事业部和总经理 职能支持模块强大 成立全国性商业公司多个城市 同城1-3个项目多个城市 同城4-8个项目多个城市 同城8-12个项目 同片区2-3个项目多个城市，形成集群 同城项目＞12个 大城市同片区、或邻近中等城市＞4个1 管控模式选择Notes: 按PMBOK2004定义，强矩阵的特征是出现专职的、对项目经营成败负责的项目经理。附：地产公司组织结构类型 主要存在职能制、平衡矩阵、强矩阵三种模式，弱矩阵较少被采用。附：地产公司组织结构类型 主要存在职能制、平衡矩阵、强矩阵三种模式，弱矩阵较少被采用。Notes: （1）兰色线条与边框表示职能，红色线条与边框表示项目；（2）平衡矩阵下，项目职能经理兼任项目负责人（如龙湖2007年），负责牵头协调，实践中职能负责人兼任项目负责人的情况也很常见（如万科、中海）；（3）强矩阵下，存在专职的项目负责人，可能还存在项目经理的项目经理，即营运副总。强矩阵的“强”不能理解为“项目经理强，而职能弱化”。1 管控模式选择强矩阵结构下，项目团队的目标是项目成败；职能部门的目标是建设专业高地，提升竞争力，快速、高质量响应项目需求。强矩阵结构下，项目团队的目标是项目成败；职能部门的目标是建设专业高地，提升竞争力，快速、高质量响应项目需求。项目内部收益率（IRR）与销售净利润率 年度结算利润 销售额（回款额、签约额） 资金计划偏差率 客户满意度 进度：关键节点达成率 质量：业主一次收房率 项目特殊使命 项目团队的目标项目团队对职能部门响应项目资源、技术支持需求的速度、质量的满意度 专业人才的培养 专业知识积累与能力提升 分担所有项目与本职能领域有关的关键目标 职能核心职责职能部门的目标1 管控模式选择国瑞地产区域公司组织结构国瑞地产区域公司组织结构在单项目运作的区域公司如沈阳公司，采用职能式组织架构，随着项目的增加，逐渐发展成为强矩阵式组织架构 在有3个以上项目运作的区域公司如海南公司，目前采用平衡矩阵式组织架构，大英山项目可设专职项目经理，逐渐发展成为强矩阵式组织架构。目录目录第二部分 组织结构设计第四部分 绩效管理第一部分 管控模式选择第三部分 流程体系框架 国瑞地产的组织结构设计遵从专业化、扁平化的原则，以提高组织效能。国瑞地产的组织结构设计遵从专业化、扁平化的原则，以提高组织效能。2.1 组织结构设计的原则专业化体现在，总部设置了8个中心，3大事业部。以强调专业深度和高度，符合当前国瑞运营控制型定位，但中心内不过度细分岗位。专业化体现在，总部设置了8个中心，3大事业部。以强调专业深度和高度，符合当前国瑞运营控制型定位，但中心内不过度细分岗位。2.1 组织结构设计的原则扁平化首先体现在，国瑞采取总部——地区公司两级架构，而不是三级架构。扁平化首先体现在，国瑞采取总部——地区公司两级架构，而不是三级架构。2.1 组织结构设计的原则扁平化还体现在，不管在总部还是地区公司，垂直汇报线最长只有4个人，而集团董事长、地区公司总经理管理宽度一般在8人以上。扁平化还体现在，不管在总部还是地区公司，垂直汇报线最长只有4个人，而集团董事长、地区公司总经理管理宽度一般在8人以上。2.1 组织结构设计的原则Notes: （1）原则上不出现副总经理——中心总监、地区副总——部门经理之间的一对一汇报，增加管理宽度，解决这种问题的方式之一是副总经理兼中心总监、地区副总兼部门经理；（2）总部中心、地区公司部门将来规模扩大后，可能出现专业小组，如设计研究所景观装饰组，组长主要是专业支持角色，不是管理角色，可以不出现在汇报线、审批流中。总部与地区公司垂直汇报线整合图总部与地区公司垂直汇报线整合图集团董事长高管管理层中层 与 基层总部地区公司Notes: VP指副总经理，DGM指副总经理。2.1 组织结构设计的原则集团现阶段的组织机构图如下：集团现阶段的组织机构图如下：2.2 总部与地区的组织机构总 裁副总经理专业决策委员会（投资、薪酬……）财务管理中心法务审稽中心总工办商业地产事业部物业管理公司地产开发事业部设计研究所运营管理中心资本运营事业部成本管理中心人力资源中心总裁办副总经理副总经理副总经理副总经理沈阳公司海口公司万宁公司重庆公司集团总部地区公司决策执行委员会石家庄公司汕头公司北京公司郑州公司永清公司副总经理地区公司财务、HR、成本负责人拟由总部下派，向总部与地区公司总经理双向汇报，以强化该领域政策的一致性地区公司财务、HR、成本负责人拟由总部下派，向总部与地区公司总经理双向汇报，以强化该领域政策的一致性2.2 总部与地区的组织机构总 裁副总经理专业决策委员会（投资、薪酬……）财务管理中心人力资源中心成本管理中心商业运营事业部物业管理公司地产开发事业部设计研究所运营管理中心资本运营事业部总工办法务审稽中心总裁办副总经理副总经理副总经理集团总部地区公司决策执行委员会副总经理财务资金部成本控制部综合管理部营销策划部设 计 部 招标采购部项目管理部 x x 项目部x x 项目部副总副总总工地产集团地区副总经理国瑞地产决策管理机构国瑞地产决策管理机构国瑞地产决策执行委员会为公司最高决策权力机构 国瑞地产专项决策委员会为国瑞地产决策执行委员会下设业务管理机构 目的： 降低经营风险 提高管理效率 决策执行委员会决策执行委员会职责：对集团开发项目管理过程中存在的重大管理事项进行决策 范围： 1 公司开发项目、投资项目决策 2 项目开发总体计划（经济指标、时间节点）批准 3 集团年度经营计划、区域公司年度经营计划批准 4 重大融资 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 批准 5 总部总监以上、区域公司副总以上人员人事任免 6 公司现行制度、流程修订 7 运营管理中心认为有必要提交决策执行委员会决策的事宜 成员： 常务委员： 董事长、公司总经理、副总经理、公司运营总监、相关项目区域公司总 经理（常务委员必须列席会议） 专业委员： 人力资源总监、资本运营总监、总工、设计所所长、成本总监、区域公 司主管副总或总监（专业委员视决策内容参加会议） 会议组织机构：运营管理中心 专业决策委员会（招标采购、设计管理、薪酬绩效、营销策划）专业决策委员会（招标采购、设计管理、薪酬绩效、营销策划）职责：针对项目开发过程中某专业工作议题进行决策 范围：1 产品定位，营销计划批准 2 项目概念性方案设计、总平方案、单体户型方案设计确认 3 项目合约规划批准 4 项目重大招标采购事项（权责体系规定范围内） 5 集团范围内薪酬体系制订，薪酬计划调整 6 集团范围绩效考评 成员： 1 招标采购委员会（集团招标领导小组）：董事长，集团分管成本副 总，成本总监，运营总监，区域公司总经理，法务总监，其他必要 成员（成本管理中心为相关会议组织机构） 2 设计管理委员会： 董事长，集团分管地产事业部副总，设计所长，设计总 监，总工程师，区域公司总经理，成本总监，运营总监，其他必要成员（设计所为相 关会议组织机构） 3 薪酬绩效管理委员会：董事长，集团分管人力副总，集团分管运营副总，人 力总监，运营总监，其他必要人员 （人力资源中心为相关会议组织机构） 4 营销管理委员会：董事长，集团分管营销副总，运营总监，设计所长，总工程师，其 他必要人员（地产发展中心为相关会议组织机构）会议制度会议制度会议分为办公会、运营会、专项会议三类 总裁办公会 总裁办公会为集团总监以上经理人员交流情况、研究工作、议定事项的工作会议。 总裁办公会出席人员为公司董事长，副总经理，总工程师，设计所长，各中心总监以上人员，总裁办秘书，如有必要可邀请其他人员列席 原则上总裁办公会每周一上午10点在总部三楼会议室召开，会议主持人为董事长，董事长如有事可委托分管运营副总经理主持召开 上述会议人员如无法出席会议，应提前向总裁办主任请假 总裁办负责进行会议记录，会议记录应完整、真实，记录应包括会议时间、地点、出席人员、列席人员、审议事项、决策意见、情况通报要点等。会议记录由总裁办保管，并定期整理存档。 总裁办公会的会务工作由总裁办公室负责。总裁办公会议议程及出席范围经董事长审定后，一般应于会议前一个工作日通知会议出席者。 各部门需提交总裁办公会议讨论的议题，一般应于会议前3 个工作日向总裁办公室申报，由总裁办公室请示董事长后予以安排。重要议题的讨论材料须提前 3 个工作日送达出席会议人员阅知。 会议制度会议制度2 运营会 运营会议为总部与区域公司就各项目开发工作进行交流和沟通，并对项目运营情况进行分析和决策的工作会议 运营会议的参会成员为分管运营工作副总、运营总监、总工程师、设计所长、成本总监、区域公司总经理，其他有必要列席成员 运营会议分为周例会、月度运营会、半年总结会、年度总结会。周例会召开时间原则上为每周五举行（各区域公司根据自身情况调整），月度运营会每月6日前举行一次。 运营会议的主持人为分管运营工作副总，如分管运营工作副总有事可委托运营总监主持会议 会议上述会议人员如无法出席会议，应提前向运营管理中心请假 运营管理中心负责进行会议记录，会议记录应完整、真实，记录应包括会议时间、地点、出席人员、列席人员、审议事项、决策意见、情况通报要点等。会议记录由运营管理中心保管并上传公司内部网站，并定期整理存档。 运营会会务工作由运营管理中心负责。会议议程及出席范围经分管副总审定后，一般应于会议前一个工作日通知会议出席者。 各部门需提交运营会讨论的议题，一般应于会议前3 个工作日向运营管理中心申报，由运营管理中心请示分管副总后予以安排。重要议题的讨论材料须提前 3 个工作日送达出席会议人员阅知。 会议制度会议制度3 专项会议 专项会议为针对某项专业工作进行讨论或决策的工作会议。如决策执行委员会会议、招标采购委员会工作会议，设计管理工作会议等。 各专项会议参会成员由会议发起部门确定并负责通知。 专项会议为不定期会议。 专项会议的主持人为会议发起部门分管领导或由其指定的人员。 会议上述会议人员如无法出席会议，应提前向会议发起部门请假 会议发起部门负责进行会议记录，会议记录应完整、真实，记录应包括会议时间、地点、出席人员、列席人员、审议事项、决策意见、情况通报要点等。会议记录由会议发起部门编写并定期整理存档。 专项会议会务工作由会议发起部门负责。会议议程及出席范围经分管领导审定后，一般应于会议前一个工作日通知会议出席者。 如需在专项会议上进行讨论的议题，一般应于会议前3 个工作日送达出席会议人员阅知。 总部11大中心可简单分为管理控制类和业务开发类，其各自核心职责如下：总部11大中心可简单分为管理控制类和业务开发类，其各自核心职责如下：2.2 总部与地区的组织机构商业地产运营拟按事业部模式管理，主要负责大型单体或综合体商业的运营，大型社区集中商业的主力店招商及运营管理，纯社区商业的经营管理由区域公司负责商业地产运营拟按事业部模式管理，主要负责大型单体或综合体商业的运营，大型社区集中商业的主力店招商及运营管理，纯社区商业的经营管理由区域公司负责2.4 商业运营事业部组建策划、设计、运营与建设分离，策划、设计及运营由商业地产事业部负责， 建设由区域公司负责。商业地产事业部负责主力店招商及管理，其他归区域公司负责， 策略：直接出售或先租后售。全过程的策划、设计、建设、销售或经营由区域公司负责， 策略：直接出售或先租后售。大型单体或综合体商业大型社区集中商业纯社区商业不同类别商业的管控模式如下，总体切分原则是持有物业由商业地产事业部负责，销售物业由总部营销中心与地区营销部负责不同类别商业的管控模式如下，总体切分原则是持有物业由商业地产事业部负责，销售物业由总部营销中心与地区营销部负责大型单体或综合体商业定义：指购物中心、酒店、写字楼、专业市场，如北京国瑞城、沈阳国瑞汽配城； 总体策略：持有。若需散售或整售，具体操作方式待定。 运营与建设分离：前期定位与招商策划由商业地产事业部负责， 出租、后期运营由商业地产事业部牵头引进或成立招商团队、运营团队，建设由地区公司负责；大型社区集中商业** 定义：指集中布置于40万M2建面以上的大型社区中心，规模1万M2以上，存在主力店甚至次主力店的商业群。 总体策略：除主力店以外，（1）直接销售；或（2）先招商养铺，后带租约销售 管控方式： 项目可研、发展策划阶段，总部地产发展事业部主导、商业地产事业部、地区公司参与，完成商业定位； 招商策划与租金体系、商铺租约协议范本、价格体系（出售部分）需上报总部地产发展事业部走审批流程，批复后，地区公司营销部负责实施招商或直接出售；主力店招商由商业地产事业部执行纯社区商业总体策略：（1）直接销售；或（2）先招商养铺，后带租约销售 管控方式： 项目可研、发展策划阶段，总部地产发展事业部主导、地区公司参与，完成社区商业定位； 招商策划与租金体系、商铺租约协议范本、价格体系需上报总部地产发展事业部走审批流程，批复后，地区公司营销部负责实施招商养铺或直接出售2.4 商业运营事业部组建物业管理管控模式从矩阵式结构调整为集团物业公司模式物业管理管控模式从矩阵式结构调整为集团物业公司模式地区总经理集团董事长集团物业公司地区物业分公司甲乙方A 矩阵式结构模式B 集团物业公司模式双向汇报要点解说： 1、目前适合采用大物业公司模式，一是集中专业资源提高服务品质；二是建立集团物业公司有利于迅速提高资质和建立品牌； 2、集团物业公司负责人对集团物业服务满意度负责，而在矩阵结构模式下，地区总经理对此关注非常弱； 3、当在一个地区项目达到5-6个，地区物业团队也比较成熟后，总部的物业管理职能可以弱化，采取矩阵式结构。2.5 物业管理中心目录目录第二部分 组织结构设计第四部分 绩效管理第一部分 管控模式选择第三部分 流程体系框架Notes: 第四部分在此仅概述，另安排详细的专题汇报。流程体系建设步骤，目前国瑞公司正处在步骤2－3发展阶段，也有一部分可使用的流程管理文件，但尚未形成完整体系流程体系建设步骤，目前国瑞公司正处在步骤2－3发展阶段，也有一部分可使用的流程管理文件，但尚未形成完整体系5.1 流程体系框架明确管控模式编写《组织管理手册》建立《总部-地区授权表》编写《中心 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 》拆解细化为程序、作业指引流程体系建成1234建成后的国瑞地产ISO9000文件体系框架如下建成后的国瑞地产ISO9000文件体系框架如下质量手册P 程序文件WI 作业指引QR 表格SC 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 范本TS 技术 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 RL 规章制度JD 岗位说明书组织管理手册授权体系Notes: （1）组织管理手册与授权体系不包含在质量手册内，便于灵活调整；（2）P指Process（流程）；（3）WI指Work Instructions；（4）QR是Quality Records（质量记录）的简写，程序文件和作业指引都会带有附表；（5）JD是Job Descriptions（岗位说明书）的简写，JD是一种特殊的工作指引，这里单独编码；（6）SC是Sample Contracts的简写；（7）TS是Technical Standards的简写；（8）RL是规章制度（Regulations）的简写，也可叫“ 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 ”，如员工行为规范；（9）英文简写是文件编码需要。5.1 流程体系框架程序文件（流程）、作业指引、规章制度的区别程序文件（流程）、作业指引、规章制度的区别文件类别程序文件核心特征涉及多个部门，角色分为Owner、参与者； 流程有明确的目标或成果； 涉及上下游多个输入、输出条件。举例《发展策划管理程序》，Owner是运营管理中心，其他多个部门参与，成果是发展策划报告及各子成果。作业指引（细分三类）A 针对某个或某类工作包的； B 针对某个工具的运用； C 针对某个或某类岗位的工作。A 《项目报批报建工作指引》 B 《产品配置标准指引》 C 《岗位说明书》、《前期销售配合工作指引》（物业公司）规章制度针对全公司或某类特定人群的工作、行为的规范大部分的财务、人力资源、行政管理制度，如《员工行为规范》、《考勤管理制度》Notes: 工作包指Working Package，指工作分解结构（WBS）最底层的工作，其完成以可验证的交付物为标志 。流程体系框架目录流程体系框架目录总体开发流程与阶段性成果投资分析流程框架项目发展策划流程框架运营管理流程框架营销管理流程框架规划设计流程框架012345成本管理流程框架招标采购流程框架工程管理流程框架交房管理流程框架商业运营流程框架物业管理流程框架67891011目录目录总体开发流程与阶段性成果投资分析流程框架项目发展策划流程框架运营管理流程框架营销管理流程框架规划设计流程框架012345成本管理流程框架招标采购流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商业运营流程框架物业管理流程框架91011国瑞房地产开发总体流程图国瑞房地产开发总体流程图投资分析1方案设计施工图设计3竣工交房后期运营施工与营销发展策划24657投资发展项目管理营销策划规划设计成本控制招标采购工程管理商业运营物业管理报批报建项目建议书总体计划（执行版）可 行 性 研 究项 目 发 展 策 划方案设计目标成本（方案版）合约规划（方案版）招商策划招商执行前期介入前期介入商业运营物业管理竣工结算项 目 后 评 估营销策划价格策略销售准备开盘执行动态成本回顾付款/变更/签证控制竣工验收备案物业验收接管商业验收接管交房准备交房预验收与整改扩初、施工图设计目标成本（执行版）合约规划（执行版）前期介入前期介入现场管理预售证产权证开工证招投标施工管理桩基提前开工审批方案审查批复用地规划许可证工程管理策划国土使用权证选址意见书工程规划许可证设计变更业主开放日商业交付投诉处理阶段职能现场开放Club运营*兰色指集团主导，地区参与*橙色指地区主导，集团重点控制项目关键阶段性成果框架图（20080905版）项目关键阶段性成果框架图（20080905版）投资分析1方案设计施工图设计3竣工交房后期运营施工与营销发展策划24657投资发展项目管理营销策划规划设计成本控制招标采购工程管理商业运营物业管理总体计划（执行版）方案设计成果目标成本（方案版）合约规划（方案版）招商策划报告营销策划报告推盘计划与价格策略合同交房标准交房方案扩初、施工图设计成果目标成本（执行版）合约规划（执行版）总包筛选评估报告工程管理策划报告商业移交方案阶段职能可行性研究报告附经济分析表项目发展策划报告总体计划（可研版）初步市场定位规划草案目标成本（可研版）初步商业定位市场定位概念设计成果商业定位总体计划（策划版）风险登记表经济分析（策划版）方案设计任务书景观方案设计任务书项目后评估报告物业管理方案租金体系与激励方案经济分析（方案版）经济分析（营销版）扩初、施工图设计任务书竣工结算报告目标成本（策划版）精装房设计任务书景观方案设计成果经济分析（施工版）产品配置标准 （施工版）产品配置标准产品配置标准 （方案版）*总计30个阶段性成果（汇总性成果，如可研、发展策划、后评估报告仅算1个）售楼处、样板间、样板区选址、定位与开放计划什么是阶段性成果？为什么要管理它？怎样管理？什么是阶段性成果？为什么要管理它？怎样管理？什么是阶段性成果？为什么要管理？阶段性成果的质量，特别是前期的阶段性成果，对项目成败影响至关重大 阶段性成果被确认合格之前匆忙开展下一阶段工作，风险很大，往往导致返工 阶段性成果凝聚了团队的智慧，是高度智力密集的成果，应作为组织的知识被积累与共享怎样管理？阶段性成果提交时间列入项目总体计划进行跟踪； 制定成果的深度标准，阶段性成果在完整性、准确性方面必须达标； 通过组织正式的评审，严格控制成果质量 不合格成果须修订后重新提交，原则上不达标不能进入下一个阶段； 在风险可控的特殊情况下，经评审小组认可，可进入下个阶段，同时对成果进行补充修订。项目生命周期的每个阶段产出的交付物（deliverables），子阶段的交付物，可称“子成果” ； 交付物体现为书面或电子格式的文件、图纸； 公司正式评审合格后，该阶段才可正式结束（也叫关门），项目进入下一个阶段。 0 总体开发流程与阶段性成果流程体系框架介绍逻辑（先纵后横）流程体系框架介绍逻辑（先纵后横）投资分析1方案设计施工图设计3竣工交房后期运营施工与营销发展策划24657投资发展项目管理营销策划规划设计成本控制招标采购工程管理商业运营报批报建物业管理阶段职能3456781011129目录目录总体开发流程与阶段性成果投资分析流程框架项目发展策划流程框架运营管理流程框架营销管理流程框架规划设计流程框架012345成本管理流程框架招标采购流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商业运营流程框架物业管理流程框架91011投资管理工作框架C1 可研报告模板 C2 项目建议书模板 C3 项目经济分析表 C4 股权收购协议范本 C5 战略合作协议范本 C6 城市评价与市场监测报告模板投资管理工作框架Notes:1 投资分析流程框架 A-目标B-关键流程C-核心工具D-基础信息库公司投资效率与项目投资收益最大化B1 项目发展 B2 战略合作 D 外部环境（宏观经济、城市市场、竞争对手）监测数据库E-重大决策机构E 投资决策委员会投资管理主线流程投资管理主线流程投资发展项目管理营销策划规划设计成本控制商业运营投资规划1.1可行性研究土地获取1.3项目建议书1.21.4子阶段职能投资决策委员会确定年度土地储备计划土地信息搜集编制项目建议书组织踏勘与信息交底内部筛选通过出具法律意见税费测算与融资及结算安排下达可研工作计划不通过董事长筛选通过不通过初步市场定位规划草案成本测算分期开发规划进度节点初步商业定位财务资金汇总可研与项目经济分析评审组织土地获取租金测算营销测算成本现金流测算通过不通过法务审稽中心尽职调查与法律风险分析编写合同草案* 项目建议书：已进入城市，由地区公司完成，报总部投资中心提出建议后呈董事长筛选，新城市由总部地产发展中心完成； 可研：由总部地产发展中心完成，地区公司参与、配合。修编会议纪要1 投资分析流程框架 投资分析阶段总部与地区公司分工要点投资分析阶段总部与地区公司分工要点1 投资分析流程框架 项目建议书： 已进入城市，由地区公司完成，总经理初筛通过后，报总部地产发展中心提出建议，再呈董事长筛选 新拓展城市：由总部地产发展中心完成； 现阶段，项目建议书务求简明、扼要。可行性研究：由总部相关部门为主完成，地区公司参与、配合；但组织踏勘与地块信息交底是地区公司职责。地区公司不设投资决策机构、法务审稽中心；地区高管作为集团决策执行委员会成员参与决策。123投资管理流程文件体系投资管理流程文件体系Notes: （1）跨部门流程的牵头编制单位一般叫流程Owner，地产发展事业部就是项目发展管理程序的Owner；（2）合同范本、技术标准，属单列的一种体系文件类别。1 投资分析流程框架 目录目录总体开发流程与阶段性成果投资分析流程框架项目发展策划流程框架运营管理流程框架营销管理流程框架规划设计流程框架012345成本管理流程框架招标采购流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商业运营流程框架物业管理流程框架91011发展策划工作框架C1 发展策划报告模板 C2 产品配置标准模板 C3 项目总体计划模板 C4 设计任务书模板 C5 市场定位模板 C6 商业定位模板 C7 风险登记表模板 C8 概念设计深度标准 C9 目标成本模板 C10 项目经济分析表发展策划工作框架Notes: 发展策划是使用模板最多的阶段，因为跨职能交互非常频繁，其中一些模板也会在别的阶段使用。2 项目发展策划流程框架A-目标B-关键流程C-核心工具D-基础信息库确定项目目标、约束与经营策略B 项目发展策划 E-重大决策机构E 决策执行委员会D1 地区成本基准库 D2 产品目录库 什么是发展策划？为什么要做发展策划？怎样操作？什么是发展策划？为什么要做发展策划？怎样操作？什么是发展策划？为什么要做？投资分析阶段成果，深度往往不够，不能充分指导后期工作； 拿地后第一次、最重要的决策，该阶段工作决定项目成败的70% 许多开发商不重视本阶段，导致 职能壁垒化操作，后期发生冲突，导致返工、浪费； 决策遗漏，被迫重新决策，耽搁进度； 遭遇风险，仓促应对；怎样操作？明确的组织结构： 决策执行委员会负责决策； 运营管理中心负责组织； 各职能负责提交子成果。 清楚地定义操作流程、子成果标准； 清楚地定义决策点； 采取会议评审形式互动、碰撞，每次会议都要形成决策，避免议而不决； 因信息不完备无法决策的，定好下次会议时间，会后责任人补充搜集信息。项目拿地后，方案设计展开前，多部门联合参与，确定项目目标、约束与经营策略的策划过程； 三大核心功能： 方向明确； 价值挖掘； 风险显化 过程特点： 短时间、高强度、密集的会议； 跨职能交互频繁，广泛的专家参与，群策群力 多种情景的沙盘推演。 Notes: 类似的策划活动在别的公司有不同叫法，如项目开发研讨会（万科），项目启动会（龙湖），项目经营策划（金地）。2 项目发展策划流程框架发展策划的三大核心功能发展策划的三大核心功能方向明确价值挖掘风险显化1232 项目发展策划流程框架发展策划主线流程发展策划主线流程投资发展项目管理营销策划规划设计成本控制商业运营策划启动2.1市场定位2.3子阶段职能决策执行委员会税费测算与融资及结算安排下达策划工作计划市场定位概念设计成本测算开发分期与总体计划商业定位财务资金项目经济分析 （策划版）评审租金测算营销测算成本现金流测算可研成果交底产品配置标准概念设计2.4成本与配置2.5总体计划2.6经济分析2.7初定项目目标地块条件及周边不利因素报批报建程序与风险点分析地块周边市政接口最终评审2.8项目交底2.2目标成本 （策划版）风险登记表报批报建工程管理景观方案设计任务书施工进度发展策划报告交底会Notes: （1）本阶段由总部主导，地区公司高管是决策执行委员会成员，地区公司职能部门须配合总部，积极参与各子成果的编制和调研、信息搜集工作；（2）方框内是要提交评审的子成果；（3）可根据需要增加专题评审，如风险专题会；子阶段也可反复进行。方案设计任务书评审评审评审评审评审三通一平实施方案2 项目发展策划流程框架*橙色指地区负责完成，兰色指集团主导、地区参与配合发展策划的关键成功要素与死穴发展策划的关键成功要素与死穴关键成功因素（KSFs）死穴 初定项目目标（IRR、利润率、……） 跨职能团队成员胜任，具有决策能力 职能从项目全局考虑问题，积极参与 区分和抓住重要决策点 做减法，工作范围控制好，清晰地认识到意愿与能力、资源的差距 频繁地开会互动 及时决策，果断决策 良好的沟通技巧（清晰的PPT表达、善于用图形、照片） 周期短，紧凑高效，最长不超过4个月 在无初定目标基础上漫无边际地讨论 不胜任的职能负责人成为团队瓶颈 职能满足于完成本部门份内工作，不积极参与 眉毛胡子一把抓，穷究非关键细节 做加法，工作范围无序延展，意识不到意愿与能力、资源的差距 不愿意开会互动，习惯走书面传签 拖延决策，议而不决，重复审议 团队成员糟糕的沟通技巧 周期过长2 项目发展策划流程框架《产品配置标准》子成果介绍（以住宅项目为例）《产品配置标准》子成果介绍（以住宅项目为例）Notes: （1）配置标准最早由万科采用，之后扩散到行业内其他公司。由设计、成本、营销三方共同填写，运营管理中心确认后提交评审，任何变更都需经过三方商讨并经运营管理中心提交评审或审批；（2）商业项目的产品配置标准需另定。7-公共空间（大堂/架空层/楼梯间…）清晰的设计 输入条件6-外立面选材3-户内空间描述（尺度/功能房/结构/实用率/赠送面积……）2-业态组合、户型配比、户型组合8-配套商业、会所、停车配比4-户内交楼标准5-室内景观环境（硬、软景）1-总体描述（风格定位/成本限额）2 项目发展策划流程框架《风险登记表》子成果介绍《风险登记表》子成果介绍风险登记表的内容风险识别 回答：有哪些风险因素影响项目目标达成？ 风险分析与评估 回答：各个风险因素相对重要性、影响程度如何？ 风险应对策略 回答：如果风险因素发生该怎么办，如何提前防备，如何制定应急计划？ 可参考的重点风险清单拆迁交地风险 方案审查 地质状况 主材价格波动 市场风险 客户群诉敏感点 市政配套 地方政府换届 Notes: 风险登记表（risk register）是PMBOK2004的规范性用语，有的公司也叫做”风险预案“、”风险及应对规划“。2 项目发展策划流程框架发展策划流程文件体系发展策划流程文件体系2 项目发展策划流程框架目录目录总体开发流程与阶段性成果投资分析流程框架项目发展策划流程框架运营管理流程框架营销管理流程框架规划设计流程框架012345成本管理流程框架招标采购流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商业运营流程框架物业管理流程框架91011运营管理（项目管理）工作框架C1 项目总体计划模板* C2 项目运营回顾模板 C3 运营月报模板 C4 项目后评估报告模板 C5 项目经济分析表 C6 产品配置标准模板 C7 风险登记表模板运营管理（项目管理）工作框架Notes: （1）项目总体计划模板一般分3类住宅业态（别墅、花园洋房、高层），商业更复杂；（2）标准工作分解结构（WBS）与工期基准一般由项目总体计划模板附带。3 运营管理流程框架A-目标B-关键流程C-核心工具D-基础信息库提升公司、项目营运效率B1 运营管理 B2 项目后评估D1 标准WBS与工期基准* D2 运营绩效评价指标库 E-重大决策机构E 决策执行委员会运营管理主线流程（分为项目层面、公司层面）运营管理主线流程（分为项目层面、公司层面）项目总体计划（执行版）项目发展策划报告项目总体计划（可研版）项目总体计划 （策划版）项目经济分析（策划版）项目后评估报告项目经济分析（方案版）项目经济分析 （营销版）项目经济分析 （施工版）产品配置标准 （施工版）产品配置标准 （策划版）产品配置标准 （方案版）项目经济分析 （后评估版）项目经济分析（可研版）项目经济分析（更新版-日期）项目总体计划（更新版-日期）产品配置标准（更新版-日期）组织阶段性成果编制与评审收益测算与定点定时跟踪总体计划编制与进度跟踪产品配置标准的制定与变更项目风险监控运营绩效管理运营信息沟通公司、项目年度运营目标目标分解到职能、项目完成情况跟踪目标变更调整项 目 层 面 运 营 管 理公司运营管理二级专项计划Notes: （1）项目经济分析（可研版）由运营管理中心牵头完成，是项目收益跟踪的比较基准；（2）阶段性成果都由总工办牵头组织评审，但不都由总工办汇总编制，此处未列出不由总工办汇总编制的阶段性成果。重大事件上报与预警二级专项计划（更新版-日期）运营会议管理体系3 运营管理流程框架*橙色指地区负责完成，兰色指集团主导、地区参与配合进度计划的分级管理进度计划的分级管理集团关键节点一级计划节点中，集团重点管控的进度节点，每个项目有14个； 节点的设定或变化由总部定义。一级计划节点分解到总部中心或下属公司的职能部门承担的进度节点，也称“项目总体计划”，模板由总部定义。 总部中心一级节点由集团运营管理中心管控，下属公司职能部门一级节点，非集团关键节点的，由下属公司管控； 项目总体计划中，阶段性成果是一种特殊的一级节点。二级计划节点一级计划分解到总部中心内部模块（如设计研究所景观组）、地区公司职能部门内部模块所负责的进度节点，也称“二级专项计划”。 计划模板由相关职能部门自行定义。3 运营管理流程框架Notes: 项目总体计划的节点都是一级节点，其中，一些节点被集团管控，叫集团关键节点，一些节点则体现为阶段性成果的完成。集团管控关键节点（15个）集团管控关键节点（15个）获取国土使用权证交地（完成拆迁，前期部门向工程部交地）项目发展策划报告通过评审方案设计获取政府审查批复初步设计获取政府审查批复施工图备案，获取建设工程规划许可证获取开工证开工样板区、售楼处开放获取预售证开盘（首次开盘、以后每期第一批）获取竣工备案证明交房累计交房达到95%（本批次）1234576891011121413Notes: “四证”对项目经营、项目融资有重要意义，因此列为关键节点。小市政施工单位进场对景观施工和按期竣工交付有重要意 义，故增加此节点。3 运营管理流程框架红线内市政施工单位进场15二级专项计划的分类二级专项计划的分类3 运营管理流程框架设计设计专项计划、施工图出图计划工程招标采购招标采购工作计划报批报建报批报建专项计划营销营销专项计划施工专项计划、施工单位进场计划、材料设备进场计划项目计划体系输出重点工作包与进度、质量要求，形成目标管理体系的工作目标，并以KPIs（关键绩效指标）形式进行考核项目计划体系输出重点工作包与进度、质量要求，形成目标管理体系的工作目标，并以KPIs（关键绩效指标）形式进行考核3 运营管理流程框架项目总体计划二级专项计划项目计划体系目标管理体系年度工作目标月度工作目标运营管理流程文件体系运营管理流程文件体系3 运营管理流程框架目录目录总体开发流程与阶段性成果投资分析流程框架项目发展策划流程框架运营管理流程框架营销管理流程框架规划设计流程框架012345成本管理流程框架招标采购流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商业运营流程框架物业管理流程框架91011营销管理工作框架（此处不含客户关系管理）C1 市场定位报告模板 C2 营销策划报告模板 C3 价格策略报告模板 C4 价格体系工作表 C5 营销预算（含费用）模板 C6 营销周、月报、销售日志模板 C7 市场监测月报模板 C8 集团VI体系手册营销管理工作框架（此处不含客户关系管理）Notes: CRM系统客户信息库只有在积累有效客户信息达到10000组（同一城市）以上时才可能发挥作用，5万组以上作用比较显著。A-目标B-关键流程C-核心工具D-基础信息库A 实现销售回款与溢价B1 营销策划 B2 销售管理D1 市场监测数据库 D2 CRM系统客户信息库E-重大决策机构 E 专业决策管理委员会（营销策划）4 营销管理流程框架营销管理主线流程投资分析1方案设计施工图设计3竣工交房后期运营施工与营销发展策划24657营销策划阶段职能初步市场定位市场定位营销后评估专项决策委员会（营销决策）评审评审营销管理主线流程售楼处、样板间、样板区选址、定位与开放计划* 橙色指地区负责完成，兰色指集团主导、地区参与配合；营销策划、推盘计划与价格策略、案名阶段性成果要经过集团评审。Notes:《售楼处、样板间、样板区选址、定位与开放计划》阶段性成果会作为《销售包装设计任务书》和《工程管理策划》的输入条件。销售包装指售楼处与样板间室内装修、样板区外部环境设计、社区街铺外部包装设计。营销策划推盘计划与价格策略销售准备开盘执行编制交房方案交房组织业主开放日交房准备户型研讨现场开放积客销售周、月报阶段性营销策略初步市场调研市场调研方案评价开盘总结日常销售管理营销策划、销售代理、广告公司确定案名合同（含交房标准）评审评审CLUB运营投诉处理市场调研与前期策划公司确定阶段性推盘定价评审LOGO确定新城市品牌 推广计划4 营销管理流程框架营销管理流程文件体系营销管理流程文件体系4 营销管理流程框架目录目录总体开发流程与阶段性成果投资分析流程框架项目发展策划流程框架运营管理流程框架营销管理流程框架规划设计流程框架012345成本管理流程框架招标采购流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商业运营流程框架物业管理流程框架91011规划设计工作框架C1 设计成果深度标准 C2 设计任务书模板 C3 施工图设计指引 C4 设计合同范本 C5 部品策划、定板与实施一览表规划设计工作框架Notes: 产品目录指模块化、标准化的产品分类体系，只有在公司有相当大规模以后才可能建立，其主要作用是支持产品复制。万科以Pulte（美国帕尔迪公司）为标杆在逐步建立产品目录。A-目标B-关键流程C-核心工具D-基础信息库提高质量、保证进度、控制成本B1 设计管理 B2 材料设备选型定板 B3 设计变更D1 产品目录 D2 设计机构与专家资源库 D3 供应商与部品库 D4 设计成果范本库5 规划设计流程框架E-重大决策机构 E 决策执行委员会（设计决策）规划设计主线流程方案设计成果目标成本 （方案版）出具合同附图初步市场定位规划草案初步商业定位市场定位概念设计成果商业定位方案设计任务书景观方案设计任务书扩初、施工图设计任务书（含指引）目标成本 （策划版）销售包装设计任务书产品配置标准（施工版）产品配置标准产品配置标准（方案版）设计后评估外立面设计景观方案设计设计变更管理销售包装设计扩初、施工图设计成果现场支持评审评审规划设计主线流程景观施工图设计成果材料/设备/苗木 选型定板销售包装要求景观施工图设计任务书外立面设计任务书*橙色指地区负责完成，兰色指集团主导、地区参与配合 集团也可将扩初与方案合并成实施方案，统一完成。产品配置标准（更新版-日期）目标成本 （施工版）目标成本 （更新版-日期）目标成本 （可研版）5 规划设计流程框架《设计成果深度标准》介绍《设计成果深度标准》介绍五个阶段*四大内容Notes: （1）多数公司划分为5个阶段，万科的设计分四个阶段，将方案与扩初合并成“实施方案”，但仍然分别报建；（2）部品一览表主要在扩初、施工图设计阶段及后续施工阶段填写。5 规划设计流程框架《施工图设计指引》介绍《施工图设计指引》介绍来源目的Notes: 施工图成果在深度上要符合《设计成果深度标准（施工图）》的要求，在标准、做法上要符合《施工图设计指引》的要求，在建造成本方面要满足《施工图设计任务书-成本控制目标》的要求。5 规划设计流程框架《部品策划、定板与实施一览表》介绍《部品策划、定板与实施一览表》介绍Notes: （1）一览表主要供设计人员、采购人员使用；（2）一览表在部品策划阶段内容与产品配置标准有一些重复，之后的大部分信息与产品配置标准不重复，一览表的信息更细致、更技术性。（1）把控建成效果与品质；（2）尽早采购，提高进场及时性；（3）减少后期变更；（4）控制采购成本目的输入条件逐步深化1-市场定位2-技术标准3-采购、进场计划4-目标成本部品选型定板部品策划*部品深化部品采购进场、施工实施5-合约规划扩初设计施工阶段4.15施工图设计4.2方案设计3部品清单A 结构构件B 设备C 材料C1 外立面材料C2 室内装修材料C3 室外景观材料C4 公共灯具阶段填写内容5 规划设计流程框架规划设计流程文件体系规划设计流程文件体系5 规划设计流程框架目录目录总体开发流程与阶段性成果投资分析流程框架项目发展策划流程框架运营管理流程框架营销管理流程框架规划设计流程框架012345成本管理流程框架招标采购流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商业运营流程框架物业管理流程框架91011成本管理的三个阶段成本管理的三个阶段Notes: 国瑞处于从第1阶段向第2阶段过渡阶段，目前龙湖、万科已经处于第3阶段6 成本管理流程框架初级：被动的成本测算1中级：主动的成本控制2高级：成本资源配置优化3特征 关键词预结算 定额目标成本控制 全成本责任制 限额设计 合约规划 工程量清单 成本效率（cost-effectiveness） 产品配置标准 价值工程 成本基准成本管理工作框架C1 目标成本模板 C2 合约规划模板 C3 标准合同范本体系 成本管理工作框架Notes:A-目标B-关键流程C-核心工具D-基础信息库项目乃至公司层面成本资源配置的优化B1 动态成本控制 B2 统一合约安排D 地区成本基准库6 成本管理流程框架E-重大决策机构E 专项决策委员会（招标采购）项目发展总成本与成本控制的对象项目发展总成本与成本控制的对象Notes: 除了销售设施建造以外的营销费用、管理费用、财务费用、税费、物业费用等分别由其他相关部门（营销、人力资源、行政、财务部、物业公司）管控，成本部门负责汇总出项目发展总成本。1土地征用及拆迁补偿费7物业费11不可预见费项目发展总成本成本中心控制对象非成本中心控制对象6 成本管理流程框架全成本责任制下的成本归口管理全成本责任制下的成本归口管理Notes: 此处仅标明归口职能，职能在集团为“中心”，在地区公司为“部”。6 成本管理流程框架成本管理主线流程成本管理主线流程目标成本（可研版）目标成本（策划版）目标成本（方案版）目标成本（执行版）合约规划 （执行版）合约规划 （方案版）已签合同金额已确认变更金额预估变更金额未签合同规划金额预估动态成本回顾 ＝已发生合同金额＋未签合同规划金额变更与签证项目竣工成本确认更新地区成本基准是否超目标5%是否评审评审评审评审*橙色指地区负责完成，兰色指集团主导、地区参与配合 *最近1-2年，动态成本是否超目标5%的判断基准，以总包招投标完成后的首次调整版目标成本为准，远期再改为按执行版6 成本管理流程框架合约规划指导意见项目各阶段成本控制工作指引项目各阶段成本控制工作指引成本控制过程中的扰动因素成本控制过程中的扰动因素Notes:动态成本目标成本结算成本产品配置标准变化设计变更 与现场签证政策变化投入（材料、设备、劳动力）市场价格的变化工程量的变化6 成本管理流程框架成本控制工作质量要求成本控制工作质量要求1 目标成本制订合理 “合理”的定义 总额合理 单个费项金额合理 单个合约预估金额合理 三重标准 成本配置符合项目定位 与同地区水平横向比较 与公司历史水平纵向比较 2 动态成本回顾及时、准确 3 结算成本可控 6 成本管理流程框架目前，国瑞受以下条件制约，目标成本很难估准，编制目标成本现阶段主要是为了经营及运营过程控制和定标参考.最终实际成本很大程度上是市场博弈的结果，我们只能通过规范采购过程，在同档次供应商中获取最低报价。目前，国瑞受以下条件制约，目标成本很难估准，编制目标成本现阶段主要是为了经营及运营过程控制和定标参考.最终实际成本很大程度上是市场博弈的结果，我们只能通过规范采购过程，在同档次供应商中获取最低报价。6 成本管理流程框架缺乏稳定的供应商与分判体系甲方与供应商之间没有足够重复交易，缺乏深入了解和信任 报出低价的供应商，“低价”未必真实。可能工程管理能力一般，但甲方并不了解；可能工程管理能力确实很强，但会感觉没利润空间，中途后悔；或者乙方习惯通过索赔获得合理补偿 针对有及时付款信誉、经常拖延付款、需要乙方垫资的各类甲方，乙方报价肯定有显著差异 若选择品牌开发商的优质合作伙伴，在对方不了解自己的情况下，报价一般都会提高 不同的分判方式下价格会出现差异，一般分判越细，价格越低，但会增加自身工作量与协调难度缺乏标准化的产品积累标准化产品出现变更的可能性小，工程量估计更准确 标准化产品也意味着供应商、分判体系会更稳定，价格预期稳定 产品标准化时会出现材料设备规模化采购需求，而战略性供应商价格预期更稳定由于前述原因，国瑞缺乏可靠、合理的历史成本基准用于指导采购 援引其他公司的成本基准也不恰当 公司战略定位决定的产品配置标准有重大差异 新加坡仁恒专注高端精装花园洋房与精装高层公寓 万科主力产品在中档、中高档领域，标准化程度很高 供应链体系、分判方式差异很大 碧桂园、富力等广州开发商，采取价值链垂直整合模式，施工单位、重要材料供应全部内部化 万科、中海、金地存在战略性总包单位、大量材料设备进行战略采购 龙湖很重视绿化但关键景观苗木大都提前储备在苗圃里，在西南地区连钢筋、水泥、混凝土也战略采购缺乏可靠的历史成本基准合约规划的六大内容合约规划的六大内容“总包+专业分包”模式下 的合约规划工程与材料供应合约划分 甲供 甲定乙购 乙购进度款支付方式 按实际完成工程量付款 里程碑定额付款 按合同额一定比例分期付款合同间范围与界面划分工程标段划分合同计价模式及定标依据 工程量清单、合理低价中标 定额取费，合理低价中标 采购方式 战略采购 集中采购 招标 直接议标1234566 成本管理流程框架Notes: 根据国瑞特点，合约规划可增加两大内容（1）总部招标采购中心与地区招标采购部的责任界定，根据总部成本中心出具的《合约规划指导意见》；（2）各项工程