基于价值链分析的成本控制研究_以先锋电子为分析案例

CHENGBENKONGZHI 基 宁 的 成 本 搜 制 研 究 .夏_禽 孟漏-以先锋电子为分析案例 竞争战略 竞争对手价值链 默器纂默 ½协同¼析分º馈反¹定确 一 !以价值链分析为基础进行成本控制的 内容 价值链分析分为内部价值链分析和外部价 值链分析 ,通过分析和评价企业内部 !内部与外 上游:面向产品 研发的供应商 的选择 价值链提 商提出要 下下游:以竞争战略 略略略略 中游:内部价值链 链 为为基础的顾客资 资 , -- 优化及重构 构 产产驱动要素分析 析析析析 析 出要求 价值链各环节共同作用, 实施成本控制 部之间的相关活动来实现整个企业的战略目标以及成本的 持续降低 "价值链分析可以引导决策者突破 /企业范围内决 策 0的局限 ,将眼光投放到更广阔的天地中 ,为企业寻找更 多的竞争优势来源 " (一)通过对企业价值链上 !下游分析进行成本控制 " 企业通过分析供应商和客户之间的战略合作关系 ,使得企 业与其上游(供应商)!下游(顾客)共同降低成本 " 如企业 可以和供应商之间建立一种全新的 /利益伙伴 0关系 ,在企 业需要的时候 ,供应商及时把原材料运至企业并且在质量 上有保证 ,从而降低企业的存货和仓储成本;关于企业与 顾客的联系 ,波特给出了这样一个典型的例子:生产巧克 力的企业与糖果厂达成协议 ,巧克力厂商改变了过去将巧 克力做成块状巧克力送货的 办法 鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载企业年金办法下载企业年金办法下载 ,而是直接以液态形式进 行运输 " 这种改变不但使厂商节约了定型和包装费用 ,同 时也使糖果厂节约了融化和拆除包装的费用 ,这项协议使 双方都获益 ,都节约了成本从而增加了利润 " (二)通过对中游竞争对手价值链分析进行成本控制 "企 业可通过对竞争对手价值链调查 !分析和模拟 ,测算出竞争对 手的成本 ,确定企业与竞争对手相比的成本优势与劣势 ,从而 确定竞争策略 ,优化企业内部价值链 ,降低成本 " 二 !以价值链中游企业为基础的成本控制框架的构建 根据波特的价值链理论 ,笔者构建了以价值链中游企 业为基础的成本控制框架(如图 1): 这一成本控制框架的要点在于:一是企业通过对价 值链下游的顾客资产及其驱动要素进行分析 ,确定竞争 战略 " 企业的生产经营决策应变推动型决策为拉动型决 策 , 一个企业的竞争力归根结底是通过对顾客价值链施 加影响 , 并在增加顾客资产的过程中形成的 " 因此处于 价值链中游的企业首先应通过销售 !售后服务 !外部后勤 等环节对价值链下游顾客资产进行分析并确定企业竞争 战略 , 从而对价值链中游企业内部价值链各价值活动提 出要求 " 二是中游企业通过对竞争对手价值链分析并与 之协同合作 ,优化内部价值链 " 在行业价值链的中游 ,企 业应通过对竞争对手价值信息的收集及分析 , 优化内部 价值链;同时寻求与竞争对手的协同合作 ,达到 /双赢 0的 目的;然后 ,优化后的内部价值链通过技术开发 !采购 !内 部后勤等环节对价值链上游 ) 供应商提出要求 " 三是 企业通过正确选择价值链上游的战略性供应商 , 实施成 本控制 "对于行业价值链的上游 ,企业应以供应商的研发 能力 ! 参与合作的意愿及程度为评价重点来选择战略性 合作伙伴 , 与供应商结成一个直接面向市场和客户的动 态联盟 "这样不仅能降低交易成本 ,更有利于共同提高核 心企业与供应商的竞争力 , 从而使整个价值链更具竞争 优势 " Cornm ereialAecounting2009#7#14期 困 CHENG BENKONGZHI 三 !案例分析 先锋电子是 日本第三大PDP(即等离子体显示器面板) 生产商 ,与 LCD液晶显示屏相比,PDP有亮度高 !色彩还原 性好等优点 ,但其缺点在于生产成本 !价格较高 "先锋电子 2005年曾追加近 5亿美元巨资投向等离子的研发生产 , 2006年斥资200 亿日元(约 1.78 亿美元)在日本兴建一条 新的等离子显示面板(PDP)生产线 " 但是由于LCD面板成 本的降低和市场份额的增加 ,PDP面板的生产企业受到较 大的冲击 " 20(巧年先锋电子公司亏损 1.98亿美元 ,2007年 亏损约合 1.46 亿美元 ,经营效益和成本管理情况不容乐观 " 为了能在竟争激烈的家电业中扭转不利局面 , 先锋电子总 结在成本控制方面的失败教训 ,2007年在市场定位 ! 经营 观念以及与原材料供应商和销售终端之间的关系等方面进 行变革 ,通过对价值链上中下游的分析 ,进行成本控制 " (一)对价值链下游的顾客资产驱动要素分析 " 先锋 电子总裁 TomHag认为 ,供应商要通过品牌塑造 !营销策 划 !渠道培训等多种途径影响和塑造零售商 ,通过对顾客 资产驱动要素进行分析 ,掌握顾客的需求 " 1.确定顾客资产驱动要素分析体系(见下表)" 顾顾顾 组成成份份 驱动要素 素 客客客客客客客客客客客客客客客客客客 资资资 价值资产产 质量 量 产产产 产产产产产产产产产产产 价 价 价价格 格 便 便 便便利性 性 品 品品牌资产产 品牌认知度 度对 对 对对品牌的态度 度 对 对 对对品牌道德的感觉 觉 维 维维系资产产 常客回报活动 动 特 特 特特殊识别及对待活动动 与 与 与与顾客的情感交流 流 顾 顾 顾顾客团体活动 动 知 知 知知识学习活动 动 2.寻找重要性程度较高的驱动要素 " 公司通过对目标 顾客及顾客资产进行分析 ,发现顾客资产的驱动要素中价 值资产中的 /质量 0 ! /价格 0和 /品牌认知度 0等要素重要性 程度最高 "公司在生产中应在努力提高 /产品质量 0的同时 降低产品成本 ,提供平价而质优的影音产品 " 3.调整竞争战略 " 先锋等离子电视产品以前走的是高 质高价策略 " 这个策略在20年前曾经非常有效 , 日本电器 依靠这种策略风靡世界,o但在平板电视技术日新月异的今 天 ,先锋电子调整了竞争战略 ,在追求差异化优势的同时 也要寻求降价的可能性 ,重视对成本的控制 " (二)竞争对手价值链分析及内部价值链优化" 1.对竞争对手价值链及销售市场的调查分析 " 先锋电 子通过对 /索尼 0! /松下 0 ! /东芝 0! /夏普 0等公司等离子面 板生产情况进行分析后发现 ,由于液晶电视已经突破了屏 幕尺寸的瓶颈 ,实现了批量生产 , 大大降低了生产成本 ,液 晶产品价格一路下降 ,开始逐步进军40 英寸至42 英寸的 等离子传统优势区域 "在市场销售份额方面 ,美国Display searc h调查公司预计从2006年到2010年 , 液晶电视的消 费额年增长率可达 17%;而等离子电视年增长率仅为 1%口 同时 ,全球能生产等离子屏的松下 !先锋 !日立 !LG和三星 5家企业中 ,松下市场份额最高 ,达 34% ,其次是三星 , 为 20%,LG第三 ,为 16%,先锋的市场份额非常小 ,只有 6% " 二是在成本降低幅度方面 , DisPlay searc h预测液晶电视的 整机制造成本将以每年10%至20%的比例逐步下滑 , 降幅 最大的为52时 ,每年成本降低幅度为 19% "可见因为液晶 电视在大尺寸电视市场持续降价 ,将很强地人侵原本属于 等离子电视的市场 " 三是在竞争对手的措施方面 ,在全球 等离子面板厂商中 , 除松下一家扩大 PDP生产规模外 ,其 余厂商并无增产动作 "LG也因为市场份额降低 ,供货量呈 减缓趋势 ,等离子业务亏损递增 ,已经打算将此业务出售 或分拆 " 2.对内部价值链的调整 " 通过对竞争对手及销售市场 的分析 ,先锋电子认为在等离子显示屏生产领域不具备规 模经济也没有成本优势 , 因此 ,2008年3月7日先锋电子 宣布 ,将于2009 年新产品上市后终止 PDP显示屏的生产 , 转为由外部购人 ,同时对公司的人力资源 !技术开发 !市场 销售等机构和价值活动进行调整 ,从而可为公司一年节省 约25X洲2万美元的成本 " (三)与竞争对手的协同合作 " 为了追求差异化优势 , 先锋电子将企业间的战略合作看作一种必要的选择 " 先锋 电子在调整企业内部的价值活动 ! 优化内部价值链的同 时 ,也在寻求与竞争对手的协同与合作 "2007年9月20日 与夏普电器公司签订了合作协议 ,开展业务和资本领域的 合作 ,充分发挥双方在影像 !显示技术等领域的技术优势 , 提升公司的企业价值 " (四)价值链上游战略合作供应商的选择 " 由于先锋 电子将于2(X)9年终止PDP显示屏的生产 , 转为由外部购 人 ,因此 ,显示屏供应商的选择成为先锋电子确保影音产 品质量 ! 控制产品成本的关键 " 通过对 /松下 0! -旧 立 0! /LG 0和 /三星 0这四家 PDP显示屏供应商的分析发现 ,产品 研发能力成为选择的关键依据 ,他们选择了松下电器作为 战略合作供应商伙伴 , 双方于2008年4月24 日签订合作 计划 ,计划内容包括:融合两家公司的技术力量 ,在先锋的 协助下 ,由松下主导开发PDP面板;松下进行生产并供货 , 以确保配备于先锋预订 2009年秋季开始上市的PDP产品 上 ,通过面板的通用化开发及生产 ,增强等离子电视业务 的成本竞争力 " 困 Cornm erei习 Aecounting2009#7#14期 鬓鬓鬓躁躁躁馨馨馨 一 !结构论是职业教育课程改革中的核心理念 职业教育的 /项目课程 0是以典型产品 !服务等为目标 , 将学生的完成过程 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 为教学过程 !以 /教学做合一 0为主 要教学方式的课程模式 "项 目课程认为 ,职业教育的目标是 培养应用型人才 ,强调学生职业能力的培养 "纯粹的知识和 工作任务都不是职业能力 , 职业能力应是知识与工作任务 的联系;只有当知识与工作任务相结合 ,个体能计划 !运用 已有的知识 ,富有智慧地完成工作任务时 ,才能确定具备了 某种职业能力 "要有效地培养学生的职业能力 ,职业教育必 须彻底改变过去知识与任务相脱离的学科课程模式 , 按照 工作任务的相关性来组织课程 , 帮助学生努力在与工作任 务的联系过程中去学习知识;课程内容不仅仅包括知识与 技能 ,而且知识与工作任务的联系也应是重要的课程内容 " 也就是说 , 职业教育课程不仅要关注让学生获得哪些工作 知识 ,而且要关注让学生以什么结构来获得这些知识 "课程 结构既包括一个专业中各课程之间的宏观组合关系 , 也包 括一门具体课程内部知识的微观组织方式 " 课程结构是影 响学生职业能力形成的重要变量 "对结构的突出强调 ,是当 前职业教育课程改革中的一个基础理念 " 二 !以工作过程为依据确定项目课程结构 (一)宏观课程结构的确定原则 宏观课程结构的确定 ,取决于人们对课程出发点这一 基本问题的看法 " 职业教育和学术教育的课程出发点有着 本质上的区别 ,与前者相联系的课程旨在把个体导向工作 体系 ,培养应用型人才;与后者相联系的课程旨在把个体 导向学科体系 ,培养学术型人才 " 不同的能力不仅来自不同的知识 ,而且来自不同的知识 结构 " 与学科知识存在形式不同 ,工作知识是在工作实践中 /生产 0出来的 ,其产生完全出于工作任务达成的需要 ,附着 于工作过程是其存在的基本形态 "尽管随着理论技术的发 展 ,学科知识在工作体系中获得了广泛应用 ,从而使得学科 知识与工作知识出现了相互交融的趋势,但就目前的人类知 识体系而言 ,还是能够明显感觉到两类知识尤其是在存在形 态上的差别 "既然工作知识在工作体系中不存在其自身独立 的存在形态 ,那么以工作知识为内容的职业教育课程的结构 只能来自工作结构 "我们可以通过工作分析来揭示客观存在 的工作结构 " 职业院校要有效地培养学生的职业能力 ,就必 须把职业教育课程结构与工作结构对应起来 ,从工作结构中 获得职业教育课程结构 "要建立职业教育项目课程的宏观结 构 ,就必须寻找到每个专业所特有的工作结构 " 由于传统的 职业教育课程结构来源于学科结构 ,所以在形成以项目课程 为主体的职业教育课程结构时 ,必然要对原有的课程门类进 行重新划分 "课程门类的划分要以工作分析时工作任务之间 从以上案例可以看出 ,2007年以来 , 先锋电子通过对 价值链下 !中 !上游分析进行了如下的成本控制举措:一是 通过对顾客资产驱动要素的分析 ,明确重要性较大的驱动 要素 ,确立了今后成本控制的基本方向;同时明确了公司 的竞争战略 "二是通过对竞争对手价值链及市场销售情况 的调查分析 ,优化企业内部价值链 ,停止高成本 !低收益产 品生产;同时 ,通过与夏普公司的协同合作 ,开辟了新产 品 ,增加了企业竞争力 " 三是通过以产品研发能力为选择 的关键依据 ,选择松下电器作为显示屏供应商 ,既保证了 等离子电视实现高画质 !节能及环保的质量 ,又通过面板 的通用化开发及生产 , 增强了等离子电视业务的成本优 势 " 先锋电子的成本控制方法值得我国企业借鉴 !学习 " (作者单位:湖南广播电视大学) 责任编辑 春徽 Coxnm ercialAeeounting2009#7#14期 困