工程总承包管理方案

鹰潭市档案中心项目设计采买施工（EPC）总承包工程总承包管理方案目录第一章编制说明..............................错误!不决义书签。第二章项目管理组织方案......................................0第三章EPC项目设计管理15第四章EPC项目采买管理33第五章工程施工方案.66第六章EPC分担保理方案89第七章外关系协调方案......................................113第八章EPC项目结算、转资移交和工程查收管理方案120第十章许诺及合理化建议....................................131第一章编制说明本工程建筑面积约28000㎡，工程建安费约1.75亿。因本工程质量高，专业分包单位多，协分配合施工量大，为保证工程顺利进行，特编制本管理方案方案，以利于各专业的协调一致，按总进度计区分解专业设施人员进场时间，供应总包配合服务，合理安排，安全、优良地达成工程整体施工任务。本工程总承包采纳科学的项目管理技术和项目管理方法，进行工程质量、安全、成本、进度等方面的综合控制，推行项目经理责任制和项目成本核算制。项目经理责任制和项目成本核算制是实行工程项目管理的核心内容，是实现工程总承包（EPC）项目管理的要点；项目管理人员依照工程建设的有关法律、法例、技术规范的要求，用系统工程的理论、看法和方法，进行有效的规划、决议、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理，依据已签订的工程项目管理 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 和其余合同性文件、有关法律、行政法例、以及业主现已达成的各项先期工作，调换各方面资源，辅助业主对项当先期管理、工程施工阶段的管理、完工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。第二章项目管理组织方案1、本项目管理主旨为保证项目产品和服务的质量，知足合同及有关方的要求，成立覆盖设计、采买、施工、试运行全过程的项目管理系统、质量管理系统、HSE（职业健康、安全管理和环境管理）系统。2、建设项目管理服务方案编制依照本项目的建设管理服务方案主要依照以下文件、资料进行编制：2.1招标人鹰潭市鹰潭市投资公司鹰潭市档案中心项目设计采买施工（EPC）总承包招标文件。2.2中华人民共和国建设部《建设工程项目管理规范》50326-2017。GB/T2.3国家和鹰潭市市有关基本建设程序的规定。2.4我公司的有关章程。3、建设期项目管理的基本目标3.1质量目标：本工程质量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 为合格，并创省优秀工程。完工查收一定达到一次性经过（合格）。3.2进度目标：计划工期：36个月。计划动工日期：2018年11月1日，计划完工日期：2021年10月31日（该时间指工程完工查收合格交托使用时间），实质动工日期以动工报告日期为准。，按业主对各个项目的不一样工期要求，准时达成项目施工建设任务。3.3安全目标：本工程一定做到安全、文明施工，不得发生一般、较大、重要、特别重要责任事故。4、项目建设管理原则4.1将依照有关政府部门赞同的工程建设文件、有关工程建设的法律、法例以及与业主签订的总承包合同，对本项目实行全过程管理。4.2本项目在建设管理过程中，将严格按国家和地方有关工程建设的法律、法例和规定对项目实行工程建设监理制、招招标制和合同管理制。4.3自觉接受业主的指令、指导和监察，并对其负责，踊跃协调参建各方和建设项目所在地周边的关系，辅助业主与政府有关管理部门实时联系、交流，并办理有关管理手续。5、项目建设管理的主要任务及工作内容5.1项目建设管理的主要任务5.1.1.依照本合同商定，保质保量如期达成合同范围内工作，办理工程所需的审批手续，踊跃辅助发包人办理征地拆迁等有关手续，尽可能降低有关花费，为项目早日动工建设做好准备工作；5.1.2.在方案设计及后续阶段，本着客观、实质的原则，合理进行勘探、设计工作，踊跃主动地提出建设性的建议，尽可能优化设计、施工方案。对于招标人提出的设计方案、初步设计及施工图设计的优化建议（含招标人拜托的初步设计阶段二次优化设计的建议），承包人应无条件接受。严格控制工程概估量，施工图估量不得高于初步设计的概算，初步设计的概算不得高于可行性研究报告的估量，可行性研究报告的估量不得高于项目建议书的立项金额，为业主控制投资；5.1.3.施工时期一定坚持文明施工，做好施工现场环境保护、劳动保护和安全生产；5.1.4.对已完工的工程和安装的设施，在验交前应负责保存，保证其完满；5.1.5.本工程一定使用吻合设计要求、有关技术规范要求、查收标准等规定的资料、设施，用于本工程的资料、设施等（如涂料、地面砖、电缆，电梯、空调、门、窗、灯具、卫浴洁具等）的品种、规格、品牌等参数应经发包人确认后方可采买；5.1.6.如期向发包人供应各样报表，敦促施工分包单位向监理单位供应各样报表；5.1.7.依照规定供应完工文件，参加完工查完工作；5.1.8.实时提报验工计价资料，办理工程价款结算和完工结算；5.1.9.本工程质保期执行《质量保修责任书》中的相应义务；5.1.10.实时办理本工程完工存案等有关工作；6、项目管理组织机构鹰潭市档案中心项目设计采买施工（EPC）总承包组织机构图：6.1EPC项目建设管理机构依据本项目的规模和特点，公司组织成立工程总承包项目管理机构――EPC总承包工程项目部，履行项目实行职责。依据公司实质状况，项目经原由公司委任；设计经理、采买经理、施工经理、控制经理等管理人员由公司有关单位派出，并接受项目部和派出单位的两重领导。工程总承包项目管理，推行以责、权、利、效为一致原则的项目经理责任制，并在“项目管理目标责任书”中明确；项目经理依据公司受权和“项目管理目标责任书”，对工程总承包项目推行自项目启动至项目扫尾的全过程管理。1）、公司在工程总承包合同签订后，实时委任项目经理。项目部由项目经理在受权后组建。1）依据公司有关规定、程序及工程总承包项目的规模、构成、专业特点与复杂程度、人员状况和地区条件等确立项目部的组织形式。2）依据工程总承包合同和公司有关管理规定，确立项目部的管理范围和任务。3）确立项目部的职能和岗位设置。4）确立项目部的构成人员、职责、权限。5）项目经理与公司签订“项目管理目标责任书”，并进行目标分解。6）组织编制项目部规章制度、目标责任制度和查核、赏罚制度。1）项目部对其建立的岗位一定明确 岗位职责 总经理岗位职责总经理安全岗位职责工厂保安人员的岗位职责工厂财务部岗位职责工程测量员岗位职责 。2）项目部一定拥有组织实行和控制设计、采买、施工和试运行全过程的职能。3）对项目的质量、安全、成本和进度目标全面负责。4）在工程总承包合同范围内，拥有与业主、公司各有关职能部门及其余有关方交流与协调的职能。5）对与项目实行有关的分包商、供货商推行合同管理，并增强控制与协调。1）公司在委任项目经理后，应与项目经理签订确认“项目管理目标责任书”，作为查核项目经理和项目部的依照。2）项目管理目标责任书包含以下主要内容：）规定应达到的项目安全目标、质量目标、成本目标和进度目标等。明确公司决议层、公司各有关职能部门与项目部之间的关系。明确项目经理的责任、权限和利益。明确项目所需资源及计算方法，明确公司为项目供应的资源和条件。明确项目部使用分包商、供货商的方式。公司对项目部人员进行赏罚的依照、标准和方法，及答允担的风险。项目经理解职和项目部解体的条件及方式。在公司制度规定以外的、由公司向项目经理拜托的事项。1）项目经理是公司法人代表在项目上受权的拜托代理人，是工程项目全过程所有工作的总负责人，是达成项目管理目标的第一责任者。2）项目经理是项目经理责任制中责、权、利、效的主体，是协调各方关系，使之相互密切协作的桥梁和纽带，是工程项目各样信息的集散中心。3）项目经理执行以下职责：代表公司实行工程项目管理，仔细贯彻执行国家有关法律法例、目标政策和强迫性标准，执行公司拟订的各项规章制度，保护公司的合法权益，保证“项目管理目标责任书”中规定的各项经济技术指标及管理指标全面达成。负责组建项目部，在知足公司各项管理要求的前提下，确立项目部编制。依据公司有关管理制度，联合项目特点拟订项目部管理人员的岗位职责和各项规章制度。执行“项目管理目标责任书”规定的任务，按"项目管理目标责任书"的规定办理项目部成员之间的利益分派，决定对分包商和供货商的支付。对项目实行全过程进行策划、组织、协调解控制，依据“项目管理目标责任书”中确立的各项项目目标，组织策划项目的质量目标，组织编制项目成本计划、质量计划、施工组织设计、施工方案并组织实行，拟订实现目标的门路和举措。仔细执行公司财务管理制度，完美项目内控系统，使项目部各项经济活动在总公司制度规定下规范运行。在受权范围内，办理和协调与业主、监理及其余项目关连人的关系，保证工程项目协调有序实行。严格执行公司质量及安全、环境管理系统标准，成立项目质量管理系统和安全管理系统并组织实行，采纳各样举措保证与质量安全有关的资源和过程一直处于受控状态，并形成记录。科学地组织和管理进入项目的各生产因素，对项目各因素活动进行优化配置和动向管理，实时解决施工中出现的各样问题。自觉接受并踊跃配合公司有关职能部门履行监察、检查、协调解判定职能。依照公司有关规定，准时、真切地向公司有关职能部门提交项目周、月、季度报告和公司要求的其余动向报告，在项目实行过程中自觉接受公司的监察和检查。依据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、查核和赏罚。增强现场文明施工管理，发现和办理突发事件。负责组织办理项目的管理扫尾和合同扫尾工作及项目部的善后工作。培育项目管理人材，使项目部成为培育人材的重要基地。设计部主要负责以下工作：全面优良达成设计工作，组织编制设计方案、设计拜托书。编制设计一致技术规定，负责对设计分包商(假若有)的选择、评论、监察、检查、控制和管理。负责敦促、管理总承包项目设计分包商达成设计、改正、现场施工改正、供应设计现场服务。采买部主要负责以下工作：担当项目所有物质采买、运输、质量保证工作。负责检查、选择、评论供应商及采买分包商，介绍合格供应商及采买分包商，并对其进行监察、检查、控制和管理。负责编制项目采买计划。施工部主要负责以下工作：负责项目的施工、完工查收、试运投产和保修等阶段的技术方案拟订、审察和技术管理。负责介绍和参加选择施工分包商。施工分包商的施工组织设计、技术方案、举措。竣薪资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、完工查收等程序言件及详细实行方案。发放施工图，参加设计交底等工作控制部主要负责以下工作：负责分包商招标的组织。编制项目总进度计划，并进行剖析、追踪、控制。编制项目整体花费计划，负责花费管理工作。负责总承包合同、分包合同以及保险合同实行全过程的计划、进度、花费、风险等管理与控制。对施工资料进行一致管理。对已完工作进行总结，对未来的工作进行展望。编制项目报告等。HSE部主要负责以下工作：担当项目健康、安全、环保的管理与控制工作。成立、实行和保持适合的项目HSE管理系统。负责项目的安全风险管理工作。试运行部主要负责以下工作：试运行部负责包含试运行、保护的所有的组织工作，以使业主满意。试运行部应编制全部试运行和保护文件，这一阶段的所有工作应吻合安全、环保、质量及合相同要求。6.2项目管理的工作构造分解项目管理的工作构造分解表项目管理工作参加的主要管理人员项目的报批、要求政府项目总负责人、项目经理、项目副经理部门出头解决的事项工程的报批报建手续项目经理、招招标管理工程师交通组织项目经理、项目副经理征地拆迁、零星搬家及项目经理、现场管理负责人、管线杆迁改现场代表拆迁协调项目经理、现场管理负责人深入方案设计，施工图技术负责人、项目经理、现场管理负责人、设计、施工技术方案现场代表、各专业工程师图纸会审技术负责人、项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师项目管理工作参加的主要管理人员招招标工作项目总负责人、项目经理、招招标管理工程师项目经理、项目副经理、现场管理负责人、质量控制技术负责人、现场代表、各专业工程师、资料工程师项目经理、项目副经理、现场管理负责人、进度控制技术负责人、现场代表、各专业工程师、资料工程师项目经理、现场管理负责人、投资控制技术负责人、现场代表、各专业工程师、造价工程师、合同管理工程师项目经理、现场管理负责人、合同管理现场代表、各专业工程师、合同管理工程师项目经理、现场管理负责人、组织协调现场代表、各专业工程师信息管理合同管理工程师、资料管理员、辅助工作人员完工查收项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师资本管理项目总负责人、项目经理、造价工程师、财务人员项目总负责人、项目经理、项目副经理、完工交托业主现场管理负责人、技术负责人、现场代表6.3项目管理的工作程序及流程项目的建设管理过程分为项当先期阶段、项目中期阶段和项目后期阶段三个主要阶段，各阶段的项目管理的工作程序和流程以下表：项目建设管理工作程序及流程表管理阶段建设管理工作程序和流程1、与招标人签订项目总承包合同接收2、接收招标人移交的项目建设有关先期资料阶段3、采集整理项目有关工程地质地貌资料4、办理规划和项目建设的有关报批手续(包含消防、文物、人防、卫生防疫、环保、园林绿化及水、电、气、通信、网络申请前等)期5、辅助业主编制项目环境影响评估报告并报环保部门审批，委阶先期办托进行项目的可研报告编制，组织初步设计，并报计划部门段理手续审批。阶段6、方案深入设计，施工图设计并报建设部门进行审察。7、按项目法人要求开设银行专户帐号8、在施工招招标工作完后办理动工允许、安全存案、质监存案、合同存案等。前9、自行组织设计期阶11、签订施工资料、设施采买合同；签订安全文明施工 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 等段1、落实和敦促检查场所范围内零星拆迁和管线、杆迁改施工准2、落实现场三通一平，现场围墙，施工临设和现场管理用房备阶段3、组织设计技术交底和施工图会审4、审批施工组织设计、资料设施供应计划、监理规划中5、做好质量、进度、投资控制，合同、信息管理和组织协调，期检查施工的安全文明举措和施工方法的科学靠谱性施工6、编制工程用款计划，做好资本管理阶阶段7、组织现场协调会，审察承包商进度，准时拨付工程款段8、按规定要求按月或周向项目法人提交有关的项目管理状况报告完工验9、组织完工查收，办理工程完工结算，组织工程决算10、审察施工及监理资料，办理资料归档及工程存案收阶段11、工程移交业主后1、敦促施工、设计及设施供应商执行合同规定责任和义务期缺点2、在缺点责任期满后颁发缺点责任停止证书并结清有关花费阶责任期3、总结项目建设管理工作，成立本项目的信息反应系统段6.4项目管理机构的有关建设管理制度我公司在长久从事政府投资项目建设管理的过程中，形成了一套较为完美的建设管理制度，严格的制度拘束体制是做好本项目建设管理工作和保证政令通畅、实时信息通告的要点，项目机构主要的建设管理制度有：项目管理部工作管理制度项目现场建设管理制度项目管理负责人和项目经理岗位责任制度现场管理负责人岗位责任制度现场代表岗位责任制度专业工程师岗位责任制度合同管理岗位责任制度招招标管理制度资料采买与供应管理制度工程造价审察管理制度联系员岗位责任制度档案资料管理制度资本管理制度建设管理信息通告程序6.5项目建设管理各阶段人员安排举措）项当先期阶段项目总承包单位在与项目法人签订合同后至项目正式动工前为项目的先期阶段，主要包含征地拆迁、先期报批和报建手续、施工图会审、招招标、签订合相同管理工作，在此阶段主要安排的管理人员为项目总负责人、项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、招招标管理人员和辅助工作人员。此中项目经理和项目副经理、现场管理负责人全面负责和落实项目的拆迁协调、先期报批手续、现场动工条件和交通组织。）项目中期阶段项目中期阶段包含施工准备、基础工程施工、主体构造施工、竣工查收、资料移交等，在此阶段，项目部的所有成员所有到位到岗，现场管理负责人、现场代表和装备的现场管理人员进驻现场。若项目管理需要，经项目总负责人赞同，公司后勤人员和公司的专业技术人员随时可增补或分配至项目部以知足工程管理的需要。）项目后期阶段项目后期阶段的主要工作内容包含项目保修与缺点工程办理，在此阶段，项目管理部将拆消，由公司指定一至二名专业人员与业主保持联系并负责项目的保修和缺点工程的办理。7、工程项目建设管理程序7.1工程改正办理程序7.1.1改正通知。发包人的改正应预先以书面形式通知承包人。7.1.2改正通知的建议报告。承包人接到发包人的改正通知后，有义务在10日内向发包人提交书面建议报告，（1）如承包人接受发包人改正通知中的改正时，建议报告中应包含：支持此项改正的原由、实行此项改正的工作内容、设施、资料、人力、机具、周转资料、耗费资料等资源耗费，以及有关管理花费和合理收益的估量。有关管理花费和合理收益的百分比，应在专用条款商定。此项改正惹起完工日期延长时，应在报告中说明原由，并提交与此项改正有关的进度计划。承包人未提交增添花费的估量及完工日期延长，视为该项改正不波及合同价风格整和完工日期延长，发包人不再担当此项改正的任何花费及完工日期延长的责任。（2）如承包人不接受发包人改正通知中的改正时，建议报告中应包含不支持此项改正的原由，原由包含：1）此改正不吻合法律、法例等有关规定；2）承包人难以获得改正所需的特别设施、资料、零件；3）承包人难以获得改正所需的工艺、技术；4）改正将降低工程的安全性、稳固性、合用性；5）对生产性能保证值、使用功能保证的实现产生不利影响等。7.1.3发包人的审察和赞同。发包人应在接到承包人依据款商定提交的书面建议报告后10日内对此项建议赐予审察，并发出赞同、撤除、改变、提出进一步要求的书面通知。承包人在等候发包人答复的时间内，不能停止或延迟任何工作。（1）发包人接到承包人依据13.3.2款第（1）项的商定提交的建议报告，对其原由、估量、和（或）完工日期延长经审察赞同后，应以书面形式下达改正指令。发包人在下达的改正指令中，未能确认承包人对此项改正提出的估量和（或）完工日期延长亦未提出异议的，自觉包人接到此项书面建议报告后的第11日开始，视为承包人提交的改正估量、和（或）完工日期延长，已被发包人赞同。（2）发包人对承包人依据13.3.2款第（2）项提交的不接受此项改正的原由进行审察后，发出连续执行、改变、提出进一步增补资料的书面通知，承包人应予以执行。承人依据款的商定提交改正建议书的，其改正程序依照本改正程序的商定办理。紧迫性改正程序发包人有权以书面形式或口头形式发出紧迫性改正指令，责令承包人立刻执行此项改正。承包人接到此类指令后，应立刻执行。发包人以口头形式发出紧迫性改正指令的，须在48小时内以书面方式确认此项改正，并送交承包人项目经理。承包人应在紧迫性改正指令执行达成后的10日内，向发包人提交实行此项改正的工作内容，资源耗费和估量。因执行此项改正造成工程要点路径延迟时，可提出完工日期延长要求，但应说明原由，并提交与此项改正有关的进度计划。承包人未能在此项改正达成后的10日内提交实质耗费的估量、和（或）延长完工日期的书面资料，视为该项改正不波及合同价风格整和完工日期延长，发包人不再担当此项改正的任何责任。发包人应在接到承包人依据13.4.2款提交的书面资料后的10日内，以书面形式通知承包人被赞同的合理估量，和（或）赐予完工日期的合理延长。发包人在接到承包人的此项书面报告后的10日内，未能赞同承包人的估量和（或）完工日期延长亦未说明原由的，自接到该报告的第11往后，视为承包人提交的估量、和（或）完工日期延长已被发包人赞同。、工程项目建设管理制度8.1对于项目经理部印章使用的规定1）总则。为增强处目经理部印章的管理，特拟订本规定。2）项目经理部印章是项目经理部在执行建设管理工作中表达管理建议的有效凭据，在本规定所列范围内拥有效劳，其余范围一律无效。使用印章一定按本规定执行。3）使用范围a.仅使用于所建设管理的工程项目，以项目经理部名义所发出的与本工程管理内容有关的开会通知、会议记录、工作用表及专题报告等；向公司的 请示 关于预备党员转正的请示关于招聘人员的请示增加职数的请示复产请示文档专项资金请示 、报告；向公司有关部门供应的计划、报告；对本管理工程文件资料和质量记录的表记；其余管理工作业务一定用章之处。印章由项目经理或建设管理代表到公司领取，由公司办公室代为发放。发放印章时进行编码登记、拓印留底，并由领用人署名。印章由项目经理或建设管理代表或指定专人妥当保存，并正确使用。建设管理任务达成后，由项目经理或建设管理代表归还印章，不得自行传用于其余工程项目。印章使用失误，由决定使用人负责挽回损失。印章保存不当造成丢掉，应立刻报公司并由保存人负责。罚则违犯本规定使用项目经理部印章，将对违规人员赐予责备，已造成严重结果者应追查其法律责任。8.2对于工程图表上墙的规定总则。为增强对工程项目的动向管理，力争项目建设管理工作规范化、科学化，特拟订本规定。图表上墙的范围凡属公司项目管理的工程项目，一律要求做到图表上墙。上墙图表的类型反应工程总进度计划控制的图表及当月进度计划图表；反应工程投资的每个月实质达成工作量的显示图表；项目建设管理工作程序图表；项目经理部构成成员表；项目管理人员岗位职责表；服务质量投诉图表。图表格式。公司已一致印制的图表，一致按表填写。还没有一致的图表，由各项目经理部自行拟订。罚则违犯本规定的项目经理部，将对违规人员赐予责备，并责令限时整顿。8.3对于项目建设管理规划编制的规定总则。为提升项目建设管理规划的编制质量，规范项目建设管理规划的编制，特拟订本规定。项目建设管理规划的编制应针对项目的实质状况，明确项目经理部的工作目标，确立详细的建设管理工作制度、程序、方法和举措，并应拥有可操作性。项目建设管理规划编制的程序应吻合以下规定）项目建设管理规划应在签订项目建设管理合同并收到设计文件后，由项目经理主持编制；）项目建设管理规划编制达成后应提交公司总工办公室审察，公司技术负责人签批；）经审察赞同的项目建设管理规划应实时报送建设单位。8.4编制项目建设管理规划依照建设工程有关法律、法例及项目审批文件；与建设工程项目有关的标准、设计文件、技术资料；拜托项目建设管理合同文件以及与建设工程项目有关的合同文件。第三章EPC项目设计管理设计管理是总承包项目管理的重要构成部分。设计所产生的文件是项目管理中采买、施工各阶段睁开工作的主要依照，所以设计工作对项目的进度控制、花费控制和质量控制起着决定性的作用。EPC总承包商在设计中应知足业主希望的功能要求；在设计进度方面知足业主的总进度计划的要求；在设计质量方面达到业主的最后要求；在现场服务中经过设计与施工过程的组织集成，促使设计与施工的密切联合，实现项目的增值目的。工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围1.1设计部的岗位设置本项目，项目设计部的岗位设置如图设计部的岗位设置图1.2设计部的岗位职责范围项目设计经理项目设计经理在项目经理领导下，负责组织协调项目的设计工作，全面负责设计的进度、花费、质量和HSE等的管理工作。本项目推行施工单位与设计单位推行联合体招标工作，此中设计单位成立项目设计部，项目设计经理主要职责和任务以下：项目设计经理应当保持与业主、监理、施工部、采买部、质量部、HSE部、施工控制部等部门的有效交流，保证施工程序和采买活动吻合设计要求。研究、熟习合同文件确立的工作范围，明确设计分工，提出设计主项表及进行设计工作分解，提出设计工作分解构造(WBS)清单。组织审察工程设计所必需的条件和设计基础资料，主要包含：设计依照、业主供应的设计基础资料和有关协作协议的文件。编制项目设计计划，会同项目控制部编制设计进度计划。e组织各专业确立设计标准、规范、项目设计一致规定和重要设计原则，研究和确立重要技术方案，特别是综合性技术方案、各专业的连接，以及节能、环保、安全卫生等。主拥有关的设计会议，参加采买部召开的供应商协调会。如期提交采买必需的技术文件，对供应商的报价进行技术评审，审察设施先期确认．图纸和最后确认图纸。组织设计文件的汇总、入库和散发；工程设计结束后，组织、整理和归档有关的工程档案；编写工程设计完工报告。项目施工阶段，组织设计交底，必需时差遣设计代表，审察并组织设计改正。组织各专业做好项目设计总结。专家组专家组负责项目中的重要技术方案的指导和咨询，参加项目重大技术方案的评审与决议。审察人当设计任务进行分包时，设计部要设置审察人，其职责以下：a参加专业设计原则和重要技术问题的议论，参加专业间的连接和技术方案议论。b按各专业设计一致技术规定的要求，审察设计分包商提交的设计成品。c对不吻合设计一致技术规定的产品，审察人有官僚求设计分包商改正或从头设计。在审察过程中，若审察人与设计分包商有不可以达成一致建议的技术问题，应报项目专家组评定和决议。专业负责人专业负责人的职责以下：a辅助项目经理和项目设计经理制定必需的合同文件，组织本专业人员睁开设计工作，采集项目设计基础资料，落实设计条件，明确工作范围，编制本专业设计一致技术规定和有关技术文件。编制并下达设计任务单，落实进度，供应本专业人力资源负荷表，代表本专业确认项目总进度计划和专业进度计划。c组织本专业人员核实进度计划，落实要点技术问题，做好技术方案比较，并编制专业详尽进度计划。d代表本专业参加设计文件的会签和设计交底，注意与其余专业的连接和协调关系，参加有关专业的技术方案议论。审察本专业采买询价技术文件，参加报价技术评定。组织本专业人员严格执行质量手册，按质量管理程序的规定审察本专业发布的设计文件和提出的设计条件、设计成品。组织对本专业的成品、设计基础资料、调研报告、文件、函电、设计改正、总结等文件的整理和归档，参加编制项目设计完工报告。判定人判定人负责本专业设计文件的判定和签订，其职责以下：负责确立本专业设计应依照的标准、规范。参加本专业设计原则和重要技术问题的议论，指导设计人、校正人、审察人解决疑难技术问题，确立本专业重要设计方案。仔细执行质量手册，按质量管理文件的规定进行设计文件的判定和签订。d监察检查本专业对证量计划的实行状况，解决项目实行中的重要质量和技术问题。协调解办理设计人、校正人、审察人之间的不一样建议。审察人审察人负责本专业设计文件审察工作，其职责以下：参加设计原则和主要技术问题的议论，指导并帮助设计人员、校正人员解决技术疑难问题，对主要技术问题和技术方案的正确性和合理性负主要责任。b负责审察的主要内容以下：设计原则、设计方案能否吻合项目初步设计成就和上司审批建议的要求，设计内容能否完好无遗漏，设计成品能否吻合有关标准、规范和工程设计规定。c仔细执行质量手册，按质量管理文件的规定进行审察，仔细填写校审记录表，真切记录审察建议，签订后提交判定人。d监察检查本专业对证量计划实行状况，解决设计过程中的质量和技术问题。实时办理设计人与校正人的不一样建议。校正人．校正人在项目专业负责人领导下，对设计文件进行校正工作，其职责以下：与设计人共同确立本专业设计原则和设计方案。对所校核的设计图纸和设计文件的质量负责，并按规定签订设计图纸、设计文件和计算书。负责校正设计文件能否完好正确，内容能否吻合有关标准、规范和规定。校核的范围是全套设计文件，包含设计条件、图纸、说明书、表格、计算书等。d执行质量管理文件，对设计文件进行复校，应填写设计文件校正建议记录表，签订后提交审察人。实时填报设计进展博得值和实耗值。发现问题应实时与设计人员议论研究，妥当办理。设计人设计人在项目专业负责人领导下，担当详细的设计任务，其职责以下：a依据设计动工报告和设计任务单的要求，依照专业负责人的安排，编制作业计划。仔细贯彻执行有关标准、规范和规定，采集资料，正确应用设计基础资料和设计数据，采纳正确的方法、公式和程序等，同时汲取国内外生产实践和科研成就，进行方案比较和技术经济剖析，确立或介绍设计方案。方案确立后，按项目规定编制设计文件，做好详细的设计工作。同时依据任务要求提出请购文件和配合采买工作。仔细执行质量手册，做好文件的编制、画图及自校工作。按校正人、审察人建议、设计评审纪要，对设计文件进行改正并签订。与有关专业亲密配合，检查接受的设计条件，依据设计条件的要求进行设计，供应给其余专业的技术接口条件要正确、完好、清楚，经校正人、审察人员签订后准时提出。进行设计文件、质量记录表的整理、入库和归档工作，作好设计服务工作。现场设计代表现场设计代表主要负责组织、协调施工现场的设计服务工作，其详细职责以下：组织踏勘选线，图纸会审和设计交底，配合施工、试运、投产和完工查完工作，并组织解决出现的技术问题。组织各设计分包商编制采买设施、资料的技术文件，实时组织办理采买过程中出现的设计方面的技术问题。c责协调各专业、各设计分包商之间的连接，解决各设计专业和设计分包商之间的技术问题，发生重要问题需实时向项目设计经理和项目经理报告。负责现场设计文件的整理和归档工作。1.2工程总承包项目设计与各部门的协调、连接项目设计部是总承包项目设计管理的协调机构，负责编制“项目设计协调程序”，经项目经理赞同，并上报业主。项目设计部要按照“项目设计协调程序”要求，对内与项目经理部的其余部门协调，对外代表EPC总承包商项目经理部与业主、监理协调，有设计分包的，还要对设计分包商的设计工作进行管理。项目设计经理代表总承包项目经理部负责与业主、监理的所有技术和组织方面的接口，包含合同规定的由业主供应的设计基础资料，技术说明资料和整个设计时期的其余任何资料。1．2．1设计部与施工项目部的协调项目设计部各专业负责人向施工项目部供应设计工作程序和需求的各样资源；控制部依照合同要求及设计部供应的文件，编制总承包项目进度计划，并与设计部一同确立设计进度要点控制点。b施工项目部成立项目丈量程序，编制设计进度／花费执行状况报告，依据项目实质运行状况更新和调整设计进度计划和设计花费计划。设计部应配合施工项目部对项目的设计进度、资源的实质耗费进行统计和计算。c当发生与设计工作有关的改正时，施工项目部应确立改正对设计进度的影响，以及所需的花费估量，设计部依据设计改正的范围和影响，提出改正的实行进度，并准时向控制部报告实行结果。项目总进度计划中的设计进度计划和采买进度计划在控制部主持下编制，由设计部和采买部两方磋商确认此中的要点控制点(如提交请购文件曰期，供应商返回图纸日期等)。设计部编制询价书文件的技术部分，经项目设计经理、项目控制经理审察，重要设施送交项目经理审批，并送业主确认。经赞同后，由项目经理签发并送项目控制部和采买部。设计部对供应商的报价文件进行技术评审，并向采买部提交技术评审报告。设计部应派员参加供应商协调会议，全面查对询价、报价技术说明和供货范围，落实报价技术评审和协调会上提出的技术问题。由采买部负责催交供应商供应先期确认图纸(ACF)及最后确认图纸(CF)，并转交设计部组织审察，审察建议应实时返回采买部。在设施制造过程中，设计部有责任派员辅助采买部办理有关设计问题或技术问题。a设施、资料的查验工作由采买部负责，必需时可邀请设计人员参加。设计部应向施工部供应现场所需的设计图纸、文件及技术资料。b在项目设计阶段，施工部应参加设计可施工性剖析，参加设计方案及要点设施吊装方案的研究。施工部组织图纸会审；设计部参加图纸会审，并进行设计交底，解答有关人员提出的问题，会签图纸会审纪要。设计部应依据施工需要向现场差遣设计代表，负责办理现场的有关设计问题。不论在现场能否派驻设计代表，设计部均应负责实时办理现场提出的有关设计问题。现场设计代表应参加施工过程中的有关检查，参加办理施工过程中的质量事故。施工部有关人员应辅助现场设计代表的工作，一同解决办理施工过程中的改正。所有设计改正，均应按改正控制程序办理，设计部和施工部应分别归档。设计部与质量部和HSE部的协调a项目质量部有权利也有责任监察、检查各设计专业贯彻执行质量管理文件、项目质量计划，项目质量部有责任实时发现设计中的质量问题，并参加研究解决。b项目设计部各个专业要配合项目质量部的监察检查工作，执行有关的质量文件，保证设计产品和服务知足合同规定的质量要求。1.3工程总承包项目设计管理程序工程项目的设计工作分为初步设计和施工图设计两个阶段。研究、熟习合同文件设计经理经过研究、熟习合同文件的内容、要求，向项目经理提出执行合同的有效举措，介绍合格的设计分包商目录，并编写设计拜托书，获取项目经理赞同。成立项目设计协调程序项目设计协调程序要明确EPC总承包商与业主、设计分包商之间在设计工作方面的关系、联系方式和报告制度，以及设计部与项目经理部其余部门的协调。确立工作分解构造及其编码工作分解构造及其编码将成为编制进度计划、人力资源使用状况的重要依照。编制项目设计计划设计经理负责编制项目设计计划，主要包含项目概略，项目的质量目标和要求，设计部人员，项目设计进度计划，设计评审、考证、确认活动的机遇和方式，对资源的特别要求(如软件要求、环境要求)，对设计成品放行、交托和交托后供应现场服务的要求等。项目设计计划编制达成，经项目经理赞同，监理审察后，提交业主审批和确认。设计部应确立设计输入的要求，对不完好的、含糊的或矛盾的要求，应会同项目经理、业主一同解决。所有的设计输入均应由设计经理组织评审，以保证设计输入的有效性和完好性。输入内容：设计输入文件应包含以下主要内容：设计依照，包含合同／拜托书，设计基础资料，项目赞同文件，强迫性标准，国家行业规定的设计深度要求等。由业主明示的、往常隐含的和法律法例、标准规范要求转变的质量特征要求，包含功能性、可信性、安全性、可实行性、适应性、经济性、时间性等要求。上阶段设计输出、设计确认结果。d从前近似设计供应的经验教训。>设计所必需的其余要求(如特别的专业技术要求)。输入程序有关人员应熟习和确认合同中所供应的技术要求。为了能使设计达到最正确结果，设计部有权建议对原有的设计输入进行改正或增补。经专业负责人书面提出并经项目经理赞同后，应立刻通知业主，并提出相应的技术和经济方面的评论。当接到业主发出的认可有效的书面通知后，所建议采纳的改正和增补便应成为设计输入的条件。在业主供应资猜中没有包含的某些特别方面，应依据项目需要，列出项目使用的标准、规范，经项目经理赞同后，报业主审批，经赞同后编入设计文件内。若业主供应的信息存在不完美、含糊不清或有争议的地方，则项目经理应请业主解说和澄清，用澄清确认的资料做输入条件。若用不完美、含糊不清或有争议的资料做输入条件，应经两方共同确认。在文件编制过程中，假如对合同进行订正，或业主的要求发生变化时，均应将其变化内容转变为新的设计输入文件。>项目设计输入文件应发至有关各设计分包商。1.4建设规划设计1）设计原则1）依据道路等级，联合周边订交路网及人流散布特点进行整体设计在睁开道路整体设计时，应付整个地区路网进行剖析，确立道路在整个路网中的地点，同时考虑道路沿线人流散布特点，确立道路线形标准，交错口设置形式。2）合理确立道路标高及横断面。道路标高应听从周边地块标高，而且做好与周边现状公司、单位、公园等现状建筑物及现状订交道路连接，同时依据采集到的资料及《城市道路设计规范》，联合本道路的定位合理确立道路的横断面。（3）保护生态，着重景观，表现特点在设计时，应以保护自然生态为前提，着重道路景观设计，着重联合片区文化特点，做到人与自然相互和睦，将道路打造成拥有片区当地文化特点的生态型景观道路。2）设计标准（1）1.2米入户道路：道路等级：支路；（2）其余：路面种类：混凝土路面；3）平面设计道路平面线形设计，在道路路网规划的基础长进行，依据道路路网规划已大概确立的道路走向、道路之间的方向关系，以道路中线为准，依照技术要求及详尽的地形、地物质料、工程地质条件，确立道路红线范围内在平面上的直线、曲线路段与它们之间的连接；详细确定交错口的形式。①道路的平面线形设计应以整体规划道路走向为基础，联合工程沿线地形、地质、水文，现状建筑物状况，在知足各级道路技术指标的前提下，对规划线路进行适合的调整，尽量减少高填深挖，防止过多的征地拆迁，提升工程的综合经济效益；②正确选用平曲线半径，办理好直线与平曲线的连接，合理地设置和缓曲线、超高、加宽等，计算行车视距并清除可能存在着的视野阻碍；③依据道路等级合理地设置交错口、广场、地下管线、检查井、沿线建筑物进出口、泊车场出人口、分开带断口、公共交通停靠站地点、邻近泊车场的地点，并合理计算车行道、人行道、泊车站台、绿化带宽度等；④平面线形标准需分期实行时，应知足近期使用要求，兼备远期发展，减少荒弃工程。4）纵断面设计,（1）设计原则本次路线纵断面设计依照下边几个原则：①联合订交道路的现状标高及双侧建筑地台标高，按高标准的城市道路进行设计，并知足道路交通要求、排水和防洪排涝要求。②充分利用自然地形及原有路基，合理改造，少填少挖。③充分考虑防洪、道路纵坡、雨水排放等要求的基础上，使各项标高和周边用地标高相互协调。④最后达到工程的技术合理、造价经济、保护环境、景观视觉优秀等目标。（2）纵断面设计A、基本控制因素①订交道路的现状标高；②双侧建筑物物地台标高；③知足地下管线的最少覆土标高；④填挖方控制，设计在知足功能要求的前提下，尽量联合现状地势，减少填挖土方量。⑤按城市道路的高标准设置，采纳较缓的纵坡值和较大的竖曲线长度，减少道路的纵坡起伏，尽量做到缓和、顺畅、行车舒坦。B、纵断面设计本工程设计为新建道路，道路的纵坡要知足0.3%的排水要求，同时知足地下管线的埋设。（3）平、纵联合设计A、线形组合原则①知足行人安全、舒坦以及与沿线环境、景观协调的要求；②应在视觉上能自然地引诱人们的视野，并保持视觉的连续性；③平、纵面线形的技术指标应大小均衡，使线形在视觉上、心理上保持协调；④合成坡度应组合适合，以利于路面排水。B、线形组合设计本工程平面及纵断面线形的控制因素许多，在方案设计中联合规范要求与现状地形进行线形组合设计。①在急弯、反向曲线或挖方边坡处均考虑了视野的引诱，防止遮断视野的状况。②全线平曲线与竖曲线的联合点，均知足“平包竖”的要求。③全线竖曲线设置均防止在一个长平曲线内设置两个或两个以上的竖曲线；或在长竖曲线内设置两个或两个以上的平曲线。④采纳较大的竖曲线，防止在长直线段内插入小于一般最小半径的凹形竖曲线。5）横断面设计①恪守国家、行业标准规范②路权尊敬，交通分流充分尊敬各样交通方式的路权，设置人行道与非机车道。交通分流思想就是从空间和时间上分别步行流、非灵活车流和灵活车流，使其各行其道，设置行人、非灵活车专用道。③表现道路的功能城市道路横断面部署一定表现不一样类型交通在不一样类型道路上的优先级差别，从支路到骨干路，行人、自行车优先级应愈来愈低，但灵活车优先级应愈来愈高。④拥有可连续发展在横断面部署时，应采纳较新的理念及较高的标准，并适合超前，但受经济条件及认识的限制，很难正确展望未来的交通状况，所以规划断面双侧尽量预留绿化退却带。⑤地下管线部署的影响。6）路基设计路基是路面的基础，与路面共同承受交通荷载的作用。路基应拥有足够的强度、稳固性和持久性。路基设计原则以下：1）吻合整体规划的要求，与城市发展、沿线地块的开发相协调。2）吻合环境保护的要求，尽量有效的利用原有地形，减少土石方量；增强园林绿化，改良变化后的地形和景观。3）兼备当地农田基本建设的需要。尽可能与当地农田、水利建设相联合，保持农田排灌水渠系统的完好性，并照料到近远期的发展，做好路基排水设计。4）经过农田、菜地的路基，须做好路基的防备，防止对路基的不良影响。5）知足防洪排涝要求，防止和防备滑坡塌方事故的发生。6）充分利用旧路基，新老改造相联合。7）路基一定密实、平均、稳固。（8）查清地下水位状况，保证路基处于干燥或中湿状态。如路基处于湿润或过湿状态，一定对路基进行办理，如加石灰粉。9）控制路基的沉降量，并减少差别沉降。1）设计原则本工程依照“分别出口，就近排放”的原则，联合本工程规划进行雨水管网的部署，尽可能地在管线较短和埋深较小的状况下，让最大地区的雨水能自流排放。本工程污水管线设计联合有关的规划，经过合理布管，尽可能地在管线较短和埋深较小的状况下，将规划道路双侧污水获取有效采集。详细原则以下：（1）排水系统联合现状地势、现状道路管线，合理部署。（2）排水管网充分利用地形、地势，重力排放。（3）排水管道将尽可能防止穿越阻碍物，减少与其余管线交错。（4）排水管道系统的部署一定考虑其水力条件、可实行性。2）管线综合依据本次工程实行的范围、内容，进行本项目的管线综合规划设计，完美市政管网的平面及竖向部署，对部分规模较小、不规划的管线进行整合、取销、改建，知足城市发展要求。市政工程管线依据土壤性质及地面承受荷载的大小确立管线的覆土深度后，再按工程管线的性质从道路红线向道路中心线方向平行部署。为减少工程管线对道路的影响，管线尽量部署在人行道、非灵活车道和绿化带下边。工程管线之间及其与建筑物之间保存必定的水平易垂直间距。管线最常有为直埋式和架空两种敷设方式，考虑到城市景观的要求，工程管线的敷设方式考虑为地下敷设，地下敷设分为直埋式敷设和综合管沟敷设两种。建议主要路段或管线集中敷设的道路采纳管沟的敷设方式，其余道路采纳惯例的直埋敷设方式。各主要管线的输配支管采纳在人行道或绿化带下直埋式敷设。1）设计原则道路照明设计一定知足通行要求，并达到相应城市道路照明设计标准的照度水平。道路照明除使道路表面知足亮度要求外，而且照度平均，令人员视觉舒坦，并能看清四周环境。在道路交错口，适合提升照度标准，以便提升其通行能力。依据道路的现状，合理选择灯具及部署方式，力争做到与四周环境相协调。倡导绿色照明，选择高效光源及灯具，光源采纳太阳能路灯，灯具、灯杆造型雅观、耐用。道路照明采纳带软起动功能的调压、稳压节能设施，一方面能节能，另一方面能延长路灯光源使用寿命，减少保护花费。2）设计指导思想着重灯光环境与人文的联合，与城市功能区的配合，与自然环境的交融。知足高标准的状况下，尽量做到低投入，高效益；提升管理水平，减少保护花费。1.5设计过程控制内部和外面接口的控制内部接口控制。内部接口是指设计部内部各专业之间的接口，主要内容包含：各专业之间的协作要求、设计资料互提过程、设计文件发放从前的会签工作等。外面接口控制。外面接口指设计部与业主、设计部与设计分包商等方面的接口，主要内容包含：业主的要求、需要与业主进行交涉的所有问题、与各设计分包商间的资料来往等。项目设计基础资料的管理a项目设计基础资料由业主准备和供应，往常应在项目招标阶段或在项目中标后项目动工会议从前供应。假如经项目经理审察发现完好性、有效性存在问题，应实时向业主提出。b项目设计基础资料由项目经理集中一致管理，原件不散发各有关部门；必需时，应经项目经理赞同复印。当业主提出改正项目设计基础资料时，项目经理(或设计经理)应组织有关专业，对改正内容进行审察和评估。项目经理(或设计经理)应将经赞同的设计基础资料改正状况发放给所有受影响的部门和专业。项目设计数据的管理a项目设计数据往常以业主供应的项目设计基础资料为基础，由项目设计经理组织各专业负责人进行整理和汇总，编制成项目设计数据表，并经项目设计经理审察，项目经理赞同，送业主确认后发布。在项目实行过程中，如一定改正项目设计数据时，应列入改正之中，按规定程序赞同后，项目经理应实时改正项目设计数据表，另行发布。设计标准和规范的管理a项目采纳的设计标准和规范，应在合同文件中规定，并附项目设计采纳的标准、规范清单。假如合同文件中没有相应的标准、规范清单则应在项目动工会议从前，由设计经理组织编制一份设计采纳的标准、规范清单，经项目经理赞同后，送业主审察赞同。项目动工以后，专业负责人负责编制本专业采纳的设计标准、规范清单，经工程总承包公司专业部室审察后，交项目设计经理。由项目设计经理审察并汇总后，交项目经理审察，并送交业主审察赞同。在设计过程中严禁采纳过期、无效、作废的标准和规范。项目设计一致规定a项目开始以后，往常在设计动工会议从前，由项目经理和项目设计经理组织各专业负责人编制项目设计一致规定，作为各专业睁开工程设计的依照之一。项目设计一致规定包含业主供应的项目设计基础资料和工程总承包公司内部的有关规定，项目设计一致规定应经项目经理审察批准，并送业主确认后发布执行。项目设计一致规定分整体部分和专业部分。整体部分由设计经理组编写，项目经理审察；专业部分由专业负责人编写，设计经理审察，以后散发到每一个专业负责人。在设计过程中若需要对项目设计一致规定中的某些规定进行改正，则应提出报告，经设计经理和项目经理赞同后进行改正。改正后的项目设计一致规定应按原程序签订，并散发到每一个专业负责人，同时回收改正前的一致规定。设计改正设计输出文件赞同公布后，设计部对所有的设计改正应实行控制。应辨别设计改正的原由、必需性和可行性等，并形成文件。评论设计改正对已采买施工安装部分及对有关专业的影响，并采纳举措。必需时(如合同或法例要求时)对设计的改正良行评审、考证和确认。设计的改正在实行前应获取赞同，并做好记录和表记。设计进度／花费控制a控制部要对项目的进度计划进行追踪，掌握项目设计阶段各专业主要里程碑的实现，认识各阶段的设计评审、考证工作状况，并按规定实时形成周报或月报，上报项目经理及业主。b对项目实行过程中来自业主的重要改正，应由设计部实时与业主磋商，并获得业主的书面认同后实行，控制部依据改正内容对设计进度计划进行调整。c对项目实行过程中来自项目内部的调整，应由要求发生调整的部门或专业提出版面申请，上报设计部，设计部依据调整的内容和重要性，经与项目业主磋商后，做出能否实行该调整的决定。确立实行该调整后，由控制部据其对项目进度计划进行调整，并向业主进行通告。设计质量控制质量控制内容项目质量部应依据项目经理部的质量管理系统和总承包项目的特点编制项目质量计划，并负责该计划的正常运行。项目质量部应付项目设计部所有人员进行资质的审察，并对设计阶段的项目设计计划、设计输入文件进行审察，以保证项目执行过程能够知足业主的要求，适应所承包项目的实质状况，保证项目设计计划的可实行性。设计部在整个设计过程中应依照项目质量计划的要求，按期进行质量抽查，对设计过程和产品进行质量监察，实时发现并纠正不合格产品，以保证设计产品的合格率，保证设计质量。质量控制举措设计部内部的质量控制举措有以下几个方面：设计评审。设计评审是对项目设计阶段成就所作的综合的和系统的检查，以评论设计结果知足要求的能力，辨别问题并提出必需的举措。设计经理在项目设计计划中应依据设计的成熟程度、技术复杂程度，确立设计评审的级别、方式和机遇，并按程序组织设计评审。b设计考证。设计文件在输出前需要进行设计考证过程，设计考证是保证设计输出知足设计输入要求的重要手段。设计评审是设计考证的主要方法，除此以外，设计考证还可采纳校正、审察、判定及联合设计文件的质量检查／抽查方式达成。校正人、审察人应严格依照有关规定进行设计考证，仔细填写设计文件校审记录。设计人员应按校审建议进行改正。达成改正并经检查确认的设计文件才能进入下一步工作。设计确认。设计文件输出后，为了保证项目知足规定要求，应进行设计确认，该项工作应在项目设计计划中做出明确安排。设计确认方式包含：可研报告评估，方案设计审察，初步设计审批，施工图设计会审、审察等。业主、监理和项目经理部三方都应参加设计确认活动。设计成品放行、交托和交托后的服务。设计部要依照合同和工程总承包公司的有关文件，对设计成品的放行和交托做出规定，包含：设计成品在设计部内部的交接过程；出图专用章及有关印章的使用；设计成品交托后的服务，如设计交底、施工现场服务、服务的考证和服务报告。设计分包合同管理a设计部负责对设计分包商资质的审察、设计分包合同技术条款的编制，同时参加设计分包资料的查完工作。b在项目实行过程中，设计部要认识和掌握合同的执行状况，监督设计分包商的进度。采集、记录、保存对合同条款的订正信息、重要设计改正的文字资料，并负责落实新条款和改正的