【房地产行业—某知名地产公司绩效考核（草案）】（DOC34页）

精品资料网（http://www.cnshu.cn）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（http://www.cnshu.cn）专业供应企管培训资料某知名地产公司绩效考核草案考核总则全部员工均需参与考核，员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，挂念员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。试用期员工在试用期间不进行考核，试用期满后进行转正考核（有特殊商定者按商定执行）。考核原则考核工作遵循以下原则：以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；公正、公正；多角度考核。考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬安排；职务升降；岗位调动；员工培训。考核周期考核分为月度考核和年度考核，其中月度考核于各月度结束后十日内完成，年度考核结果于次年一月二十日前完成。公司可以依据需要调整年度考核 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。考核中各部门职责公司以总经理、副总经理、行政人事总监、销售总监、行政人事经理组成考核组领导考核工作，担当以下职责：最终考核结果的审批；员工考核申诉的最终处理。行政人事部作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：对各部门进行各项考核工作的培训与指导；对各部门考核过程进行监督与检查；汇总统计考核评分结果；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；对各部门月度、年度考核工作状况进行通报；对考核过程中不规范行为进行订正、指导与惩罚；为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。各部门主管（负责人）的职责负责本部门考核工作的整体组织及HYPERLINK"http://www.3722.cn"监督管理；负责处理本部门关于考核工作的申诉；负责对本部门考核工作中不规范行为进行订正和惩罚；负责挂念本部门员工制定月度工作方案和执行标准；负责所属员工的考核评分；负责本部门员工考核等级的综合评定；负责所属员工的绩效面谈，并挂念员工制定改进方案。考核关系考核关系分为直接上级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系。考核对象考核关系中高层管理人员上级、同级、服务对象部门一般人员上级、同级考核考核维度考核维度是对考核对象考核时从不同角度、不同方面进行考核，包括绩效维度、力量维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象接受不同的考核维度、不同的测评指标。绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。另外，任务绩效将结合相关人员季度工作方案中的内容。周边绩效：体现对相关部门服务的结果。部门绩效：体现部门工作完成状况的结果。力量：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊力量和岗位所需要的素养力量。力量维度考核分为素养力量和专业技术力量。其中素养力量主要包括以下几类：人际交往力量；影响力；领导力量；沟通力量；推断和决策力量；方案和执行力量。态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为乐观性、协作性、责任心、纪律性考核。月度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。中高层管理人员考核维度、权重表考核维度考核人月度考核权重绩效任务绩效直接上级50%部门绩效总经理30%周边绩效相关部门负责人20%一般人员考核维度、权重表考核维度考核人月度考核权重任务绩效销售部70%部门绩效总经办20%态度部门经理10%年度考核流程年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、特殊奖金发放、聘任职称等工作的依据。年度考核流程分为以下几个步骤：年度考核和十二月份考核一起进行。年度考核增加了力量考核指标。年度考核的最终分数计算如下：年度考核得分=个人12个月度考核得分的平均值×70%+个人力量考核得分×30%考核程序各考核人对被考核人进行考核评分，行政人事部统计汇总全部人的评分，然后将全部综合评定结果报总经办审批后反馈到部门，由部门经理将最终考核结果反馈给被考核人。考核过程直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同确定上月度任务目标完成状况，并同时争辩确定下月目标、方案。直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度和工作力量提出评价意见，在评分表中填写考核评分部分。有同级的被考核人员，行政人事部组织相应同级考核人提出评价意见，完成评分表。行政人事部统计汇总考核得分，一般人员得分反馈给各部门主管，中高层管理人员得分上报总经办审批。月度考核分数、绩效工资兑现比例、等级分布综合评定等级比例限制表类别分数分布比例限制110～101100～9190～8180～7170～61分数分布高层不超过10%不超过70%不限制不限制不限制中层不超过10%不超过70%不限制不限制不限制基层不超过10%不超过80%不限制不限制不限制绩效工资兑现比例1.110.90.80.7考核成果60分以下，不予兑现绩效工资，如无特殊缘由，予以劝退处理。综合评定等级分数定义表等级110～101100～9190～8180～7170～61定义实际表现显著超出预期方案/目标或岗位职责/分工 要求 对教师党员的评价套管和固井爆破片与爆破装置仓库管理基本要求三甲医院都需要复审吗 ，在方案/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特殊精彩的成果实际表现达到或部分超过预期方案/目标或岗位职责/分工要求，在方案/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较精彩的成果实际表现基本达到预期方案/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。实际表现基本达到预期方案/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误。实际表现未达到预期方案/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。工资计算和发放薪资结构薪酬收入＝固定工资＋绩效工资考核分数＝任务绩效考核分数+部门绩效考核分数+周边绩效考核分数-扣分项绩效工资＝绩效考核基准工资×绩效工资兑现系数工资发放（月度考核）：基层员工领取工资额＝固定工资+月绩效工资×月度考核系数中层以上人员领取工资额＝固定工资+当月绩效工资×月度考核系数绩效工资比例依据行业和各岗位特点，固定工资与绩效工资的安排比例如下：部门岗位固定工资绩效考核工资总经理副总经理销售总监行政人事总监策划部经理创意部经理市场部经理各案场经理财务经理行政人事经理销售部主管（参与销售）主管以下人员特聘人员视状况定新增岗位人员的固定工资与绩效工资的比例由行政人事部提出建议报行政人事总监批准，特殊岗位由总经理确定。申诉及其处理被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以实行 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 面形式向行政人事部申诉，对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。总经办是员工考核申诉的最终处理机构。行政人事部是考核委员会的日常办事机构，一般申诉由行政人事部负责协调、处理。受理的申诉大事，首先由行政人事部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，行政人事部上报总经办处理。其他考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。附表：中高层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度）考核期间：年月至年月姓名部门岗位□月度绩效序号指标权重完成状况分数任务绩效50%12345部门绩效30%1沟通效果2工作安排3下属进展4部门指标完成状况考核人签字：年月日附表：中高层管理人员周边绩效同级考核评分表（月度，体现服务）考核期间：年月至年月考核人姓名考核人部门岗位□月度周边绩效20%序号指标/权重部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：分数分数分数分数分数1主动性2响应时间3解决问题时间4信息反馈准时5服务质量考核人签字：年月日备注：1．部门一、部门二等标示部门名称；2．高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名称。附表：一般人员绩效考核直接上级评分表（月度）考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位月度个人绩效任务绩效70%序号指标权重完成状况分数12345部门绩效任务绩效20%123态度10%1乐观性2协作性3责任心4纪律性考核人签字：年月日HYPERLINK"http://www.3722.cn"附表：中高层管理人员力量考核评分表（年度考核）考核期间：年月至年月姓名部门岗位年度力量30%指标要素分数能力素质20%人际交往力量3%建立关系团队合作解决冲突敏感性影响力3%团队进展说服力应变力量影响力量领导力量5%评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通力量3%口头沟通倾听书面沟通推断和决策力量3%战略思考创新力量解决问题力量推断评估力量决策力量方案和执行力量3%精确     性效率方案和组织专业学问技能10%考核人签字：年月日备注：此表由被考核人的直接上级填写。附表：一般人员力量考核评分表（年度考核）考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位年度力量30%指标/权重要素分数能力素质20%人际交往力量4%建立关系团队合作敏感性影响力4%说服力影响力量沟通力量4%口头沟通倾听书面沟通推断和决策力量4%创新力量解决问题力量推断评估力量方案和执行力量4%精确     性效率方案和组织专业学问及技能10%考核人签字：年月日备注：此表由被考核人的直接上级填写。附表：申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容接待人申诉日期附表：人事申诉处理记录表申诉人姓名部门职位申诉事项（　）考核（　）薪资、福利（　）其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查状况:建议解决方案：协调结果：经办人:备注：注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系。物业总监助理暂不进行考核，但对其他相关人员进行考核。附表：一般人员态度考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标乐观性长期坚持学习业务学问；对于额外任务能主动恳求并且能高质量完成；工作中擅长发觉问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务学问；主动担当一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议间或主动学习业务学问；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务学问；很少主动恳求担当额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动帮忙同事精彩的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，帮忙完成工作依据同事的恳求能够供应一般帮忙不能乐观响应同事的恳求或者协作，任务的完成质量较差责任心工作有猛烈的责任心工作有较强的责任心工作有肯定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有格外强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时消灭自我要求不严的状况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规状况，自觉性和纪律性差附表：员工素养力量考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往力量关系建立简洁与他人建立可信任的乐观进展的长期关系能够与他人建立可信任的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用不易与他人相处，自我封闭团队合作擅长与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决冲突奇妙地和建设性地解决不同冲突能够解决已发生的冲突，不致对工作产生大的负面影响解决冲突手法生硬，影响工作顺当进行遇到冲突不知如何解决敏感性对他人较关怀，简洁感知别人的想法，体谅他人，擅长领悟他人的恳求，并付之于适当的言行能关怀他人，体谅他人，领悟他人的恳求，有时挂念想 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 解决有时能关怀他人，体会他人的苦衷不太关怀他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队进展易于与他人沟通，乐观促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够依据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺当开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主见、论点及理由，比较简洁的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或躲避退让应变力量待人处世很机敏，擅长审时度势，很简洁适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较机敏，能够依据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺当的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响力量能乐观影响他人的思维方式和进展方向能以自己乐观的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导力量评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训擅长了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以挂念他人成长和进展能够依据实际状况，通过培训和反馈挂念他人成长和进展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权擅长安排工作与权力，并能乐观传授工作学问，引导部属完成任务能够顺当安排工作与权力，有效传授工作学问，完成任务欠缺安排工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善安排工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励了解他人的需求，擅长引导下级乐观主动地工作，用嘉奖和表彰等方式提高乐观性，并使员工乐观努力地工作有制度，能够利用嘉奖和表彰等方式提高员工乐观性有肯定的制度，但不能充分发挥作用，无改进 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 ，员工乐观性不高工作主要靠命令与指示建立期望擅长与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和安排任务无法给员工建立期望责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展准时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，留意过程管理，指导和帮忙员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和帮忙放任自流沟通力量口头沟通简明扼要，具有精彩的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清楚，但尚能表达意图，有时需反复解释模糊其词，意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够留意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不留意倾听，经常不知对方所云书面沟通表达清楚、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较精确     的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改推断和决策力量战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够依据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会留意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关怀，也不留意工作上可能消灭的机会和挑战创新力量工作中能不断提出新想法、新措施，擅长学习，留意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的力量能快速理解并把握简单的事物，发觉明确关键问题、、找到解决方法问题发生后，能够辨别关键问题，找到解决方法，并设法解决发生问题，能够去想解决方法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估力量对所做决策有良好的权衡和推断评估大致能作出正确的推断和评估对事物有或许的推断和评估，缺乏方法和手段，结果不能格外可信对日常工作经常推断失误，耽搁工作进程决策力量擅长确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理坚决得当擅长确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理坚决得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见方案和执行力量精确     性能够依据方案严格执行，并确保在每个细节上削减差错能依据方案执行，比较留意细节，偶有差错发生并能快速改正能大致按方案执行，不太留意细节，偶有差错发生工作无方案，任凭，常出差错效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人挂念才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务方案和组织具有极强的制定方案的力量，能自如的指挥调度下属，通过有效的方案提高工作效率，以最佳的结果为目的能依据公司的要求，制定相应程序和方案，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定方案和组织实施有难度，需要别人挂念方能进行做事无方案，缺乏组织力量附表：管理人员周边绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间其它部门/人员提出合理工作帮忙要求时，每次准时响应其它部门/人员提出合理工作帮忙要求时，多数准时响应其它部门/人员提出合理工作帮忙要求时，少数准时响应其它部门/人员提出合理工作帮忙要求时，从不准时响应解决问题时间尽快帮忙，解决问题远低于预期时间尽快帮忙，解决问题在预期时间内尽快帮忙，解决问题超出预期时间对于需帮忙解决的问题根本不处理信息反馈准时帮忙工作完成后，每次都准时将完成状况反馈到要求帮忙部门/人员帮忙工作完成后，多数能准时将完成状况反馈到要求帮忙部门/人员帮忙工作完成后，间或能准时将完成状况反馈到要求帮忙部门/人员帮忙工作完成后，从来没有准时将完成状况反馈到要求帮忙部门/人员服务质量其他部门对帮忙工作结果格外满足其他部门对帮忙工作结果比较满足其他部门对帮忙工作结果不太满足其他部门对帮忙工作结果很不满足附表：管理人员管理绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属遇到各种问题情愿主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不情愿和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作安排合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题准时赐予指导依据下属的共性和力量合理地安排工作，并能赐予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满足，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严峻下属不满足；基本不能指导下属工作下属进展挂念全部下属明确自己的进展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关怀大部分下属的个人进展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身进展会提出一些意见，也能间或提出改进要求不能让下属明白自己的进展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为HYPERLINK"http://www.3722.cn"