人力资源二级技能整理大全

人力资源二级技能整理大全 第一章人力资源规划 ......................................................... 3 第一节 企业组织结构设计与变革 ........................................... 3 第一单元企业组织结构设计 ............................................ 3 第二单元企业组织结构变革 ............................................ 6 第二节企业人力资源规划的基本程序 ........................................ 9 第三节 企业人力资源的需求预测 .......................................... 11 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 ................................ 11 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 .......................... 13 第三单元 企业人力资源的总量预测 .................................... 16 第四单元 企业人力资源的结构预测 .................................... 17 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 .................................. 17 第一单元 企业人力资源供给分析 ...................................... 17 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 ................................ 18 第二章 招聘与配置 ......................................................... 20 第一节 员工素质测评标准体系的构建 ...................................... 20 第二节 面试的组织与实施 ................................................ 25 第一单元 面试的基本程序 ............................................ 25 第二单元 结构化面试的组织与实施 .................................... 27 第三单元 群体决策法的组织与实施 .................................... 29 第三节 无领导小组讨论的组织与实施 ...................................... 29 第一单元无领导小组讨论的操作流程 ................................... 29 第二单元 无领导小组讨论的题目设计 .................................. 31 第三章 培训与开发 ......................................................... 34 第一节 企业员工培训规划与课程设计 ...................................... 34 第一单元 员工培训规划的制定 ........................................ 34 第二单元 教学 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的制定 ............................................ 35 第三单元 培训课程的设计 ............................................ 35 第四单元 企业培训资源的开发 ........................................ 37 第五单元 企业管理人员的培训设计 .................................... 39 第二节 企业员工培训效果的评估 .......................................... 41 第一单元 培训评估系统的设计 ........................................ 41 第二单元 培训评估标准的确立 ........................................ 45 第三单元 培训效果评估的方法 ........................................ 47 第四单元 撰写培训效果评估报告 ...................................... 48 2 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设 计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。 (一)组织设计理论的内涵 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。 1．组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。组 织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而 把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。从逻 辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。 2．组织理论的发展 组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。古典组 织理论强调组织的刚性结构；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，从组织行为的角度 来研究组织结构；现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据。 3．组织设计理论的分类 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，现代组织设计理 论，无疑地属于动态的组织设计理论。但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的 内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计 理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。 (二)组织设计的基本原则 1．任务与目标原则 组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。从这一原则出发，当企业的任 务、目标发生重大变化时，组织结构必须作相应的调整和变革，适应任务、目标变化的需要。 2．专业分工和协作的原则 在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利 开展，达到组织的整体目标。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要 的措施有： (1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统。 (2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 (3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。 3 3．有效管理幅度原则 有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。 4．集权与分权相结合的原则 集权是大生产的客观要求。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。集权与 分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。 5．稳定性和适应性相结合的原则 稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生 变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情 况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。 (一)多维立体组织结构 多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它把矩阵组织结构形式与事业 部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。 多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织 机构系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构， 即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。它主要应用于跨国公司和 规模巨大的跨地区公司。 (一)模拟分权组织结构 模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分 的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成 是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能 机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调 动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。 (三)分公司与总公司 分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保 持了较大的独立性。 分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法 人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资产 的一部分。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。 (四)子公司与母公司 子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种结构模式的特点是， 子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立 的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。 (五)企业集团 4 法人组织共同组成的经济联合体。 2．企业集团的职能机构框图 (1)依托型组织职能机构 依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能 机构兼任企业集团本部的职能机构。 (2)独立型组织职能机构 独立型组织职能机构是指在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构， 负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动，具体可采用事业部制、超事业 部制等。 (3)智囊机构及业务公司和专业中心 智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司。 业务公司和专业中心是是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体，他们为集团和集 团成员企业所提供的服务，要计价结算、收取报酬。企业集团设立的专业中心主要有信息中 心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等；设立的业务公司主要有进出口贸易公 司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。 (4)非常设机构 在日常工作中，为了完成某项重要技术改造任务或基本建设任务，或者开发某种新产品 等，从集团本部的有关职能部门或有关成员企业抽调若干人员，组成临时性工作机构，直接 归集团的负责人指挥，开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或另行安排工作。 企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现 为组织结构。 1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 (1)企业环境。(2)企业规模。(3)企业战略目标。(4)信息沟通。 2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5．根据环境的变化不断调整组织结构。 部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。 各种模式都有自身的组合原则。 (一)以工作和任务为中心来设计部门结构 以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务 5 小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是具有明确性 和高度稳定性。但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作 和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。这种结构模式的适用范围较小。 (二)以成果为中心来设计部门结构 以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。事业部制一般在大型 企业中采用，它使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高 度的稳定性，又具有较强的适应性。但需设置较多的分支机构，管理费用较多。模拟分权结 构模式明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。 (三)以关系为中心来设计部门结构 以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些 跨国公司。缺乏明确性和稳定性，实用性较差。 企业战略与组织结构的关系 1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。钱德勒得出一个著 名的结论：组织结构服从战略。 2．有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。企 业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展 战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有： (1)增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。 (2)扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为 了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。 (3)纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业 会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。 (4)多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根据 规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。 为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时地对企业的 组织结构进行调整和改革，这往往是企业发展战略中的关键性课题之一。 (一)组织结构诊断 1．组织结构调查 本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映 组织结构的主要资料有： 6 (1)工作岗位说明书。(2)组织体系图。(3)管理业务流程图。 借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题。必须把“死”的资料同“活” 的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。 2.组织结构分析 通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 打下基础。组 织结构分析主要有三方面： (1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并? (2)哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位。 (3)分析各种职能的性质及类别。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置， 配置在非成果性职能之上。 3．组织决策分析 在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有： (1)决策影响的时间。(2)决策对各职能的影响面。(3)决策者所需具备的能力。(4)决策的性质。 4．组织关系分析 通过详尽分析，为制定和改进组织结构设计方案提供可靠的依据。 (二)实施结构变革 1．企业组织结构变革的征兆 组织结构变革需要较长时间才能见效，企业领导者必须善于抓住组织结构需要变革的征 兆及时进行改革。变革的征兆主要有以下几点： (1)企业经营业绩下降。(2)组织结构本身病症的显露等。(3)员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少。 2．企业组织结构变革的方式 (1)改良式变革。 (2)爆破式变革。 (3)计划式变革。 3．排除组织结构变革的阻力 组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。 为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施： (1)让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的 责任感。 (2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适 应变革后的工作岗位。 (3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 (三)企业组织结构评价 7 对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给 变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。 组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。 (一)企业结构整合的依据 按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职 能，这只是组织设计的第一步；紧接着必须对已作的职能分工进行有效的整合，才能使整个 组织结构处于内部协调的状态，保证企业总体目标的实现。企业结构整合便是组织设计中的 第二步工作。 (二)新建企业的结构整合 在设计一个新建企业的组织时，结构整合主要按规定的标准，对分解后的各部门、各层 次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务， 纠正那些不符合组织总目标的局部要求。 (三)现有企业的结构整合 在对现有企业进行组织结构的重新设计和整合时，应该首先对原有结构分解的合理性进 行分析，检查其是否存在不协调的问题。 1．各部门问经常出现冲突。 2．存在过多的委员会，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。 3．高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 4．组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。 (四)企业结构整合的过程 1．拟定目标阶段。组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循。它 是整分合中“整”的阶段。 2．规划阶段。由于组织结构分化已经出现了某些消极现象，需要通过组织规划和多余 资源运用来达到整合的目的。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组 织成员的某些行为来达到整体目标。 3．互动阶段。这是执行规划的阶段。 4．控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制， 以保证目标和规划的最终实现。 对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。需要认真论证、反 复评估、慎重对待、稳步推进，不能草率从事，并且做到： 1．组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿。 2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 3．为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外， 8 在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。同时， 还要将作业流程的改进、考评指标的变化与员工的培训，以及薪酬制度的调整等项工作密切 地结合起来，有计划、有步骤地推进各项配套工作的进行。 人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而 狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期 计划以及按照年度编制的短期计划，一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。 (一)狭义的人力资源规划 狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有： 1．人员配备计划 2．人员补充计划 3．人员晋升计划 (二)广义的人力资源规划 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括： 1．人员培训开发计划 2．员工薪酬激励计划 3．员工绩效管理计划 4．其他计划 (一)满足企业总体战略发展的要求 (二)促进企业人力资源管理的开展 (三)协调人力资源管理的各项计划 (四)提高企业人力资源的利用效率 (五)使组织和个人发展目标相一致 (一)外部环境 1．经济环境:其影响主要体现在以下几个方面： (1)经济形势。(2)劳动力市场的供求关系。 2．人口环境 3．科技环境 4．文化法律等社会因素 (二)内部环境 1．企业的行业特征 2．企业的发展战略 3．企业文化 4．企业人力资源管理系统 在制定狭义的企业人力资源规划，应遵循以下原则： (一)确保人力资源需求的原则 (二)与内外环境相适应的原则 9 (三)与战略目标相适应的原则 (四)保持适度流动性的原则 企业各类人员规划的基本程序是： 1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为 预测工作准备精确而翔实的资料。 3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量 为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、 供大于求或求大于供的政策措施。 5．人员规划的评价与修正。人员规划是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果 进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目 标的实现。 (一)人员配置计划 企业的人员配置计划要根据企业的发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作说 明书和企业人力资源盘点的情况来编制。 (二)人员需求计划 预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分，因为它要求编制人员以理性的、 高度参与的方式方法来预测并设计方案解决未来经营、管理以及技术上的不确定性问题。 (三)人员供给计划 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。 (四)人员培训计划 在选择人员的供给方式的基础上，为了员工适应工作岗位的需要，制定相应的培训计划， 对员工进行培训是相当必要的。 (五)人力资源费用计划 人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本，提高 投入产出比。为此，必须对人力资源费用进行预算管理。 (六)人力资源政策调整计划 人力资源政策调整计划的目的，是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。 其任务是明确计划期内人力资源政策的方向、范围、步骤以及方式等。 (七)对风险进行评估并提出对策 10 风险分析与策略的制定是通过风险识别、估计、监控等一系列的活动来防范风险的发生。 (一)预测 预测是计划的基础。人员预测包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡。 (二)人力资源需求预测 在人力资源需求预测中还需要注意需求与净需求的区别。需求通常是指毛需求，即企业 用人总的数量；而净需求是指需求与企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的人数。 (三)人力资源供给预测 企业人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部 各类人力资源补充来源情况的分析预测。 (四)人力资源预测与人员规划的关系 包括三方面的含义： 1．从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生 产资料和生产技术条件的要求； 2．在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益； 3．保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。 (一)企业人力资源需求预测 企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源 数量和质量进行的科学分析和预测。 (二)企业人力资源存量与增量预测 企业人力资源存量与增量预测是对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量 的推测与判断。 (三)企业人力资源结构预测 进行人力资源结构预测，可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳 组合，以避免出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。 (四)企业特种人力资源预测 特种人力资源是指企业需要的特殊人才资源。对企业特种人力资源进行预测具有极强的 针对性，使企业人力资源在变革中占有一席之地。 11 人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面： (一)对组织方面的贡献 1．满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。 2．提高组织的竞争力。 3．人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。 (二)对人力资源管理的贡献 1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。 2．有助于调动员工的积极性。 (一)环境的不确定性(二)企业内部的抵制(三)预测的代价高昂(四)知识水平的限制 1．顾客需求的变化(市场需求)。2．生产需求(或者企业总产值)。3．劳动力成本趋势(工资状况)。4．劳动生产率的变化趋势。5．追加培训的需求。6．每个工种员工的移动情况。 7．旷工趋向(或出勤率)。8．政府的方针政策的影响。9．工作小时的变化。10．退休年龄的变化。11．社会安全福利保障。 人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源 预测分析。不管是那一种预测，其具体程序如下： (一)构建人力资源需求预测系统 (二)预测环境与影响因素分析 预测环境与影响因素分析要全面、客观、有针对性。常见的环境分析方法如下： 1．SWOT分析法 SWOT分析法中，S代表优势(strength)，w代表劣势(weakness)，0代表机会(opportunity)，T代表威胁(threat)，SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行 综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 2．竞争五要素分析法 竞争五要素分析法是一种分析模型。在这个模型中，企业要进行以下五项分析：对新加 入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应 商的分析。 (三)岗位分类 不同岗位的定员定额情况差别很大，为了便于进行人员资料的搜集和人员需求的预测， 应首先把岗位进行分类。 1．企业专门技能人员的分类 12 (1)基本生产工；(2)装配试验工；(3)维修操作工；(4)检验工；(5)辅助工。 2．企业专业技术人员的分类 (1)机动平台技术人员；(2)机械制造加工工艺人员；(3)机械产品装配工艺人员；(4)工程设计人员；(5)检测计量与检验人员；(6)服务性技术人员。 3．企业经营管理人员的分类 (1)战略管理类(2)运营管理类(3)市场运作类(4)保障管理类(5)社会化服务管理类。 (四)资料采集与初步处理 1．数据的采集 需要指出的是，为了便于数据的处理和分析，要求采集的数据真实、完整、连续。 2．数据的初步处理u 采集来的数据通常比较粗糙，不能直接进行分析，需要进行初步处理。 1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置； 2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求； 3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果(现实人力资源需求量)； 4．对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结果(为未来的人员流失状况)； 5．根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗 位与人员数量，得出统计结果(为未来人力资源需求量)； 6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计 算，得出企业整体的人力资源需求预测。 企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分：一是由于企业各部门实际发展的需要 而必须增加的人员；二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自 然减员”，而需要补充的那一部分人员。 在现实的操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。 人力资源需求预测的原理： 1．惯性原理。2．相关性原理。3．相似性原理。 (一)对象指标 13 对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标；也可以是结构需求 预测指标。 (二)依据指标 依据指标也就是影响需求预测的变量因素。 企业人力资源的预测受不确定因素的影响比较大，可以分为定性预测和定量预测两大 类。其中定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。 (一)经验预测法 经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对 公司的人员需求加以预测。经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。最 好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用。 (二)描述法 描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变 化进行描述或假设。这种方法不适用于长期预测。 (三)德尔菲法 德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家(尤其是人事专家)对企 业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。它是一种定性预 测方法。 这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，适 合于对人力需求的长期趋势预测。 (一)转换比率法 企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。转换 比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方 法。这种预测方法存在着两个缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量,目前人均 业务量和生产率的增长率进行精确的估计;二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。 (二)人员比率法 采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的 变量计算出所需的各类人员数量。这种方法假设，过去的人员数量与配置是完全合理的，而 且生产率不变，其应用范围有较大的局限性。 (三)趋势外推法 趋势外推法又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。其预测的可靠性，与历史的和 现在的资料时间长短，以及外推时间的长短密切有关。 14 (四)回归分析法 回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变 量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。 (五)经济计量模型法 经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学 模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。趋势外推法和回 归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是，趋势外推法最简单，其自变量只有一个， 即时间变量；回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；而经济计量模型 法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。 (六)灰色预测模型法 灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法。 (七)生产模型法 (八)马尔可夫分析法 马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变 动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以 预测企业内部的人员供给情况。 (九)定员定额分析法 1．工作定额分析法 通过对作业方法和过程进行观察和详细分析，(动作研究、时间研究)，计算某项工作的工时定额和劳动定额，再利用可预测变动因素的修正，确定公司的员工需求。其公式为： W N,q,(1，R)2．岗位定员法 岗位定员法是根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小，计算和确定定员人数 的方法。 3．设备看管定额定员法 该方法是根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额来计算和确定定员人数的一种 技术方法。 4．劳动效率定员法 劳动效率定员法是根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的一种技术方法。 5．比例定员法 比例定员法是指以某一同岗位工作任务量相关的代表性标志物为对象，用该代表性物质 的数量同定员人数的比例关系来体现定员标准的一种技术方法。 (十)计算机模拟法 15 计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。 人力资源需求预测方法的注意事项： 1．转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为 基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。 2．人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符 合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。 (1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人 员的能力等特征的需要，这时r只有数量分析是不够的。 (2)生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以 反映的。 (3)企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的 质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平。 影响企业人员需求的因素有很多，必须根据岗位的特点分析其影响因素，确定合理而具 体的影响参数。 1，影响企业专门技能人员需求的参数。2．影响专业技术人员需求的参数。3．影响经营管理人员需求的参数。 (一)趋势外推法 趋势外推法是利用惯性的原理，对企业人力资源需求总量进行预测。 (二)回归分析法 回归分析法是依据相关性原理对人力资源需求的总量进行预测。 (三)运用灰色预测理论进行预测 (四)利用模型进行预测 (一)企业劳动定员定额分析 1．定性分析 2．按劳动效率定员 要计算某个工种定员人数，通常利用以下公式进行核算： (1)定额完成率一实际完成定额工时总数／实作工时总数 (2)实作工时总数=制度工时总数一缺勤工时总数一非生产工时总数一停工工时总数+加 16 班加点工时总数 或者=制度工时总数×工时利用率+加班加点工时总数 (3)工时利用率=作业率×出勤率 (4)出勤率=出勤工时／制度工时 (5)作业率=实作工时／出勤工时 (6) 计划定额工时总数，(1，废品率)需求人数,2008，出勤率，作业率，定额完成率 (二)回归分析 对专门技能人员而言，不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。 1.相关分析 2．回归分析 对经营管理人员而言，若没有发生企业组织结构的变革，其人员数量与基层人员呈稳定 的比例关系；若生产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结构较为稳定；若社 会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历结构较为稳定；若社会生活水平和生活节奏保持 稳定，则其人员的年龄结构较为稳定。 企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)、内部流动(晋升、降职、平调等)、跳槽(辞职、解聘)等。 1．影响企业外部劳动力供给的因素 (1)地域性因素。(2)人口政策及人口现状。(3)劳动力市场发育程度。(4)社会就业意识和择业心理偏好。 2．企业外部人力资源供给的主要渠道 (1)大中专院校应届毕业生。 (2)复员转业军人。 (3)失业人员、流动人员。(预测比较困难) (4)其他组织在职人员。 17 1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。 2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。 4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。 5．分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。 6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 (一)人力资源信息库 人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类： l.技能清单。由四部分组成： (1)主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等； (2)介绍员工技术能力、责任、学历等； (3)对员工工作表现、提升准备条件等的评价； (4)对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。 2．管理才能清单。其表格项目的主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属 的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。 (二)管理人员接替模型 对于管理人员供给的预测，最简单而又有效的方法就是设计管理人员的接替模型。 (三)马尔可夫模型 马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。马尔可夫模型的关键是确定转移 概率。还有助于企业对计划期内人力资源管理的重要决策提供依据。具体的对策： ?查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率； ?加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管； ?采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。 企业人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的。 企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡， 也会在层次、结构上发生不平衡。 1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时， 18 应拟定外部招聘计划。 3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》 等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局。 5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 6．制定聘用全日制临时用工计划。 最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设 计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 解决企业人力资源过剩的常用方法有： 1．永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。 2．合并和关闭某些臃肿的机构。 3．鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施。 4．加强培训工作，提高员工整体素质。 5．加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋 职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。 6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的 一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。 7．采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工 作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样。都是减少员工工作时间， 降低工资水平。 19 一、员工素质测评的基本原理 (一)个体差异原理 员工测评的对象是人的素质。人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意 志所转移的。造成人们素质差异的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社 会因素。具体到与工作相联系的素质，不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。 (二)工作差异原理 员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。首先是工作任务的差异，也就是工 作内容的差异。还有就是工作权责的差异，即一个职位所具有的决策权力和决策影响力的不 同。不同的工作责任，对完成这些任务的人有着不同的要求。不同的工作就要由拥有相应素 质的人来承担。 (三)人岗匹配原理r 所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则。人岗匹配包括：工作要求与员工素 质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。 (一)选拔性测评 选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。其主要特点如下： 1．强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来。 2．测评标准刚性强，即测评标准应该精确，不能使人含糊不解。 3．测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。 4．测评指标具有灵活性。其他测评的指标都是从测评目标分解而来的。 5．结果体现为分数或等级。 (二)开发性测评 摸清情况，了解优势，指出努力方向，为组织提供开发依据。结束后提出开发建议。 (三)诊断性测评 诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评。其主要特点如下： 1． 测评内容或者十分精细(查找原因)，或者全面广泛(了解现状)。 2．结果不公开。 3．有较强的系统性。 (四)考核性测评 考核性测评又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目 的的测评，它经常穿插在选拔性测评中。其主要特点如下： 20 1．概括性。2．结果要求有较高的信度与效度。 (一)客观测评与主观测评相结合:让它们彼此优势互补，而不要相互对立。 (二)定性测评与定量测评相结合 (三)静态测评与动态测评相结合 静态测评的优点是便于横向比较,缺点是忽视被测评者的原有基础与今后的发展趋向。 动态测评有利于了解被测评者素质的实际水平，有利于指导、激发被测评者的进取精神。 但缺点是，不同的被测评者的测评结果，不便于相互比较。 心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性。 (四)素质测评与绩效测评相结合 (五)分项测评与综合测评相结合 (一)一次量化与二次量化 一次量化与二次量化中的“一”与“二”可作两种解释。 首先，当“一”与“二”作序数词解释时，一次量化是指对素质测评的对象进行直接的 定量刻画。一次量化的对象一般具有明显的数量关系，可称之为实质量化。二次量化即指对 素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。二次量化的 对象一般是那些没有明显的数量关系，但具有质量或程度差异的素质特征。称之为形式量化。 其次，当“一”与“二”作基数词解释时，-一次量化是指素质测评的量化过程可以一 次性完成。素质测评的最后结果可以由原始的测评数据直接综合与转换。二次量化是指整个 素质测评量化过程要分两次计量才能完成。完成第一次量化，即纵向量化；完成第二次量化， 即横向量化。 (二)类别量化与模糊量化 类别量化与模糊量化都可以看做是二次量化(第一次解释的二次量化)。所谓类别量化就是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字。特点 是，每个测评对象属于且仅属于一个类别，不能同时属于两个以上的类别。量化在这里是一 种符号性的形式量化，“分数”在这里只起符号作用，无大小之分。 模糊量化则要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶 属程度分别赋值。分类界限无法明确，或测评者认识模糊和无法把握的素质特征。 类别量化的测评对象则是那些界限明确且测评者能完全把握的素质特征。 (三)顺序量化、等距量化与比例量化 顺序量化、等距量化与比例量化，它们也都可以看做是二次量化。 顺序量化一般是先依据某一素质特征或标准，将所有的素质测评对象两两比较排成序 列，然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序数值。 21 等距量化则比顺序量化更进一步，它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后 等顺序的关系，而且要求任何两个素质测评对象间的差异相等，然后在此基础上才给每个测 评对象一一赋值。等距离化可以使素质测评对象进行差距大小的比较。 比例量化又比等距量化更进一步，不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要 存在倍数关系。标准分数可以说是一种比例量化。比例量化的步骤可以在顺序量化的第一步 基础上进行(当然也可以在等距量化的第一步基础上进行)。比例量化可以使素质测评对象进行差异比例程度的比较。 (四)当量量化 所谓当量量化，就是先选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象 进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化。当量量化实际上也是近似的等值技术。 当量量化常常是一种主观量化形式，其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化，能够 相互比较和进行数值综合。 (一)素质测评标准体系的要素 由标准、标度和标记三个要素组成。 1．标准 所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或 表征的描述与规定。标准的形式多种多样，从它揭示的内涵来看，有客观形式、主观评价、 半客观半主观三种。 如果从标准表示的形式来看，则有评语短句式、设问提示式与方向指示式三种。 如果根据测评指标操作的方式来划分，则有测定式与评定式。 2．标度 所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度 和频率的规定。从目前现实中的测评指标分析来看，测评指标的标度大致有量词式、等级式、 数量式、定义式、综合式等。 3．标记 所谓标记，即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示，通常用字母(A，B，C 等)、汉字(甲，乙，丙等)或数字(1，2，3等)来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直 接说明标准。标记没有独立意义，只有当它们与相应强度或频率的标度相联系时才有意义。 (二)测评标准体系的构成 测评标准体系设计分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工 素质的要素进行分解，并列出相应的项目；纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征 或表征进行描述与规定，并按层次细分。横向结构是基础，纵向结构是对横向结构各项素质 的层层分解和推向可操作化。前者注重测评素质的完备性、明确性和独立性等，后者注重测 22 评要素的针对性、表达简练性和可操作性等。 形成测评指标体系之后，再根据测评目标设计合理的标度和计量方法。 1．测评标准体系的横向结构． (1)结构性要素 结构性要素是从静态的角度来反映员工素质及其功能行为的构成。它包括： 1)身体素质。2)心理素质。 (2)行为环境要素 行为环境要素是从动态角度来反映员工素质及其功能行为特性，主要是考察员工的实际 工作表现及所处的环境条件。 (3)工作绩效要素 工作绩效是一个人的素质与能力水平的综合表现。 2．测评标准体系的纵向结构 根据测评目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。 (1)测评内容:测评内容是指测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性。 (2)测评目标:测评目标是对测评内容筛选综合后的产物。具有相对性与转换性。 测评目标是测评内容的一种代表。采取德尔菲咨询、问卷调查与层次分析、多元分析相 结合的方法进行选择效果好些。 (3)测评指标 测评指标是素质测评目标操作化的表现形式。测评内容、测评目标与测评指标共同构成 了测评与选拔标准体系的纵向结构。 测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的 具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。 (三)测评标准体系的类型 1．效标参照性标准体系 2．常模参照性指标体系 (一)FRC品德测评法:报告的方式既可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。 (二)问卷法:是一种实用、方便、高效的方法。 (三)投射技术:投射技术有广义和狭义两种定义。起源于临床心理学和精神病治疗法。 投射技术具有以下特点： 1．测评目的的隐蔽性。2．内容的非结构性与开放性。3．反应的自由性。 六个知识测评层次是： 1．知识。2．理解。3．应用。4．分析。5．综合。6．评价。 23 能力测评在这里包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评和学习能力测评。 (一)准备阶段 1．收集必要的资料 2．组织强有力的测评小组 3．测评方案的制定 (1)确定被测评对象范围和测评目的 (2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准 (3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准 (4)选择合理的测评方法:四个指标，即效度、公平程度、实用性和成本。 (二)实施阶段:是整个测评过程的核心。 1．测评前的动员 2．测评时间和环境的选择 (1)测评时间 (2)测评环境 3．测评操作程序 测评操作包括从测评指导到实际测评，直至回收测评数据的整个过程。 (三)测评结果调整 1．引起测评结果误差的原因 (1)测评的指标体系和参照标准不够明确。 (2)晕轮效应 (3)近因误差 (4)感情效应 (5)参 评人员训练不足 2．测评结果处理的常用分析方法 员工素质测评结果处理的常用数理统计方法有集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析 和因素分析等。 3．测评数据处理 (四)综合分析测评结果 1．测评结果的描述 (1)数字描述 (2)文字描述 2．员工分类 对员工进行分类的标准有两种：调查分类标准和数学分类标准。 3．测评结果分析方法 (1)要素分析法 (2)综合分析法 (3)曲线分析法 24 招聘过程如下： (一)组建招聘团队(二)员工初步筛选(三)设计测评标准(四)选择测评工具(五)分析测评结果 (六)作出最终决策 (七)发放录用通知 面试是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进 行面谈、相互观察、相互沟通的过程。它主要用于员工的终选阶段，也可用于员工的初选和 中选阶段。 根据上述定义，面试的特点如下： 1．以谈话和观察为主要工具； 2．面试是一个双向沟通的过程； 3．面试具有明确的目的性； 4．面试是按照预先设计的程序进行的； 5．面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。 1．根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。 2．根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。 3．根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。 4．根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。 1．面试形式丰富多样。2．结构化面试成为面试的主流。3．提问的弹性化。4．面试测评的内容不断扩展。5．面试考官的专业化。6．面试的理论和方法不断发展。 结构完整的面试程序如下： (一)面试的准备阶段 1．制定面试指南 主要包括如下内容：(1)面试团队的组建。(2)面试准备。 (3)面试提问分工和顺序。 (4)面试提问技巧。 (5)面试评分办法。 2．准备面试问题 (1)确定岗位才能的构成和比重。 (2)提出面试问题。 25 3．评估方式确定 (1)确定面试问题的评估方式和标准。(2)确定面试评分表。 4．培训面试考官 (二)面试的实施阶段 面试的实施过程一般包括5个阶段： 1．关系建立阶段:在本阶段常用的是一些封闭性问题 2．导入阶段:在本阶段常用的是一些开放性问题。 3．核心阶段:在本阶段主要采用的是一些行为性问题，但通常与其他问题配合使用。 4．确认阶段:在本阶段常用的是一些开放性问题，尽量避免使用封闭性问题。 5．结束阶段:本阶段常用的问题有行为性问题和开放性问题。 (三)面试的总结阶段 1．综合面试结果:(1)综合评价。 (2)面试结论。 2．面试结果的反馈: (1)了解双方更具体的要求。 (2)关于 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 的签订。 (3)对未被录 用者的信息反馈。 3．面试结果的存档:应将有关面试的资料备案。 (四)面试的评价阶段 面试结束后，应回顾整个面试过程，总结经验，为下一次的面试设计做准备。 1．面试目的不明确 2．面试标准不具体 3．面试缺乏系统性 4．面试问题设计不合理 5．面试考官的偏见 (1)第一印象：也称为首因效应。(2)对比效应 (3)晕轮效应(4)录用压力 1．充分准备 2．灵活提问 3．多听少说 4．善于提取要点 5．进行阶段性总结 6．排 除各种干扰 7．不要带有个人偏见 8．在倾听时注意思考 9．注意肢体语言沟通 员工招聘时应注意的问题： 1．简历并不能代表本人 2．工作经历比学历更重要 3．不要忽视求职者的个性特征 4．让应聘者更多地了解组织 5．给应聘者更多的表现机会 26 6．注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7．关注特殊员工 8．慎重做决定 9．面试考官要注意自身的形象 具体可分为以下七种类型： 1．背景性问题。2．知识性问题。3．思维性问题。4．经验性问题。5．情境性问题。6．压力性问题。7．行为性问题。 行为描述面试简称BD(behavior description)面试，是一种特殊的结构化面试，它采 用的面试问题都是基于关键胜任特征(或称胜任力，以下同)的行为性问题。 (一)行为描述面试的实质 可见行为描述面试的实质如下： 1．用过去的行为预测未来的行为；2．识别关键性的工作要求；3．探测行为样本。 (二)行为描述面试的假设前提 1．一个人过去的行为最能预示其未来的行为。 2．说和做是截然不同的两码事。 (三)行为描述面试的要素 在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素： 1．情境(situation)；2．目标(target)；3．行动(action)；4．结果(result)。 (一)构建选拔性素质模型 1．组建测评小组。测评小组应包含公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位 所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训。 2．从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。 3．对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。 4．将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。 5．将岗位选拔性素质表中的各个素质分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。 (二)设计结构化面试提纲 结构化面试提纲的设计，实际上是结构化面试过程中所要提问的问题的设计，它的主要 依据是选拔性素质模型。其主要步骤如下： 27 1．将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。 2．请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形 成问卷。 3．将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。若通过检验，则 形成最终问卷；若不通过，则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成最终问卷。 4．编写结构化面试大纲。结构化面试大纲本质上是结构化面试问卷的另一种表现形式 (三)制定评分标准及等级评分表 以测评指标的等级为横坐标，以选拔性素质水平线与选拔性素质等级的交点为零点，给 指标的各个等级赋予相应的分数，分数越趋于零，候选人与岗位拟合得越好。 (四)培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 1．要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指 标、测评标准、问卷题目及相关的背景信息。 2．要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 应聘者在面试过程 中的各种反映，把握应聘者的特征。 3．要求面试考官掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，把 握面试的发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效地控制面试局面。 4．要求面试考官具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵 守打分规则，确保应聘者机会平等。 (五)结构化面试及评分 根据应聘者对每一个问题的行为反应，结构化面试考官利用指标等级评分表对其进行评 分，评分结果汇总于等级评分表中。 (六)决策 参照模型指标等级得分情况，对比岗位和候选人员的选拔性素质水平线，为招聘、选拔、 安置和晋升进行“人——岗位——组织”匹配的决策。 1．淘汰不具备关键选拔性素质的候选人。 2．对剩下的每位候选人员的指标等级得分作如下处理：求得负分的每个指标的得分的 平方和s(s=?Ci 2，如果Ci<0)，并按s由小到大的顺序为候选人编号。S越小，编号越小，说明候选人和岗位匹配得越好。 3．对S相等的候选人员作如下处理：先对比其得正分的指标的数目，得正分的指标越 多，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。 4．对S相等，得正分的指标的数目也相等的候选人作如下处理：将得正分的指标的得 分累加，得分越高，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。 5．根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定 数量的应聘者作为候选人。 28 结构化面试的开发包括：测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建；结构化面试问题 的设计；评分标准的确定。 群体决策法的特点如下： 1．决策人员的来源广泛，有企业的高层管理者，负责从战略角度协调相关部门的关系 和资源；人力资源管理人员，运用招聘的各种战略与技巧，提高招聘过程的有效性；用人部 门经理，负责评估应聘者的技能和个人气质，采集第一手资料；用人部门经验丰富的员工， 负责对他们未来的同事所应具备的素质，从不同侧面提出自己的看法。 2．决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高 了招聘决策的客观性。 3．群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。 企业通常采取群体决策的方式，即有多个招聘人员进行招聘。其具体步骤如下： 招聘团队应由：企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门 经验丰富的员工代表组成。确定了招聘团队的构成后，应确定各个招聘人员的评价权重。 根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试等，具体方法如前节所述。 运用群体决策法进行招聘决策。 评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。它使用多种测评技 术，通过多名测评师对个体在特定的测评情境中表现出的行为做出判断，然后将所有测评师 的意见通过讨论或统计的方法进行汇总，从而得出对个体的综合评估。 评价中心的主要作用是： 1．用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工； 2．用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供 参考依据； 3．用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。评价中心技术主要包 29 括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。 无领导小组讨论(1eaderlessgroupdiscussion简称LGD)是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人(6～9人)，在规定时间内(约1小时)就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。 无领导小组讨论法运用松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特定行为并通过对这些行 为的定性描述、定量分析以及人际比较来判断被评价者个性特征，在员工选拔中效果明显。 无领导小组讨论可以从两个角度进行分类。 1．根据讨论的主题有无情境性，可以分为无情境性讨论和情境性讨论。 2．根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。 (一)优点 1．具有生动的人际互动效应 2．能在被评价者之间产生互动 3．讨论过程真实，易于客观评价 4．被评价者难以掩饰自己的特点 5．测评效率高 (二)缺点 1．题目的质量影响测评的质量 2．对评价者和测评标准的要求较高 3．应聘者表现易受同组其他成员影响 4．被评价者的行为仍然有伪装的可能性 (一)编制讨论题目:题目的质量直接影响到无领导小组讨论的有效性。 (二)设计评分表:评分表包括评分标准及评分范围。设计评分表时确定测评能力指标是 重点。 1．应从岗位分析中提取特定的评价指标。 2．评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内，否则测评官无法在短时间内准确给出评判。 3．确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后分配分值。 (三)编制计时表 计时表主要是用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，无领导小组讨 30 论如果被测评者人数为7人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内(人数加减则时间也要相应的加减)。 (四)对考官的培训 在评分前，应先选定参与评分的考官，没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或者心 理学家的系统培训，深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法等，必要时还要进行模 拟评分练习。 (五)选定场地 无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。考桌一般排成圆形或方形， 座位的安排无主次之分，考前以抽签的方式决定座位顺序。考官和被评价者应该保持一定的 距离，以减轻应聘者的心理压力。 (六)确定讨论小组 讨论小组的人数一般为6～9人。为被评价者分组时应将竞聘同一岗位的应聘者安排在同 一小组，以利于相互比较，也保证相对公平性。同时也要使同一小组的成员保持陌生的状态。 (一)宣读指导语 (二)讨论阶段 评分者的观察要点包括： 1． 发言内容。2．发言的形式和特点。3．发言的影响。 考官应该着重评估被评价者以下几方面的表现： 1．参与程度 2．影响力 3、决策程序 4．任务完成情况 5．团队氛围和成员共鸣感 讨论会有两个作用： 1．通过交换意见，评分者可以补充自己观察时的遗漏，对应聘者做出更加全面的评价。 2．若不同评分者对同一被评价者的评价产生了分歧，他们可以进行充分的讨论。 最后根据评定意见和综合得分形成最终的综合评定录用结果及报告，说明每个被评价者 的具体表现、最终录用结果、自己的建议等。 无领导小组讨论是员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论包括素质的“冰山模 型”或“洋葱模型”，把人的素质从里到外大致划分成为内在素质(态度、动机、价值观等)、知识和技能、外在行为三部分，无领导小组讨论同样是通过被评价者的外在表现来反映其内 在素质，如果想要对被评价者做出比较客观的评价，一般取决于以下两个主要因素： 31 1．评价者的知识和经验。2．被评价者暴露的外在行为的范围。 所以在设计题目时，要考虑到无领导小组讨论的原理，题目要给被评价者足够的表现空 间，尽可能完整地发挥自己的能力，能够完全地表现真实的自我。 (一)开放式问题:主要用于考察被评价者思考的全面性、针对性以及思路是否清晰，能 否提出新见解。 (二)两难式问题:主要用于考察被评价者分析问题的能力、语言表达能力及影响力。 (三)排序选择型问题:主要用于考察被评价者分析问题的能力、语言表达能力等。 (四)资源争夺型题目:主要能考察被评价者的语言表达能力、分析问题能力、概括与总 结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协调能力等。 (五)实际操作型题目:主要考察被评价者的主动性、合作能力等。 (一)联系工作内容 (二)难度适中 (三)具有一定的冲突性 无领导小组讨论的有效性很大程度取决于题目的设计，同时还和所测量的能力要素或维 度有很大关系。以下是题目设计的一般流程?： 首先结合所招聘岗位的特点及该岗位直接上级领导的建议，选择本次无领导小组讨论的 题目类型。开放式问题和实际操作型问题不易引起被评价者之间的争辩，很少在企业招聘中 用到。两难式问题对出题的要求过高，且考察的要素相对简略，也不是经常使用。实际操作 型问题也不容易引起争论，一般也不采用。选择排序型和资源争夺型问题能较全面地考察被 评价者，且比较容易引起争辩，一般的甄选过程中，特别是甄选企业的中高层管理人员时， 会选择使用这两类问题。特别是资源争夺型问题，一定要保证案例或者角色之间的均衡性。 在撰写初稿时应特别注意以下两个问题： (一)团队合作 (二)广泛收集资料 可以通过以下几种方式获得信息： 1．与人力资源部门沟通。2．与直接上级沟通。3．查询相关信息。 专家的人选一般是心理学家或者测评专家，还可以是企业的部门主管。心理学家或者测 评专家侧重审核选择的案例或者话题是否能够考察出需要考察的素质；部门主管侧重审核案 例或者话题是不是在某种程度上和实际工作相关，是否适合从事此类工作的人进行讨论。 主要咨询以下内容： 32 1．题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力； 2．如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡； 3．题目是否需要继续修改、完善。 试测时要着重观测以下几个方面： 1．题目的难度2．平衡性 试测结束后，工作人员要收集试测结果及反馈信息，并对其进行分析。主要是以下三方 面的意见：1．参与者的意见2．评分者的意见3．统计分析的结果 33 员工培训规划是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，作出的统 一安排。具有承上启下的作用，关系到企业员工整个培训过程的顺利实施和运行。员工培训 规划的准确性、实用性和可行性，决定了企业人力资源培训与技能开发的成败。 培训规划制定过程必须达到以下几点要求： 1．系统性。2．标准化。3．有效性(可靠性、针对性、相关性和高效性)。4．普遍性。 具体说，一份完整的企业培训规划应包括以下内容： (一)培训的目的:为什么要进行培训。 (二)培训的目标:达到什么样的标准。 (三)培训对象和内容:即明确培训谁，培训什么，进行何种类型的培训。 (四)培训的范围:包括四个层次，即个人、基层、部门和企业。 (五)培训的规模:人数、场所、培训的性质、工具以及费用等。 (六)培训的时间:专题报告一般安排半天到一天即可；较为复杂的，一般则要集中培训。 (七)培训的地点:只针对个人的岗位技能培训，一般都安排在工作现场或车间。 (八)培训的费用:培训的过程中所发生的一切费用，包括培训之前的准备工作，培训的 实施过程，以及培训结束之后的效果总评估等各种与之相关活动的各种费用的总和。培训规 划应当按照直接和间接培训成本进行核算。 (九)培训的方法:选择何种培训的方式方法应当由培训的目的、目标、对象、内容和经 费以及其他条件来决定。 (十)培训的教师:企业培训应当以员工为中心，培训的管理工作应当以教师为主导。 (十一)计划的实施:应当提出具体的实施程序、步骤和组织措施。 1．培训需求分析 2．工作岗位说明 3．工作任务分析 4．培训内容排序 5．描述培训目标 6．设计培训内容 7．设计培训方法 8．设计评估标准 9．试验验证 起草培训规划时，应当做好以下几个方面的工作： 1．制定培训的总体目标:主要依据是：1)企业的总体战略目标。2)企业人力资源的总体 34 规划。3)企业培训需求分析。 2．确定具体项目的子目标 3．分配培训资源 4．进行综合平衡:1)在培训投资与人力资源规划之间进行平衡。2)在企业正常生产与培训项目之间进行平衡。3)在员工培训需求与师资来源之间进行平衡。4)在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡。5)在培训项目与培训完成期限之间进行平衡。 一、教学计划的内容主要包括：教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、教学时间 安排等几个主要方面。 (一)适应性原则;(二)针对性原则;(三)最优化原则;(四)创新性原则 1．肯普的教学设计程序是早期培训教学设计模型中最为简洁明确的一种模式，它主要 强调三个基本问题：(1)学习什么，达到怎样的熟练程度；(2)教学程序、教材和人员如何组 合，才能最佳地实现培训目标；(3)使用什么手段来评价学习结果。 肯普模型的主要优势是：将学员特点、学习内容和开展教学设计所涉及的辅助服务，加 以综合考虑，统筹安排。该模型主要运用于课程、单元和课堂教学的设计。 2．加涅和布里格斯的教学设计程序覆盖了从整个教育系统的设计到课堂教学设计全部内容。 3．迪克和凯里的教学设计程序更加注重对学习内容的分析和鉴别，强调从学员的角度 收集数据以修改教学。 在我国的学校教育与培训教学中，流行着一种比较简单实用的教学设计程序。该程序既 适用于一门课程和一个教学单元的设计，又适用于一节课的教学设计。其主要步骤是：(1)确定教学目的；(2)阐明教学目标；(3)分析教学对象的特征；(4)选择教学策略；(5)选择教学方法及媒体；(6)实施具体的教学计划；(7)评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。 (一)课程目标;(二)课程内容;(三)课程教材;(四)教学模式;(五)教学策略;(六)课程评价;(七)教学组织;(八)课程时间;(九)课程空间;(十)培训教师;(十一)学员 1．培训课程设计要符合企业和学员的需求。 35 2．培训课程设计要符合成人学员的认知规律。 3．培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。 1．封面。2．导言。3．内容大纲。4．开发要求。5．交付要求。6．产出要求。 培训课程设计的程序： 培训项目计划是有效实施培训课程的基础，包含三个层次：(一)企业培训计划 (二)课程系列计划 (三)培训课程计划 (一)课程目标分析 1．学员分析;2．任务分析;3．课程目标分析 培训课程目标包括三个要素：(1)操作目标。 (2)条件。 (3)标准。。 (二)培训环境分析 培训环境分析具体包括以下几点：1．实际环境分析。2．限制条件分析。3．引进与整合。4．器材与媒体可用性。5．先决条件。6．报名条件。7．课程报名与结业程序。8．评估与证明。 (一)咨询客户、学员和有关专家 (二)借鉴其他培训课程 (一)课程内容的选择 课程内容的选择是课程设计的核心问题，它以“缺少什么培训什么，需要什么培训什么” 为原则。具体内容如下：1．使学员掌握生产技术和技能。2．适应多样化的学员背景。3．满足学员在时间方面的需求，开发不同时间跨度的课程组合。4．根据培训在技能方面的要求， 确定课程内容、难度、时间三要素的组合方式。 (二)课程内容的制作 课程内容的制作主要指课程教材的制作，教材制作的方式有以下几种： 1． 购买现成教材。2．改编教材。3．自编教材。 (三)课程内容的安排 内容顺序的安排主要应根据学员的学习特点，通常应遵循的原则是：由熟悉的到不熟悉 的，由简单到复杂，由易到难，从某项技能的第一步到最后一步。在课程开始时，为了激发 学员的兴趣和学习动力，可以安排稍微有些难度的内容和活动，使培训更有挑战性，使大家 36 更有兴趣。 在演练结束后，要求学员、同事、专家分别对整个安排提出意见。收集意见常用的方式 如下：1．头脑风暴法。2．问卷调查法。 培训者应根据自己的工作经验，吸收同事、有关专家或学员代表的意见，对课程作出必 要的修改与完善。但不要根据没有被认同的意见对课程作改变。总结预演结果，准备试点的 工作包括以下步骤：1．检查课程目标并修改课程内容;2．修改活动;3．核查资料;4．调整培训风格 1． 相关性。2．有效性。3．价值性。 1．培训教材是培训时的辅助材料，教材的内容不能多而杂。 2．凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复。 3．教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能。 4．应将课外阅读资料与课堂教材分开。 5．教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作。 6．制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。 1．创业初期:企业应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。 2．发展期:企业应集中力量提高中层管理人员的管理能力；提高他们的管理知识；培养 他们的管观念和管理技能，促进企业的长远发展。 3．成熟期:企业应集中力量建设企业文化，将企业长期发展所必需的观念、规则和态度 传播到每一个员工中去，并提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感。 培训中使用的印刷材料有：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南和测验试卷。 1．工作任务表 工作任务表作用：(1)强调课程的重点。 (2)提高学习的效果。 (3)关注信息的反馈。 2．岗位指南 岗位指南具有重点突出、使用简易、查阅快捷、记忆方便等优点。具有以下作用： (1)迫使有关专家对理想的操作作出界定，进一步明确培训的目标。 37 (2)有助于记忆在培训中学到的操作规程，也便于在以后工作中随时查阅。 (3)有时可以代替培训或减少培训时间，节约成本。 3．学员手册 4．培训者指南 5．测验试卷 培训教师主要有企业外部聘请和企业内部开发两大来源。企业培训理人员应根据实际情 况，确定适当的内部和外部教师的比例，尽量做到内外搭配、相互学习、取长补短。 (一)聘请企业外部培训师 1．外部聘请师资的优点 (1)选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源。 (3)对学员具有较大的吸引力。 (4)可提高培训档次，引起企业各方面的重视。 (5)容易营造气氛?获得良好的培训效果。 2．外部聘请师资的缺点 (1)企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险。 (2)外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低。 (3)学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”。 (4)外部聘请教师成本较高。 3．外部培训资源的开发途径 (1)从大中专院校聘请教师。 (2)聘请专职的培训师。 (3)从顾问公司聘请培训顾问。 (4)聘请本专业的专家、学者。 (5)在网络上寻找并联系培训教师。 (二)开发企业内部的培训师 1．内部开发途径的优点 (1)对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训效果。 (2)与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅。 (3)培训相对易于控制。 (4)内部开发教师资源成本低。 2．内部开发途径的缺点 (1)内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度。 (2)内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍。 38 (3)内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。 1．课程内容和培训方法。 2．学员的差异性。 3．学员的兴趣与动力。 4．评估手段的可行性。 1．培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息 的材料。 2．资料包的使用。 3．利用一切可开发的学习资源组成活的教材。 4．尽可能地开发-切所能利用的信息资源。 5．设计视听材料。 培训教师能力的高低以及培训教师的能力结构对培训效果有着至关重要的影响。 培训教师的选配标准如下： 1．具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。 2．对培训内容所涉及的伺题应有实际工作经验。 3．具有培训授课经验和技巧。 4．能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。 5．具有良好的交流与沟通能力。 6．具有引导学员自我学习的能力。 7．善于在课堂上发现问题并解决问题。 8．积累与培训内容相关的案例与资料。 9．掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。 10．拥有培训热情和教学愿望。 一、管理人员的层次等级 1．高层管理人员:应该具有广阔的视野;具有洞察力；要有全局的战略眼光。 2．中层管理人员 3．基层管理人员 二、管理人员的技能组合 39 对于高层管理人员而言，理念技能是最重要的；对中层管理人员而言，人文技能是最重 要的；对于基层管理人员而言，专业技能是最重要的。 管理人员的一般培训要求：岗位工作会议组织能力，进行岗位开发的能力，开展团队活 动所需的知识、信息等。具体包括以下内容： 1．知识补充与更新。技能开发。3．观念转变。4．思维技巧。 (一)高层管理人员的培训方式 (二)接班人的教育培训 广义的高层管理人员的培训还包括接班人的教育培训。具体培训方式如： 1．在企业内部进行教育培训，如在公司内部召开学习研讨会； 2．参加公司外部的各种研讨班； 3．到国内外高等学校的工商管理学院进修； 4．到子公司实习，获得作为领导者的决策体验； 5．将上述若干种培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。 (一)中层管理人员培训的目标 中层管理人员的培训目标主要有：提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能；使 其能够适应不断变化的环境；使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理 文化；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。 (二)中层管理人员培训的内容 (一)在职开发 (二)替补训练 替补训练的优点：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作；极大地增 强开发者的积极性和主动性。 替补训练的缺点：渴望晋升但又未被选为替补训练者的人，积极性下降；已经等候不少 时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别当他们看到空缺被其他部门的替补训练者填补时 更是如此；某些上级唯恐被取而代之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能。 (三)短期学习 短期学习的优点：管理人员能全力以赴进行学习；学习有针对性、有深度，效果较好。 短期学习的缺点：管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响。 40 (四)轮流任职计划 1．通过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某一职务方面的技术 要求来思考问题； 2．轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级 确认其适合工作的岗位； 3．公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。 (五)决策模拟训练 (六)决策竞赛 决策竞赛具体步骤如下： 1．竞赛主持人员将参赛者分成若干个小组，由小组来做最终决策。 2．假定一种需要作出决策的情况，这种情况不仅典型，且在公司的所有部门普遍存在。 3．在指定的时间内，要求各参赛小组就营销、研发、人事服务、生产设备等方面采取 什么措施作出决策。 4．裁判将各个参赛组的决策记录在专门的表格上并集中起来。 5．裁判测算各个决策对公司的影响后将结果反馈给比赛者，让他们作出新的决策。 6．重复第4步、第5步，直至比赛结束。 7．比赛后召开评比会。 (七)角色扮演 “角色扮演”是目前常用的一种管理人员开发方法。 (八)敏感性训练 敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容， 而是训练的过程；不是思想上的训练，而是感情上的训练。 (九)跨文化管理训练 培训主要分三个阶段： 1．使受训管理人员掌握各种文化背景知识。 2．改变受训者的态度，消除受训者的偏见，使他们形成观念 3．使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧。 一、培训效果与培训评估的含义 在企业培训的某一项目或某一课程结束后，一般要对培训的效果进行次总结性的评估或检 查，以便了解受训者究竟有哪些收获与提高。员工培训效果评估是企业培训工作最后的也是 极为重要的一个阶段。 41 培训评估意义的体现来自于对培训过程的全程评估。全程评估可以分为三个阶段，即培 训前的评估、培训中的评估和培训后的评估。此外还有一种起承前启后作用的评估一年度绩 效考核评估。 (一)培训前评估的作用和评估内容 1．作用 (1)保证培训需求确认的科学性。 (2)确保培训计划与实际需求的合理衔接。 (3)帮助实现培训资源的合理配置。 (4)保证培训效果测定的科学性。 2．评估内容 (1)培训需求整体评估。 (2)培训对象知识、技能和工作态度评估。 (3)培训对象工作成效及行为评估。 (4)培训计划评估。 (二)培训中评估的作用和主要内容 1．作用 (1)保证培训活动按照计划进行。 (2)培训执行情况的反馈和培训计划的调整。 (3)可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需 要，从而为下一轮的培训提供重要依据。 (4)过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。 2．评估内容 (1)培训活动参与状况监测：目标群体的确认，培训项目的覆盖效率，培训对象参与热 情和持久性。 (2)培训内容监测：培训的构成或成分，培训强度，提供的培训量，培训的频率，培训 的时间安排。 (3)培训进度与中间效果监测评估：培训组织准备工作评估，培训学员参与培训情况评 估，培训内容和形式的评估，培训讲师和培训工作者评估，现代培训设施应用的评估。 (4)培训环境监测评估。 (5)培训机构和培训人员监测评估：培训机构的规模和结构特征，培训机构的内部分工 状况，培训机构服务网点分布状况，培训机构的领导体制，培训机构的沟通和协调机制，培 训者的素质和能力，培训者的工作安排，培训者的工作态度。 (三)培训效果评估的作用和主要内容 42 1．作用 (1)可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解是否达到原定的目标和要求。 (2)受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身。 (3)可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资 金得到更加合理的配置。 (4)可以较客观地评价培训者的工作。 (5)可以为管理者决策提供所需的信息。 2．评估内容 (1)培训目标达成情况评估。 (2)培训效果效益综合评估。 (3)培训工作者的工作绩效评估。 (一)非正式评估和正式评估 1．非正式评估 非正式评估是指评估者依据自己的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。 非正式评估一般不需要记录太多信息，但有时要记下某些认为对评估有价值的信息。 非正式评估的优点:可以使评估者能在自然态度下进行观察，减少紧张不安，增强信息资料 的真实性和评估结论的客观性和有效性；方便易行，从成本收益的角度来看是很值得的。另 外，不会给受训者造成太大的压力，可以更真实而准确地反映出培训对象的态度变化。 2．正式评估 在一些正式的场合，尤其当评估结论要被高级管理者用来作为决策的依据，或者为了向 特定群体说明培训的效果时，就需要进行正式评估。 正式评估的优点是在数据和事实的基础上作出判断，使评估结论更有说服力；更容易将 评估结论用书面形式表现出来，如记录和报告等；可将评估结论与最初计划比较核对。 (二)建设性评估和总结性评估 1．建设性评估 建设性评估经常是一种非正式的主观的评估。 优点是它有助于培训对象学习的改进，帮助培训对象明白自己的进步，从而使其产生某 种满足感和成就感。这种满足感和成就感在培训对象后一阶段的学习中，将会发挥巨大的激 励作用。 2．总结性评估 总结性评估经常是正式的和客观的。 总结性评估的终局测试身份正规，具有较强的说服力。它适用的情况包括：当评估结论 将被作为决定给予受训者某种资格，或为组织的决策提供依据时才采用。但是，终局测试毕 43 竟是结束的象征，无论评估结论如何，只售用于决定培训项目的取舍，而不能作为培训项目 改进的依据；只能用于决定是否给受训者某种资格，而无助于受训者学习的改进。 培训效果评估的基本步骤： (一)评估的可行性分析 可行性分析包括两个方面：一是决定该培训项目是否交由评估者评估；二是了解项目实 施的基本情况，为以后的评估设计奠定基础。 (二)确定评估的目的 在进行培训评估之前一定要明确评估的目的何在。 1．了解有关方案的情况，包括培训项目是否有利于增进组织员工的绩效、培训项目是 否能进一步改进。 2．使管理者知道方案已确实提供并实施，如果没用提供，则要让管理者明白采取何种 措施来代替这个方案。 2． 就继续还是中止、推广还是限制该方案一事要作出决策。 二、制定培训评估的计划 (一)选择培训的评估人员 评估者主要分为内部评估者与外部评估者。内部评估者的优势在于对培训项目的运作过 程、有关项目执行者的情况及培训项目提出的原因等方面比较了解。另外，内部评估者可借 助于内部关系，容易取得培训项目有关人员的信任、合作与支持，有利于评估者获得全面而 敏感的信息，把握问题的关键。外部评估者的优势在于对评估过程中遇到的技术难题有较强 的处理能力，能比较熟练地进行评估的操作。外部评估者对培训中存在的问题反映上比较客 观，不受内部关系的影响。 (二)选定培训评估的对象 主要应针对以下情况进行评估： 1．新开发的课程应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。 2．新教员的课程应着重于教学方法、质量等综合能力方面。 3．新的培训方式应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。 (三)建立培训评估数据库 培训的数据按照是否用数字衡量的标准可以分为两类：硬数据和软数据。 (四)选择培训评估的形式 评估形式的选择以评估的实际需要以及这种形式评估所具有的特点为依据的。 (五)选择培训评估的方法 (六)确定方案及测试工具 44 1．在适当的时候要收集数据，预先确定的数据收集进度计划也要到位。 2．当数据收齐并达到预先确定的目标之后，对数据进行分析，对分析结果进行解释。 计算公式如下： 培训项目产出投资回报率,，100%培训项目投入 编写培训评估报告是整个培训评估工作的尾声，要用客观公正的态度撰写评估报告，保 证评估结果的价值性。 评估结果及时反馈给有关人员。具体包括： 1．培训管理人员。2．高层的领导者。3．受训员工。4．受训者的直接主管。 评估培训成果的标准是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一的尺度和规范。 第一层次是受训者对培训的反应；第二层次是受训者的学习收获；第三层次是员工态度、 行为的变化；第四层次是受训者的实际成果。 (一)反应评估 反应评估是第一级评估，即在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程 度。反应层面需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序 等。评估方法，如问卷调查、面谈观察、综合座谈和电话调查等。这个层面的评估易于进行， 是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见。 (二)学习评估 学习评估是第二级评估，评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。在培训 之中或之后进行，由教师或培训辅导员来负责实施。 学习评估的优点是：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压 力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课。 学习评估的缺点是：评估所带来的压力也可能使报名不踊跃；所采用的测试方法的可靠 度和可信度有多大、测试方法的难度是否合适，对工作行为转变来说并非是最好的参考指标。 (三)行为评估 行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。行为层面的评估主要有 45 观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法。这个层面评估的优点是：培训的目的就是改 变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映培训的效果；可以使高层领导和直接主管 看到培训的效果，使他们更支持培训。 行为评估实施的难点：实施时间往往是在培训结束后的几周或几个月之后，要花费很多 时间和精力；因占用较多时间，大家可能不太配合；问卷的设计非常重要却比较难做；员工 的表现多因多果，难以剔除不相干因素的干扰。 (四)结果评估 结果评估是第四级评估，收集四级评估的数据所涉及的责任人包括学员自己、主管、区 域培训协调员或者外部的评估人员。 结果评估的优点:高层主管支持培训，而且可以指导培训课程计划。 结果评估的缺点：首先，需要较长的时间；其次，相关经验很少，评估技术不完善；第 三，必须取得管理层的合作，否则就无法拿到相关的数字；最后，多因多果。 评估层级 评估内容 评估方法 评估时间 评估单位 衡量学员对具体培 问卷调查、电话调查、访谈法、反应评估 训课程、培训师与培课程结束时 培训单位 观察法、综合座谈 训组织的满意度 衡量学员对于培训 提问法、角色扮演、笔试法、 课程进行时、学习评估 内容、技巧、概念的口试法、演讲、模拟练习与演培训单位 课程结束时 吸收与掌握程度 示、心得报告与文章发表 衡量学员在培训后 问卷调查、行为观察、访谈 三个月或半年学员直接主管的行为改变是否因法、绩效评估、管理能力评鉴、行为评估 以后 上级 培训所导致 任务项目法、360度评估 个人与组织绩效指标、生产 半年或一二年 率、缺勤率、离职率、成本效衡量培训给公司的后员工以及公学员的单位主结果评估 益分析、组织气候等资料分析、业绩带来的影响 司的绩效评估 管 客户与市场调查、360度满意度 调 查 在设定培训评价标准时，应当注重评估指标和标准的相关性、可靠性、区分度和可行性。 如前所述，对培训效果的评估，除了应当提高评估标准的相关性、可靠性、区分度和切 46 实可行性之外，还应当从培训成果四个层级体系出发，根据认知成果、技能成果、情感成果、 绩效成果及投资回报率五大类培训的成果，提出具体的评估标准和衡量的方法。 (一)认知成果 员工培训的认知成果是四个层级体系中的第二层级——学习评估的主要对象和内容，即 衡量受训者从培训项目中学到了哪些基本概念、基本原理和基本方法。一般可以采用笔试或 口试的方法来评判。 (二)技能成果 员工培训的技能成果可采用现场观察、工作抽样等方法进行评判。技能成果与上述四个 层级体系中的第二层次学习评估和第三层次行为评估密切相关。 (三)情感成果 情感成果可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征，反应成 果信息通常是在课程结束之后，运用调查问卷法采集的。 (四)绩效成果 绩效成果包括由于员工流动率或事故发生率的下降导致的成本降低，以及产品产量质量 的提高或顾客服务水平的改善。 (五)投资回报率 计算出培训的投资回报率是培训效果评估的一种最常见的定量分析方法。投资回报率计 算公式是： 培训项目收益 投资回报率,，100%培训项目成本或者: 培训项目收益,培训项目成本投资净回报率,，100%培训项目成本培训成本包括直接成本和间接成本。直接成本包括：参与培训的所有员工的工资和福利； 培训使用的材料和设施费用；设备或教室的租金或购买费用，以及交通费用。间接成本包括： 一般的办公用品；设施、设备及相关费用；与培训没有直接关系的交通费用和各种支出；与 培训没有直接关系的培训部管理人员、行政人员和服务人员工资等。 总之，反应成果评估能提供有关培训教师、设施或学习环境对员工学习的阻碍程度信息， 认知成果评估则能直接测量出受训者对培训内容的掌握程度。当员工学习行为或技能、情感、 绩效成果发生正向变化时，培训则发生了正面转换；如果员工学习行为发生变化，但技能、 情感或学习成果没有变化，培训则没有转化；如果有学习行为变化，但技能、情感或绩效成 果反而低于培训前水平，培训则出现了负面转换。 47 培训的定性评估法的特点在于评估的结果只是一种价值判断。 定性评估方法的优点：简单易行，综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素， 评估过程中评估者可以充分利用自己的经验。 定性评估方法的缺点：评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大； 不同评估者的工作岗位不同、工作经历不同、掌握的信息不同、理论水平和实践经验存在差 异，以及对问题的主观看法不同，因此不同的评估者对同一问题很可能作出不同的判断。 定性评估法有很多种，如问卷调查、访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范畴。 定量评估法能对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数 据解释，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。从定量分析中得到启发，然后以描述形 式来说明结论，这在行为学中是常见的处理方法。在培训中所获得的成果主要是硬性指标。 问卷调查法主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的调查。问卷问题的设 计应遵循以下原则：从一般问题到具体问题，从不熟悉的问题到不太熟悉的问题，将同类问 题放到一起，按事件发生的顺序安排问题的顺序。表达方式主要有开放式和封闭式两种。问 卷中不能带情感暗示。 问卷调查法更适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查；访谈法更适用于调查面窄、 以开放式问题为主的调查。与问卷调查法、访谈法相似的方法还有电话调查法，是一种非面 对面的访谈，它更适用于调查面广、封闭式问题和开放式问题并重的调查。 观察法要花很多时间，并不能大范围使用。 讨论会不要在培训一结束时就举行，而应在培训结束一段时间以后进行。 操作性测验可应用于整个培训过程，具有较高的表面效度；能加强学习效果，鼓励学员 在工作中应用培训内容；能让培训师和学员了解教学效果。 评估报告的撰写要求： 48 1．避免因调查样本缺少代表性而做出不充分的归纳。 2．在撰写评估报告时要尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果。 3．评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全。 4．评估者必须以一种圆熟的方式论述消极方面，避免打击有关人员的积极性。 5．当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。 6．要注意报告的文字表述与修饰。 撰写培训评估报告的步骤： 1．导言 2．概述评估实施的过程 3．阐明评估结果 4．解释、评论评估结果和提供参考意见 5．附录 6．报告提要 49 (一)效标的含义 效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当 达到的水平要求。 (二)效标的类别 第一类属于特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。 第二类属于行为性效标。这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 第三类属于结果性效标，其最常见的问题是若干质化指标较难以量化。 1．行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对 比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行 为定位法、行为观察法和加权选择量表法。 2.结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、 成绩记录法和劳动定额法。 3．综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评 价中心法。 合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评 的一种方法。它有以下几个特点： 1．它所考评的是一个团队而不是某个员工。 2．考评的侧重点具有双重性。 3．表格现实简单便于填写说明。 4．考评量表采用了三个评定等级。 日清日结法亦即OEC法是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化 为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每 一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。 为了保证本方法得到有效的贯彻和实施，必须始终坚持三个基本原则： 1．闭环原则。2．比较分析原则。3．不断优化的原则。 50 (一)结构式叙述法 结构式叙述法属于行为导向型主观考评的方法，该法简便易行，特别是要有被考评者的 参与，使其正确性有所提高。但本方法由于受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和 精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。 从考评的性质和特点上看，它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准，因 而使考评结果受到考评者主观因素的制约和影响。 (二)强迫选择法 强迫选择法，亦称强制选择业绩法，它是一种行为导向型的客观考评方法。采用强迫选 择法可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。强迫选择法不 但可用来考评特殊工作行为表现，也可适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。 与其他评级量表法一样，强迫选择法同样是一种定量化考评方法。 (一)短文法 短文法，亦称书面短文法或描述法。能减少考评的偏见和晕轮效应。也可以减低考评的 趋中和过宽的评价误差。但是，其最大问题是：花费时间和精力。短文法仅适用于激发员工表 现，开发其技能，而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策，使它适用范围很小。 由被考评者自己撰写考评短文，虽然节省了上级主管的时间，但又受到个人写作能力的限 制，本方法具有较大的局限性。 (二)成绩记录法 成绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方法。这种方法比较适合从事教学、科研工作的 教师、专家们采用。此方法需要聘请外部专家参与评估，使其时间、人力和成本等耗费较高。 国外应用该方法对律师的工作绩效进行评估，取得了满意的成果。 (三)劳动定额法 劳动定额法是比较传统的绩效考评方法。 (一)图解式评价量表法 图解式评价量表法也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法。 由于本方法所采用的考评效标涉及范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和 工作结果，使其具有广泛适应性；同时该方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇 总快捷等优点。本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。 (二)合成考评法 为了提高绩效考评的质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的 绩效考评的方法。将考评与绩效改进计划有效地结合在一起，通过管理绩效的考评，找出 51 存在的问题和不足，并提出今后改进的措施和办法，不能进行人员的横向比较，具有更强 的针对性和适用性，从而有助于提高绩效管理的水平。 (三)日清日结法 日清日结法即OEC方法的具体实施程序和步骤是： 1．设定目标。2．控制。3．考评与激励。 (四)评价中心技术 1．实务作业或称套餐式练习。以检验其决策能力、分析判断能力、授权技巧以及应变 能力等。 2．自主式小组讨论。对人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达感染力、 个人魅力和影响力等作出评价。 3．个人测验。如智力测验、人格测验、对管理与督导的态度测验等。 4．面谈评价。主要是为了解其成长背景、以往的经验、学习经历、工作表现、未来的 期待、兴趣及目标等。 5．管理游戏。考察策略思想、谋划能力、组织能力，以及分析解决问题的能力。 6．个人报告。检测表达能力和雄辩能力。 绩效考评方法在实际应用之中，可能出现的偏误如下： (一)宽厚误差 宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。究 其原因，有几种可能： 1．因为评价标准过低造成的； 2．主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的评价； 3．采用了主观性很强的考评标准和方法； 4．在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通； 5．“护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录人员过多，会 “砸牌子”，影响本部门的声誉； 6．对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的 薪酬待遇； 7．“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和精确，不利于激励员工； 8．尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升； 9．对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。 (二)苛严误差 52 苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评 为不合格或勉强合格。究其原因，主要是： 1．可能是因为评定标准过高造成的； 2．惩罚那些难以对付不服管理的人； 3．迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据； 4．压缩提薪或奖励人数的比例； 5．自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。 (三)集中趋势和中间倾向 集中趋势和中间倾向亦称居中趋势。克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”。 二、晕轮误差 晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。 纠正这种误差的方法，一是建立严谨的工作记录制度；二是评价标准要制定得详细、 具体、明确；三是对考评者进行适当培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平， 或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容之一。 三、个人偏见 个人偏见亦称个人偏差、个人偏误， 四、优先和近期效应 所谓优先效应是指 “以偏概全”的考评偏差。 所谓近期效应是指 “以近代远”的考评偏差。 要克服纠正这两种偏差，要求所有的考评者，必须掌握全面的数据资料，不仅在事前 注意了解相关资料，在事中、事后也要掌握翔实的数据资料，依据全面真实的信息，根据 绩效标准进行科学系统的考评评价。 五、自我中心效应 一是对比偏差。二是相似偏差。 六、后继效应 后继效应亦称记录效应。克服的方法是，训练考评者一次只评价全体员工绩效的某 一方面，然后再评价另一个方面，最后再将每个员工的所有评价结果汇总起来。 七、评价标准对考评结果的影响 工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结 果具有重要的影响和制约作用。 53 一、绩效考评指标体系设计的内容 (一)适用不同对象范围的考评体系 如果从绩效考评的对象和范围上区分，有以下两类体系： 1．组织绩效考评指标体系 按考评对象和范围，绩效考评可以分为组织绩效考评和个体绩效考评。其中组织绩效 考评根据其工作性质的不同，又可分为生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、 管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评等。 2．个人绩效考评指标体系 对个人的绩效考评，由于考评的具体对象和岗位工作性质的不同，其绩效考评指标体 系也不完全相同。主要根据被考评者工作的性质，即根据岗位横向分类的结果来确定。 (1)按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。 (2)按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗 位和服务岗位等四大类。 (二)不同性质指标构成的考评体系 如果从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分，有三类绩效考评指标体系。 1．品质特征型的绩效考评指标体系 品质特征型的绩效考评指标体系是以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体构 成的考评体系。 2．行为过程型的绩效考评指标体系 行为过程型的绩效考评指标体系是以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指 标为主体构成的指标体系， 3．工作结果型的绩效考评指标体系 二、绩效考评指标体系的设计原则 1．针对性原则。2．科学性原则。3．明确性原则。 (一)要素图示法 绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确 定需考评的绩效要素。 (二)问卷调查法 (三)个案研究法 (四)面谈法：1．个别面谈法。2．座谈讨论法。 (五)经验总结法 54 (六)头脑风暴法 确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤： 1．工作分析(岗位分析)。2．理论验证。3．进行指标调查，确定指标体系。4．进行必要的修改和调整。 所谓标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评 定分级分等的尺度。在编制时要遵循如下原则： (一)定量准确的原则 绩效考评标准应当达到准确量化的要求，考评指标凡是能用量化的，应尽可能使 用数量表示和计量。 (二)先进合理的原则 (三)突出特点的原则 (四)简洁扼要的原则 二、绩效考评标准的种类 绩效考评标准一般有两种，一种是综合等级标准，另一种是分解提问标准。 对考评指标评价标准的计分，可采用单一要素和多种要素综合计分两种方法。 (一)单一要素的计分方法 可采用自然数法和系数法。可直接记分或间接记分。也称为相乘法。 (二)多种要素综合计分法 具体包括：简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。 (一)名称量表：名称量表或称类别量表。它是量表在测量上一种最低的形式。 (二)等级量表：等级量表亦称位次量表，量表上每一个类别只具有序列性。 (三)等距量表：量表的各个部分的单位是相等的，但没有绝对的零点。 (四)比率量表：比率量表是在量表中测量水平最高的量表，也是较为理想的量表。 一、关键绩效指标的内涵 55 关键绩效指标简称为KPI。建立战略导向的KPI体系具有以下意义： 1．使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。 2．通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。 3．彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。 战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别是： 1．从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略 目标服务的；而后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更有 效地控制员工个人的行为。 2．从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解 产生；而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。 3．从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益， 兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程；而后者是以财 务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩 效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。 4．从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略 的实施；而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序。 主要有以下三个方面的原因： 1．绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚。 2．绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从哪方面进行考评，也不知道如何去衡量。 3．此外，由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度 为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标呢? 1．从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提 高组织或员工个人的绩效。 2．对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能 够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。 3．对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者——无论是团队还 是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位。 它应当具有以下几个基本特点： 1．能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值； 2．采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率； 56 3．明确界定关键性工作产出即增值指标的权重； 4．能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之 间进行对比分析。 具有整体性、增值性、可测性、可控性和关联性的关键绩效指标体系，既是员工绩效管 理的重要基石，也是组织中进行绩效沟通的共同语言。 首先要确定工作产出四条基本原则： 1．增值产出的原则。2．客户导向的原则。3．结果优先的原则。4．设定权重的原则。 平衡计分卡(thebalancedscorecard，简称BSC)是一套业绩评价体系。平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。从四个不同角度，即财务、客户、内部流 程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价 和战略的实施。 1．平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。 2．平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。 3．平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。 4．平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 。 (一)目标分解法 1．确定战略的总目标和分目标 2．进行业务价值树的决策分析 3．各项业务关键驱动因素分析 (二)关键分析法 (三)标杆基准法 二、提取关键绩效指标的程序和步骤 (一)利用客户关系图分析工作产出 采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出，进而对绩效指标进行评估 这种做法的好处是：首先，能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体 和团队联系起来，增强每个团队或员工的客户服务意识；其次，能够更加清晰地显示团队或 员工对整个组织的贡献率；最后，采用这种直观的方式，能够更全面、更深入地分析掌握团 队和员工的工作产出，不会遗漏较大的或重要的考评项目。 (二)提取和设定绩效考评的指标 57 在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应 当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。 关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型。 (三)根据提取的关键指标设定考评标准 KPI的标准水平可作出以下区分： 1．先进的标准水平，包括本行业，国内同类企业的，国际同类企业的先进水平。 2．平均的标准水平，包括本行业，国内同类企业的，以及国际同类企业的平均水平。 3．基本的标准水平，它是指期望被考评者达到的水平。这种标准的水平是每个被考评 者经过一定程度的努力都能够达到的水平。 (四)审核关键绩效指标和标准 审核关键绩效指标的要点包括： 1．工作产出是否为最终产品。 2．多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。 3．关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80％以上的工作目标。 4．关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。 5．关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。 (五)修改和完善关键绩效指标和标准 1．企业一般主管人员关键绩效指标体系 2．企业员工培训主管的关键绩效指标体系 3．企业财务主管的关键绩效标准体系 企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计，一种是按组织结构层级进行纵向分解， 采用目标一手段相结合的分析方法；另一种是按企业主”要业务流程进行横向分解，采用目 标一责任相结合的分析方法。 在明确了KPI体系设计的两条主线之后，可以采用以下三种方法进行具体设计： 1．依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系 平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部运营过程、学习与成长四个方面指标之 间相互驱动的因果关系，实现绩效评价一绩效改进，以及战略实施一战略修正的目标。 2．根据不同部门所承担的责任确立KPI体系 3．根据企业工作岗位分类建立KPI体系 58 360度考评的方法主要强调全方位客观地对员工进行考评，它既注重考评员工的最终成 果，又将员工的行为、过程和个人努力的程度纳入考评的内容，使得绩效考评更能客观全面 地反映员工的表现和业绩。 360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和(或)客户(包括内部客户、外部客户)以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行 360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 1．上级评价:上级评价又称主管评价，即由各级主管对直接下属进行绩效评价。 2．同级评价:又称同事评价，是指通过同事之间互评绩效的方式，达到考评目的的方法。 3．下级评价:下级评价又称下属评价，即由下属来评价主管。 4．客户评价:客户评价，即让客户对员工的服务态度和服务质量进行评价。 5．自我评价:是指让员工根据自己在工作期间的绩效表现评价自己的能力和潜能，并据 此设定未来的目标。 (一)360度考评方法的优点 1．360度考评具有全方位、多角度的特点。 2．360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。 3．360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强竞争优势，建立更为和谐的工作关系。 4．360度考评采用匿名评价方式，能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。 5．360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发 组织成员的创新性。 6．360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。 7．促进员工个人发展。 (二)360度考评方法的缺点 1．360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少。 2．360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。 3．360度考评收集到的信息多，虽然使考评全面，但也增加了收集和处理数据的成本。 4．在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组 织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。 (一)基于互联网的360度考评的优势 1．克服地域性差异给绩效考评带来的问题。 2．网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性。 59 3.保持了整个评价过程的适时性和动态性。 4．大大降低了评价成本。 (二)基于互联网的360度考评面临的问题 1．受公司网络化程度影响大。2．存在信息安全隐患。 一、360度考评的实施程序、 (一)评价项目设计 1．进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。 2．编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。 (二)培训考评者 1．组建360度考评者队伍。 2．对选拔出的考评者进行培训。 (三)实施360度考评 1．实施考评。对具体实施过程进行监控和质量管理。 2．统计评价信息并报告结果。 3．对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训。 4．企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效的行动计划。 (四)反馈面谈 1．确定进行面谈的成员和对象。 2．有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，完善个人的职业生涯规划。 (五)效果评价 1．确认执行过程的安全性。 2．评价应用效果 3．总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。 【注意事项】 实施360度考评方法时，应密切关注如下几个问题： 1．确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。 2．实施360度考评方法，应选择最佳的时机。 3．上级主管应与每位考评者进行沟通，确保考评者的意见真实可靠。 4．使用客观的统计程序。 5．防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。 6．准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。 7．对考评者的个别意见实施保密，上级评价除外。 8．不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。 60 薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利 待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。 一般说来，从调查方式上看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查两种类 型；从主持薪酬调查的主体来看，薪酬调查又可以分为政府的调查、行业的调查、专业协会 或企业家联合会的调查、咨询公司的调查，以及公司企业自己组织的等多种形式的薪酬调查。 从调查的组织者来看，正式调查又可分为： 1． 商业性薪酬调查。2．专业性薪酬调查。3．政府薪酬调查。 企业通过薪酬调查具有以下几个方面的作用： 1．为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2．为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3．有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4．有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。 调查的结果可以为以下工作提供参考依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整， 薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等。 1．确定调查的企业 在选择薪酬调查具体对象时，一定要坚持可比性的原则，有几类企业可供调查时选择： 第一类，同行业中同类型的其他企业； 第二类，其他行业中有相似相近工作岗位的企业； 第三类，与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业； 第四类，在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业； 第五类，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。 61 2．确定调查的岗位 确定被调查的岗位时，应当遵循可比性原则。选择确定被调查的岗位，应在工作性质、 难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件等方面， 与本企业需调查的岗位具有可比性。 3．确定需要调查的薪酬信息 薪酬调查应当涉及以下信息： (1)与员工基本工资相关的信息 (2)与支付年度和其他奖金相关的信息 (3)股票期权或影子股票计划等长期激励计划 (4)与企业各种福利计划相关的信息 (5)与薪酬政策诸方面有关的信息 总之，薪酬调查的信息要尽可能做到全面、深入和准确。 4．确定调查的时间段 要明确收集的薪酬数据的开始和截止时间。 常用的调查方式有： 1．企业之间相互调查 2．委托中介机构进行调查 3．采集社会公开的信息 4．调查问卷 在对调查数据进行整理汇总、统计分析时，可根据实际情况选取以下方法： 1．数据排列法 2．频率分析法 3．趋中趋势分析:(1)简单平均法 (2)加权平均法 (3)中位数法 4．离散分析:(1)百分位法 (2)四分位法 5．回归分析法 6．图表分析法 薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、 趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。 设计薪酬调查问卷的注意事项： 设计表格的具体要求为： 62 1．明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格。保证表格满足它的使用目的。 2．确保表格中的每个调查项目都是必要的，以提高调查问卷的有效性和实用性。 3．请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理。 4．要求语言标准，问题简单明确。 5．把相关的问题放在一起，例如姓名、年龄、岗位名称、所属部门等。 6．尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量。 7．保证留有足够的填写空间——记住：一些人手写时字体较大。 8．使用简单的打印样式以确保易于阅读，以便于统计分析软件处理。 9．如果觉得有帮助，可注明填表须知。 10．充分考虑信息处理的简便性和正确性。 11．如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免多次填写表格。 12．如果表格收集的数据使用OCR(光学字符阅读)和OMR(光学符号阅读)处理，表格则需要非常仔细地设计，保证准确地完成数据处理。 薪酬满意度调查的工作程序如下： 1．确定调查对象：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。 2．确定调查方式：由于调查人数较多，比较常用的方式是发放调查表。 3．确定调查内容：调查的内容包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪 酬福利差距(与市场比较、与企业内部其他员工比较)、薪酬福利的决定因素、薪酬福利 的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度。当然，如果要调查的更全面，还可以调查员 工对工作本身、工作环境等非财务酬赏的满意度。 1．职系。职系是岗位分类中的细类。 2．职组。职组是岗位分类中的中小类。 3．职门。职门是工作性质和特征相近的若干职组的集合。职门是岗业分类中的大类。 4．岗级。在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所 需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合。 5．岗等。岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因 素相同相近的岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的 岗等维度之中。岗等与岗级的区别在于，它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是 63 不同职系之间的相同相似岗位等级的比较和平衡。 工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位归级，在国家机关人事管理中，被称为职位分类。 职业分类、岗位分级、品位分类与岗位分类之间又存在着一定的区别。 (一)岗位分级与职业分类标准的关系 岗位分类同企业单位以外的职业分类标准，存在着非常紧密的联系。各类职业分类标 准是以企业单位、国家机关的岗位分类为基础制定的，一旦这类标准建立之后，企业单 位在进行岗位分类时，又应当依据、参照或执行这些国际或国家的标准。 (二)岗位分级与岗位分类 岗位分级与岗位分类是工商企业和国家政府机关对同一个概念的不同称谓。两者在具 体实施上，仍存在较大差别，具体表现在以下几个方面： 首先，两者在性质和内容上的差异性。 其次，岗位分类有很大的强制性，并且实施范围较为广泛。岗位分级的实施范围只局 限在本企业，分级标准只具有参考性，不具有强制性。 最后，两者的实施难度不同。 (三)岗位分级与品位分类 岗位分级与品位分类存在着本质上的不同。它与岗位分类的主要区别是： 1．分类标准不同。岗位分类以事为标准，；而品位分类则以人为标准，。 2．分类的依据不同。岗位分类是对事不对人；而品位分类对人不对事。 3．适用范围不同。岗位分类适用于专业性、机械性、事务性强的岗位，；而品位 分类则适合于工作经常变化、工作效果不易量化的岗位或工作。 1．岗位分类的层次宜少不宜多。 2．直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而 管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。 3．大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，应以实用为第一原则。 岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小 以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职 系中的岗位进行统一规定岗等的过程。 1．要充分考虑岗位工作任务难易程度。 2．要考虑对员工行为激励的程度。 64 3．要体现企业员TEE资管理的策略。 工作岗位分类是一项较为复杂的、知识性、技术性很强的工作，它的具体步骤一般为： 1．岗位的横向分级； 2．岗位的纵向分级； 3．根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力 资源管理工作的依据； 4．建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类 管理提供依据。 (一)工作岗位横向分类的步骤 1．将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类。 2．将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位 归人相同的职组。 3．将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分。 (二)工作岗位横向分类的方法 1．按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分。 2．按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分 (一)岗位纵向分级的步骤 1．按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级 2．统一岗等 (二)生产性岗位纵向分级的方法 1．选择岗位评价要素 2．建立岗位要素指标评价标准表 (1)为方便起见，可以先依据岗位评价要素间相对重要程度，确定程度最低和最高要素， 并赋予它们点数。 (2)采用相对比较的方法，将其他诸要素指标与极限要素指标一一比较，以认定它们的 相对位置，并赋予它们相对的点数。 (3)将评价要素，依程度高低，分割为数个档次，每个档次都是等距(等差或等比)的。 65 3．按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级 4．根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等 (1) 经验判断法 (2)基本点数换算法 (3)交叉岗位换算法 (三)管理性岗位纵向分级的方法 1．精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。 2．对管理岗位进行科学的横向分类。 3．为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也 应多于直接生产岗位的岗级数目。 4．在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技 术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。 工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准 则、标准、规定和方法的总和。工资制度中必须明确的内容：工资分配政策、原则、工资 支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。 (一)岗位工资制 1．岗位工资制的概念 2．岗位工资制的特点 (1)根据岗位支付工资 (2)以岗位分析为基础 (3)客观性较强 3．岗位工资制的主要类型 (1)岗位等级工资制 岗位等级工资制是指将岗位按照重要程度进行排序，然后确定工资等级的工资制度。 岗位等级工资制有两种主要的形式：一岗一薪制和一岗多薪制。 (2)岗位薪点工资制 薪点工资制是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。岗位 薪点工资制的主要特点是工资标准不是以金额表示的，而是用薪点表示的，而且点值的大 小由企业或部门的经济效益确定。 66 岗位薪点数的确定： 1)薪点数的确定。 ?岗位薪点的确定。?个人薪点的确定。?加分薪点数。 2)薪点值的确定。 薪点工资制有以下的优点： 1)岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效 率优先的原则，符合市场取向的要求； 2)工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗 位倾斜，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业绩 水平，充分发挥了工资的激励作用； 3)在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就要求员工 必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神。 (二)技能工资制 1．技能工资制的概念 2．技能工资制的前提 (1)明确对员工的技能要求 (2)制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 (3)将工资计划与培训计划相结合 3．技能工资的种类 (1)技术工资:主要应用于“蓝领”员工。 (2)能力工资:属于“白领”工资。 1)基础能力工资;2)特殊能力工资 以特殊能力为基础的工资有以下两个特点： 一是这种制度的设计、制定过程是自上而下的。 二是特殊能力工资的给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才。 (三)绩效工资制 1．绩效工资制的概念 2．绩效工资制的特点 (1)注重个人绩效差异的评定。 (2)关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的。 (3)在这种工资制度下，反馈的频率不是很高，且反馈的方向大部分是单方向的。 3．绩效矩阵 员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素，一是个人的绩效评价等级；二是个 人在工资浮动范围中的位置。员工的绩效评价等级与员工的工资与市场工资的比率共同决 67 定了员工的工资增长幅度。 4．绩效工资制的不足 (1)绩效工资制的基础缺乏公平性； (2)绩效工资过于强调个人的绩效； (3)如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩 溃的危险。 5．现在企业主要的绩效工资形式 (1)计件工资制;(2)佣金制(提成制) (四)特殊群体的工资 1．管理人员的工资制度 管理人员工资的构成： (1)基本工资。(2)奖金和红利。(3)福利与津贴。 2．经营者年薪制 (1)实行经营者年薪制应具备的条件 1)健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。 2)明确的经营者业绩考核指标体系。 3)健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。 (2)年薪制的组成形式 经营者年薪制主要有以下两种组成形式：1)基本工资加风险收入。2)年薪加年终奖金。 (3)年薪水平的确定 1)经营者的工作是高级的复杂劳动，其劳动耗费是普通员工劳动耗费的倍加，所以 经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。 2)年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经 营管理人才。 3)得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。 3．团队工资制度 (1)团队的定义 团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。团队成员为共同的目标努力 工作，彼此相互负责、相互尊重。管理界对团队的分类可谓是五花八门，但大都将团队分为 平行团队、流程团队、项目团队?等。 (2)团队工资的主要组成要素 在团队工资制度中，主要有这样几种组成要素：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。 (3)团队工资的设计应该注意的问题 1)平行团队工资制度的设计。 68 2)流程团队的工资制度设计。 3)项目团队工资制度的设计。 (一)工资水平及其影响因素 工资总额工资水平＝ 企业平均人数 工资水平的影响因素为： 1．企业外部影响因素 (1)市场因素:1)商品市场。2)劳动力市场。 (2)生活费用和物价水平 (3)地域的影响 (4)政府的法律、法规 2．企业内部影啊因素。 (1)企业自身特征对工资水平的影响。 (2)企业决策层的工资态度。 (二)工资结构及其类型 1．工资结构 2.工资结构类型 (1)以绩效为导向的工资结构(绩效工资制) 以绩效为导向的工资结构，其显著优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷：使员工只 重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己绩效，不重视 与人合作、交流。以绩效为导向的工资结构比较适用于以下类型的企业或部门：工作任务饱 满，有超负荷工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等。 (2)以工作为导向的工资结构(岗位工资制) 以工作为导向的工资结构有利于激发员工的工作热忱和责任心，缺点是无法反映在同一 职务(或岗位)上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。以工作为导向．的 工资结构．比较通用于各工作之间的责、权、利明确的企业。 (3)以技能为导向的工资结构(技能工资制) 以技能为导向的工资结构的优点是有利于激励员工提高技术、能力。但也有不足，它忽 略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业工资成本也比较高；而且适用范围窄，只 适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核 心能力的企业。 (4)组合工资结构(组合工资制) 组合工资结构的优点是全面考虑了员工对企业的投入。适用于各种类型的企业。 (三)工资等级 69 1．工资等级;2．工资档次;3．工资级差;4．浮动幅度;5．等级重叠 (一)公平性原则 企业工资的公平性可以分为两种：内部公平性和外部公平性。 (二)激励性原则 (三)竞争性原则 (四)经济性原则 (五)合法性原则 ， 从性质上可以分为三类： 1．高弹性类。2．高稳定类。3．折中类。 岗位评价的目的在于通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关 系，以此为基础来保证工资制度的内部公平性，其主要内容包括岗位分析、岗位评价以及分 类分级。 关于工资水平的确定，不同的企业有不同的方法。一般而言，常用的方法有以下的两种： 1．将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。 2．根据工资曲线确定工资水平。 企业工资结构的确定，即确定不同员工的工资构成项目及其所占的比例。 1．工资构成项目的确定 同一企业内从事不同性质工作的员工工资构成项目可以有所不同。高级管理人员和企业 骨干人员可能除了有基本工资、岗位工资、奖金等工资项吕以外还有职务津贴、股票期权等 项目，普通的员工可能就没有这些工资项目。 2．工资构成项目的比例确定 工资构成项目的比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。如销售人员应重激 励；管理部门的人员应重保障。 1．工资等级类型的选择 (1)分层式工资等级类型：特点是企业包括的工资等级比较多,呈金字塔形排列，员工工 70 资水平的提随着个人岗位级别向上发展而提高的。这种类型在成熟的、等级型企业中常见。 (2)宽泛式亦即宽带式工资等级类型u特点是企业包括的工资等级少，呈扁平状，员工工 资水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是因横向工作调整而提 高的。这种等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。 2．工资档次的划分 3．浮动工资(奖金或绩效工资)的设计 (1)确定浮动工资总额。 (2)确定个人浮动工资份额。 宽带式工资，又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工 资结构。同一工资等级内部最高值与最低值之差与最低值之间的比率要达到1倍或1倍以上。典型的宽带工资结构设计，一般只有4个工资等级。 与企业传统的工资结构相比，宽带式工资结构县有以下几个方面的作用： 1．宽带式工资结构支持扁平型组织结构。 2．宽带式工资结构能引导员工自我提高。 3．宽带式工资结构有利于岗位变动。 4．宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。 5．宽带式工资结构有利于工作绩效的促进。 宽带式工资结构的设计程序： 宽带式工资结构涉及企业的文化、价值观以及经营战略目标的实现，因此，企业在决定 实施宽带式工资设计时，必须首先审查自己的文化、价值观以及经营战略的基本要求，看它 们与宽带式工资设计的基本理念是否一致 工资等级的划分实际上是指工资宽带数量的确定。 工资宽带的定价参照市场工资水平和工资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对 同一工资宽带之中的不同职能或岗位族的工资分别进行定价，并以此为依据，向处于同一宽 71 带之中，但是职能却各不相同的员工支付工资。 1．绩效曲线法，这适用于那些着重强调绩效的企业。 2．严格按照员工的新技能获取情况，确定他们在工资宽带中的定位，这主要适用于那 些强调新技能获取的企业。 3．那些强调员工能力的企业则有可能这样确定员工在工资宽带中的位置。 员工工资变动的一个很重要的标准是员工的技能或能力。宽带式工资结构强调的是员工 个人能力的提高和业绩表现。 工资调整是保证工资正常运行和调整的一个重要组成部分，也是工资能增能减的调整机 制的具体体现。 从具体内容来看，工资调整又可以分为： (一)工资定级性调整:进行工资定级性调整应注意以下因素： 1．员工工资定级时应考虑的因素 (1)员工的生活费用。 (2)同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平。 (3)新员工的实际工作能力。 2．工资定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题 (二)物价性调整 (三)工龄性调整 (四)奖励性调整 (五)效益性调整 (六)考核性调整 (一)工资等级调整 (二)工资标准档次的调整 1．“技变”晋档;2．“学变”晋档;3．“龄变”晋档;4．“考核”变档 72 (一)定期普遍调整工资标准 (二)根据业绩决定加薪幅度 企业员工工资结构的调整亦即工资构成的调整。 员工新的工资构成为： (1)岗位基本工资，占岗位工资标准的60％； (2)岗位绩效工资，占岗位工资标准的40％； (3)政策性津贴、补贴； (4)年终奖金； (5)特殊贡献奖。 在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。 (一)从下而上法:实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本。 (二)从上而下法:可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观 因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。 制定薪酬计划的工作程序如下： 1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。 2．了解企业财力状况，根据人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平。 3．了解企业人力资源规划。 4．将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。 5．根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额／销售收 入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较。 6．各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，做出部门的薪酬计划， 并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。 7．如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。 8．将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。 制定薪酬计划时可以制作一张薪酬计划表，以便于统计与分析。 73 薪酬计划报告通常包括以下内容：本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额；人力资 源规划情况，如预计的招聘、晋升、辞退(职)、岗位轮换等情况；预测的下一年度企业薪酬 总额和薪酬增长率，以及各主要部门薪酬增长率等。 (一)企业年金的概念 是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。 (二)企业年金的适用范围 符合下列条件的企业，可以建立企业年金：依法参加基本养老保险并履行缴费义务；具 有相应的经济负担能力；已建立集体协商机制。 (三)企业年金方案的内容 企业年金方案的主要内容包括：参加人员范围资金筹集方式、员工企业年金个人账户管 理方式、基金管理方式、计发办法和支付方式、支付企业年金待遇的条件、组织管理和监督 方式、终止缴费的条件、双方约定的其他事项。企业年金适用于企业试用期满的员工。 (四)企业年金计划的申报和备案 企业在完成年金计划设计方案以后，应该向所在地区县级以上地方政府的劳动保障行政 部门上报自己的年金计划，中央所属大型企业企业年金方案，应当报送劳动和社会保障部。 劳动保障行政部门自收到企业年金方案文本之日起15日内未提出异议的，即行生效。 (一)资金筹集方式 企业缴费每年不超过本企业上年度员工工资总额的1／12。企业和员工个人缴费合计一 般不超过本企业上年度员工工资总额。 (二)企业年金基金的组成 企业年金基金由下列各项组成：企业缴费、员工个人缴费、企业年金基金投资运营收益。 (三)员工企业年金个人账户管理方式 企业年金基金实行完全积累，采用个人账户方式进行管理。 企业年金基金可以按照国家规定投资运营。基金投资运营收益并入企业年金基金。 企业缴费应当按照企业年金方案规定比例计算的数额计入员工企业年金个人账户；员工 个人缴费额计入本人企业年金个人账户。 企业年金基金投资运营收益，按净收益率计人企业年金个人账户。 74 (一)企业年金的领取 (二)个人账户转移 1．确定补充养老金的来源。可行的来源方式有两种： (1)完全由企业负担；(2)由企业和员工共同负担。 2．确定每个员工和企业的缴费比例。 3．确定养老金支付的额度。可以有以下两种形式： (1)确定养老金的计算基础额。 (2)确定养老金的支付率。 4．确定养老金的支付形式：一次性支付；定期支付；一次性支付与定期支付结合。 5．确定实行补充养老保险的时间。 6．确定养老金基金管理办法。 (一)建立企业年金理事会 (二)确定受托人 1．确定补充医疗保险基金的来源与额度。 2．确定补充医疗保险金支付的范围。 3．确定支付医疗费用的标准。 4.确定补充医疗保险基金的管理办法。 75 (一)劳动者派遣的含义 劳动者派遣是指劳动者派遣单位与接受单位签订劳动者派遣协议，由劳动者派遣单位招 用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作，劳动者和派遣机构从中获得收入的经济活动。关于 劳动者派遣现象有多种术语表述，如：雇员租赁、雇员派遣、劳动派遣、劳务派遣、人才派 遣、人才租赁、劳动力派遣等。 (二)劳动者派遣的性质 在劳动者派遣中，存在着三种主体和三重关系。三种主体是劳动者派遣机构、接受单位 和受派遣劳动者；三重关系是劳动者派遣机构与受派遣劳动者的关系、劳动者派遣机构与接 受单位的关系和接受单位与受派遣劳动者的关系。劳动者派遣的本质特征是雇用和使用相分 离。劳动者派遣机构与受派遣劳动者的关系属于有“关系”没劳动的形式劳动关系；接受单 位与受派遣劳动者的关系属于有劳动没“关系”的实际劳动关系，都是不完整的劳动关系。 (一)形式劳动关系的运行 劳动者派遣机构是形式劳动关系的主体之一，是以劳动力派遣形式用工的用人单位，受 派遣劳动者享有和履行劳动合同约定的权利义务。 (二)实际劳动关系的运行 派遣劳动者的接受单位是实际劳动关系的主体之一，是获得劳动者实际劳动给付的用工 单位。派遣劳动者行使和履行劳动合同以及劳动者派遣协议约定的应由本人享有和承担的权 利义务。 (三)劳动争议处理 在劳动者派遣所形成的组合劳动关系的运行中，不可避免地会出现劳动争议。既可能发 生于派遣劳动者与派遣机构之间，也可能发生于派遣劳动者与接受单位之间；派遣机构与接 受单位之间发生的争议不属于劳动争议，而是属于民事纠纷；在形式用人主体和实际用人主 体合谋共同侵害劳动者的合法权益时，形式用人单位和实际用人单位都应当作为被诉人。 劳动者派遣现象的出现及其迅速发展有其内在的深刻原因，主要是以下几点： (一)降低劳动管理成本 (二)促进就业与再就业 (三)为强化劳动法制提供条件 76 (四)满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求 1．资格条件。2．设立程序。3．合同体系。 1．派遣雇员与正式雇员享有平等的法定劳动权利。 2．在同一岗位使用的派遣雇员与正式雇员应当同等待遇，同岗同酬。 3．用人单位的内部劳动规则的实施，对派遣雇员与正式雇员一律平等。 4．派遣雇员的派遣期限到期，应提前告知，并应协同派遣单位办理劳动合同的终止手 续和工作交接。 (一)工资集体协商的含义 工资集体协商是指企业工会(雇员)代表与企业(雇主)代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商，在协商一致的基础上签订工资协议 的行为。工资协议是指专门就工资事项签订的专项集体合同。工资集体协商制度是调整劳动 关系运行的重要机制。 (二)工资集体协商的内容 1．工资协议的期限； 2．工资分配制度、工资标准和工资分配形式； 3．职工年度平均工资水平及其调整幅度； 4．奖金、津贴、补贴等分配办法； 5．工资支付办法； 6．变更、解除工资协议的程序； 7．工资协议的终止条件； 8．工资协议的违约责任； 9．双方认为应当协商约定的其他事项。 (一)工资指导线制度的含义 工资指导线制度是在市场经济体制下，政府宏观调控工资总量和水平，调节工资分配关 77 系，指导工资增长，指导企业工资分配的办法、规定的总称。 (二)工资指导线的作用 1．为企业集体协商确定年度工资增长水平提供依据，有利于形成正常的工资增长机制。 2．引导企业自觉控制人工成本水平。 3．完善国家的工资宏观调控体系，体现了市场经济条件下的“政企分开”。为企业确 定工资增长提供了依据；增强企业的竞争力；以工资指导线为依据，监控工资增长是否适度； 工资指导线制度与其他相关制度结合，可以有效地实现工资分配的效率原则和公平原则。 1．工资指导线的制定应符合国家宏观经济政策和对工资增长的总体要求，坚持企业工 资总额的增长低于企业经济效益的增长，平均工资的增长低于劳动生产率的增长的原则。 2．允许各地根据其具体情况确定当地工资指导线水平。 3．制定工资指导线实行协商原则。 (一)经济形势分析 国家宏观经济形势和宏观政策分析；本地区上一年度经济增长、企业工资增长分析；本 年度经济增长预测以及与周边地区的比较分析。 (二)工资指导线意见 工资指导线有三条线：上线(预警线)，基准线，下线。 (一)劳动力市场工资指导价位制度的内容 劳动力市场工资指导价位分为年工资收入和月工资收入两种形式，按高位数、中位数、 低位数三种标准反映平均水平。 (二)劳动力市场工资指导价位制度的意义 1．建立并完善劳动力市场工资指导价位制度，-能够为劳动力市场机制在实现劳动力资 源优化配置方面发挥基础性的调节作用提供条件。 2．劳动力市场工资指导价位制度有利于政府劳动管理部门转变职能。 3．劳动力市场工资指导价位制度有利于引导劳动力合理、有序流动，调节地区、行业 间的就业结构，使劳动力价格机制与劳动力供求机制紧密结合，构建完整的劳动力市场体系。 4．劳动力市场工资指导价位制度可以为新办企业在确定雇员初始工资水平时提供参考， 也为企业工资集体协商确定工资水平提供参考依据。 (一)工资集体协商代表的确定 工资集体协商代表应依照法定程序产生。雇员一方由工会代表，未建立工会的企业，由 78 雇员民主推举代表，并得到半数以上雇员同意。雇主一方代表由企业法定代表人和法定代表 人指定的其他人员担任。协商双方均可书面委托本企业以外的专业人士作为本方协商代表， 但委托人数不得超过本方代表的1／3。 (二)工资集体协商的实施步骤 劳动关系双方的任何一方均可向对方提出工资集体协商的要求，其步骤如下： 1．提出方应事先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商的时间、地点、内容等； 另一方接到协商意向书后，应于20日内予以书面答复，并与提出方共同进行工资集体协商。 2．在不违反有关法律、法规的前提下，协商双方有义务按照对方的要求，在协商开始 前5日内，提供与工资集体协商有关的真实情况和资料。 3．协商形成的工资协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议。 4．协商双方达成一致意见后，由企业行政方制作正式工资协议文本，经双方首席代表 签字盖章后成立。 (三)工资协议的审查 1．工资协议签订后10日内，由企业将工资协议一式三份及说明，报送当地(县级以上)劳动保障行政部门审查。 2．劳动保障行政部门应在收到工资协议15日内，对协商双方代表资格、工资协议条款 内容和签订程序进行审查。 3．工资协议报送15日后，协商双方未收到劳动保障行政部门的《工资协议审查意见书》， 视为劳动保障行政部门同意，该工资协议即行生效。 4．在接到已经生效的工资协议后，协商双方应于5日内，以适当形式向双方人员公布。 (四)明确工资协议期限 工资集体协商，一般情况下一年进行一次。雇员和雇主双方均可在原工资协议期满前60日内，向对方书面提出协商意向书，进行下一轮的工资集体协商。 (一)信息采集 (二)价位制定 1．坚持市场取向原则;2．坚持实事求是原则 (三)公开发布 工资指导价位在每年6—7月发布，每年发布一次。具体目标是： 1．建立规范化的信息采集制度，保证统计调查资料的及时性、准确性； 2．建立科学化的工资指导价位制定方法，保证工资指导价位能真实反映劳动力价格， 并体现政府宏观指导意图； 3．建立现代化的信息发布手段，使工资指导价位直接、及时、便捷地服务于企业和劳 动者。 79 劳动安全卫生管理制度的种类： 一、安全生产责任制度 企业法定代表人对本单位安全卫生负全面责任，分管安全卫生的负责人和专职人员对安 全卫生负直接责任，总工程师负安全卫生技术领导责任，各职能部门、各级生产组织负责人 在各自分管的工作范围内对安全卫生负责，工人在各自的岗位上承担严格遵守劳动安全技术 规程的义务。 二、安全技术措施计划管理制度 (一)职业安全卫生保护费用分类 1．劳动安全卫生保护设施建设费用； 2．劳动安全卫生保护设施更新改造费用； 3．个人劳动安全卫生防护用品费用； 4．劳动安全卫生教育培训经费； 5．健康检查和职业病防治费用； 6．有毒有害作业场所定期检测费用； 7．工伤保险费； 8．工伤认定、评残费用等。 (二)职业安全卫生预算编制审核程序 1．企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并应提前下达到 中层和基层单位； 2．劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标，提出本单位的 自编预算； 3．自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会； 80 4．企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，并应在预算期前下 达相关部门执行； 5．编制费用预算； 6．编制直接人工预算； 7．根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项目 对职业安全卫生预算进行审核。 营造劳动安全卫生环境是预防劳动安全卫生事故的基本对策。 (一)营造劳动安全卫生观念环境 (二)营造劳动安全卫生制度环境 1．建立健全的劳动安全卫生管理制度。 2．严格执行各项劳动安全卫生规程。各项制度得到有效地执行，并将各项规程转化为 员工的自觉行为。 3．奖惩分明。 (三)营造劳动安全卫生技术环境 1．直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故。 2．完善劳动场所设计，实现工作场所优化。 3．劳动组织优化。 (一)劳动争议的概念 劳动争议亦称劳动纠纷，是指劳动关系双方当事人之间因劳动权利和劳动义务的认定与 实现所发生的纠纷。具有下述特征： 1．劳动争议的当事人是特定的。 2．劳动争议的内容是特定的。 3．劳动争议有特定的表现形式。 (二)劳动争议的分类 1．按照劳动争议的主体划分 (1)个别争议。 (2)集体争议。 (3)团体争议。 2．按照劳动争议的性质划分 81 (1)权利争议，又称既定权利争议。 (2)利益争议。 3．按照劳动争议的标的划分 (1)劳动合同争议。 (2)关于劳动安全卫生、工作时间、休息休假、保险福利而发生的 争议。 (3)关于劳动报酬、培训、奖惩等因适用条件的不同理解与实施而发生的争议等。 (三)劳动争议产生的原因 1．劳动争议的内容只能是以劳动权利义务为标的。 2．市场经济的物质利益原则的作用，使得劳动关系当事人之间，既有共同的利益和合 作的基础，又有利益的差别和冲突。 1．着重调解及时处理的原则。 2．在查清事实的基础上依法处理的原则。 3．当事人在适用法律上一律平等的原则。 (一)调解的特点 1． 群众性。2．自治性。3．非强制性。 (二)调解委员会调解与劳动争议仲裁委员会、人民法院处理劳动争议时的调解的区别 1．在劳动争议处理中的地位不同。 2．主持调解的主体不同； 3．调解案件的范围不同； 4．调解的效力不同。 (三)调解委员会的构成和职责 1．调解委员会的组成 (1)职工代表；(2)用人单位代表；(3)工会代表。 2．调解委员会的职责 (1)按照法律规定的原则和程序处理本单位的劳动争议，回访、检查当事人执行调解协 议的执行情况，督促当事人履行调解协议； (2)开展劳动法律法规、企业内部劳动管理规则的宣传教育工作，预防劳动争议的发生； (3)建立必要的工作制度，进行调解登记、档案管理和分析统计工作。 (四)调解委员会调解劳动争议的原则 1．自愿原则 (1)申请调解自愿。 (2)调解过程自愿。 (3)履行协议自愿。 2．尊重当事人申请仲裁和诉讼权利的原则 (1)劳动争议发生后，解决劳动争议的方式由当事人自由选择调解或仲裁，调解委员会 不得阻止； 82 (2)调解过程中，当事人都可提出申请仲裁的请求，调解委员会不得干涉； (3)劳动争议经调解委员会调解达成协议，当事人反悔，不愿履行该协议的，仍享有提 请仲裁的权利，对此，调解委员会不得阻拦和干预。 (一)劳动争议仲裁的含义 1．仲裁主体具有特定性； 2．仲裁对象具有特定性。 仲裁施行强制原则，只要劳动争议当事人一方提出仲裁申请即能引起劳动争议仲裁程序 的开始，并且施行仲裁前置、裁审衔接制。 (二)劳动争议仲裁组织机构 劳动争议仲裁委员会是国家授权、依法独立处理劳动争议案件的专门机构，是劳动行政 范畴内的一种特殊执法机构。 1．劳动争议仲裁委员会的构成：(1)劳动行政部门代表；(2)同级工会代表；(3)用人单 位方面的代表。 2．仲裁委员会的办事机构。劳动行政主管部门的劳动争议处理机构是劳动争议仲裁委 员会的办事机构。 (三)劳动争议仲裁的原则 1．一次裁决原则。2．合议原则。3．强制原则。4．回避原则。5．区分举证责任原则。 (四)劳动争议当事人的权利义务 1．劳动争议当事人的权利 (1)当事人有提起仲裁申请、答辩、变更申诉请求、撤诉、要求劳动争议仲裁委员会公 正调解和裁决的权利； (2)当事人有委托代理人参加仲裁活动的权利； (3)当事人有申请回避的权利； (4)当事人有提出主张、提供证据的权利； (5)当事人有自行和解的权利； (6)当事人有不服仲裁裁决向人民法院起诉的权利； (7)当事人有申请执行的权利。 2．劳动争议当事人的义务 (1)当事人有正当行使权利的义务； (2)当事人有遵守仲裁庭纪律和程序的义务； (3)当事人有如实陈述案情、提供证据、回答仲裁员提问的义务； (4)当事人有尊重对方当事人和其他仲裁参加人的义务； (5)当事人有自觉履行发生效力的仲裁调解书和仲裁书的义务； 83 (6)当事人有按规定交纳仲裁费的义务。 (一)争议主体的团体性 (二)争议内容的特定性 (三)影响的广泛性 1．根据我国劳动立法的有关规定，当发生劳动争议时，争议双方应协商解决； 2．不愿协商或协商不成，当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解； 3．调解不成或不愿调解，当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁； 4．当事人一方或双方不服仲裁裁定，则申诉到人民法院，由人民法院依法审理并做出 最终判决。 二、调解委员会调解的程序 通过调解的形式处理劳动争议应按以下程序进行： (一)申请和受理 (二)调查和调解 (三)制作调解协议书或调解意见书 调解委员会调解劳动争议的期限为30日，即调解委员会应当自当事人申请调解之日起的 30日内结束，到期未结束的，视为调解不成。 (一)申请和受理 申请劳动争议仲裁应当符合以下条件： 1．申诉人必须是与本案有直接利害关系的职工与单位； 2．有明确的被诉人、具体的要求和理由； 3．属于国家有关劳动争议处理法规规定的劳动争议； 4．属于受诉仲裁委员会管辖，并符合申请仲裁的时效规定。 (二)案件仲裁准备 (三)开庭审理和裁决 (四)仲裁文书的送达 仲裁调解书一经送达当事人且当事人不反悔的，即发生法律效力；仲裁裁决书自双方当 事人收到之日起的15日内不向人民法院起诉的，即发生法律效力。仲裁文书的送达方式为： 直接送达、留置送达、委托送达、邮寄送达、公告送达。 根据我国法律规定，劳动争议的申诉时效为60日。劳动争议的仲裁时效为60日；案情复杂需要延期的，经仲裁委员会批准可以适当延期，但延期不得超过30日。 84 四、集体劳动争议处理的程序 特别程序与普通程序相比，其特点表现在： 1．劳动争议仲裁庭为特别合议仲裁庭，由3人以上的单数仲裁员组成； 2．劳动者一方当事人应当推举代表参加仲裁活动，代表人数由仲裁委员会确定； 3．影响范围重大的集体劳动争议案件由省级劳动争议仲裁委员会管辖； 4．集体劳动争议应自组成仲裁庭之日起的15日内结束，需要延期的，延长的期限不得 超过15日； 5．仲裁庭应按照就地、就近的原则进行处理，开庭场所可设在发生争议的企业或其他 便于及时办案的地方； 6．劳动争议仲裁委员会对受理的劳动争议及其处理结果应及时向当地政府汇报等。 (一)因签订集体合同发生争议的处理方法 1．当事人协商。 2．由劳动争议协调处理机构协调处理。包括以下四个方面： (1)申请和受理。 (2)劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上，拟订协调 处理方案。 (3)协调处理。 (4)制作《协调处理协议书》。 (5)此类争议应自决定受理的15日内结束，争议复杂或其他客观因素影响需要延期的，延期最长不得超过15日。 3．当事人的和平义务。 (二)履行集体合同发生争议的处理方法 1．当事人协商。 2．劳动争议仲裁委员会仲裁。履行集体合同的团体争议的处理适用集体劳动争议处理 的特别程序。 3．法院审理。对仲裁裁决不服的，当事人可以自收到裁决书之日起15日内向法院提起诉讼，通过法院审理使争议得以解决。 (一)按照劳动争议自身的规定性进行分析 此种分析方法的要点分别是： 1．确定劳动争议的标的。 2．分析确定意思表示的意志内容。包括以下要素： (1)行为人的意思表示必须包含一定的意图，即追求一定法律效果的意图； (2)意思表示必须完整地表达追求该项意图的必须内容； (3)行为人以一定的方式将内心的意图表示于外部，可以由他人客观地加以识别。 3．分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合劳动法律法规、集体合同、劳动合同、 企业内部劳动管理规则的规定。 85 (二)按照承担法律责任要件进行分析 此种分析方法的思维结构是： 1．分析确定劳动争议当事人所实施的行为。 2．分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害。 3．分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系。 4．分析确定行为人的行为是否有主观上的过错。 其思维结构可以归纳为：第一，确定引起劳动争议的事实和结果；第二，确定行为模式 标准与当事人所实施行为的差异；第三，根据差异当事人做出判断和选择。 86