打造高绩效团队

打造高绩效团队 刘经理升任营销总部通讯事业部的经理已经将近一年了～在这一段时间内～他花了很长的时间和精力终于打造出了一个自己放心、工作效率也很高的团队。可是在和李经理的团队的对比中～他总是发现自己的团队还存在不足～因为李经理和他几乎同时升任为数码事业部的经理～他也花了和他大致差不多的时间来打造自己的团队～但他的团队绩效比自己高得多～每次在绩效考核时刘经理都排在他的后面～这让一向要强的他很是不服气。为了打造一个属于自己的高绩效团队～他决定拜李经理为师～向他学习打造高绩效团队的技巧～并把学得的经验同我们分享。 第一章 高绩效团队 在当今的经营环境之下，团队经常面临挑战更高绩效的压力。仅仅构建一个团队是不够的，还需要打造高绩效的团队。高绩效团队具有普通团队的共性，如团队要素的5P——定位(Place)、目标(Purpose)、人(People)、权限(Power) 和计划(Plan)，但在某些方面比普通团队更为优秀。只要团队在某些正向工作模式上 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现卓越，就能够从表现平庸脱胎换骨为高绩效团队。这些工作模式可归纳为团队成功的五大因素，如下图所示: 图1-1高绩效团队的五大要素 一、高绩效团队的五大要素 1、目标 当团队成员了解团队存在的目的或存在的理由时，所有努力的方向才能清楚聚焦。一个清晰明确的目的宣言可以协助团队了解他们的职责。如此团队成员才能设定重要目标，并努力朝目标迈进。目的宣言同时呈现团队在组织的业务计划中的定位。 当团队具备很强的目标要素时，会出现以下正面工作模式: 团队具备清楚、重要，且为大家所认同接受的目的宣言。 所有成员皆了解及接受的长、短期目标。 定期复核及讨论团队的绩效成果。 所有团队成员皆清楚团队绩效成果对组织目标达成的影响。 团队庆祝成功。 2、承诺 每一位团队成员对团队目的及目标的坚定承诺，将使得高绩效团队活力全开如虎添翼。团队成员为了达至高绩效，愿意冒险及承担责任做出必要的困难决策，这就是全心全意的承诺表现。为了目标的达成，成员们彼此相互支持、沟通合作、解决问题并采取行动。 当团队具备很强的承诺要素时，会出现以下正面工作模式: 每一位团队成员了解及接受绩效目标。 团队具备共事的基本原则，且为大家所了解与接受。 定期复核团队成员的工作成果及其对团队成功的贡献。 定期、公开地交流正面和待改善的反馈。 了解及接受参与团队的好处。 3、流程 流程是团队完成工作打方法。例如，完成团队任务、发掘问题、研究解决之道、分析信息或达成共识的方法等，都是团队运用的流程。 当团队具备很强的流程要素时，会出现以下正面的工作模式: 具备清楚的角色与职责，且为成员所了解及接受。 具备复核工作及团队流程效能的有效方法。 具备分析信息及知识的基本原则，且为成员所了解及接受。 成员对行动与期限有共识，且妥善 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 共识。 具备有效的团队决策流程。 会议遵循议程进行，议程反应成员的意见，并于会前事先通知议程及内容。 4、沟通 沟通并非仅止于交谈而已。人们以相互尊重的方式交谈想法与感受，这就是有效地沟通。有技巧的沟通时真心诚意，尊重彼此的意见与信念。良好的沟通将有助于互助合作，并促进维持改善。 当团队具备很强的沟通要素时，会出现以下正面工作模式: 每个人都有公平的机会参与及提出意见。 具备调节冲突的基本原则，且为成员所了解及接受。 对新创意和意见保持开放的态度。 对使用有效沟通的技巧的团队成员给予肯定。 5、信任 信任是团队绩效表现优异的基础。在高绩效团队中，团队成员激发信任——也就是让他人感受到自己是值得被信赖，或在行为表现上赢得他人的信任。团队成员也信任别人——亦即对他人的表现及行为深具信心。 当团队具备很强的信任要素时，会出现以下正面工作模式: 将错误视为学习的机会。 愿意向其他成员寻求协助。 善用不同风格的意见，而不是打击异己。 愿意分享想法，传情达理。 【经验分享】 李经理说:‚高绩效团队有上述正面工作模式～但是不好衡量～你可以运用高五大要素遇到的障碍来诊断你的团队～下表就是一张表列举了五大要素中的各种障碍～你可以在你认为适合你的团队后面划?。然后对每个因素进行评分～满分为5分～在各大因素后面一个?也没有～即为满分～每划一个?就扣一分,结果、流程、信任三大要素划第一个?扣两分,。其中5分——优,4分——高于标准,3分——符合标准,2分——低于标准,1分——差～各位就可以根据最终的得分看到自己团队的水平了。? 表 1-错误～未定义书签。 团队障碍诊断表 结果 如果你的团队成员有以下行为表现～则必须进行强化: 对于如何运用资源无法达成共识 ? 只求个人任务达成～忽视团队职责 ? 对于优先级缺乏共识 ? 互相竞争资源～或认可个人利益 ? 承诺 如果你的团队成员有以下行为表现～则必须进行强化: 不支持团队决定 ? 对团队成员的错误或绩效不佳不给予反馈 ? 不愿意挑战团队领导者 ? 不主动提供协助或彼此不协作 ? 依赖领导者做大部分决定或采取改善行动 ? 流程 如果你的团队成员有以下行为表现～则必须进行强化: 允许会议偏离主题或会议后仍无共识 ? 会议前后不分享信息及知识 ? 错失或延误机会～约会或任务 ? 投入过多的时间或资源来完成任务 ? 沟通 如果你的团队成员有以下行为表现～则必须进行强化: 在会议中保留信息 ? 坐视冲突或争议继续下去 ? 不倾听彼此 ? 骤下判断或立刻拒绝他人的想法 ? 让少数人垄断会议 ? 信任 如果你的团队成员有以下行为表现～则必须进行强化: 依据假设采取行动 ? 拒绝承认错误或请求协助 ? 不遵守个人需求或期待 ? 不守信用 ? 刘经理听说有这张表～立刻就用来评价一下他自己的团队～结果让他很失望～自己一直感到很满意的团队才得16分,满分25分,。然后参照图1-2中的每一个项度圈选取他的评分～之后连接起来～就看到了团队目前的表现。 图1-2中黄色的线表示满分时的表现～蓝色的线连接成的形状是刘经理的团队得分分布情况～从图中可以看到～刘经理在‚结果?要素方面得分低于标准～需要进行强化,在‚流程?和‚信任?要素方面的得分符合标准～在‚沟通?和‚承诺?要素上的得分高于标准。以此可以看出刘经理是一个很有个人魅力的团队领导者～但在团队 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 建设方面,团队目标、流程,还存在缺陷～需要加强这方面的提升。 你们也按照李经理教给刘经理的方法来给自己的团队评价一下自己的团队吧。,附录1和附录2, 图 1-2团队整体表现评估图 二、高绩效团队领导者的三种角色 1、诊断者 团队领导者持续监督团队绩效及团队成员的行动，以了解团队表现是否处于巅峰状态。当领导者察觉到一些行动或状态影响团队表现，他必须进一步诊断问题及原因。 2、指导者 ，之后再为了指导团队创造更高绩效，团队领导者必须了解哪些行动将为团队带来更好的成效结果引导团队共同决策及计划落实这些行动。 3、强化者 团队领导者必须随时保持警觉，观察团队行为表现。当团队采取有效的行动，有助于团队绩效达成时，应给予强化及肯定。在团队力求改善及已达至成功时，强化更为重要。强化的方法可透过简单的向团队致谢，或是正式的庆祝及表扬奖励来实现。 【经验分享】高绩效团队的领导如何实现这三种角色。 李经理说:‚高绩效团队的领导者需要时刻牢记自己的角色～不能像团队成员一样把全部精力都投入到业务上去～领导者需要花相当大的一部分精力在打造团队上面。领导者作为团队的诊断者是持续整个团队发展时期的～就前面讲的那样～领导者可以定期用‘团队障碍诊断表’和‘团队整体表现评估图’对团队进行诊断～发现问题～找出原因～进行纠正。领导者作为团队成员的指导者需要保持比团队成员更高的思想高度～为团队的发展制定更高的目标～指明前进的方向～而不需要对每一件事都锱铢必较、事必躬亲。领导者要注意适当的放 权～给予团队成员更多的权限～培养团队成员独立解决问题和团队协作的能力。作为团队的强化者～团队领导者需要随时对团队的表现保持警觉～观察团队成员的行为表现～对于正确的行为进行强化～对于错误的行为给予纠正。对团队每完成一个任务时及给予强化和赞美～保持团队的高昂的斗志和士气。? 李经理从刘经理的经验中审视自己在这个三方面的表现～发现自己‚强化者?的角色表现得不够好～对团队的不利方面给予纠正的比较多～而表扬却稍显不足。‚以后一定要发现团队成员的成就～当面给予他们表扬和赞美～让他们知道我知道他们的努力?～李经理如是说。 第二章 高绩效团队的发展阶段 刘经理说:‚一个高绩效的团队不是一蹴而就的～它从无到有会一般会经历成立期、震荡期、稳定期、高产期和衰退期,有时也叫调整期,五个发展阶段～在这个过程中～每一个阶段都需要领导者保持高度的警觉性～随时关注团队的发展动向。一支高绩效团队和一支普通团队最大的区别在于领导者的作用～也就是前面说的诊断、指导和强化的作用。? 现在就让我们来了解一下团队发展的五个阶段各有什么特点，每个阶段领导者需要做哪些工作吧: 一、成立期 1、团队成立期的行为特征 成立期团队的特征: ? 对公司未来的发展具有很高的期望‎‎。 ? 每一位成员在新的团队都表现得那‎‎么热切、那么投入。 ? 团队成员之间表现得彼此彬彬有礼‎‎、很亲切。 ? 表现出对管理者权力的‎‎依赖。 ? 表现出较低的工作能力‎‎。 团队刚组建，与普通团队一样，成员的士气高昂，对自己、对公司的未来充满了希望，但由于都是新员工，没有经过培训，往往眼高手低。综合起来，成立期的团队有如下特征: 图2-1 团队成立期的特征 2、领导者的工作 成立期的团队最常见的问题就是没有问题，因为自己心理没有很好的目标，标准也不明确，只是出于试探阶段，等有问题时再说。此时团队的领导者须发挥重要的作用，可以通过如下的方法让团队成员尽快进入角色: 为团队制定明确的方向和发展目标(展现信心) 宣布你对团队的期望，与成员分享成功的愿景 通过召开会议、小组会来创造沟通机会与场合 制定培训计划 提升成员的各方面能力，接受新的挑战 制订团队的各项规则 提供团队所需的资讯 二、震荡期 1、震荡期的行为特征 这一阶段可以叫做“黎明前的黑暗”，一切看起来都那么乱和沮丧，团队处于困难期，综合起来有如下特征: 震荡期团队的特征: ? 团队成员感觉到了自己原有的期望与现实的差‎‎距 ? 对眼前的现实感到不满 ? 团队成员之间开始出现‎‎冲突 ? 领导者的威信开始下降 ? 团队成员感到自己很迷惑而无法战‎‎胜 ? 团队成员开始流失 ? 生产力遭受持续打击 ? 团队中有“小团队”出现。 图2-2 团队成立期的特征 2、领导者的工作 这几乎是所有团队都会面临的问题，处于震荡期的团队需要一个强有力的领导者来帮助团队渡过难关，如果对团队的现状抱听之任之、消极的态度，认为是“大浪淘沙”的过程，那么团队就会濒临解散，更别提打造一个高绩效的团队了。高绩效团队的领导者应该及时针对目前出现的问题想出对策，可以参考如下决策: 最重要的是安抚人心: ? 认识并处理冲突 ? 化解权威与权力，不容以权压人 ? 鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法 确立与维护规则(以身作则) 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策 对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消极的、不利的因素应给予及时的纠正， 使团队建立起良好的团队文化氛围。 引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并在团队成员中允许这种差异的存在，利用这种 差异有意识地表培养团队各种角色。 尽快提高团队成员的工作能力。 三、稳定期 1、稳定期的行为特征 团队成员基本趋于稳定，成员也具备了一定的工作能力，开始为公司创造效益了，团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来了。此时的团队有如下特色: 稳定期的基本特征: ? 团队成员基本稳定 ? 人际关系由敌对走向合‎‎作: 憎恶开始解除 沟通之门打开，相互信任加强 团队发展了一些合作方‎‎式的规则 注意力转移 ? 团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作 业绩上来了 ? 工作技能提升 ? 工作规范和流程开始发挥作用，逐渐形成特色 图2-3 团队成立期的特征 2、领导者的工作 这时期看起来一切正常，领导者主抓业务，但容易忽略团队的内部建设，很有可能为以后的进一步发展埋下伏笔。高绩效团队的领导者应该注意在抓业务的同时也要加强团队的建设，尽可能多地授权给团队成员，激励团队成员，让团队成员学习良好的沟通方式，消除团队中的“不谐之音”和派系分别，树立自己良好的个人形象。领导者在这一时期应该注意团队的终极目标，不能因为团队已经趋于稳定，就认为团队目标就实现了，团队是以高绩效为目标的，一般的目标当然难以入领导者的法眼。如前所述，只有当团队成员都了解团队具体的终极目标和中、短期目标，才能保证团队成员在完成一个又一个短期或中期目标的过程中达到团队的终极目标，实现高绩效。 四、高产期 1、高产期的行为特征 团队经过前三个阶段的磨练，终于达到了巅峰期，士气空前高昂，派系观念淡化甚至消除，团队成员之间开始合作，成员关系和谐。能力也达到了期望，团队成员都能够胜任自己的工作。 此时的团队体现如下特征: 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队成员分享领导权 巅峰的表现:有一种完成任务的使命感和荣誉感 2、领导者的工作 这时的团队几乎是没有问题的，一切都处于巅峰状态。任何团队都有一个高产期，只是高产期的时间和水平有差距罢了。高绩效团队经过前面三个阶段的精心呵护，其绩效肯定高于普通团队，团队领导 者的工作就是尽可能地延长的高产期，维持得 越久越好，下面的方法或许给你一些启示: 可以采取如下建议延长‎‎高产期: 变革:随时更新工作方法与流‎‎程。 团队领导行如团队成员‎‎而非领袖。 通过承诺而非管制追求更佳结果。 给团队成员具有挑战性‎‎的目标。 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就。 图2-4团队成立期的特征 五、调整期 古话说，天下没有不散的宴席。任何一个团队都有它自己的寿命，高产期的团队运行到一定阶段，完成了自身的目标后，就进入了团队发展的第五个阶段——调整期。 团队进入调整期主要有以下三种情况: 第一种——团队的任务完成了，先解散。 第二种——团队这一任务完成了，第二个任务又来了，所以进入了修整时期。 第三种——对于表现不太好的团队，将勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队的规范。通常 团队不能达成目标就是因为规范建立不够，流程做得不够，没有形成一套有系统的方式和方法。 按理说，高绩效团队是不会有衰退期的，但事实上还是有很多过去取得过辉煌成就的高绩效团队后来衰落了。可能是由于组织所处的大环境已经发生了变化，团队的衰落在所难免。但很多团队的衰落还 组织领导者可以采取以下策略让团队焕发 第二春: ? 做思想工作 ? 更换新人 ? 从技术层面上引进管理 ? 使用“空降兵” ? 改变团队规则 是由于内部的问题，如处于高产期的团队领导疏于团队建设或领导更换带来的“水土不服”等原因。 就算高绩效团队不可避免地要走向衰落，团队领导也不必担心，我们仍然有办法可以补救，此时有 ，团队现在多少还有一些生产力，工作上的事情不用太操心费力，可以不得罪两种选择:一是维持现状 人，但一直维持现状无法改变团队走下坡路的困境，长此以往无异于等死。二是大胆变革，大胆变革可以给团队的发展带来机遇，寻找到突破口，让其重新回到高绩效的行列，但这会造成团队短时期的绩效下降，还可能造成混乱。所谓“长痛不如短痛”，要想团队重新达到高绩效，对团队进行大胆变革势在必行。 图2-5团队成立期的特征 【经验分享】 李经理以前也知道团队发展有这个五个阶段～但是现在才对个阶段的有了深刻的认识。‚以前只知道在团队发展时需要保持沟通～在做出决定时～事先应让每一位团队成员畅所欲言～倾听所有成员的意见。对不同的意见可以兼收并蓄～各位成员的意见相左～相互碰撞是很正常的～但最终可以 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf 为一个大家都认可的决定。在做出决定以后～需要每位成员都认可～认真执行～不得再对之前制定的决策随意更改～此时团队成员必须统一思想～为了共同的目标努力。?现在更进一步知道了领导者在各个阶段的工作侧重点是不一样的。 第三章 打造高绩效团队 一、构建原则 1、以人为本 团队构成要素的“5P”中，最基础的是人，“以人为本”是为团队创造更高的绩效奠基。只有满足了团队成员的需要，他们才会全身心的投入到团队工作中去，团队才能形成合力。“以人为本”首先要了解人、关心人、尊重人，为他们提供发展和教育的机会。管理者不要高高在上地发号施令，而是要尊重员工、关心员工，要实行人性化管理，树立家庭氛围。只有这样，才能得人心，才能凝聚起一个有战斗力的团队。单凭计划或是贴在墙上的目标图示，是无法真正完成工作的。 当团队刚成立时，成员对自己的未来感到很迷茫，工作能力也很低，领导者需要多开座谈会，了解成员的需要，帮助他们熟悉环境和提高技能。当团队处于震荡期时，领导者应帮助团队成员纠正自己内心的想法，让他们尽快稳定下来，度过对团队的信任危机。当团队处于高产期时，成员个体的发展快于团队的发展，个体可能会不满足现状，有“跳槽”的想法，领导者应该了解团队成员的个体需求，帮助他们制定人生发展规划，实现团队发展与成员发展的双赢。当团队处于衰退期时，成员会有些消沉，对这些人我们应该激励，让他们恢复自信。还可以引进一批新人，调换老成员的岗位等手段，通过注入新鲜的血液来焕发团队的第二春。 、以高绩效为纲 2 绩效是一个团队存在的终极目的，也是一个团队前进的动力和目标，高绩效是一个优秀团队区别于普通团队的重要方面。团队只有向一个又一个高绩效目标发起冲击，才会一直保持旺盛的动力。一个处于高产期的团队是一个优秀的团队，但成员有时候会迷失自己，自信心容易膨胀，解决的办法之一就是适当调高团队奋斗的目标，让成员拥有挑战精神，继续保持团队旺盛的生命力。 保持团队的高绩效可以从以下几个方面入手: 适当调高团队的目标，让团队保持挑战精神。 保持团队内部良好的沟通。 关注成员个体的发展。 及时发现团队出现的问题，消除问题于萌芽中。 二、构建方法与步骤 根据一般团队的发展规律，我们可以把构建一个高绩效团队分成以下三步:挑选团队成员、对团队成员进行训练以达到工作要求和进行团队建设。其中第一步是先决条件，只有挑选到了合适的团队成员，以后的步骤才能顺利的进行。对团队成员的培训是团队成功与否的关键，培训包括两方面，一方面 是对专业能力的培训，另一方面是对团队文化的培训和成员自身素质的提升。进行团队的建设是保持团队长时期处于高产期的有利保障，也是区分高绩效团队与普通团队的一个重要方面。 1、挑选胜利之师 一个团队需要实干者、协调者、创新者、推进者、信息者、监督者、凝聚者、完善者和技术专家九种角色，各个角色都有其长处，也有明显的缺陷，九种角色组合在一起就能取长补短，实现“1+1>2”的目标。因此我们在选人的时候不能仅仅因为实干者踏实听话、凝聚者能活跃气氛、推进者喜欢任事就多选，因为创新者不守规矩、监督者一直绷着黑脸泼冷水、信息者爱打听小道消息、技术专家不合群就少选或不选。在挑选团队成员时，必须根据团队的目标使命选择适合各个角色的人，应该遵守“只选合适的”的原则。团队领导者职责就是用人所长，容人之短，团结各种角色的团队成员，建设和谐的团队文化，实现整体绩效大于部分之和的目标。 你可以按以下步骤挑选团队成员—— ? 在开始选人前通常要细致分析岗位的要求，包括所需人员的能 力、素质、经验等; ? 注意候选人的能力、成就和失败、对其他人员的依赖性。主要包 括候选人过去的历史、能力和在未来团队中的合作能力，尤其是 对待工作、同事、顾客的态度。 ? 他过去团队中领导的建议:优点、不足、忠告和建议。 ? 向候选人描述一下他的工作职责、对他的期望、要达到的业绩标 准，看看他的反应，了解他能接受的挑战。 图3-1 挑选团队成员的步骤 2、训练团队精英 挑选出合适的团队成员之后，进行培训就显得非常重要了，所谓“玉不琢不成器，人不学不知道”也。对团队成员的培训一方面要考虑团队发展的需要，另一方面则要考虑团队成员的需求。从内容上一方面要对成员的专业知识进行强化，另一方面要加强团队文化的建设和成员自身素质的提高。 告诉他这个课程将会围绕哪些方面的内容来进行，需要做好哪些方在员工培训前要给他一些辅导， 面的工作，收集什么材料，准备什么案例，以什么样的方式去学习。在培训期间找一个人接替他的工作，让参加培训的人员彻底与工作绝缘。培训后听听他的感受，协助受训人制定目标和行动计划，这样才能真正有所收获。 培训结束以后，就要根据当初设定的培训目标检验完成的情况，并且评估。领导者可以通过考试、考核、论文答辩等方式来检验学员的培训效果。紧张繁忙的工作容易让人忘记培训的内容，造成理论知识与实际操作的脱节，为此，团队领导者可以定期组织团队成员进行自我学习和检测、工作经验交流等活动，结合以前的培训对工作进行总结，既加强了理论与实践的联系，也巩固温习了培训的知识。 3、进行团队建设 进行团队建设几乎贯穿整个团队的生命周期。在成立期，领导者要帮助团队成员消除生疏感，尽快熟悉环境;在震荡期，领导者要打消团队成员的疑虑，消除对团队成员的不信任感，对团队中一些错误的行为进行纠正，对积极地行为给予嘉奖;在稳定期领导者要注意多授权，激励团队成员;这三个阶段是团队建设的重点，需要领导者花费很大的精力。高产期的团队达到了顶峰状态，领导者也会投入更多的精力在业务方面，但团队建设同样不可忽略，如前文所述团队成员可能会因为团队的发展速度低于自身的发展速度想“另谋高就”，团队由于士气高昂会萌生骄躁的思想，这时就需要监督者出来浇浇冷水降降温，此时团队建设的重点就是维稳，尽量延长高产期。当团队走向衰退需要调整时，团队建设显得尤为重要，此时需要有魄力的领导者，需要引进新人，重新鼓舞团队士气。 团队建设在表现为团队目标的确定、团队制度建设、团队文化建设、培育团队精神等方面: (1)确定团队目标 目标来自于团队的远景，人因梦想而伟大，团队亦然。目标是根据远景制定的行动纲领，也是达成远景的手段。如前文所述，高绩效团队的第一大因素即为目标，当团队具备很强的目标要素时，会出现一系列正面的工作模式。 制定目标有一个“黄金准则”——,,,,,原则。,,,,,是英文5个词的第一个字母的汇总。好的目标应该能够符合,,,,,原则。 图 3-2 SMART图形 ? ,(Specific)——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚的说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。如服务体系的目标:“在一个月的时间内把客户投诉率从,,减低到,,。” ? ,(Measurable)——可衡量性 可衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模棱两可的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如上例中把客户投诉率减低到,,即是衡量标准。 ? ,(Acceptable)——可接受性 制定目标通常有三种途经: 第一种，自上而下，由上司定，定完后下属接受。 第二种，自下而上，下属定，定完后让领导批准。 第三种，双方共同制定。 无论是哪一种方法都必须通过沟通来达成共识，得到双方的认可，没有这个过程就谈不上可接受性。领导者无论何种途径，心里应该有一个自己所希望的目标，然后征求一下下属的意见。 ? ,(Realistic)——实际性 目标的实际性是指在现实的条件下是否可行、可操作。不具有实际性的目标可能有两种情形，一方面领导者乐观的估计了当前的形势，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大的实际意义。 ? ,(Timed)——时限性 目标的时限性就是指目标是有时间限制的。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公，如上文说的“在一个月的时间内”。时限性的另一种解释是团队的目标会随着时间的推进逐渐提高，当团队趋于成熟时，成员之间的配合逐渐默契，各种标准和流程也都成熟了，工作能力自然而然地有大幅度的提升，如果团队还坚持以前的目标，就不太符合他们的胃口了。逐步地适当地调高团队目标也是维持团队持续旺盛的生命力有效手段。 (2)团队制度建设 团队制度建设主要包括团队成员的行为准则和工作流程的制度化。团队成员的行为准则建设一方面要遵守公司的行为规范，如我司的代打卡、私自接移动硬盘、工作外兼职等都是禁区，任何人都必须遵守。另一方，团队可以根据自己的实际情况建立自己的行为准则，如激励或奖励机制、惩罚机制、定期开展团队活动，确立团队的价值观和认识导向等。团队工作的流程化是高绩效团队的五大要素之一，当团队具有很强的流程要素时，会产生一系列正向的工作模式(见P3)。工作流程化一方面有利于提高团队的工作效率，另一方面可以加强对流程的控制，提高团队机构的运转效率。团队流程化的建设遵循过程管理的原理:对以前的工作进行经验总结，把整个过程分为几个部分，然后逐步细分，直至不能再分为止，每一个小的部分即为一个流程单元。然后对每一个流程单元进行控制，即可实现对整个流程的控制，由此建立标准化的流程机制。 总之，团队的制度化可以遵循以下原则: ? 把复杂的事情简单化 ? 把简单化的事情标准化 ? 把标准化的事情制度化 ? 把制度化的事情流程化 ? 把流程化的事情量化 (3)团队文化建设 团队文化是指团队成员通过相处在一起而逐步形成的为大家所接受和认可的价值观、理念和行为准则。它与团队所在企业的企业文化密切关联，通过人的行为举止、管理风格等以及团队内个人和集体所起的作用反应出来。团队文化鼓励创新和冒险，具备一定的容错能力，不以个人为中心、具有相互信任、绝对忠诚的良好氛围。 高绩效团队的文化建设应从保持团队内部良好的沟通开始，有效的沟通可以参考以下几点: 良好的沟通的原则: ? 双向互动的交流。 ? 达成共识，取得一致的观点和行动‎‎。 ? 能提供准确的信息 ? 获得正确的结果。 ? 双方的感受都是比较愉‎‎快的。 ? 积极聆听 图 3-3良好的沟通的原则 (4)培育团队精神 团队精神主要指团队凝聚力、团队合作意识和团队士气，培育团队精神也必须从这三方面着手。 ? 团队凝聚力 团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的，团队精神表现为团队强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能强烈感受到自己是团队中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队表现出一种忠诚，对团队的业绩表现出一种荣誉感，对团队的成功表现出一种骄傲，对团队的困境表现出一种忧虑。 你可以通过以下途径提高团队凝聚力: ? 保持团队内部良好的沟‎‎通; ? 统一团队目标与个人目‎‎标; ? 采用民主的领导风格，积极授权; ? 确定团队合适的规模; ? 善用奖励方式和激励机‎‎制; 图3-4 提高团队凝聚力的方法 ? 团队合作意识 团队合作意识指的是团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济，互敬互重、礼貌谦逊;他们彼此宽容、尊重个性的差异;彼此间是一种信任的关系、待人真诚、遵守承诺;相互帮助、互相关怀，大家彼此共同提高;利益和成就共享、责任共担。良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就谈不上最终很好的业绩。 领导者可以通过以下途径提高团队合作意识: ? 建立互信，建立诚实、公开、一致、尊重的合作氛围; ? 团队领导者带头鼓励合作而不是竞‎‎争; ? 制定合作的规范、规则; ? 建立长久的互动关系; ? 强调长远的利益。 图3-5 提高团队凝聚力的方法 ? 团队士气 这一点是从团队成员对团队事务的态度体现出来，表现为团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。 团队士气受以下一个因素的影响: ? 对团队目标的认同与否 ? 利益分配是否合理 ? 团队成员对工作所产生‎‎的满足感 ? 优秀的领导者 ? 团队内部的和谐程度 ? 良好的信息沟通。 图3-6 影响团队士气的因素 【经验分享】如何进行团队建设, 在一年多团队建设的实践和平时读书学习中～刘经理认为团队建设应该注意一下几点: ,1,可以用拓展训练～团队活动、聚餐和小范围的会议等方式加强团队成员的沟通。 ,2,领导在用人时要看到团队成员的长处～包容他们的某些缺点。 ,3,领导在引导团队成员制定决策时～需采取民主型领导作风～重要的在于引导团队成员就某事发表意见～引导成员的意见相互碰撞～争执～形成良好的团队文化。 李经理非常赞成刘经理的观点～认为在建设团队时营造团队氛围和鼓舞团队士气是很 重要的: ,1,营造团队良好的氛围。在团队成员把保持沉默的时候要注意引导他们就某事发表意见～在成员就激烈讨论时要注意引导他们正确的方向～记录下有创意的观点。在最后达成共识以后～带领团队成员就共同的目标一起努力。 ,2,团队需要有一个共同的目标～达成共识～可以长久保持团队的士气。在激励队员时须注重实际～流于形式的激励最后会导致员工出现疲态。 第四章 打造高绩效团队实例 一、背景介绍:“海陆大世界”动物园暨水族馆 “海陆大世界”动物园暨水族馆几十年来的成功经营享誉全国。然而过去两年的游客人数开始后出现负增长的状态。动物园执行管理团队将负增长归咎于本地新兴休闲产业崛起的市场竞争。去年游客人数已负增长4%，今年再度下滑7%。 由于负增长已经导致经费短缺，影响设施及设备的维护，扭转颓势为迫在眉睫之举。馆长警觉到缺乏经费可能会影响到动物的豢养照顾，动物园将因此陷入恶性循环，面临一蹶不振的危机。 董事会及执行委员会开始进行策略规划，分析馆区的优势及待改善之处。这份分析的主要发现是，所有员工必须全新专注于动物园重要目的及目标的达成。为了协助员工更加聚焦，委员会发展出“海陆大世界”动物园的使命宣言及目标。 使命 “海陆大世界”动物园暨水族馆将为顾客提供一个健康的和具有代表性的动物展示，吸引游客造访，提供休闲娱乐的功能，同时推广濒临绝种动物的保育观念。 专业目标 在展示动物的搜集、节目 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 及展览规划的基础上，表现卓越，获得肯定。 被社会认可为重要的文化机构。 在“海陆大世界”动物园暨水族馆以及世界各地进行学术研究，以支持及提升动植物的生命质 量、游客经验、教育推广及保育的成果。 财务目标 在不增加营运成本的条件下，维护现有设施、设备及动物数量。 每年游客增长10%。 捐款及赞助增长12%。 二、诊断障碍 董事会及执行委员会邀请一个顾问团队来协助提升整体动物园团队的绩效表现。你就是顾问团队的成员之一，将会了解动物园各团队的状况。请记住动物园的使命及目标，你将分析这些状况，以决定动物园可采取哪些行动来提升团队绩效并改善结果。 1、宽广的空间 某位赞助人愿意捐赠六英亩土地给哺乳动物小组，条件是小组必须提出空间运用计划。这本来应该 是一个大好机会，结果反而造成团队成员之间严重的争执，大家对于哪些动物可以得到额外的空间各执己见。蹄类动物管理员坚称羚羊需要更多的活动空间;大象管理员则表示展示区的非洲象如果有更大的空间会活的更舒服。另外，团队最近得到通知，如果他们运用这个额外的空间规划熊猫展示区，将会获得两支熊猫的展览租借。若团队无法再下周提出计划，那么动物园将会失去这笔土地捐赠的机会。 请分析此状况出现哪些障碍～哪一个团队成功要素需要强化, 2、这是苦差事，但总得有人承担 又到了灰熊年度健康检查的时间，这个4小时的健康检查工作十分繁琐——麻醉灰熊，将他们送至医院，全面打扫灰熊兽栏，之后再将灰熊送回兽栏中——每一只熊需要三个人处理。哺乳动物团队的其他成员曾被请求支持，但每次碰到健康检查，必定状况不出，因为没有人通知他们时间或地点。另一个人则跑错了地方，因为她得到了错误的消息，而没有人能告诉她正确的地点。因为人力不足，导致其中灰熊接连两次重新安排健康检查时间。 请分析此状况出现哪些障碍～哪一个团队成功要素需要强化, 3、妥善照料“大强” 大强”是爬虫馆的科莫多大蜥蜴，昨天两位爬虫馆员工对于如何适当照料“大强”争执不休，这“ 已经是第三次了。小王坚持认为在帮助“大强”修剪脚趾甲及注射时应该要被麻醉，但小李则认为是纯属多此一举。团队其他人开始选边站，对于照料“大强”的做法也泾渭分明地化为两派。爬虫馆管理员坚持要小王和“小李”自己想办法解决分歧。 请分析此状况出现哪些障碍～哪一个团队成功要素需要强化, 4、安全稽核 哺乳动物团队进行每月例行的内部安全稽核——团队成员轮流稽核彼此的展示区。稽核的目的是确保所有展示区对动物、游客及员工安全都遵循适当的作业流程。这个月，灵长类动物的主要管理员马瑞稽核蹄类动物展示区。蹄类动物主要管理员周俊拒绝马瑞执行稽核。他宣称上次他稽核马瑞的展区时造成了彼此间的嫌隙，所以马瑞这次来稽核他并不客观。周俊尚未和马瑞谈谈他的顾虑。 请分析此状况出现哪些障碍～哪一个团队成功要素需要强化, 你可以运用下表对以上四种障碍进行诊断: 表4-错误～未定义书签。障碍诊断表 结果 ? ? ? ? 对于如何运用资源无法‎‎达成共识 只求个人任务达成，忽视团队的职责 ? ? ? ? 对于优先级缺乏共识 ? ? ? ? 互相竞争资源，或认可个人利益 ? ? ? ? 承诺 不支持团队决定 ? ? ? ? 对团队成员的错误或绩效不佳不给‎‎予反馈 ? ? ? ? 不愿意挑战团队领导者 ? ? ? ? 不主动提供协助或彼此‎‎不协作 ? ? ? ? 依赖领导者做大部分决‎‎定或采取改善行动 ? ? ? ? 流程 会议偏离主题或会议后‎‎仍无法达成共识 ? ? ? ? 会议前后不分享信息及‎‎知识 ? ? ? ? 错失或延误机会、约会或任务 ? ? ? ? 投入过多的时间或资源‎‎来完成任务 ? ? ? ? 沟通 在会议中保留信息 ? ? ? ? 坐视冲突或争议继续下‎‎去 ? ? ? ? 不倾听彼此 ? ? ? ? 骤下判断或立刻拒绝他‎‎人的想法 ? ? ? ? 少数人垄断会议 ? ? ? ? 信任 依据假设采取行动 ? ? ? ? 拒绝承认错误或请求协助 ? ? ? ? 不遵守个人需求或期待 ? ? ? ? 不守信用 ? ? ? ? 三、团队诊断 “海陆大世界”动物园暨水族馆有一支水族馆团队，团队成员的主要工作为饲养及照料鱼类生物。他们利用过滤、水质生化平衡及水生植物栽种等维生系统进行水生物的蓄养。许多成员具备潜水员执照。为了胜任这份工作，水族馆管理员必须在五个水生物展示区进行交叉训练: 亚马逊雨林 鲨鱼展示区 珊瑚展示区 企鹅展示区 淡水生物展示区 下图为水族馆团队成员简介，团队章程在24页。 图4-错误～未定义书签。水族馆团队成员简介 水族馆团队章程 表4-错误～未定义书签。水族馆团队章程 目的(我们为什么存在) 动物园暨水族馆将提供一个健康和具代表性的动物展示，吸引游客造访，提供休闲娱乐的功能，同时推广濒临绝种动物的保育观念‎‎。 职责 目标1 维持水生物的健康 谁 何时 衡量指标 维持水生物的健康 水族馆管理员 24/7 标准值 监督及控制水生环境 目标2 吸引70%的动物园游客来参观水族馆 谁 何时 衡量指标 发展及执行教育性展示 水族馆管理员 每天 游客计数 搜集新的样本以提升展‎‎示的质量 目标3 教育游客保育观念 谁 何时 衡量指标 遵循新的环境监控及规‎‎ 定 水族馆管理员 每天 前/后测分数 衡量(我们如何呈现结果) 每月在标准值表格中呈‎‎现目标1的稽核结果。以长条图表及每周例行报告中呈现水族馆游客‎‎百分比(目标2)。每月于“报告卡”图表中呈现/前后测分数(目标3)。 基本规则 我们如何举行会议 我们如何执行工作: 何时及多久开会一次, 寻求每个人都经过交叉‎‎训练 一周五次 谁参与, 寻求持续改善 我们如何对比彼此 所有水族馆管理员 尊重彼此并提供协助 谁负责议程,何时, 坦诚公开，调节冲突 团队主管:每个人应该提供建议;会前一天分发议 征询及接受他人反馈 程。 谁主持引导, 倾听他人的意见 我们如何决策 团队主管 倾听所有意见 谁做会议记录, 动物健康为最重要的事 情轮流 征询所有团队成员的意‎‎ 见谁分派会议记录, 我们如何参与会议 负责会议记录的人 参加所有会议 积极参与 运用议程及行动导向的‎‎会议记录 签名: 诊断障碍——水族馆团队 表4-错误～未定义书签。水族馆团队障碍诊断表 结果 对于如何运用资源无法‎‎达成共识 ? 只求个人任务达成，忽视团队职责 ? 对于优先级缺乏共识 ? 互相竞争资源，或认可个人利益 ? 承诺 不支持团队决定 ? 对团队成员的错误或绩效不佳不给‎‎予反馈 ? 不愿意挑战团队领导者 ? 不主动提供协助或彼此‎‎不协作 ? 依赖领导者做大部分决定或采取改‎‎善行动 ? 流程 允许会议偏离主题或会议后仍无共‎‎识 ? 会议前后不分享信息及‎‎知识 ? 错失或延误机会，约会或任务 ? 投入过多的时间或资源来完成任务 ? 沟通 在会议中保留信息 ? 坐视冲突或争议继续下‎‎去 ? 不倾听彼此 ? 骤下判断或立刻拒绝他‎‎人的想法 ? 让少数人垄断会议 ? 信任 依据假设采取行动 ? 拒绝承认错误或请求协‎‎助 ? 不遵守个人需求或期待 ? 不守信用 ? 诊断障碍——你的团队 诊断了水族馆的团队，你将会对你的团队做一个诊断，动物园做出正确的决策做准备: 表格 4-错误～未定义书签。诊断你的团队 结果 如果你的团队成员有以下行为表现，则必须进行强化: 对于如何运用资源无法‎‎达成共识 ? 只求个人任务达成，忽视团队的职责 ? 对于优先级缺乏共识 ? 互相竞争资源，或认可个人利益 ? 承诺 如果你的团队成员有以下行为表现，则必须进行强化: 不支持团队决定 ? 对团队成员的错误或绩效不佳不给‎‎予反馈 ? 不愿意挑战团队领导者 ? 不主动提供协助或彼此‎‎不协作 ? 依赖领导者做大部分决定或采取改‎‎善行动 ? 流程 如果你的团队成员有以下行为表现，则必须进行强化: 允许会议偏离主题或会议后仍无共‎‎识 ? 会议前后不分享信息及‎‎知识 ? 错失或延误机会，约会或任务 ? 投入过多的时间或资源来完成任务 ? 沟通 如果你的团队成员有以下行为表现，则必须进行强化: 在会议中保留信息 ? 坐视冲突或争议继续下‎‎去 ? 不倾听彼此 ? 骤下判断或立刻拒绝他‎‎人的想法 ? 少数人垄断会议 ? 信任 如果你的团队成员有以下行为表现，则必须进行强化: 依据假设采取行动 ? 拒绝承认错误或请求协‎‎助 ? 不遵守个人需求或期待‎‎ ? 不守信用 ? 四、行动计划——水族馆团队(范例) 团队成功要素 结果 表 4-错误～未定义书签。水族馆行动计划表——结果 所需要的资源 面对障碍我将采取的行‎‎动 执行行动所需要的步骤 谁负责 开始日期 完成日期 可能遇到障碍 决定游客期望及建立一个搜设计一个意见调查或面谈指引团队，营销的营销团队 2月1日 2月5日 集游客满意度的方‎‎法 以找出游客期望 意见提供 执行游客调查或焦点团‎‎体 营销团队 营销团队 2月7日——17日 2月17日 记录游客期望 访谈小组 2个人——总共5个小时 2月20日 2月20日 分析游客期望以在策略及优先团队 2月23日 2月23日 级上达成共识 设定一个游客满意的新‎‎目标 团队 2月23日 2月23日 搜集游客的满意度调查，统计访谈小组 6月 12月 结果，并每季公布结果 运用游客满意度结果来决定优 团队 先级与改善计划 持续 访谈小组 执行年度调查以重新评估游客1月 期望 行动计划——水族馆团队(范例) 团队成功要素 表 4-6水族馆行动计划表——其他要素 所需要的资源 面对障碍我将采取的行‎‎动 执行行动所需要的步骤 谁负责 开始日期 完成日期 可能遇到障碍 附录1:诊断障碍——诊断你的团队 结果 如果你的团队成员有以下行为表现，则必须进行强化: 对于如何运用资源无法‎‎达成共识 ? 只求个人任务达成，忽视团队职责 ? 对于优先级缺乏共识 ? 互相竞争资源，或认可个人利益 ? 承诺 如果你的团队成员有以下行为表现，则必须进行强化: 不支持团队决定 ? 对团队成员的错误或绩‎‎效不佳不给予反馈 ? 不愿意挑战主管 ? 不主动提供协助或彼此‎‎不协作 ? 依赖主管做大部分决定或采取改善‎‎行动 ? 流程 如果你的团队成员有以下行为表现，则必须进行强化: 允许会议偏离主题或会议后仍无共‎‎识 ? 会议前后不分享信息及‎‎知识 ? 错失或延误机会，约会或任务 ? 投入过多的时间或资源来完成任务 ? 沟通 如果你的团队成员有以下行为表现，则必须进行强化: 在会议中保留信息 ? 坐视冲突或争议继续下‎‎去 ? 不倾听彼此 ? 骤下判断或立刻拒绝他‎‎人的想法 ? 让少数人垄断会议 ? 信任 如果你的团队成员有以下行为表现，则必须进行强化: 依据假设采取行动 ? 拒绝承认错误或请求协‎‎助 ? 不遵守个人需求或期待 ? 不守信用 ? 附录2:团队整体表现评估图