第一章管理与管理学
1.管理的定义:
德鲁克:管理就是谋取剩余。强调管理作用
西蒙:管理就是决策。强调决策作用
穆尼:管理就是领导。强调管理者个人作用
孔茨:管理就是通过别人来使事情做成的一种职能。强调管理工作内容
管理是由
计划
项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载
、组织、领导、控制所组成的过程;管理者组织他人工作的一项活动;管理是用数学方法来表示计划、组织、领导、控制决策等合乎逻辑的程序,并求出最优答案的一项工作。
2.管理的形式与内容:
各个组织中专门从事管理工作的管理者的工作表现形式是多种多样的。无论在哪种组织哪一层面上从事何种工作,管理工作的基本内容或核心是相同的,那就是协调。所谓协调,就是将表面上看起来相互矛盾的事物有机结合、和谐统一。管理者进行决策、计划、分配、监督、检查等工作,实际上是在对目标、资源、任务、行为、活动等进行协调。管理工作表现形式的多样化,是由管理工作协调对象的多样性所导致的。目标(抉择),资源(计划),任务(分工),思想(沟通),行为(沟通和奖惩),活动(计划、检查、监督)。
结论1:由于管理对象的多样性,管理环境的多变性和管理过程的复杂性,管理工作的表现形式呈现出了多样化的特征。尽管表现形式多种多样,管理工作的基本内容或核心是相同的,那就是协调。
3.管理产生的原因
共同劳动并不是管理产生的根本原因。管理产生的根本原因:在于人的欲望的无限性和人所拥有的资源(时间、资金、精力、信息、技术)的有限性之间的矛盾。为协调这一矛盾,产生了协调的六种方法:
生产:通过科研和劳动向大自然要资源;
组织:通过与他人分工协作;
战争:通过掠夺;
贸易:通过自己剩余的资源交换稀缺的资源;
道德:通过教育来约束改变人的欲望;(费时费力)
管理:通过科学的方法提高资源的利用率。(只能缓解不能最终解决)
结论2:人的欲望的无限性和人所拥有的资源的有限性之间的矛盾是管理产生的根本原因。管理的功能在于通过科学的方法提高资源的利用率,力求以有限的资源实现更多更高的目标。
4.管理的实质:管理从本质上而言是人们为了实现一定的目标而采用的一种手段。人类活动的显著特征之一就是目的性:致力于实现自己的追求。管理本身不是目的,它只是人们用以实现目标的一种手段,不能为了管理而管理。正确对待规章制度:关键在于明确界定特殊情况的范围和酌情处理的原则。在目标一致或规章失效时,可以不考虑原有的规章制度。酌情原则是:无视规章,直接按照目标有利原则采取相应行为。对违反规章的有一行为按目标有利原则处理。后果自负。
认识到管理是一种手段,对于正确开展管理工作是十分重要的。规章制度是一种手段,他最终能否正确取得预期的效果取决于规章制度的正确设计和我们每一个人对规章制度的正确认识。
结论3:管理的实质是人们为了有效的实现目标而采用的一种手段。良好的管理效果的取得,取决于我们对管理的正确认识和对管理手段的妥善运用。
观点:管理是人们为有效的实现目标而采用的一种手段。
推论:管理本身不是目的,而是一种工具。不能为了管理而管理,管理的效果取决于管理者的管理水平。
6.管理的重要性:管理在社会中其起到非常重要的作用,人们学习管理可以增强在社会当中生存的能力,人们需要通过管理来实现一僧众众多的欲望。
7.衡量管理好坏的
标准
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:一般用管理的有效性来衡量管理好坏的标准,管理的有效性包括:效率和效益。
效率指投入和产出之比,效益指目标达成度(产出满足需求的程度)。考虑效率的原因是资源有限,考虑效益的原因是要实现尽可能多的目标。影响效率的因素是怎么做,影响效益的因素是做什么。要达到高效率就要用比较经济的方法,达到高效益就要做有助于目标实现的事。有效的管理既要讲究效率又要讲究效益。效率与效益相比,效益是第一位的。
8.管理职能与管理的过程
管理的四大基本职能:计划、组织、领导、控制。
计划是管理的时候首要职能,表现为确立目标和明确达到目标的必要步骤之过程。包括估量机会,建立目标,指
定实现目标的战略方案,形成协调各种资源和活动的具体行动方案等。
组织工作是为了有效的达成计划所确定的目标很行分工协作、合理配置资源的过程,是计划工作的延伸。包括任务的分解,权责的明确,资源的配置以及协作关系的明确。
领导工作就是管理者利用职权和威信施展影响,指导和激励各类人员努力达成目标的过程。重点在于调动人员的积极性,协调相关人员之间的关系。
控制是指在动态的环境中为保证既定目标的实现而进行的检查和纠偏活动的过程。包括确立控制标准,衡量实际业绩,进行差异分析,采取纠偏措施等。无效的控制会使计划无效和组织无效。
计划工作主要着眼于有限资源的合理配置,组织工作致力于合理的分工协作关系的确立,领导工作着眼于方向的把握和积极性的调动,控制工作着眼于纠正偏差。管理是由计划,组织,领导,控制组成的一个系统的过程。管理的重点:抓瓶颈,搭平台。管理:是人们通过综合运用人力资源和其他资源,以有效地实现目标的过程。9.管理学及其特点:
管理学以研究管理一般问
题
快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题
为己任,以组织管理为研究对象,致力于研究管理者如何有效地管理其所在的组织。管理学是一门不精确的科学,在实际运用时要具体问题具体分析,不能生搬硬套。
管理学是一门综合性学科,要求管理者具有广博的知识,才能对各种各样的问题应对自如。
管理学是一门实践性很强的学科,干学结合才能领悟管理学的真谛。
管理学是一门发展中的科学。管理是一门科学,管理实践具有艺术性。
第二章管理者
1.管理者的特征
管理者是组织当中的一种角色,管理者管理的对象是组织而不是个体。从事自我管理的人不能称之为管理者。管理者在组织中主要从事管理工作,履行计划,组织,领导,控制四大职能。在组织中从事管理工作的人也不都是管理者,管理者区别于其他管理人员的显著特征:是管理者拥有直接下属,负有直接指挥下属开展工作的职责。
2.组织及其功能
所谓组织,是人们为了实现某一而特定的目的而形成的一个系统集合,它由一群人组成,有一个特定的共同目标,有一个由规章制度、职位职权体系、角色分工等所组成的系统化的组织结构。
组织的功能:在于克服个人力量的局限性,实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。
分工协作是组织发挥作用的重要手段,也是组织管理的重点。组织成员志同道合,能力互补是组织发挥其功能的前提。组织管理的核心就在于创造一个志同道合、相互协作的组织环境。组织从本质上而言是一个利益共同体。
3.管理者的职责
组织中最主要的分工:是管理者和操作者的分离。操作者是指在组织中直接从事具体业务的人。
在亚当斯密提出劳动分工理论后,人们意识到劳动分工的优越性,逐渐将各类管理者从操作这种分离出来。
管理者在一个组织中充当着10个角色:
a.人际关系方面:
形象代言人w 作为组织的首脑发挥象征作用
领导者n 通过运用组织所赋予的权利,把各种分散的因素结合成一个整体,激励群体齐心协力实现共同目标联络员w 代表组织建立和保持与外界其他组织之间的联系,以取得外部各方面对本组织的理解和支持
b.信息传递方面:
组织发言人w 代表组织,向上级组织或社会公众传递本组织的有关信息
信息监督者nw 通过对外联系者和对内领导者的身份,收集组织内部和外部各种有用的信息
信息传递者nw 将组织或外界的有关信息通过会议等形式及时向下属传递,以便下属清楚地开展工作
c.决策活动方面:
企业家n 按其意志在在上级组织或法律规章允许的范围内自主地在组织内部进行变革,以适应环境的变化
资源分配者n根据组织工作需要和个人意志进行各种组织资源的分配,包括自己时间的安排,组织工作的安排和重要行动的审批
矛盾排除者n 在组织内部出现矛盾,管理者出面排除各种冲突
谈判者nw 在本组织与其他组织发生冲突时,管理者带领其队伍参加各种正式或非正式的谈判以协调纷争
4.管理者的分类
对外部而言,一个组织只有一个管理者,那就是法人代表。
按地位分:高层、中层、基层
按作用分:业务、财务、人事、行政等
5.管理者的错位
管理者错位是导致管理混乱的主要原因之一。高层管理者事必躬亲,导致下属丧失主观能动性
中层管理者上传下达,桥梁作用大伟削弱;基层管理者至关贯彻落实不管最终结果,不容易完成将整个组织任务。正确的理解自己在组织中所处的地位和组织分工,明确各类管理者的职责,是一个管理者做好本职工作的基础。
1.管理者的职权
所谓职权:是指组织成员为了达到组织目标而开展活动或指挥他人行动的权力。拥有一定职权是一个组织成员做好组织所分派任务的必要条件之一。
任何一个组织成员都拥有预期在这一组织中的岗位职责相对应的权力。组织正式授予管理者的职权一般包括:支配权、强制权、奖赏权。管理者拥有的支配权局限于管理者的工作范围之内。性质是命令,作用是下属必须服从,作用基础是工作需要。强制权只适用于管理者要求下属履行其职责范围内的工作。性质是威胁。作用是迫使下属服从命令。作用基础是下属的惧怕。奖赏权性质是奖励。作用是诱使下属完成工作。它的作用基础是交换原则。适用于要求下属从事额外的工作。
6.职权的有效性
1.出自工作需要,与组织目标的实现相一致;只有在组织根据其岗位职责所授予的权力范围之内;权力交叉或冲突会对职权的有效性产生影响;下属是否接受支配也会对权力的有效性产生影响。
2.影响管理者职权大小的因素:职位(岗位职责)、能力(个人素质)、其他(历史影响)
3.管理者的领导责任
管理者不仅要对自己的工作负责,而且要对下属的工作负责。除了要对自己是否做好计划组织领导控制负责之外,还要对其分管部门或分管工作的最终绩效负责,对下属人员的工作行为负责,对分管部门所提供的信息的及时性和准确性负责。无论管理者在组织中的地位如何,其所担负的基本职责是一样的:设计和维护一种环境,使身处期间的人们能够协调的开展工作,克服资源短缺和环境的不确定性所带来的困难,在有效的实现组织目标的基础上在一定程度上实现每一个组织成员的个人目标。
4.管理者应具备的素质
一个人的素质包括:品德、知识水平和能力三大方面。~品.知.力~
管理者应具有三种基本的管理技能:技术技能、人际技能、概念技能;对高层管理者来说最重要的是概念技能,基层管理者的技术技能最重要。
在工作中培养管理人员的方法:管理工作扩大化、管理工作丰富化、设立副职或助理、管理问题研讨会或案例研讨会、敏感性训练。~5*
第三章管理思想的演变
1.西方管理学思想总览
(1)科学管理思想:~3*
科学管理理论:通过对工作方法的科学研究提高工人劳动效率的方法。代表人物:泰勒(科学管理之父)。
核心:应该通过科学研究来确定工作方法,而不是工人过去自己的经验,科学管理所做的一切就是要提高生产效率。举例:进行劳动方法、工具、材料的标准化;对工人进行科学训练;实行刺激性差别计件工资制;明确管理工作要专业化;采用职能组织形式;推行“例外管理”制度。
一般管理理论:关注于整个组织,研究有关管理者干什么以及怎样才能等更一般的管理问题,即注重于管理者协调组织内部各项活动的基本原则的研究。代表人物:法约尔(现代经营管理之父)。核心:提出了适用于一切组织的管理五大职能和有效管理的14条原则。五大职能:计划、组织、指挥、协调、控制。管理的14条原则:劳动分工,权责相当,纪律严明,统一指挥,统一领导,个人利益服从整体利益,报酬,集权,等级制度,秩序,公平,人员的稳定,主动性,团结精神。
官僚组织理论:强调组织的运行要以合理的方式进行而不是依据业主或管理者的判断。代表人物:韦伯(古典组织理论的创始人)。特点:强调规则而不是个人、强调能力而不是偏爱。主要特征:劳动分工、权力体系、正规选择、规章制度、非人格化、职业导向。
科学管理思想特点:管理研究的重点是如何提高效率;主张用科学管理来代替单纯的管理经验;主张管理专业化和职业化。
(2)行为管理思想:
重点:分析影响组织中个人行为的各种因素,强调管理的重点是理解人的行为。代表人物:雨果麦芒斯特(工业
心理学之父),玛丽福莱特(早期行为学家)、梅约(霍桑试验)
霍桑试验:照明的质量与数量同工业中效率的关系的研究,结果表明:生产率不仅与物质实体条件有关,而且同工人的心理、态度、动机,通群体中的人际关系以及领导者与被领导者的关系密切相关。
梅约总结如下:工人是“社会人”,是复杂的社会系统的成员;企业中除了正式组织外,还存在非正式组织,以其特有的感情倾向和精神导向左右成员的行为;新的领导能力在于提高工人的满意度(物质需求和精神需求);新型的管理者要在“正式组织”的经济需求和“非正式组织”的社会需求保持平衡。
人际关系研究热潮:亚伯拉罕.马斯洛(需要层次理论)、道格拉斯.麦克雷戈(X-Y理论)
行为科学学派:通过科学研究来形成关于组织中的人的行为理论,并要求能据此指导管理者的理论实践。最终目的是要形成管理者能够据此评价各种情形并采取合适行动的科学理论。
行为管理思想的特点:在于改变了人们对管理的思考方法,把人看做是宝贵的资源,强调从人的作用、需求、动机、相互关系和社会环境方面研究其对管理活动及其结果的影响。
(3)定量管理思想:
核心:把数学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率。主要包括:管理科学、作业管理和计算机在管理中的应用。
管理科学:也称运筹学。通过具体的数学模型和统计模型的应用来提高决策的有效性。
作业管理:运作管理,是企业管理中的一部分。包括:库存管理、工作安排、计划编制、设备安装和设计、质量控制等方面。
计算机在管理中的应用:计算机系统可以把原始资料转化为各个层次管理者决策所需要的信息。
特点:力求减少决策中的个人艺术成分,依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求最优方案;各种可行方案均以效益作为评判的依据;广泛使用计算机作为辅助管理手段。把科学应用与管理,与科学管理思想极为相似。
(4)权变管理思想:
a.系统理论:代表人物:巴纳得。把系统定义为是相互依赖的各部分以一定形式组合而成的一个整体。每一个系统都包括四个方面:从周围环境中获得这个系统需要的资源、通过技术和管理等过程促进输入物的转化、向环境提供产品或劳务、环境对所提供的产品或劳务作出反馈。
系统有两种基本类型:封闭性系统(科学管理思想)和开放性系统(现在组织理论)。
b.权变理论:组织的管理应根据其所处的内外部环境的变化而变化,世界上没有一成不变的、普遍使用的“最佳的”管理理论和方法。
c.过程理论:发展基础:一般管理理论。把管理看作为一个过程,认为管理是由许多相互关联的职能所组成的,通过对这些职能的分析,可归纳出一系列的管理原则,从而形成系统的管理理论,代表人物:孔茨、奥唐奈特点:在继承以前各种管理思想的基础上,把管理研究的重点转移到了对管理有重大影响的环境因素的研究上,希望通过对环境因素的研究,找到各种管理原则和理论的具体使用场合。
2.管理新理论
(1)企业再造理论
所谓“企业再造”:是指针对企业业务流程的基本问题进行反思,并对它进行彻底的重新设计,以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著的进展。代表人物:迈克尔.哈默、詹姆斯.钱皮(2)学习型组织
指人们能够得以在其中不断扩展创造未来的能量,培养全新、前瞻而开阔的思考方法,全力实现共同的愿望并持续学习如何共同学习的组织。五项修炼:自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。
3.21世纪管理新趋势
(1)信息化导致管理规则重构:信息技术的发展将彻底改变人类的生产经营方式,从而要求管理进行彻底变革。在21世纪最有价值的商品是无形资产。
(2)知识经济引发知识管理:知识管理就是运用集体的智慧提高创新和应变能力。企业未来的生存空间就是知识的空间,有效的知识管理企业的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。知识管理方法:设置专门的知识管理部门,推行全面知识管理,建立知识档案、产权管理,通过合作实现知识共享,建立能为知识共享和信息交流提供方便的基础设施——网络。
(3)环境变化促发网络化组织:未来的组织将不再是传统的金字塔形,而是各种适应性网络组织形式。今后的企业必须以大量的信息交流为基础,管理也必须是富有创造力和综合性的、灵活而迅速的。为了使网络组织紧密相连,管理者必须清楚组织的共同目标和共同
准则
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。
21世纪组织中的管理者必须增加三项新的职责:1.确定指定位,指明前进的目标;2.调动员工的能动性,使组织充满创造力;3.力争诚实正直,建立相互信任,并以此作为组织管理的基础。随着环境变化的加剧,创新将成为管理的主旋律。
第四章管理与环境
1.管理环境的构成
管理环境是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。包括外部环境和内部环境。一般环境(宏观环境)因素对组织的影响虽然不是直接的,但是有可能对组织内部产生重大的影响。管理者一般更注重于对任务环境(微观环境)的研究与分析。任务环境是指对某一具体组织的组织目标的实现有直接影响的外部环境因素。组织外部那些是环境因素,是一般环境因素还是任务环境因素取决于组织的目标定位。
管理环境除了一般环境和任务环境以外,还包括组织内部环境。组织内部环境一般包括组织文化(组织内部气氛)和组织经营条件(组织实力)。组织文化(间接影响):是处于一定经济社会文化背景下的组织,在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的价值观,以及以此为核心的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。组织经营条件(直接影响):组织所拥有的各种资源的数量和质量情况,包括人员素质、资金实力、科研力量、信誉等。
2.常见的外部环境因素
一般环境因素:政治环境因素、经济环境因素、社会环境因素、科技进步。
任务环境因素:资源供应者、服务对象、竞争对手、政府管理部门和社会特殊利益代表组织
1.组织文化
组织文化实际上是组织的共同观念系统,是一种存在于组织成员之中的共同理解。组织文化一旦形成,就会对管理者的思维和决策有很大影响。
组织文化的特点:客观性、个异性、民族性、稳定性。
组织文化之所以能对管理者产生重大影响,是因为它建立了在这个组织中管理者可以做什么和不可以做什么的规范。有一个清楚的文化理念体系是一个组织走向成熟的标志。
2.组织文化的管理
组织文化的建立:管理者对内部环境的管理,首先是要加强对组织成员的教育,倡导良好的组织文化的形成。
组织文化的改变:发生戏剧性的危机、领导层发生变动、组织成立不久且规模较小、组织文化较薄弱这几种条件下,组织文化最有可能发生变化。短期而言,组织文化是不变的,管理者只能去认同并在管理工作中适应它。
3.SWOT模型
通过对组织外部环境的分析,可以明确组织所面对的机会(O)和威胁(T);通过对组织内部环境的分析,可明确组织的优势(S)和劣势(W)。通过SWOT模型得到四种战略:
SO战略:发挥优势,抓住机会;
WO战略:克服劣势,抓住机会;
ST战略:发挥优势,回避威胁;
WT战略:克服劣势,回避威胁。
第五章目标及其确定
1.组织宗旨与组织目标的概念
各种组织,作为社会中一个有意义的存在体,都具有一定的宗旨。组织总旨表明了社会所赋予这个组织的基本职能或该组织致力于承担的社会基本职责。
任何一个组织建立时,都要首先明确其宗旨。宗旨决定了组织的目标方向、资源分配的优先顺序和重点、工作的目的和意义。组织宗旨要通过目标的具体化才能成为组织成员具体行动的指南。
所谓组织目标,是指一个组织在未来一段时间内要达到的状态。它反映了组织在特定的时间内在综合考虑内外部环境的基础上,希望某一时间段内在履行其使命上能够达到或取得的成效。
组织的目标和宗旨不同,宗旨表达的是一种组织的一种追求,不仅相对比较抽象,而且也许最终无法完全实现;目标则是一种行动承诺,它必须具体、可操作、可实现、可检验。宗旨表达的是一种总体上的追求,目标必须是细化的,组织对实现宗旨必须开展的各方面工作都必须指定相应的目标。
2.组织目标的特点
a.差异性:不同的组织有不同的目标;同类型组织目标的指标体系、具体数值都可能不同。
b.多元性:在同一个组织中,也会有不同性质的多个目标。组织目标的多元性,是组织为了适应内外部环境的要
求而导致的必然结果。对于大多数企业而言,组织目标包括以下几个方面:生存目标、经济目标、环境目标、组织员工目标。
c.层次性:组织目标按具体化程度不同可分为总目标、战略目标、行动目标三个层次。总目标和战略目标是公开的,是组织希望达到的社会目标;行动目标则是保密的,是组织的真正目标。
d.时间性:任何组织目标都具有时间性,根据时间跨度的不同组织目标可分为长期目标、中期目标和短期目标。
3.目标制定的基本原则
a.以满足社会或市场需求为前提,并要考虑到组织的社会责任
b.以提高投入产出率为出发点
c.所指定的目标值应具有先进合理性
4.目标制定的过程
a.环境和追求分析:愿景和追求分析、内部实例分析、外部环境分析
b.拟定总体目标方案:所提出的各目标方案必须是在外部环境允许(可以做)、内部条件具备(能够做)、符合组织成员价值观(愿意做且认为值得做)的范围之内(可以做,能够做且希望做)
c.评估个总体目标可行方案并选择决策方案:评估标准包括限制因素分析、综合效益分析和潜在问题分析。
d.总体目标的具体化
e.目标体系的优化:目标的协调(横向协调,纵向协调,综合平衡),最后形成一个相互支持的目标矩阵。
5.目标管理的基本思想MBO
目标管理是一种综合的一工作为中心和以人为中心的管理方法。
在指导思想上,以Y理论为基础(Y理论认为,在目标明确的情况下人们能够对自己负责);在具体方法上,则是科学管理理论的进一步发展。包括以下三个方面:以目标为中心,强调系统管理,重视人的因素
6.目标的制定与展开过程
最高层管理者预定目标、重新审议组织结构和职责分工、共同确立下级目标、上下级进行协商并达成协议。7.目标的实施
强调自主、自我管理,并不代表达成协议后管理者就可以放手不管,要利用双方经常接触的机会和正常的信息反
馈渠道对工作情况进行检查。同时加强对下级的指导帮助,做好基础管理工作,完善必要的规章制度,形成日常工作靠规章制度,业务工作靠目标管理的工作模式。
8.目标制定中的问题
a.目标能否被实现预定:目标是在未来一段时间内要达到的程度,它既可以从现实出发来预定,也可以根据我们的内心追求来确定。
b.怎样的目标表述是符合要求的:目标制定的要求SMART原则:具体的、可衡量、能实现、相关联、有时限
c.目标是否一定要以书面形式明确
第六章计划及其制定
1.计划的内容与要素
前提(预测、假设、实施条件),目标(最终结果、工作要求),战略(途径、基本方法、主要战术),责任(人选、奖罚措施),时间表(起止时间、进度安排),范围(组织层次或地理范围),预算(费用、代价),应变措施(最坏情况计划)
2、计划的表现形式
目的、战略、政策、规章制度、预算、规划
3.计划的一般类型
按时间:长期、短期、中期
按广度:战略计划和行动计划
按对象:综合计划,部门计划和项目计划
按效用:指令性计划和指导性计划
4.计划的制定和审定
a.计划制定过程:任务或目标的明确、清楚与计划有关的各种条件、战略或行动方案的制定、落实人选、明确
责任、制定进度表、分配资源、指定应变措施。
b.计划的审定:计划审定主要是评价所指定计划的完整性和可行性。计划的完整性审定主要是看该项计划要素
是否齐全(计划形式审查);计划的可行性审查主要评价计划中所列各事项的可行性(内容审查)
c.计划工作中常见的错误:认识错误,不注重计划的实施、缺乏知识,自定的计划缺乏可行性、固守计划,不
能适应新的变化。
5.计划制定方法
过去采用:定额换算法、系数推导法、经验平衡法
a.滚动计划法:是一种将短期、中期、长期计划有机的结合起来,根据近期计划的执行情况和环境的变化情况,
定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。
在制定计划时,同时制定未来的若干期计划,计划内容近细远粗;在计划内容的第一阶段结束时,根据该计划的执行情况和内外部环境变化情况,对于按计划进行修订,并将整个计划向前滚动一个阶段。
滚动计划法适用于任何类型的计划,优点是:计划更加切合实际,加大了对未来估计的准确性,提高了近期计划的质量;使长期、中期、短期计划相互连接,保证能根据环境的变化及时地进行调节,并使各期计划基本保持一致;大大增强了计划的弹性,从而提高了组织的应变能力。
b.网络计划技术:基本原理:把一项工作或项目分解成各种作业,然后根据作业的先后顺序进行排序,通过网
络的形式对整个工作进行统筹规划和控制,从而以较少的资源、最短的工期完成工作。具体步骤:运用网络图形式表达一项计划中各种工作之间的先后次序和相互关系;进行网络分析,计算网络时间,确定关键工序和关键路线;利用时差,不断改善计划;执行过程中,不断监督。
(i)网络图的绘制
网络图包括:箭线、结点、虚箭线
步骤:分析(列表法、网络图、描述法),绘草图,绘正图
遵循规则:各项活动之间的衔接必须按次序进行、网络图中不允许出现封闭的循环线路、两个节点之间只能有一条箭线、一张网络图中只允许有一个终点和一个起点、网络图中所有的节点均需按照从小到大的原则进行统一编号,编号顺序是从起点到终点,不允许编号重复使用,并且箭头结点的号码必须大于箭尾号码。
(ii)网络图的运用
作业时间的确定:作业时间是指完成某项作业、某道工序所需的时间,常用符号T表示。一般采用单一时间估计法(最大时间)和三点时间估计法(乐观时间a、正常时间m、悲观时间的平均值b)。公式:T=(a+4m+b)/6
方差q来表示T的代表性,q越小,代表性越强。
作业最早开始时间和结束时间的计算:EF(i , j)=ES(i , j)+T(i , j) (最早结束及时间EF等于最早开始时间ES加作业时间T)
作业最迟开始时间和结束时间的计算:LS(i , j)=LF(i , j)-T(i , j) (最迟开始时间LS等于最迟结束时间LF减去作业时间T)
总时差的计算:
总时差=该作业最迟开始时间-该作业最早开始时间=该作业最迟结束时间-该作业最早结束时间
关键路线的确定:关键路线是网络图中最费时的路线,它决定了项目的最早完工时间或最迟结束时间。
(iii)网络计划技术的优点:系统性、动态性、可控性、易掌握。
c.投入产出法:基本原理:任何系统的经济活动都包括投入和产出两大部分,投入指在生产活动中的消耗,产
出是指生产活动的结果,在生产活动中投入与产出之间具有一定的数量关系。
第七章决策及其过程
1.决策的定义:决策是为了达到某一特定目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
决策的前提:要有明确的目的;决策的条件:有若干个可行方案可供选择;决策的重点:方案的分析比较;决策的结果:选择一个满意的方案;决策的实质:主观判断的过程。
2.决策的类型:
按照决策的重要程度:战略决策(直接关系到组织的生存发展问题的全局性、长远性问题的决策)、管理决策(属于执行战略决策过程中的基本战术决策)、业务决策(日常业务该活动中为了提高效率所做的决策)
按照决策是否具有重复性:常规决策(经常发生的能按规定的程序和标准进行的决策)和非常规决策(需要解决不易确定、错综复杂的前所未有的新问题)
按照决策的性质:确定型(可供方案只有一种自然状态时的决策,几个备选方案所需的条件是已知的并能预先准确了解各方案的必然后果的决策)、风险型(可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态,那一种状态会发生不确定但可估计其发生的客观规律)和不确定型决策(各备选方案可能出现案的后果是未知的,只能靠主观概率判断时的决策)
3.决策过程:
判断问题——认识和分析问题
确定决策目标
拟定可供选择的行动方案
分析评价各行动方案
选择满意方案并付诸措施
监督与反馈
4.决策方法:主观决策方法、定量决策方法、定性与定量相结合的决策方法
(1)程序化决策方法:用于处理反复出现的日常问题。依据:政策、规章制度、业务常规。
(2)适应性决策方法:先朝着某一方向跨出一步,然后根据上一步的结果决定下一步的行动。包括渐进式决
策方法和经验式决策方法。
(3)创造性决策方法:头脑风暴法、发散思维法
(4)期望值法。
(5)不确定性决策的三种决策者:保守型(极大极小损益原则:在计算出个方案的期望值之后,先找出各方
案的最小损益值,再从这些最小损益值中选择损益值最大的方案为决策方案。);进取型(极大极大损益原则:先找出各方案在不同情况下的最大损益值,再从这些损益之中选择损益值最大的方案作为决策方案。);稳妥型(最小后悔值原则:以各方案的机会损失大小作为判别方案优劣的依据)
6. 决策技巧
准确收集利用信息;正确运用直觉;明确的把握决策时机和确定决策者;克服决策过程中的心理障碍;学会处理错误的决策。
第八章组织结构的设计
1.组织工作:设计和维护合理分工协作关系以有效的实现组织目标的过程。组织工作的要点:组织结构的设计和变革、组织内部相互关系的确定和维护。
2.组织设计理论
a.古典组织理论:代表人物:韦伯。a.神秘化的组织行使权力的方式是基于领导者的个人的魅力(宗教组织);
b.传统的组织的权力基础是先例和惯例(世袭制、封建制);
c.合理化—法律化的组织以官僚组织形式出现,它是现代社会总占主导地位的权力制度。从纯技术角度看,官僚制度是效率最高的组织形式。主要关心“正式系统”——一种为达到某种结局而设置的机械结构。观点:组织设计最重要的是要建立一个分工明确、非人格化的组织结构。
b.行为组织理论:主要关心“自然系统”——一种其进程会让你更需要凭借其自身去考察的生物体。核心:任何一个组织,其成员的行为都会影响该组织的结构和功能,并影响该组织所适用的管理原则,组织成员不仅为组织工作,而且他们本身就是组织。从动态的角度出发,以建立良好的人际关系为目标,寻求建立一个符合人际关系原则的组织。
古典组织理论和行为组织理论最大的不同就是他们对组织中人的地位的不同的看法。观点:人是组织中的灵魂,组织结构的建立只是为了创造一个良好的环境,使这个组织中的人能够比较顺利的实现他们的共同目标。
代表人物:利克特——第四类系统组织(参与性组织)。
c.系统组织理论:代表人物:巴纳德。理论基础:任何组织都是一个协作系统,任何协作系统都包含三个基本要素:协作的意愿、共同的目标和信息的联系。主要观点:组织是一个开放的系统,它由若干个子系统所组成,并且受到组织内外部各种环境因素的影响。包括发展战略(组织结构的设计必须以战略为出发点,围绕战略重点配置人力资源,不同的战略要求运用不同的组织结构)、组织规模与组织所处的发展阶段(当企业从创业期之间向成长期发展时,企业的组织架构也要随着企业的发展而不断调整,否则会影响企业的发展。)、
3.组织结构的设计:
a.过程:
岗位设计(工作的专门化):通过工作的专门化,使得每一个组织成员或若干个组织成员能执行有限的一组工作。部门化(工作的归类):一个组织的各项工作可以按不同原则进行归并,常见的方法有:i.职能部门化:按工作而相同或类似性进行归类,形成生产线,销售线,财务线,人事线等。优点:有利于对专业人员进行对口管理,便于指导和监督,提高工作效率。缺点:容易出现部门主义,整体管理较弱。ii.产品部门化:根据不同的产品种类来划分部门。负责人对某一产品或产品系列在各方面都拥有一定的职权。优点:便与本部门内进行更好的协作,可提高决策效率,保证产品质量和进行核算。缺点:易出现部门化倾向,这个组织行政管理人员较多,管理费用增加。iii.
地区部门化:按照地理区域设置部门。大企业或公司经常采用这种方法。优点:能对本地区环境的变化作出迅速反应。缺点:和总部之间的管理职责划分较困难。Iv.根据顾客的需要和顾客群设立相应的部门。优点:可更加有针对性的按需生产、按需促销。缺点:只有当顾客群达到一定规模时,才会比较经济。V.综合部门化
确定组织层次:组织层次的多少与管理幅度的大小有直接的关系。所谓管理幅度,指某一特定管理人员可有效管辖的直接下属人员数。管理幅度取决于管理者的能力、下属的成熟度、工作的标准化程度、工作条件、工作环境。管理幅度较大、组织层次较少的组织结构为扁平型结构,管理幅度较小、组织层次较多的结构为锥形结构。
b.组织结构设计原则:目标原则;分工与协作原则;责权对等和信息沟通原则;有利于人才成长和合理使用原则;逐步发展和经济原则
4.常见的组织结构形式
a.直线——职能式:
优点:既保持了直线制集中统一指挥的优点,又吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。指挥权集中,决策迅速,容易贯彻到底;分工细密,职责分明;各职能部门只对自己应做的工作负有责任,即可减轻直线管理者的负担,又可充分发挥专家的特长;容易维持组织纪律,确保组织秩序,在外部环境变化不大的情况下,易于发挥组织的集团效率。
缺点:不同的直线部门和职能部门之间目标不易统一,相互之间容易产生不协调或矛盾,从而增加了高层管理者的协调工作量;由于职能组织促使职能管理者只重视与其有关的专业领域,因而不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才;由于分工细,规章多,因而反应较慢,不易迅速适应新情况。
b.事业部制:事业部制柜内部具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。是美国、日本的大企业经常采用的形式。特点:一般按照地区和产品划分事业部,具有独立的产品和市场,拥有足够的权力,能够自主经营,并实行独立核算、自负盈亏。把政策制定和行政管理相分离,政策制定集权化,业务运营分权化。
优点:既保持了公司管理的灵活性和适应性,有发挥了各事业部的主动性和积极性;可使总公司从繁重的日常事务中解放出来,得以从事重大问题的研究和决策;各事业部相当于公司内部独立的组织,不论在公司内外,彼此都可以展开竞争,比较成绩优劣,从而克服组织的僵化和官僚化;有助于培养高层管理者。
缺点:各事业部只重视眼前利益,本位主义严重,调度和反应都不够灵活,不能有效的利用公司的全部资源;管理部门重叠设置,管理费用增加;各事业部对队一级管理人员的水平要求较高;集权与分权的关系相当敏感,一旦处理不当,会削弱整个组织的协调一致。
改进:执行部制(分公司):在统辖和协调所属各事业部活动时,是管理体制在分权的基础上又再度集权,通过协调各事业部之间的活动,克服本位主义与分散主义.
c.模拟分权制:是一种介于直线职能制与事业部之间的一种组织形式。主要适用于大型的化学工业、原材料工业等企业和银行、医药等服务业。特点:模拟事业部制相对独立经营、独立核算的性能,以达到改善经营管理的目的。
优点:解决了企业规模过大而不易管理的问题。最高层管理者可以在可能的范围内把把权力分给各“事业部”,减少了自己的行政工作,从而能够把精力集中于战略性问题。
缺点:无法使组织中的每一个成员都明确自己的任务,各个部门领导人也不以了解组织的全貌,在沟通、决策权力分配上存在较大的问题。
d.项目组:是指为了完成某个特定的任务,而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起的一种组织形式。电影制片厂的摄制组,企业中的技术革新小组。
特点:根据任务的需要,把各种人才集合起来进行攻关,任务完成了,小组就解散,人员也不固定。
优点:适应性强,机动灵活,容易接受新观念、新方法;各个成员像一个球队的运动员一样,都了解整个组的人物和问题,目的明确,责任感强。
缺点:缺乏稳定性,在规模上有很大的局限性。
e.矩阵制:如果一个项目中存在着几个常设的项目组,那么就变成了矩阵制。矩阵只是为了适应一个在一个组织内同时有几个项目需要完成,每一个项目有需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需求而形成的。特点:既有按管理职能设置的纵向系统,又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。,横向系统的项目组所需的职员从各职能部门抽调,既接受本职能部门的领导,有接受项目组的领导。
优点:上下左右,集权分权实现了有效的结合有利于加强各部门间的配合和交流;便于集中各种专门的知识和技能,加速完成某一特定项目;可避免各部门的重复劳动,加强组织的整体性;可随项目的开始和结束而组成和撤销项目组,增加了组织的机动性和灵活性。
缺点:由于各成员隶属于不同的部门,仅仅是临时参加某项目组,项目负责人对他们的工作好坏,没有足够的奖励和惩罚手段,项目负责人的责任大于权力;由于项目负责人和原部门负责人对于参加项目的人员都具有指挥权,因此这种结构只有当双方的管理者能够密切配和时,才能顺利地开展工作。
f.委员会:由一群人组成,各个委员的权利平等,特点是集体决策,集体行动。分为常设委员会和临时委员会(时间)或直线式和参谋式(职权)。对于处理权限争议问题和确定组织目标是一种比较好的形式。
优点:可发挥集体的智慧,避免个别领导人的判断失误;少数服从多数,可防止个人滥用权力;地位平等,有利于多个层次、多种角度考虑问题,并反映各方面人员的利益,有助于协调各沟通;可在一定程度上满足下属的参与感,有助于激发组织成员的积极性和主动性。
缺点:作出决定往往需要较长时间;集体负责,个人责任不清;有委曲求全、折中调和的危险;有可能为某一特殊成员所把持,形同虚设。
第十章权力的分配
1.权力及其类型
权力是授予的,部门经理的权力来自与总经理的授予,总经理的权力来自于董事会的授予,董事会的权利来自于股东的委托。
权利类型:
直线权力:管理者所拥有的特殊权利,它与等级相联系;
参谋权力:组织成员所拥有的向其他组织提供咨询或建议。组织中任何一位成员都具有参谋权力。直线权利或参谋权力不应该按部门或其所从事的工作来划分,而应该按权力关系来理解。
职能权力:某一岗位或高层管理者的授权而拥有的对其他部门或岗位直接指挥的权力。职能权力是一种有限的权力。
三种权力都不限于某一特殊类型部门的管理者。
2.权利类型之间的关系
a.直线权力与参谋权力之间的关系:参谋建议,直线指挥。(直线人员在进行重大决策要先征询组织成员或参谋人员的意愿;两种权利性质不同。)
b.直线权力与职能权力之间的关系:直线有大权,职能有特权。严格限制能全力对维护管理职位的完整性是十分重要的。
3.授权的重要性:可使高层管理者从日常事务中解脱出来,专心处理重大问题;可提高下属的工作情绪,增强其责任心,并增进效率。可增长下属的才干,有利于管理者的培养;可充分发挥下属的才干,以弥补管理者自身才能的不足。
4.授权的基本过程:
a.任务的分派:权力的分配和委任来自与实现组织目标的客观需要。
b.权力的授予:给予一定的权力是使受权者得以完成所分派任务的基本保证。
c.责任的明确:对于组织来说,授权者对于受权者的行为负有最终责任。
d.监控权的确认:授权不等于弃权,授权者授予受权者的只是代理权,而不是所有权。
5.授权的基本原则
a.明确授权的目的;
b.职、权、责、利相当;
c.保持命令的统一性(命令同一性原则:一个下级只接受一个上级的的授权,并只对一个上级负责。要求全局性问题集中统一,由高层直接决策,不授权予下级;各部门之间分工明确,不交叉授权;不越级授权。)D.正确选择受权者(遵循“因事择人、视能授权”和“职以能授,爵以功授”的原则)
E.加强监督控制:控制不是去干预受权者的日常行动,监督也不是为了保证不出任何差错。
6.集权与分权的相对性
集权和分权对于任何一个组织来说都是必要的,没有绝对的集权也没有绝对的分权。为了保证组织目标的实现,需要在组织内部进行分工,所以需要分权;需要保持组织行动的一致性,所以需要集权。
7.影响集权和分权的主要因素
影响集权的因素可能来自主观方面,也可能来自客观方面。包括:组织的规模、职责或决策的重要性、下级管理人员的素质、控制技术的发展程度、外部环境的影响。
8.集权与分权的平衡
做到开放又管得住,组织和灵活而不失控,是处理好集权和分权的核心。
集中保证整个公司的巩固和成功所必需的重大政策和规划的决策权,在此前提下,实行最大限度的职权分散化。
主要包括:确立两级职责、加强协调支援、维护整体控制。
第十一章领导理论
1.领导者的影响力
两个基本来源:职权(正式的权力)和威信(非正式的权力)。
领导的效用:实现组织目标、下属接受权力与支配。
威信包括两方面:专长方面的威信和品质方面的威信。
影响威信的主要因素有:品格、才能、知识、感情。这些因素构成的影响力都是领导者自身的素质与行为造就的。管理者施加影响的方法有:通过合法的请求方式、通过奖励等辅助方式、通过惩罚性方式、通过恰当的说明方式、通过本人的个性方式、通过鼓励号召的方式、通过对信息情报进行控制的方式。
2.三种领导理论
领导理论分为:领导品质理论(着重研究领导的品行、素质、修养,目的是在说明好的领导者应具备怎样的品质)、领导行为理论(着重分析领导者的领导行为和领导风格对其组织成员的影响)、领导权变理论(着重研究影响领导行为和领导有效性的环境因素)。
a.领导品质理论:基本观点:领导的有效性取决于领导者的个人特性。研究的基本出发点:好的领导者应当具备怎样的素质。研究结果:各种优秀领导者的图像。主要研究方法:归纳。对领导来源的解释:传统领导品质理论(领导者是天生的,只要是领导者就一定具备超人的素质)、现代领导品质理论(先天的素质只是人的心理发展的生理条件,素质可以在社会实践中的得以培养与发展)
b.领导行为理论:基本观点:领导的有效性取决于领导行为和风格。研究的基本出发点:怎样的领导行为和风格是最好的。研究结果:各种最佳的领导行为与风格。
勒温理论:对领导作风的研究。三种领导作风:专制作风(以力服人,靠权力和强制命令让人服从,把决策权力定位于领导者个人。特点:独断专行,不考虑别人的意见;主要靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚来管理,只有偶尔的奖励;很少参加集体活动,与下属保持心理距离,没有感情交流);民主作风(以理服人,以身作则,决策权力定位于团体。特点:政策讨论决定,下属有较大的工作自由,谈话时多以商量、建议、请求口气,领导者积极参与群体活动,和下属无任何心理距离。)、放任自流作风(工作事先无布置,事后无检查,权力定位于组织中的每一
个成员,一切悉听尊便的领导作风,实行的是无政府管理)。研究结果:放任自流的领导作风工作效率最低,民主型领导作风工作效率最高。
四分图理论:霍尔平和维纳将领导行为的内容归结到两个方面:以人为重和以工作为重。以人为重:注重建立领导者与被领导者之间的友谊、尊宏和信任的关系。一工作为重:领导者注重规定他与工作群体的关系,建立明确的组织模式,意见交流渠道和工作程序。有这两个方面组成四个类型的领导行为:高工作低关系、高工作高关系、低工作低关系、低工作高关系。
管理方格图理论:布莱克和莫顿将四分图以人为重改成了对人的关心度,以工作为重改为对生产的关心度。将各关心度划分为九个等分,形成81个方格,从而将领导者的领导行为划分为许多不同的类型。按领导者两方面的行为寻找交叉点,这个交叉点就是其领导行为类型。五种典型的领导行为类型:(1.1)贫乏的管理,希望以最低限度的努力来完成组织目标;(1.9)俱乐部式管理,只注重搞好人际关系,而不注重工作效率;(9.1)任务式管理,管理者全神贯注于任务的完成,而很少关心下属的成长和士气;(9.9)团队式管理:既注重人的因素,又十分关心生产,是一种协调配合的管理方式;(5.5)中间式管理:管理者对人和生产都有适度的关心,既有正常的工作效率完成工作任务,又保持一定的士气。
c.领导权变理论:
费特勒模型:任何领导形态均可能有效,其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。领导有效性的环境因素:领导者与下属之间的相互关系;职位权力;任务结构。采取适当地领导方式,可以把群体绩效提高到最大限度。应变领导模式理论:何塞和布兰查把注意力放在对下属的研究上,认为成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式。成熟度包括任务成熟度和心理成熟度。应变领导模式将两维两位领导理论变成三维领导理论:任务行为指领导者和下属为完成任务和形成的领导模式,关系行为领导则给下属以帮助和支持的程度。由此提出了四种领导方式:命令式(高任务行为,低工作行为)——不成熟(不愿做且不会做)、说服式(高任务行为,高关系行为)——稍成熟(愿做但不会做)、参与式(低任务行为,高关系行为)——较成熟(会做但不愿做)、授权式(低任务行为,低关系行为)——成熟(会做且愿做)。领导的有效性在于把组织内的任务行为、关系行为和成熟度结合起来考虑。
途径—目标理论:罗伯特豪斯把激发动机的期望理论和领导行为理论结合起来。认为领导者可以而且应该根据不
同的环境因素来调整自己的领导作风。领导因素包括两个方面:下属的特点、工作环境特点。领导方式可分为四种:指令型领导方式、支持型领导方式、参与型领导方式、目标导向型领导方式。
第十四章控制基础
1.控制的实质
控制与其他管理职能之间存在着密切的关系,计划、组织、领导职能是控制的基础。
2.控制系统的构成
要素:控制的对象(从不同的角度进行划分,横向:组织内的人、财、物、时间、信息;纵向:组织中的各个层次;控制的阶段;控制的内容。要求:全面、统一。)、控制的目标体系(常常以各种形式的控制标准体现出来,控制目标体系与组织目标体系和计划体系是相辅相成的)、控制的方法和手段系统(只要控制对象确定,控制目标要求明确,就一定可以找到相应的衡量指标和衡量方法)、控制的主体(组织控制系统的猪蹄是各级管理者及其所属的职能部门,控制主体的控制水平高低是控制系统能发挥多大作用的决定性因素。)
3.控制的基本前提
有计划:有一个科学的、切实可行的计划;有组织:有专司控制职能的组织机构或岗位;有领导:有畅通的信息反馈渠道。
4.控制的基本过程
a.确定控制标准:是实施控制的必要条件,控制标准的制定必须以计划和目标为标准。可分为定量标准和定性标准两大类。
b.衡量实际业绩:实际业绩的确定直接关系到控制措施的采取,控制的目的不是为了衡量绩效,而是为了达到预定的绩效。
c.进行差异分析:搞清原因是采取相应措施的前提。偏差可分为正偏差(实际业绩超过了计划要求)和负偏差(实际业绩未达到计划要求)
d.采取纠偏措施:实质上是一个解决问题的过程。通过改进工作方法、改进组织和领导工作、调整或修正原有计划或标准。
5.控制的基本原则
a.重点原则:应抓住活动中的关键和重点进行局部的和重点的控制。在任何组织中,目标、薄弱环节和例外是管理者管理的重点。管理者越是把控制力量集中在目标、薄弱环节和控制上,他们的管理就越有效。
b.及时性原则:一方面要求及时准确的提供控制所需的信息,另一方面要求实现估计可能发生的变化。
c.灵活性原则:要求管理者制定多种应付变化的方案和留有一定的后备力量,并采用多种灵活的控制方式来达到控制的目的。控制应保证在发生某些未能预知到的事件,如环境突变、计划疏忽、计划失败等情况下,控制仍然有效。
d.经济性原则:只有当有利可图时才实施控制、实行有选择的控制、努力降低控制的各种耗费和提高控制成果。
6.控制类型
a.事前控制:核心问题:在工作正式开始前应做哪些必要的事情(为保证质量,对啤酒生产所需的配料进行筛选,并制定出质量控制计划和标准)。基本目的:保证某项活动有明确的绩效目标,保证各种资源要素的合理投放。
b.事中控制(过程控制、现场控制、实时控制):核心问题:在工作中应做什么以改进绩效(对整个发酵过程进行控制以保证达到适当的发酵比)。目的:及时处理例外情况、纠正工作中所发生的偏差。
c.事后控制:核心问题:工作完成了,但做得如何呢(批量酿造出来的啤酒在最终装瓶前应进行检测以确保质量)?主要特征:依据事先确定的控制标准对实际工作绩效进行比较、评价和分析。
7.预防性控制和纠正性控制
预防性控制:在事情发生之前在管理上所进行的努力。目的是为了避免产生错误和尽量减少今后的纠正活动,防止资金、时间和其他资源的浪费。要求对整个活动的关键点有比较深刻的理解,能事先预见到问题并采取相应的对策措施。
纠正性控制:实在事情发生之后所进行的管理上的努力。往往是由于管理者没有预见到问题,目的是当出现偏差时采取措施使行为或活动返回到事先确定或所希望的水平。
8.控制的阻力
人们反对控制的原因:a.过分的控制b. 不恰当的控制点或控制方法c.不公平的报酬d.责任制度问题
抵抗控制的方式:a.对抗某项制度b.提供片面或错误的信息c.制造控制的假象。d.故意怠工或破坏
管理者的对策:建立有效的控制系统,让尽可能多的人参与,采用目标管理,建立记录备查制度。
第十五章控制方式与方法
1.经营控制的主要方式
a.资金(财务)控制:财务控制通过对一个组织中资金运动状况的监督和分析,对组织中各个部门、人员的活动和工作实施控制。最常见的财务控制方法有:预算控制、会计稽核、财务报表控制等。预算是一种以货币和数量表示的计划。预算可以控制各项活动的开展,为工作效果评价提供检验标准。
b.时间控制:目的是使组织对其实现目标的过程中的各项工作作出合理的安排,以求按期实现组织的目标。关键是确定各项活动的进行是否符合预定时间表的时间安排。甘特图通过对各项活动完成情况的了解,调整工作时间以完成该项任务。甘特图的优点是形象、直观、简明、移动、易掌握,对控制计划进度、改进管理工作有很大的帮助。局限性:能看出差距却不能知道产生差距的原因。
c.数量控制和质量控制:控制数量和质量,关键是要事先确定控制的数量和质量标准。在质量过程中,必须实行全员参加的全面质量管理。
d.安全控制:包括人身安全控制、财产安全控制、资料安全控制。
e.人员行为控制:控制工作从根本上来说是对人的控制。在员工行为控制中经常用到的控制方法是理念引导、规章约束和各种工作表现鉴定(鉴定式评价法)。为了克服偏见和主观臆断,就必须建立比较客观的评价标准(指标考核法)。
f.信息控制:任何组织的活动在现实中一般表现为三种运动方式:物流、资金流和信息流。物流是指组织正物质形态的输入(资源)变成物质形态的输出(成品)的过程。反应组织活动的基本运动过程。资金流是组织中物流的反应,通过资金流来控制物流,有助于摆脱物流中具体形态的纠葛,但并不能完全替代。信息流可以表现为各种文件、指标、
合同
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、制度、报告等。
2.预算:
管理控制中最广泛的控制方法就是预算控制。
预算的种类:收支预算、实物量预算、投资预算、现金预算、总预算。
预算的特点:预算是有时间期限的、预算是一项数字化的计划、预算通常由专门的组织负责编制、预算执行情况通常由财务部门负责收集反馈。
预算的作用:帮助管理者控制全局、掌握全体情况;有助于管理者合理配置资源和控制组织中各项活动的开展;
有助于对管理者和各部门的工作进行评价;便于培育勤俭节约、精打细算的工作作风。
预算工作中的常见错误:预算过繁过细、错把手段当目标、预算依据不足、预算缺乏灵活性。
3.管理信息系统应用原则
系统的建立应有助于组织目标的实现、所提供的信息必须是准确和高质量的、信息处理和传递必须及时、系统运行安全稳定可靠。
4.其他常用的控制方法
a.统计分析法:运用各种数量分析方法,对有关的历史数据进行统计分析,从而了解有关因素发展情况,并据此进行趋势预测的方法。
b.专题分析法:有专门的人员针对某一专题进行专门的调研并作出专门的报告和分析的方法,有助于获得对特定问题的具体而深入的信息。
c.审计法:通过经营审计的方法进行控制。经营审计就是企业外部或内部的审计人员对企业的会计、财务和其他业务经营活动所做出的独立的定期或不定期的评价,不仅仅局限于对会计账户的审核。
d.现场观察法:管理人员不应忽视通过亲自观察来进行控制的重要性。
第十六章管理创新
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