XXX公司人才梯队建设书

XXX公司人才梯队建设 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 书一：人才梯队建设的意义人才梯队，顾名思义就是在公司组织层级中，为了避免企业因为离职、退休、不胜任、突然跳槽等一系列状况造成人才断层的风险，从而有目的，有计划的进行人才储备及培育的一项建设工程。人才梯队建设是关系到企业长远可持续发展的一项非常重要的工程。通过人才梯队建设，能够为企业带来以下好处：1.建立各层级人才继任计划，满足企业持续发展之人才需求2.企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”，“赛马而不相马”的人才竞争机制。3.稳定企业核心关键岗位上人才，有预见性的防范关键岗位人才流失。4.完善职业发展通道体系，增强员工向心力与凝聚力。5.提升企业良好形象，彰显企业人才价值。二：人才梯队体系建设方案基本思路逻辑图第一阶段：建立模塑科技中长期人才发展观及未来3-5年人才发展规划纲要第四阶段：核心岗位、关键岗位识别及胜任岗位资格能力定义第二阶段：以企业战略为中心形成XXX科技核心能力素质模型及能力素质模型辞典第三阶段：总部及各分公司组织结构、职位职称体系整理与分类第六阶段：企业人力资源现状盘点及发展力评估，现有岗位人才能力测评(人才测评技术)第七阶段：2013-2014年度人才梯队发展计划及具体实施第五阶段：职业发展通道设计Part3应届毕业生“青苗培育”计划Part2核心关键岗位继任与甑选计划Part1领导力建设及接班人计划三：人才梯队建设实施各阶段介绍第一阶段：建立模塑科技人才发展观及未来3-5年人才发展规划纲要目的：建立模塑科技人才发展观，并规划未来3-5年模塑发展纲要，作为今后人才梯队建设指导性文件和行动纲领。计划步骤：第一步：收集、汇总企业文化价值内涵，包括企业精神、宗旨、核心理念、企业战略、质量方针、用人机制与 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。第二步：征询公司高层对模塑未来发展所需要的人才要求与希望。第三步：提炼核心关键词，形成简洁、准确的模塑人才发展观。第四步：撰写模塑科技未来3-5年内在各运营模块人才发展规划。预期成果：形成模塑科技人才发展观核心理念形成模塑科技未来3-5年人才发展规划纲要，作为企业在选、用、育、留参考依据或指引纲要。预计时间：1个月。第二阶段：在“低成本、大规模、高速度”的企业战略下，建立模塑独有的核心素质能力模型及等级辞典目的：通过挖掘企业战略下未来人才需求，建立模塑科技核心素质能力模型及等级辞典，作为未来甑选人才和内部识别人才的有效工具和手段。计划步骤：此计划建议邀请外部该领域的专家共同参与为佳。步骤一：基于企业战略下的核心素质与核心能力关键词提炼，如“热忱勤奋”，“乐于奉献”，“主动负责”，“追求卓越”等。形成模塑科技核心素质能力模型。步骤二：对每一个素质能力模型予以等级划分，明确每一个等级定义、具体行为表现、负面表现，行为级别标准步骤三：形成模塑科技核心素质能力等级辞典预计成果：建立适合于模塑科技的核心素质能力模型及等级辞典预计时间：2-3个月第三阶段：模塑科技及各分公司组织 架构 酒店人事架构图下载公司架构图下载企业应用架构模式pdf监理组织架构图免费下载银行管理与it架构pdf ，职位职称体系整理统计目的：整理模塑科技及各分公司组织架构，职位职称体系，建立关键岗位层级图，同时为关键岗位识别分析，职业发展通道设计奠定基础计划步骤：第一步：收集、整理模塑科技所有职位层级体系，关联图第二步：借助海氏工作分析法，依据岗位说明书、薪酬体系识别关键性岗位并定义关键性层级预计成果：略预计时间：1个月第四阶段：关键岗位识别及关键岗位胜任力资格定义目的：在第三阶段的基础上，建立关键岗位层级图，并清晰定义关键岗位胜任力资格。计划步骤：第一步：运用海氏工作分析法，依据岗位说明书、薪酬体系识别关键性岗位并定义关键性层级第二步：定义每一个岗位胜任力资格要素及等级预计成果：建立关键岗位层级图，清晰定义每一个关键岗位胜任力资格模型预计时间：2-3个月第五阶段：职业发展通道设计目的：在第三、第四阶段基础上，建立各岗位尤其是关键性岗位职业发展通道，为员工职业生涯规划提供发展方向。计划步骤：第一步：进行岗位分层分级，从经营管理、专业管理、专业技术、业务等模块进行分类第二步：同模块、跨模块岗位发展路径图建立第三步：讨论修改、定稿预计成果：设计出各岗位职业发展通道预计时间：1-2个月第六阶段：现有人力资源盘点及发展力评估、关键岗位人才现有能力识别（人才测评技术运用）目的：通过岗位胜任力测评，了解公司人岗适配情况及关键岗位空缺状况，并制定相应的措施。计划步骤：（此阶段建议购买相应的人才测评软件系统对人员进行测评）第一步：针对关键岗位，结合公司各岗位绩效考核管理，对公司现有人力资源进行评估（利用测评技术），分析哪些人员胜任该岗位，哪些人不胜任该岗位；以及该人员未来发展潜力评估，是职业上升阶段还是下降阶段。第二步：整理出岗位空缺及补缺计划，并从内部或外部提供2-3人候选人计划第三步：针对岗位不胜任、调动、离退休等人员及时反馈到人力资源部招聘与员工关系进行相应的处理。预计成果：掌握公司各岗位人岗适配情况，并提出相应的替补计划。预计时间：2-3个月第七阶段：人才梯队发展计划与具体实施目的：通过前六个阶段的积累、分析，从三个层次（高层、核心岗位层、应届毕业生）制订人才梯队发展计划及具体实施步骤，并定期跟踪、反馈与调整。计划步骤：1.针对高层---领导力建设及接班人计划采用针对性的领导力提升培训，定期轮换岗位，任期内业绩评估，以及一把手考察等方法做好接班人计划。2.针对核心岗位—岗位继任计划及甑选计划“1+1制”及“三三制”计划A.保证每一个岗位任职人后面有一个胜任的后备人选B.一个人可以胜任三个岗位，每一个岗位上有三个人可以胜任，部门内有三个人可以胜任该部门所有岗位。3.针对应届毕业生---大学生“青苗培育”计划或“雏鹰训练”计划从青苗成长所需要的阳光、沃土、灌溉、防护四个方面的人才工程，对大学生从融入到发展，进行全方位的培育。4.针对高层、核心岗位层留用及激励方案制订出对高层与核心岗位层稳定留用计划以及薪酬福利激励方案。5.制度、流程发布及宣导培训为了将人才梯队建设成为各管理阶层日常管理中一项重要事务，让各阶层管理人员理解进行人才培育的重要性，以及公司在人才梯队建设方面的政策，必须对各管理层进行宣导培训。预计成果：将建立脉络较为清晰的三个阶层人才梯队建设与培育计划，并通过持续的执行，让人才梯队建设成为管理人员日常工作。同时，在条件成熟时，将核心素质能力作为模塑科技绩效考核的一部分。预计时间：制订相应的制度、流程预计4个月。后续为长期执行并持续改进。总之，人才梯队建设是一项长期坚持的系统工程，任重道远，需要公司上下统一认识，坚持不懈，这样才能让企业做到百年老店，永续经营。制订：蒋沁琼Oct.13,2013审核：批准：附件一：模塑科技应届毕业生人才储备及培养轮岗计划方案一、目的为了支撑公司战略发展需要，保持公司可持续性发展，给企业添加活力与加速度；公司逐步建立各阶层人才梯队，尤其是应届毕业生人才储备与培育计划。为保证应届毕业生人才储备与培育计划有规可循，特制订此方案。二、范围模塑科技每年新招聘的应届毕业生三、权责3.1总部人力资源部制订总部年度应届毕业生人才梯队规划及需求总量明细；设计应届毕业生各岗位职业发展通道制订应届毕业生培育发展计划设计各岗位胜任力素质技能要求组织安排、考核评估应届毕业生培育成果试用、转正、调薪作业及审核3.2其它各部门根据部门人才储备及业务发展需求，提出应届毕业生需求计划；协助人力资源部设计本部门应届毕业生岗位职业发展通道及各岗位素质技能要求；制订本部门应届毕业生培育发展计划定期考核评估本部门应届毕业生提出应届毕业生试用转正、晋升、调薪申请四、方案内容4.1人才储备需求总量目标（1）每年9月初，总部各部门，各分子公司根据公司运营目标及业务发展需求，结合各部门，各分子公司业务发展需求，提出下一年度应届毕业生人才储备需求计划及具体素质能力要求。（2）每年9月底，人力资源部汇总总部各部门、各分子公司人才储备需求计划，确定应届毕业生人才储备需求总量及各岗位素质技能基本要求。并交总经理审批。4.2应届毕业生人才储备招聘（1）经过总经理审批的人才储备需求计划，由总部人力资源部主导，各分子公司人力资源部协助，依托高校资源，共同开展招聘。各分子公司单独招聘的应届毕业生必须经过总部终试合格后方可录用。招聘原则以“内部为主，外部为辅”，先从各部门挑选优秀员工进入人才储备计划，然后才通过外部资源进行招聘。（2）人力资源部与需求部门负责人组成招聘专家小组，由人力资源部负责候选人初步筛选，部门负责人负责第二轮复试，经过两轮面试合格的，推荐给总经理进行终试。（3）各需求部门负责人在挑选人才储备时，因考虑人员的不稳定性，每个岗位可适当多放置1-2人作为战略储备，但是在培育计划结束后，则必须按照定岗定编定员“三定”要求，优胜劣汰，挑选出合适人才，其他富余人员进行淘汰或者换岗。人才储备培养后计划职业发展通道各需求部门负责人根据公司战略发展和本部门业务发展，设计应届毕业生人才储备在未来1-3年职业发展通道。人力资源部提供必要的技术指导与服务。各岗位胜任能力定义各需求部门负责人在设计好人才储备职业发展途径后，根据不同岗位序列，制订各个岗位胜任力资格模型，人力资源部提供必要的技术指导与服务。培育发展计划（1）公司本着“以人为本，成就人，也成就于人”的理念，首先，应届毕业生要先做好自我认知和自我职业规划，借助人力资源部专业测评技术进行自我测评后，提出自我发展培训需求计划；（2）各部门负责人根据之前设定的岗位胜任资格模型，通过对应届毕业生知识、技能的熟悉与掌握程度与改进计划，提出部门培训辅导发展计划。培训辅导发展计划包括但不限于以下开展的项目：入职培训（人力资源部主导）应届毕业生在入职后一周内，或者人力资源部根据新入职的应届毕业生人数编制，组织安排入职培训，入职培训时间为一周，由人力资源部主导，其它各部门协助配合。主要培训内容包括公司简介，企业文化， 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 介绍，电脑信息化使用说明，费用申请与报销流程，ISO及5S，质量意识，产品知识及生产工艺流程介绍，新员工融入拓展训练等，培训后进行考核，考核合格后方可进入下一轮培训。岗位技能培训（部门带）经过入职培训考核合格后，分配至各需求部门进行岗位培训，岗位培训由各需求部门负责人担当或者指派本部门 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 丰富的人员担当，培训辅导内容包括：部门组织架构及职能介绍，部门制度学习，部门各岗位专业知识与技能学习（具体参考《各部门岗位知识与技能培训查检表》），时间一般为二个月，每个月对应届毕业生进行考核一次，以检验对本部门知识与技能掌握程度。轮岗培训计划（传帮带）经过部门岗位专业技能培训合格后，由应届毕业生需求部门负责人提出该人员潜质能力发展规划，定义该人员未来发展岗位，并根据该计划岗位特点，设计该人员轮岗培训计划。轮岗培训包括内岗位轮岗计划和跨部门岗位轮岗计划。轮岗培训期间应做好培训相关记录（培训计划，培训签到，培训考核），部门负责人应定期检查与沟通该人员轮岗培训心得。专项培训计划为了适应人才快速培养的需要，在常规培训开展期间，结合培训辅导发展计划，可对其进行专项培训计划，专项培训计划包括但不仅限有以下项目：外训在公司内部培训资源不具备情况下，为了培养某方面的工作技能，选择去外部培训机构参加培训学习。培训后应提交培训心得报告并与相关同事进行课程分享。挂职锻炼为培养在某一方面的能力，部门负责人可以指派实际工作任务进行挂职锻炼，通过一段时间检验其分析与解决问题的实际能力。技术/管理学院针对技术/管理方面的人才，有针对性的派遣其参加系统的技术/管理层面培训。指定自学给予某方面的课题，通过进修的方式，指定其在一段时间内自学完成相应的课题，并取得相关考核。实习试用实习试用期在3-12个月，根据不同岗位由直接领导定义实习试用期。实习期内直接领导必须在月初规划其工作项目及工作任务。考评（业绩考核）每月对该人员在实习或试用期工作表现进行考评，判定是否符合岗位任职资格要求。正式任用在实习试用期后，经过部门负责人与人力资源部共同考核合格后，转入正式任用，按照同岗同薪待遇进行叙薪。薪酬调整正式任用通知发出后，在当月薪资中按照岗位薪资进行调整。五、附件5.1《应届毕业生需求计划表》5.2《各部门岗位发展通道路径图》5.3《各部门岗位胜任力要素表》5.4《应届毕业生培训辅导发展手册》5.5《培训签到表》5.6《培训考核表》5.7《培训签到表》5.8《员工考评表》5.9《薪资调整表》