灿坤集团的营销策略探讨

灿坤集团的营销策略探讨连进兴a、曾淑惠b、戴宗蘅ca控创科技股份有限公司产品经理b新安东京海上产物保险股份有限公司资深经理c新安东京海上产物保险股份有限公司副理摘要灿坤实业由吴灿坤先生创立于1978年9月2日创立于台湾台南，初期资本额仅为新台币一百万元，生产美国GE公司及中日电热公司的电热压铸。1980年并购美国Novatrend公司，更名为美国灿坤公司。1988年香港灿坤公司成立，厦门灿坤建厂。1993年厦门灿坤在深圳B股挂牌，为大陆首家外商独资上市公司；同年中国市场总部在上海成立。2000年厦门灿坤科技公司成立，台湾灿坤股票由上柜转上市；灿坤3C开始迅速展店。有感于台湾3C流通事业市场已日趋饱和，灿坤实业乃本着其「创新」与「速度」的核心能力，以快速展店策略积极在大陆布局。所以，本文将深入探讨灿坤集团在大陆经营3C连锁通路之产业环境及优劣势分析，以利于协助企业策略之厘订。壹、主要产品及服务 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 1.1市场领域、资本扩张台湾3C通路业酬率之比较分析营收、总资产获利能力及净值报（1）灿坤集团与同业间的营收排名：排名公司名称营业收入‘02‘01‘00总额台币亿元成长率％排名4875102灿坤实业140.3739.7480110129104全国电子70.1113.67195133170238顺发计算机56.2031.86104243263260台湾泰一电器27.040.97327345390389上新联晴170.00337370--侨品计算机信息15.5885.7025396--明日世界计算机13.9519.23159取材自2003天下杂志1000大特刊中P280-P326（行业分类：百货、批发、零售）（二）灿坤3C的营收、总资产及税后净利排名：商业周刊（行业分类：信息、通讯、IC通路）1.2灿坤集团发展沿革2005并购子公司台湾优柏企业(股)公司2004拓展虚拟通路，投资灿星旅游网取得51%2003漳州灿坤第一季度首期工程投产，预计在2005年全部竣工。2002台湾灿坤3C士林旗舰店开幕，灿坤3C迈入百亿百馆。新建漳州灿坤于该年的5月动土，9月开始兴建。（规模：投资总额1.2亿美元、注册资本4000万美元、占地面积180万平方米、员工总数将达3-4万人；产能：装配生产线总数可达180条，最高日产量可达50万台；工程：建筑面积70万平方米，包括厂房、办公大楼、灿坤学院；全部工程预计于2005年竣工，其中灿坤学院占地8万平方米，建立人力发展培训基地，培养优秀人才）2001中国市场总部以上海移到厦门。瓦斯煎烤器类产品开发成功。灿坤集团以EUPAINTERNATIONALCORPORATION在纳斯达克股市挂牌。2000台湾灿坤现金增资新台币2亿元，同年9月11日上柜上市，灿坤3C连锁店发展至60家。厦门灿坤投资上海灿坤62.5%股份，实现小家电产业整合。厦门灿坤科技有限公司成立。1998台湾成立3C连锁事业部，3C市场扩充为25个门市店。厦门灿坤公司上海厂集团卫星计算机网络启用。1997灿坤实业通过台湾证管会核准，成为股票上柜公司。日本灿坤、香港灿坤自创品牌产品上市。1996台湾「灿坤3C」扩增为12个门市店。上海经济信息研究中心发布「」为上海第二大知名家电品牌。上海灿坤增设电子锅事业部。上海灿坤通过日本S-MARK质量认证。美国灿坤增设加州营业处。1995灿坤学院有色金属精密铸造班、营销班毕业。上海灿坤开工投产，设立马达、电话机事业部。企业体信息高速公路启用，连接台湾、香港、厦门。厦门灿坤北楼新厂落成启用。1994「上海灿坤」实业于上海黄渡奠基。灿坤学院在厦门正式开办。台湾「灿坤总部」通过ISO9001质量认证。灿坤生活产业 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 研究所在总部落成启用。日本大阪「灿坤日本电器株式会社」正式立案。灿坤产品以「」品牌进入美国美国最大WAL-MARK零售网。1993「厦门灿坤」改为股份制，于深圳B股挂牌，为大陆首家外商独资上市公司。「厦门灿坤」通过ISO9002质量认证。「」中国市场总在上海成立；内销据点急速扩大。1990并购美国NOVATREND公司，更名为「美国灿坤」；负责欧美市场的设计、营销、企划。台湾灿坤实业成立连锁事业部。「厦门灿坤」营业额1350万美元，以「」自创品牌拓展中国内销市场。1988香港灿坤成立。「厦门灿坤实业」成立建厂。1987签订澳洲销售总代理。1986进入美国SUNBEAM采购系统。1985成立「台湾优柏」，以「优柏家电」自创品牌进军台湾内销市场。产品进入美国GE公司采购系统。1983ODM产品获荷兰飞利浦公司采购合约，并与美国A.P.T公司技术合作咖啡壶。加入保税工厂。ODM产品获PHILIPS正式采购合约。1982签订美国、新加坡及英国销售总代理，加速集团国际化。1981TSK-102型咖啡壶销往南非，为灿坤集团国际化之始。1980成立家电生产部门，开始研发工作，并拥有第一件ODM产品。1978「灿坤实业」成立于台湾台南保安工业区。1.3面临的经营挑战台湾3C市场的胃纳有限而竞争的趋势，只有更加激烈而已。台湾灿坤集团所面临的经营挑战，正如其它3C业者的规模相当或者较小规模量贩店一般，于内部有关管理、人才培育、资金调度、后勤支持等问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的接续。于外部则有市场的竞争，瑞士设计中心成立。产品快速轮替，产品获利，下降库存的压力等，极需加以克服，因此台湾灿坤集团，如何将下列的重点，转换为脱胎换骨化危机为转机的机会：1.本土化同构型厂商的竞争。台湾3C量贩市场的胃纳有限，而现有专业经的营竞争者，例如：泰一电器，全国电子，晴光电气，加上中小型门市服务的量贩店，例如：大同，三洋，国际等厂商与加盟店的蚕食，与国际品牌投资的家乐福，台塑集团的亚太，大润发，新光集团投资的爱买量贩店等多家的鲸吞之势，于此市场供需有限之际，更显现出3C产业经营的困境与竞争之疲累。2.资金大量的需求与库存压力。一般的量贩店对于成本资金的流通与需求管控更甚于其它的行业，尤其是3C产业的价格变化，容易因3C产品的价格将随着市场的瞬息万变，与竞争厂商无法预估的销售策略动作，造成库存得资金损失，相对的当某种商品未能于三个月之内完成承销的动作，势必会认赔杀出的危机，例如：手机的新款式推出，数位相机，记忆卡等产品，时因量贩店的多家连锁，造成大量预备的库存抵销应有的利润。3.土地面积与交通适当的经营场地设立。一般的量贩店对于设立的地点要求有下列几点：3-1.必须要有交通便利的场所，例如：大型停车场、地铁、火车、公交车等交通要冲之地，愈方便的地方愈能汇集消费群众的青睐。3-2.建筑面积的宽广与营业楼层，将决定经营的项目多寡与消费者的人潮。3-3.现今大型的建筑土地取得成本的过高，日益困难对量贩店的设立，将更加不易。4.大型3C量贩店经营策略的差异化不一。4-1.复合式的经营与服务的价值链，将成为未来经营的趋势，例如：手机与门号串联，数字相机与冲洗店，MP3与音乐的录制，液晶电视与室内设计规划等配套结合。4-2.周边的配套措施完整机能性的建立，例如：银行、电影院、夜市等商圈的结合。5.大型3C量贩店经营的全方位人才需求。对大型量贩店经营的全方位人才的培育，着重于经验的传承，于企业界的人才训练，均需长久的用心耕耘与教育，除了管理专业的领域之外，对于市场变化，产品潮流的讯息掌握，资金调度上的运用，销售场所的管理整理，人格道德操守的要求，均是极为重视。6.大型3C量贩店经营的风险。相对的3C量贩产业亦有其下列经营成败的风险性，例如：(1).资产固定，无法转移，或者可供其它运用。(2).市场竞争愈趋激烈，资金成本回收慢。(3).产品相似度与重迭性高，容易遭受淘汰。(4).顾客来源与忠诚度不稳定。(5).管理技术与软硬件系统雷同，市场竞争者进入容易。(6).供货商的配合性，将决定3C量贩产业库存与成本的资金压力。1.4产品及服务内容演进灿坤集团的主要包括有：(1)台湾灿坤集团(2)厦门灿坤集团(3)EUPA国际集团旗下的产品主力为3C市场上的经营分别为(1)数字商品馆(2)通讯商品馆(3)影音家电馆(4)生活家电馆，每一个商品馆均有其经营上的特点，如下列所示：(1)数字商品馆：数字相机、笔记型计算机、印表机、液晶屏幕、主机板、鼠标、计算机周边器材、CPU、计算机桌、扫瞄器计算机耗材、CD烧录器。(2)通讯商品馆：行动电话、视讯电话、传真机、电子辞典、通讯配件、耳机。(3)影音家电馆：DVD、摄影机、电子琴、游乐器、MP3随身听、随身碟、音响器材、液晶电视。(4)生活家电馆：电冰箱、冷气机、烘干机、空气清净机、台灯、咖啡机、打果汁机、烤箱、电磁炉。服务内容演进(1)低成本低管销：卖场自助化、操作简单化、5%待客、95%营造温馨环境、300量物流车队、提供快速配送、运用现代讯息科技、提高零售管理效率。(2)战术思想：顾客密着化、商品差异化、多店铺化、情报武装化。(3)具体战术：高质量、第一服务、7日价差退钱、每日价格调查(4)核心价值：流行时尚、科学配销、愿景共筑。针对灿坤集团之成长轨迹与历程，可以概略分为三个成长阶段略述如下：一、草创时期(1978~1997)在创业成长时期主要策略目标在于(一)开创利基市场与产品线企业草创营运之初期，对于如何做好产品的定位，以及如何寻找有利的市场与产品即为当务之急，台湾灿坤创业初期，面对国内家电市场的瓜分，外有欧美国家等大厂压境，内有国内有家电大厂林立，竞争激烈，3C市场趋于饱和。因此，即锁定国际性大厂的品牌代工之市场，进行产品与营销通路的开发。(二)研发团队与经营团队的建立为了符合国际大厂对产品之质量要求，以顺利获得订单，不台湾灿坤断致力于产品的研究开发与设计，进而发展为其研发的核心价值。(三)国际生产代工规模的扩大于1983年取得Philips委外代工订单。于1985年取得GE委外代工订单。于1986年取得SunBeam委外代工订单，生产规模逐渐扩大。(四)经营团队的运作管理与建立台湾灿坤生产规模逐渐扩大后，首先建立营运管理团队成为公司的策略目标其目的在于提高生产与市场竞争之效益。(五)运动用台湾股市资本市场，取得长期营运资金资金系企业营运及成长不可或缺之要素，除内部累积盈余可充作营运资金外；外部长期稳定之资金对企业长期规划，尤为重要；故企业进入资本市场挂牌上市即为重要之财务决策。二、转型成长时期(1990~2000)在转型成长时期主要策略目标在于(一)产品研发核心之再建立在小家电产业价值链之不同价值活动中，代工制造之毛利日益竞争，主要利润由品牌营运、拥有者及末端通路业者所分享；品牌拥有及营运，其进入障碍过高，且其后续品牌维持费用及投资过大，非灿坤集团所能进入。于是在1991年与日商英弘株式会社合资成立灿宝英弘公司，经营小家电连锁通路。尔后因为日商不堪连年亏损，于1997年撤资；灿坤集团于1998年将灿宝英弘公司并入新成立之3C产业流通部门，以挹注灿坤公司之营收。(二)利用台湾的资本市场，取得长期营运资金由于厦门灿坤在厦门当地上市将近七年(1993~2000年)，虽然有增资扩股的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，但是受限于厦门当地之主管机关法规政令之限制，一直无法通过核准；因此利用台湾的资本市场，取得因应长期发展之资金，则成为必要之财务决策考虑。三、购并成长时期(2001~2005)在购并成长时期，主要策略目标订定(一)运用财务干摃杆操作，导引资金进入目标市场及目标产业，灿坤集团目前标竿为世界工厂与世界通路为其策略愿景。EUPAInternational即成为集团财务策略操作之工具，以达成导引资金进入目标市场及目标产业之目的。(二)为长期营运资金之取得管道，分散集团财务风险，并增加财务杠杆效益EUPAInternational于NASDAQ上市，可直接取得最大，及本益比评价最高之资本市场的长期资金，并规避母国主管机关投资地主国之相关限制与规范。1.5高层主管的心态及管理哲学（一）经营目标1.3C家电事业群：煎烤器、电熨斗、咖啡壶、烤箱、马达类及跳式烤面包机等六项产品世界第一，以创新设计为核心成为消费者健康、舒适生活家电的最佳选择。2.3C流通事业群：数位相机，手机，液晶屏幕等成为两岸最大的3C末端通路领导者。（二）经营哲学灿坤的经营哲学是：「纵使明天地球会毁灭，灿坤今天依然会种下两棵葡萄：(一)研究发展，(二)教育训练」，这两棵葡萄永远分占于其自创的品牌EÜPA（优柏）之U字上方，与灿坤集团共存共荣。（三）经营的四项坚持1.会员服务要优质。2.技术服务要高质量。3.第一便宜，买贵可退差价。4.落实「豪猪策略」做会做的事，而且把事做好的发展及服务理念。贰、个案公司经营环境2.1、总体经济表现1.经济环境台湾具有优越的地理位置和文化优势，稳定且活跃的经济、先进的科技能力、紧密整合的工业基础建设、专业人才和高素质的劳工，投资实力备受全球认同。台湾地处亚太地区的中心枢纽，与同文同种的中国东南沿岸仅一水之隔，上连东北亚，下接东南亚，区隔台湾与中国的台湾海峡是东南亚主要运输路线的必经通道。相较于香港、上海和新加坡等其它亚洲大城，台湾前往亚太地区五大港口的平均航行时间最短，飞往西太平洋七大主要城市的平均飞行时间也最短。这些都是台湾优越的地理位置所带来的明显投资优势。台湾的经济活跃，政府致力于创造机会均等、高度自由，和鼓励创业的经营环境，提供大、中、小型企业充足的发展空间。占企业总数98％的中小企业，是台湾经济发展的骨干。他们灵活的经营策略和对市场需求的快速反应，缔造了「台湾经济奇迹」，让我国成为足以和许多已开发国家并驾齐驱的成熟经济体。民间企业和政府五十余年的共同打拼下，台湾已经具备相当程度的经济优势，包括：产业基础雄厚，信息及电子业垂直整合能力强；产业研发能力强，人力素质高，知识性产业和高科技化趋势明显；企业具有高度创业和创新精神，国际经营经验丰富；创投业规模亚洲最大，并具有整合科技、人力、市场机会和资金投入新兴科技产业的高度能力；完整的基础建设，发达的信息和通信设施；拥有丰富国际经营经验的中小企业，乐于和外国企业投资合作。根据世界经济论坛（WEF）2006～2007年的全球竞争力 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 ，2006年台湾的全球竞争力排名全球第13、亚洲第4；瑞士商业环境风险评估公司（BERI）2006年第3次发表的报告将我国的投资环境列为全球第6、亚洲第3；此外，英国经济学人信息中心(EIU)在2006年9月出刊的报告中指出，我国未来5年（2006-2010年）经商环境在全球60个受评比国家中居第19名，在亚洲地区排名仅次于新加坡及香港，居第3名。这些具有公信力之国际机构评估结果，一致显示台湾是个适合投资的低风险国家，亦代表台湾投资环境的高优越性。政府致力于建立自由与开放的投资体制及良好的企业经营环境，以吸引投资。2.政府政策及法规经济部核定通过「应用于3C产业之RFID中介软体(Middleware)技术应用研发联盟先期研究计画」，将推动供应链电子化系统技术整合。经济部技术处最新核定通过由「光宝协同科技股份有限公司」主导、「灿坤实业股份有限公司」、「光宝科技股份有限公司」联合申请之「应用于3C产业之RFID中介软件(Middleware)技术应用研发联盟先期研究计划」；本先期研究计划串联内建供应链电子化之无线电技术芯片(RFID)之相关厂商，透过分工架构研究RFID技术走向，建置一具整合性的RFID中介软件平台架构，以推动本国3C电子制造业及流通业之RFID应用，并据此技术降低供应链管理成本，以加强物流业之产业效益，并提升国内物流产业整体竞争力。经济部技术处科技应用与服务计划办公室辅导灿坤建立示范性应用CRM系统导入主要的考虑在于面对以会员为基础的消费客群，灿坤寄望在信息科技的运用，建构顾客关系管理的信息分析系统导入，模块建购包含「会员管理」、「促销管理」、「决策支持」、「客服管理」，藉由会员交易数据、门市营业数据、网站数据的探勘，以期能及时而深入了解与掌握顾客购买资料与消费轮廓，与商品销售状况，以回馈在会员服务质量改善上，消费者真实需求掌握上和商品贩卖结构调整上，充分满足顾客的需求，以提升顾客的满意度与忠诚度。藉此建立起强大进入障碍的关键防护网。示范性应用计划之CRM系统导入后，相关单位「采购商品部」、「营运部」、「会员营销部」、「客服部」因为系统导入影响，在内部主体采购策略、营运效率及营销活动上之帮助效益显着。未来，更可将此系统运用在海外的通路门市，快速技术移转与分享决策经验，创造台湾本土以外地区的竞争优势和价值，提升灿坤3C在国际市场的知名度。透过CRM分析亦能给予供应厂商顾客消费偏好情报，协助供应前端改善商品的功能性，制作出顾客真正想要的商品。此举除了能够降低上游采购与配送的成本、还可以取得更多样化、更符合市场需求的商品，满足多元化消费的特性。3.社会文化现世总是处处出现一些可辨识的记号，可以证实后现代世界的黎明来到。当我们密切观察台湾近来的趋势，在知识、社会文化与政治的处境中，不能不体认到最令人注目的，不是年轻人当中出现了所谓的新新人类，而是那些老一辈的、中生代的，也像年轻人一样，渐渐被吞噬在后现代主义的浪潮中。现代的台湾长久以来一直扮演旁观者的角色，往往观看西方的思想与意识型态不断地登陆，却不会认真地上前迎战，或是将它涵化到中国的传统思想中。当这些具有西方渊源的思想或主义被热情地输入，总是后浪推前浪，一个接一个地，迟早会被用尽，然后就烟消云散于受污染的城市空气之中。尽管台湾文化在许多方面显然都深受西方的影响，但实际上却并未真正被这些进口的西方思想与意识型态所触及。当代的台湾社会状况是：前现代仍逗留在中国社会文化生活的若干层，现代也尚未达到其成熟的程度，而后现代却已开始向我们的生活叩门。这点可从大众文化价值与生活方式，消费主义与高科技效率的信息社会中得到清楚的见证。目前台湾的处境其实是很负面的。过度的物质主义。在台湾，物质主义与消费主义成为主导的生活型态。接续在过度的物质主义与消费主义之，乃是极度渴望快速与不断的改变，同时也颠覆旧有的事物。当代的台湾具备了后现代社会中的迅速与不断改变的特征。2.2、个体经营环境1.产业概况在台湾目前3C销售通路大概区分五大主要通路,1.直营店-灿坤3C.全国电子.顺发3C.泰ㄧ电器2.加盟店-震旦行.全虹.联强3.百货卖场-家乐福.大润发.百货公司4.传统店家/经销商5.虚拟通路-如东森购物及富邦购物等频道.所以在消费者购物方便上,可依个人消费习惯喜好而选择性至不同通路消费及比价,且由于目前台湾相关3C竞争者极多,但主要3C通路还是以直营店为主.尤其灿坤营收最高,2005年年营业额己接近300亿,不论是全国电子+顺发+秦一等营业额收入皆不及一家灿坤的营业额.但由于2006年台湾3C通路产业首度面对到成长压力,甚至衰退.2.竞争者及竞争情形3C连锁店（信息家电流通业），商品涵盖信息、通讯、家电，方便消费者，让消费一次购足，并以简捷明亮，温馨专业来塑造愉悦的气氛，在国内现在主要的有顺发、全国电子、灿坤、上新联晴和泰一等五家，这四家皆是其主要竞争者。其次，这几家各有特色，有的只专做家电，或专做信息，或专做通讯，但他们对于跨足3C连锁店，都是跃跃欲试，他们皆是个案公司的潜在竞争者。家电连锁店主要的有武昌电器、和高电器和专做南部市场的真光电器，此外，量贩店除销售日常食衣住行各式百货外，家电也是他们的一部份商品，目前甚至还有小量的引进信息商品，量贩店包括家乐福、万客隆、大润发和COSTCO，这些新的竞争者也在侵蚀这个市场。灿坤自从1991年开始跨足3C流通业以来，历经了10年才转亏为盈，首要的策略就在于「先占领市场，做大通路品牌」。连锁家电体系最重要的就是「市场占有率」与「规模经济」，是通路采购与厂商之间谈判的绝佳筹码，当年灿坤就是以流血价出售电浆电视一炮而红，现又与奇美电子合作，代理奇美电子自有品牌POLUUISION27型液晶电视以及独家代理V-TEX，取得价格上的绝对保证，「只要占有这个优势，灿坤3C就能不断地提供优惠价格」。3.顾客及交易条件一般到灿坤的消费群，很多都是一家子一起到店内采购，客源来来往往流动性高，且多属年青学子或单身男女，且青年族群购买电子类商品的议价习惯较为普遍，而灿坤采取会员、定价制度，并非所有人都可用会员价格买到商品，但灿坤有专业团队每日两次检查价格，打出「每日价格彻底检查」、「买贵七日内退差价」的保证，另外，灿坤也打出刷卡不加价的口号，价格上绝对比其他店家划算，且产品皆为公司货，与平行输入的店家比较起来，在质量管控上也较有保障。灿坤3C透过会员制度的方式，强化对顾客的掌握能力，目前会员人数大约150万人，多分布在25岁到55岁消费能力较强的客群，灿坤正积极推行CRM顾客关系管理系统，透过分析每个会员的购买习惯，适时提供每个会员个人化的讯息，并且作为各家店铺商品结构调整、营销方式的参考。4.供货商灿坤为求通路健康、调整通路体质，加上未来将朝与原厂直销模式目标迈进，预计未来将有近100家供货商结束与灿坤合作，微利的时代也是通路的时代，灿坤缩减上游供货商家数后，虽然产品品项短时间将有所减少，但供货商健康后，产品品项会跟着健康，未来采购增加单件数量、提升产品力，也可要求更优惠的价格回馈给消费者。5.潜在竞争者即进入障碍潜在竞争者，竞争态势疲弱。因现有之潜在竞争者，无论就规模及资本额皆远逊于灿坤，以致于为因应灿坤之价格优势，而竞相追逐低价，反导致所售商品之质量不稳定且维修零件取得不易，造成消费者的信心丧失，故以灿坤此一优势，已造成潜在竞争者之相当大的障碍。6.替代品及替代性替代品的威胁弱。以现有替代品的类型不外乎有邮购、电子商务、宅配送及电视购物等。由于3C商品无论就功能或操作上，若有专人解说，消费者因安心较易购买，而此重要特点是替代品所办不到的，另外更重要的就是售后服务的阙如，造成消费者极大的不便。参、个案公司内部资源与专业(强弱势)3.1.营销、财务、组织与人力资源1.公司愿景:以设计整合为核心之世界级生活产业集团公司治理:建立经理人专业制度、落实所有权及经营权分离、强化经营成效我们的经营理念:团队、诚信、创新、感恩经营方针:质量第一、不断改善、克勤克俭、永续经营质量政策:以设计为核心、生产出市场与客户喜悦的产品2.公司福利1.同仁分红配股、年度调薪2.提供舒适整洁之工作环境。3.良好之升迁管道。4.三节礼金与生日礼金/年度旅游。5.提供完整的教育训练。6.远到同仁提供宿舍。7.研发/工设同仁每年有多次机会参与海外参展或设计营之机会。8.感恩员工回馈轿车摸彩项目。9.派外同仁每30天返台休4天,当地每月休3天。10.提供海外干部舒适的居住环境(游泳池,员工餐厅...等)。3.2.研发与技术2002TSK-2011M三明治机荣获台湾优良设计奖。TSK-263低脂煎烤器荣获优良台湾优良设计奖。TSK-367柠檬机汁荣获优良台湾优良设计奖。TSK-7305蒸汽式熨斗荣获优良台湾优良设计奖。TSK-9356D果汁机荣获优良台湾优良设计奖。TSK-962切片机优良台湾优良设计奖。TSK-G2005可携式瓦斯煎烤器1999TSK-8728健康食物调理器荣获国家TSK-2791烧肉器、TSK-238墨西哥饼机、TSK-765全功能蒸汽熨斗、TSK-782二合一蒸汽熨斗、TSK-947PST底座打蛋器荣获优良设计奖。EUPA系列产品包装彩盒荣获台湾包装之星奖。EUPA封面设计、urbane系列荣获优良平面设计奖。TSK-2011M三明治机荣获台湾优良设计奖。TSK-263低脂煎烤器荣获优良台湾优良设计奖。TSK-367柠檬机汁荣获优良台湾优良设计奖。TSK-7305蒸汽式熨斗荣获优良台湾优良设计奖。TSK-9356D果汁机荣获优良台湾优良设计奖。TSK-962切片机优良台湾优良设计奖。TSK-G2005可携式瓦斯煎烤器1996TSK-736礼盒式无线蒸气熨斗、TSK-721微计算机触控式电子蒸气熨斗、TSK-265四片式汉堡机，获台湾精品奖。日本大阪设计中心成立。瑞士设计中心成立。1993吴灿坤董事长荣获「当代杰出企业人物、尊爵奖」。TSK-172高温高压咖啡壶获台湾精品奖、获第一届国家发明奖、第一届国家盘石奖。1990美国芝加哥研发中心成立。1989荣登进出口实绩名列中华民国第339名。TSK-168、TSK-107、TSK-931获最佳产品设计优良奖。1985TSK-201烤面包机、TSK-158单杯咖啡壶荣获中华民国最优良设计奖。1979台湾灿坤实业成立研发部门。3.3.生产家电事业群：1.以设计整合为核心的世界级小家电制造商，产品营销至全世界各地2.设计及制造小家电产品：咖啡壶、煎烤器、电熨斗、电饭煲、吸尘器、跳式烤面包机及马达产品......等，各项产品产量居全球前三大，熨斗产量持续维持全球之冠。3.RD三级分工：※总合研究所--台北内湖(3~5年研发设计)※事业部研究所--台南仁德(3~1.5年研发设计)※OPP研究所---大陆福建(1.5年以内研发设计)4.海外家电生产基地：漳州(工厂基地160万平方公尺)、上海流通事业群：数位.通讯及家电等3C产品之大型卖场，遍及台湾各地，直接贴近消费大众肆、个案公司经营分析(应用SWOT分析)本研究的目的主要在于分析灿坤3C所处的产业环境，以期从中找出最佳策略位置，并探讨灿坤3C在大陆之展店策略，研究的范围如下：4.1.问题点的陈述(环境、机会、威胁、强弱势的交叉点)分析与比较研究主题一：评估灿坤3C在中国大陆所处的产业环境，并进一步分析灿坤3C所采用的策略和相对竞争优势。企业经营者需建立自己的发展目标，然后依外在环境的机会及威胁、内在资源的优势及劣势，决定出最妥适的发展策略。一、使命及目标：（一）使命：持续创造股东最大价值。（二）经营目标：成为大中华地区末端通路业的第一领导品牌。二、产业环境分析：（一）外部环境分析机会点（助力）威胁点（阻力）􀁺WTO：市场开放规模增大􀁺政稳经长→消费力持续增长􀁺IT外销市场供应链成熟、产能充足􀁺家电产品需求大（搬家人口大幅成长）􀁺信息化的来临，增加IT市场商机􀁺CDMA&3G的市场活化与蓬勃􀁺服务业规模扩大且消费习惯与意识抬头􀁺WTO：门户开放，海外强势竞争者介入􀁺同业疯狂展店，具有规模优势􀁺价格竞争白热化􀁺地方保护色彩／区域竞争立地优势􀁺1C／3C商品税差􀁺供货商区域营销策略差异→商品整合难度高（二）内部环境分析强点弱点􀁺数码商品营运规模实力强􀁺营运模式新颖，消费者较深刻印象􀁺诚信付款，利于供应关系拓展􀁺服务态度优于对手􀁺TK3CIT作业效率􀁺管理团队经营效率􀁺多公司证照操作→流程／架构复杂􀁺台干营运人事成本高􀁺前期采购规模不足，造成资金成本高与毛利不足􀁺TK3C知名度不足􀁺商品丰富度不足（品牌与品项尚不足）􀁺配达／维修／安装委外作业质量不一且能量不及4.2.问题的汇总与定义研究主题二：探讨灿坤3C在中国大陆的快速展店有无潜在危机？一、灿坤3C快速展店的原因1.外在大环境的改变：（1）政治：A、国内政局稳定：稳定的国内政局促使资源集中于经济建设，结合国际化策略，带动3C商品的需求。B、国际影响力提升：成功加入WTO及外资的引进，良性的拉动经济发展。（2）经济：A、关税壁垒减弱：创造了新的消费市场与刺激消费增长，尤其中国大陆推动西部大开发，更进一步扩大市场潜力与发展空间。B、GDP稳定发展：居民收入逐年提高，带动内需的房产、汽车及计算机购买及其相关的周边消费，如通讯、网络或IT产品等。（3）社会：A、家庭小户化：小户型消费对培育儿女的支出比率增加。B、社会老龄化：健康性及方便性产品需求提升，带动产品换代。C、教育程度提升：高价位及新产品的接受度提升。D、人口城市化：外来劳力不断进入城市，就业环境及待遇改善，家电市场不断扩大。（4）文化：A、东西文化融合：新生代对新事物接受度强，知识型消费如IT及数码产品需求增加，旅游文化兴起带动了相关产品的消费。B、节庆休闲化：节庆休闲引起生活方式的改变，也提高消费者对生活质量的要求（5）产业：A、通讯产业的快速发展：IT产品普及，通讯商品消费性，配套房地产的智能型家电需求增加。B、连锁零售业高速成长：连锁零售业逐步改变社会供应链。C、大陆成为世界工厂：制造成本降低，消费者对通路的需求更为殷切。D、金融及贸易业发达：提升消费能力，增加多样化商品，也扩大了商品流通圈。2.目标市场规模扩大：3.聪明复制（1）灿坤3C在台湾展店已超过一百家，以其展店经验用于复制「一个公司、一个概念、一个经营模式」，在大陆市场发展。（2）在展店的策略上，坚持只做会做的事，并且把事情做好或做到完美的豪猪策略。二、灿坤3C通路卖场之探讨1.产品上架与下架之策略灿坤3C通路卖埸每月均维持8%至10%之折价商品，产品上架与下架之策略是依产品周转率及产品之质量与不良率决定，支持某些供应商销售囤积库存，是3C通路之特色，是否协助销售库存之决定因素在于利润多寡。目前产品上、下架之模式有：（1）每日产品—维持架上。（2）季节产品—三个月一期，未销售完即退货。（3）寄卖品--未销售完即退回。2.行政支持体系（1）店长负责执行店面之经营管理，其余业务由行政支持体系处理。如统一采购及售后服务与维修，及专门配送物流，并且拥有自己车队。（2）灿坤以高质量低成本为诉求，并以买贵退款作为促销的手法。然而在快速展店策略下，行政支持体系并未随着跟进，例如维修缓慢是常被人垢病，应迅速强化行政支援体系。三、灿坤3C快速展店的潜在危机1、面临资金的压力灿坤3C预计在大陆开店每月每区二家，在大陆开店四家，展店的成功要素除了要掌握速度、选定地点、招募当地员工、招募会员及敦亲睦邻外，很重要的是资金的支援。由于灿坤３C快速的展店，虽然有其它超过损益两平分店的营业活动净现金流入挹注，但仍然会因新展店家数增多，前期处于亏损而面临资金的压力。2、面临人才的短缺1.灿坤3C经营成败之关键在于店长，因此非常重视店长的养成工作培训。在厦门灿坤、上海灿坤与台湾灿坤总部，均设有灿坤学院，来培育专业人才，灿坤学院师资来源外界顾问公司及公司内部学有专精之人士经验传承，主要是学习经营管理之理念及在公司既定之政策下，将提供最好的服务给灿坤会员。因灿坤之店长必须对店内事务样样精通，一般历经三年之训练与实习才能成为称职之店长。2.灿坤在展店的策略上非常重视店长的养成培育，虽有灿坤学院的专业训练，但因3C之快速展店，呈现供不应求现象。3.在人力资源培训上，灿坤提出「百名店长，千人干部」之号召，正突显对人才需求的急迫性，倘人力资源培训缓不济急，亦有潜在的危机。四、面对本土通路业者的激烈竞争在中国大陆预计二OO三年展店达三十七家，目前即面临国美、苏宁、永乐、思文、三联、大中、赛博、百脑汇及太平洋等专业通路商之竞争，在非专业通路的竞争对手也有家乐福、沃尔玛、好又多、麦德龙、大润发及华联等公司。由于中国大陆有庞大消费市场的诱因，未来将有许多新的竞争者如BestBuy等国际业者即将进入，将使市场出现供过于求、库存积压、产品换代及市场面临调整之危机。伍、个案公司未来的挑战及策略选择5-1.个案公司的挑战厦门灿坤2007年1月14日宣布申请停牌。说明：厦门灿坤于2007年1月14日”，近期将又重大的信息揭露，已向深圳证交所申请股票停牌，因过去一些低毛利的原物料与半成品，已失去市场价值，将提列存货跌价损失，去年第三季已提列存货跌价，损失为人民币1.68亿元，预期厦门灿坤去年第四季的仍持续亏损，金额约为人民币0.31至2.93亿元。(资料出处---经济日报2007年1月14日A3版)由上述的报纸揭露灿坤经营厦门量贩店失利的消息之后，灿坤厦门经营失败的因素极多，其中经营成败的经验，分析下列几点，足以当后继经营者的参考：分析灿坤厦门经营失败的原因与3C产业流通的市场机会1.台湾成功模式的套用失利:灿坤希冀以台湾经营的成功经验，复制在大陆各大城市展店时,为了快速抢占市场先机,因此每一个开店的地点选定时间上与评估作业有所匆促,对当地生活水平与消费习性，无法做有效结构性的市场模拟推演，分析开店后实际经营中可能发生的情况.2.开店之后勤补及线过于远距与分散:由于灿坤开店大陆的条件，并非由同台湾市场般集中开店与短距离,而是分散在其它省份，以致造成后勤的补给线过长,且较无法做有效集中区域管理，分散各门市商圈作战之包覆能力，因此灿坤的名气及公司资源分散，而无法集中火力，未能在3C产业通路，占有一席之地。3.店面的坪数扩大，但未能有效产出价值:灿坤由于在大陆3C产业通路，并无深厚的基础,而且开店面积坪数由先前的300~500坪，进而扩大3000~5000坪，因此在店面事务的经营成本、库存成本、人事成本、损失成本、租金成本、产销成本等，均是一大负担，因开店面积太大，当业绩不尽理想时候，所担负的各项经营成本之代价，是无法估计的。4.协力厂商与供应配合度欠佳:由于灿坤3C产业在大陆刚开始未有任何公司名气,因此在与供货商买卖进货时,几乎需要以现金交易,有时还需以现金排队方式买货,重点是所采购商品成本也会相对徧高,如此一来,获利的空间就更有限制了,更何况竞争者的对象，为大陆第一大品牌的国美、永乐等本土公司.5.大陆各省份地方之法规与政令不一:虽然灿坤集团在大陆厦门为第一家台商上柜公司，但由于门市开店区域省份大，因此开店时也需依照各省地方法令及公司公关能力，如此一来才能确保开店前及开店后顺利营业。6.当地员工素质参差不齐:由于大陆人口众多，各省份人民素质落差很大，甚至同一省份就落差很大，人员任用，最担心就是员工操守问题，因大部份3C商品单价，皆是员工数个月以上薪水，因此人员管理必定是需融入当地人文特质，且以任用当地人干部协助管理，以避免太多内部损失。7.相关主管对当地文化了解不多:由于大陆为共产制度，集权式管理，且由于灿坤开店区域遍布在(华北区、华东区、华南区、华中区、大西部)等区域，区域省份之大，由于每一省当地文化均不同，又无长时间对当地文化做评估，以致在重点事项相关沟通，有一些无交集。5-2.策略选择灿坤3C的策略（一）策略内涵1.会员：（1）以有秩序的操作进口快速展店，每区每月2个店。（2）资深支援小队（SSS小队—SeniorSupportStaff）作聪明复制，迅速展店。（3）客户差别取价，数据采矿（Ｄatamining）的决策平台。（4）经营模式的不断创新，进行第四代店的开发。（5）数字商品（１Computer）独立运动，家电产品（２Consumer）启动革命。2.省钱：（1）商品企划（MD--Merchandise）谈判能力：进货模式分采高周转商品（ED—everyday）占40%，促销商品（SP—specialpromotion）占30%，保证贩卖商品（GS—guaranteesales）占30%。（2）商品企划（MD--Merchandise）主义，部会贯穿的连锁经营。（3）低成本，低管销，低库存。3.技术服务：完善、快速、高质量的物流、配装及维修服务。（二）策略特质1.产品线广度与特色提供消费者所需之3C产品，满足「一次购足」之消费模式。2.目标市场之区隔方式与选择消费者年龄层以18岁~65岁为主，无论是以实用型为出发点或追逐流行的消费者，灿坤3C皆能提供完整之商品，满足顾客需求。3.垂直整合程度之取决自有品牌之产品产销一体。4.相对规模与规模经济预计2003年台湾将拥有130家直营店，大陆37家直营店，透过积极之展店策略来达到规模经济的效果。5.地理涵盖范围3C通路目前以台湾及大陆为主要市场。6.竞争优势历经多年耕耘，灿坤在台湾发展已有许多经验，数码商品营运实力强，营运模式新颖，消费者印象深刻，服务态度优于对手，客户满意度高，管理团队经营效率佳，展店速度快。（三）大陆灿坤3C的策略：1.成长策略：年成长率大于50%，成长而不紊乱的快速展店以及2004年营业额NT$220亿，展店家数大于或等于109家。2.获利策略：2004年成为成本中心，追求提早损益平衡，开始获利，展店的费用要妥善控管。3.阻绝策略：市场占有率逐年提升，并追求TopTier，数码领先策略先行。6.1.问题讨论题纲：1.大陆的地幅与市场广大，在国内外众多的家电厂商环伺之下(日、韩、美、台湾与大陆等)，试问灿坤集团将如何保持研发产品核心的优势，同时防止对手的抄袭产品的竞争攻略策略(老二主义)，进而拉大竞争者的距离与进入难度。2,于2006年10月厦门的灿坤连锁门市，因敌不过大陆产品以低价的竞争策略，而招致亏损以致下市关闭的命运，试问灿坤集团要如何避免其它省市，所面临经营上(与厦门相同模式)的低价竞争之策略与因应之道。3.在3C产品的周期循环寿命加快之际，获利率持续下降，试问灿坤集团将如何维持其获利与降低产品库存成本，与管理操作的优势。6.2结论与建议一、结论随着时代的不断变迁，构成产业竞争优势的要素也在不断的改变，灿坤实业在市场渐趋成熟的3C产业找到了致胜的关键与方法，当然也存在着相当多的挑战。灿坤是以小家电与3C流通为主之双本业营运模式，由生产小家电起家的公司，随着科技的进步与潮流的推演，灿坤近几年来，不仅稳守家电业的成长，而且跨足到个人计算机及通讯相关产品，对于新的竞争对手及通路市场，更展现出强烈的企图心，在企业经营策略上显现其发展的特色及追求卓越的决心。灿坤拥有历经十五年经验淬炼而成的「展店成功要素」，系依据「展店标准手册」掌握速度，浓缩时间。3C流通事业群的目标是要成为两岸最大的3C末端流通业的领导者，为达成此项经营目标，灿坤必须专注于研究发展及教育训练，才能立于不败之地。灿坤3C近三年来的快速展店原因在于消费者需要一次购足，因此卖场朝向大型化、连锁化及复合化的趋势发展，而3C产业之家电呈现缓步成长，数字产品则呈现高度成长。由于大陆有庞大的消费市场，因此灿坤看准大陆市场，先行以最快的速度卡位，在企业经营的方向及策略是正确的。二、建议企业经营最重要的是资金及人才，灿坤3C的快速展店自然必须面对资金及人才的压力，而企业现在面临的竞争是全球性的，特别是产业到海外发展，产业的供应链也变得比以前复杂。为解决这些潜在危机，本小组提供下列意见供作参考：（一）在资金方面，灿坤及关系企业股票已在台湾、厦门及那斯达克上市，必要时可以办理现金增资、盈余转增资或在海外发行ECB，用以支应所需资金，使金流、物流与信息流结合。（二）在人才培训方面，除由灿坤学院积极培训人才外，可向各大专院校征才，或向物流协会等专业训练机构征求研发人才。（三）通路业配合国际化，应持续将服务延伸到国际，创造与国外同业交流与合作的空间，而采取低价营销策略宜与供货商充分沟通，才能维持长期的合作关系。（四）灿坤以高质量低成本为诉求，并宣称其技术服务能够提供完善、快速、高质量的物流、配装及维修服务，惟在快速展店策略下，行政支持体系并未随着跟进，例如维修缓慢是常被人垢病，应迅速强化行政支援体系。6.3议题讨论1.厦门灿坤于1993年在深圳证券交易所以B股挂牌上市，然而在募集资金方面直到2000年，却囿于主管机关「中华人民共和国证券监理委员会」之规范，从未办理现金增资。从而完全以公司获利累积盈余转增资方式支持公司营运之扩张与成长，丧失了于资本市场上市获取长期稳定外部资金之最大优点。试问灿坤集团的经营团队如何界定此问题，与面对日后在中国其它省份所面临资金供应与需求的相关问题？2.3C连锁店（信息家电流通业），商品涵盖信息、通讯、家电，方便消费者，让消费一次购足，并以简捷明亮，温馨专业来塑造愉悦的气氛，在国内现在主要的有顺发、全国电子、灿坤、上新联晴和泰一等五家，这四家也就是本研究中灿坤的主要竞争者。试问灿坤集团的经营团如何保有此竞争优势，与拉大竞争者的时间距离？3.灿坤着重产品「创新价值」（INNOVALUE）的提升；使产品藉创新性所随之而来的高附加价值，能产生更高利润，并在小家电市场奠定领导优势。试问灿坤集团的经营团，对于相较其竞争者的市场产品同构型重迭，所谓的「创新价值」具体研发与管理重点为何？柒、参考文献1.「掌握研发与通路的双赢策略」，产业研发系列报导之二十六2.郑季虹，「灿坤3C流通市场」，战略杂志，民国85年9月3.刘仁杰、封小云，「亚洲巨龙:台、日、港投资大陆风云录」，远流出版社，民国85年4.「盖一条信息公路，省一笔电话费用」，商业周刊，民国84年6月5.杜富燕，「跨国小家电的奇葩爬-灿坤集团」，中山管理评论，第五卷第2期，民国86年6月6.杜塞道夫台北设计中心，设计双月刊Vol.771997OCT、(系外贸协会驻外组织的贸易报告)7.贸易趋势预计测季刊，「区域经贸情势」，第9期，1998年10月31日8.「86年度致股东报告书」，灿坤实业股份有限公司，87年5月10日P33-349.王正勤，「家乐福超越万客隆」，天下杂志，民国八十七年六月，pp.321-323。10.中华征信所，「配销流通业」，台湾地区产业报，民国八十四年。11.吴翠华，「物美价廉，一次购足」，突破杂志，民国八十七年一月，pp.82-83。12.董国昌，「量贩业在台湾市场的发展现况与未来趋势」，商业现代化双周刊，民国八十七年十一月，pp.25-28。13.蔡承聪，「量贩店之消费者行为—以台南地区为例」，成功大学交通管理科学系大专学生参与专题研究计划国报告，民国八十五年十一月，pp.21-32。14.编辑部，「地道美国商品尽在好市多」，TOPHOT杂志—高雄生活情报，11月号，民国八十七年十一月，pp.29。15.刘道源，「量贩业务物流发展现况」，商业现代化双周刊，民国八十七年十一月，pp.29-32。16.谭商，「引爆流通业价格大战」，卓越杂志，民国八十四年一月，pp.176-179。17.谭瑾瑜，「台湾流通业之变迁与未来趋势」，台湾经济研究月刊，民国八十七年六月，pp.20-23，36-37。18.严笙文，「”量贩双霸”家乐福、万客隆」，财讯，民国八十七年三月，pp.255-258。19.远东百货公开说明书，民国八十六年。20.COSTCO公司简介。21.COSTCO公司87年财务报表。22.民国八十七年十一月http://www.pricecostco.com/。（本资料素材和资料部分来自网络，仅供参考。请预览后才下载，期待您的好评与关注！）500大排名公司名称营业收入总资产税后净利‘02‘01‘00金额(百万)成长率%排名金额(百万)排名金额(百万)排名成长率%排名9810联强国际55，5791824126,057502,4421472128133335宏碁科技42，1373912189,737168,646473621242850世平兴业27，1012816113，607825355914268355956友尚19，59295416，743143438735242740415台湾东芝电子17，8682816247益登科技14，678192333，51324868149272155067101灿坤实业14，0384011411，123958523528213565461神脑国际企业12，53734394，88019447168-1301636143台湾电店11，35383504，688198230126-293807475117威健实业10，366123014432206235122-123392003主力市场目标（¥亿RMB）1C2C3C1,5002,7009502004主力市场目标（¥亿RMB）1C2C3C1,8003,0001,060PAGE/NUMPAGES