QC七大手法与品管圈培训教材

QC七大手法与品管圈制造业四资源2第一章数据与QC常用图表、手法概述第二章查檢表第三章柏拉圖第四章特性要因分析圖第五章層別法第六章散佈圖第七章直方圖第八章管制圖第九章品管圈基本概念及推行目录3第一章　数据与QC常用图表、手法概述一、數據＝『事實』　　　数据一定要真实呀！4例一：有人经过塑胶部摔倒，主管立即赶到现场，发现地上有油请这属于什么？为什么有人会摔倒？例二：部门主管向你反应，近期工作忙？希望能够增加人手，请问你会如何回答？现象原因5（ＱＣ七手法）問題現象及数据有用数据数据搜集及問題分析技巧零星且雜亂無章蘊涵性質與規律6数据的種類◆計數值數或清點出之數據，如不良數缺席人數、缺點數．．◆計量值測量而得之數據，如長度、強度．．定性数据定量数据以人的感覺判斷出來的數據,例如:水果的甜度或衣服的美感。7FAILPASS計時器NO-GOGO數量單價說明總價1$10.00$10.003$1.50$4.5010$10.00$10.002$5.00$10.00裝貨單计数值数据和计量值数据電氣電路溫度溫度計计量值VariableStatistics计数值AttributeStatistics卡尺錯誤8$$计量值数据的優勢计量值计数值信息量少信息量多9三、應用數據須注意的重點　　1.搜集正確可用的數據　　2.避免個人主觀的判斷　　3.掌握事實的真相　　　四、整理數據的方法1.機器整理法(電腦軟體…)2.人工整理法(卡片、筆記…)10五、整理數據的原則1.發生問題而要採取改善對策前，必須有數據作為依據。2.對於數據使用目的應清楚了解。3.當數據搜集完成後，應立即使用它。4.數據的整理與運用，改善前、改善後所具備的條件應一致。5.數據不可造假，否則問題將永遠無法解決。11六、幾種常用圖表介紹1.橫式條形圖範例（BarChart)(%)外銷比例內銷比例(%)10080604020020406080100加拿大70.429.6日本5446西德53.746.3法國50.549.5西班牙43.356.636.1義大利63.936.6英國63.4美國90.59.51983年各主要車輛製造國家外銷比例條形圖122.棒型图正確範例：沖壓工場C.D.E.F.G零件整修率改善前、中、後條形圖比較133.推移图正確範例：1997年件每月不良率推移圖目標值0.5%14計劃線實施線4.进度表正確範例（甘特图）15圆饼圖105○91○55○51○46○12○360○效率29.1%成本25.3%品質15.3%安全14.1%設備工具夾具12.8%其他3.4%參考基準線（12點位置)N=16848件年度品管圈活動主題分類表各分類項目統計數據轉換成角度：5.圆饼图正確範例：piechart順時鐘方向各項目依大小順序排列，其他置於最後。166、常用手法之戴明循环177、常用手法之腦力激蕩法Brainstorm規則:(1)不批評(2)自由的思考(3)盡量可能地多(4)試加重新組合(聯想)还有没有人搭快车？188、常用手法之5W2H法7、HowMuch5W2H2、What3、Who6、How1、Why5、Where4、When19一、定義：簡單易於了解的標準化表格或圖形－－可提供量化分析或比對檢查用。二、查檢表的分類：◎點檢用查检表◎调查异常（不良）原因用查检表◎收集数据用查检表◎改善用查检表第二章　查檢表（CHECKLIST）20三、查檢表製作應注意事項　　1.明瞭製作目的2.決定查檢項目3.決定查檢頻率4.決定查檢人員及方法5.決定記錄方式6.決定查檢表格式7.決定查檢符號211.點檢用查檢表◎列出每一需要點檢項目◎找出非點檢不可之項目◎注意順序排列◎先使用，再求改善◎盡可能將之層別～以利解析（機種、人員、工程、時程…）　　2.記錄用查檢表　　◎決定希望把握的項目◎決定希望要搜集的數據　　◎決定查檢表格式◎決定記錄的方法　　◎決定搜集數的方法(何人？頻率？方法？儀器…）　四、查檢表的製作方法221.標題－目的　2.對象、項目－為什麼？3.人員－由誰做？4.方法－何種方法？　5.時間－什麼時間？頻率？　　6.製程別、檢驗站－什麼地方、場所？　　7.結果之整理－合計，平均值，統計分析8.傳遞途徑－誰要了解？要報告給誰？五、查檢表記載的項目231.可先參照他人範例　2.愈簡單愈好－易記錄、易看、發現時間最短3.記錄者能一目了然所記錄內容4.集思廣益，不可遺漏重要項目　5.不可讓使用者產生錯誤的記錄六、查檢表製作要點24　1.搜集數據立即使用，觀察數據是否代表某些事實？2.數據各項目間之差異點為何？是否集中？3.是否因時間經過而有變化？4.如有異常，應馬上追究原因，採取必要措施？　5.查檢項目應隨作業改善而改變。　6.查檢項目檢察要細心、客觀。7.記錄能迅速判斷、採取行動。8.明確指定誰來做，並使了解目的及方法。　9.數據應能獲得層別的情報。　10.數據收集若非當初所想的，應重新檢討查檢表。11.查檢項目、時間、單位…等基準應一致，以利分析。12.盡快呈報結果給相關人員。13.數據搜集應注意隨機性、代表性。　14.過去、現在的查檢記錄，應適當保管。15.查檢表記錄完成後，可用柏拉圖加以整理。七、查檢表的應用：25八、查檢表範例　种类查检小计表面伤痕裂纹表面不良模型不良其他正正正正正正正正正正正正正正正正30153055合计85＜例1＞收集数据用查检表產品品質檢驗判定用查檢表26＜例2＞點檢用查检表檢查日期：　年　月　日项目1234567携带钱包手帕产品资料文具服饰领带头发皮鞋整体协调√√√√√√√√√√√√√√√√记号：0，√，×拜訪客戶防止不小心遺漏物品的查檢表27＜例3＞调查异常（不良）原因用查检電視機故障訴怨狀況查檢表例28法则暗示1、增添、增強、附加在某些東西(或物品)可以加添些什麼？或可以如何提高其功能？2、刪除，減省在某些東西(物品)上可以減省或除掉些什麼呢？3、變大，擴張伸延令到某些東西(物品)變得更大或加以擴展。4、壓縮，收細縮細、縮窄或壓縮某些東西或物品。5、改良，改善改良某些東西(物品)從而減少其缺點6、變換，改組改變某些東西(物品)的排列次序、顏色、氣味等。7、移動，推移把把某些東西(物品)搬到其他地方，也許會有別的效果或用處。8、學習，模仿考考慮學習或模仿某些東西，甚至移植引用某些別的概念或用途。9、替代，取代有什麼東西(物品)可以替代或更換。10、連結，加入考考慮把東西(物品)聯結起來或可加入另一些想法。11、反轉，顛倒是否把某些東西(物品)的裡外、上下、前後等作顛倒一下12、規定、規限慮在某些東西或事物上加以規限或規定，從而可以改良事物＜例4＞「改善十二訣」的查检表法29第三章柏拉圖（PARETOCHART）定義:为意大利经济家发明,根据所搜集之數据,按不良原因、不良狀況、不良發生位置等不同區分標准,以尋求占最大比率之原因、狀況或位置的一種圖形。30柏拉圖功用一、作為降低不良的依据二、決定改善的攻擊目標三、確認改善效果(改善前、后之比較)四、應用于發掘現場的重要問題點五、用于整理報告或記錄六、可作不同條件的評价七、確認或調整特性要因圖八、柏拉圖分析具有(檢定假說)之意義31柏拉圖的畫法一、收集數据,作查檢表。二、如工时分析總投入時間為:22950分钟,總損失工時為:8700分钟,其中:換線調机時間多損失工時170分钟,下料多切少切損失工時1900分钟,倒角尺寸偏大損失工時1800分钟,SPM低損失工時3830分钟,落料產品堵料損失工時400分钟,其它損失工時600分钟.32柏拉圖之畫法三、作查檢表3386.8100累計影響度%A.B.C三項為主要原因37.817%8%7.8%1.7%0.7%2.6%45%93.3%91.2%86.8%66.1%柏拉圖之畫法34习 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 一：请试作某工厂生产线制程品质检验一周产品品质记录柏拉图:日期项目1/61/71/81/91/101/11合计伤痕14气孔22水纹12缩料20凹点9合计111417148137735第四章特性要因圖(CAUSEANDEFFECTDIAGRAM)一、定義:對於結果(特性)與原因間或所期望之效果(特性)與對策間的關系,以箭頭連結,詳細分析原因或對策的一種圖形稱為特性要因圖.因其是日本石川馨博士发明,故又称石川图.二、分類:原因型對策型36特性要因圖的思考原則一、腦力激蕩法二、5W2H法三、4M1E法37特性要因圖畫法一、決定問題的特性二、畫一粗箭頭,表示制程為什麼飯不好吃三、原因分類成几個大類,且以圈起來---中骨四、加上箭頭的大分枝,約60°插到母線--子枝38利用特性要因圖找尋不良原因的癥結，如下圖：原因追查型：39找尋問題點應如何防止，目標之效果應如何達成的對策，而以特性要因圖表示期望效果（特性）與對策間的關係。以下圖為例：　B.對策追求型：40人是否已培訓?健康是否有問題?是否存在態度問題?是否依照標準化工作程序機保養:有否制定維修保養計劃?是否合適?工具:工具,夾具是否合適?調校:機器調校是否有標準?頻率?制程:制程能力是事足夠?特性要因圖(魚骨圖)分析41物供應商-來料是否合格?經過QC驗收?變化-物料是否變質?法是否依照標準化操作?標準化本身是否出現問題.環工序是否受所處環境所影響,譬如:空氣,塵埃,氣溫,溫度等等檢檢測工具是否合適?重復性是否足夠?再現性是否足夠?特性要因圖(魚骨圖)分析42特性要因圖之畫法為什麼飯不好吃?材料方法鍋子人请大家画画习题二：为什么饭不好吃？43一、前言：◎造成產品品質異常的因素。　　◎如何正確、迅速找出問題癥結所在。　　◎節省時間、人力。二、層別法的定義：　　層別法：為區分吾人所搜集之數據中，因各種不同之特徵而對結果產生之影響，而以個別之特徵以分類、統計，而此類統計分析的方法稱為層別法。第五章　層別法(STRATIFICATION)44一组二组三组人员机器材料方法其他四组五组六组層別法1.部門別、單位別2.製程區層別3.作業員層別4.機械、設備之層別5.作業條件之層別6.時間之層別7.原材料之層別8.測量之層別9.檢查之層別10.環境、天候之層別11.地區之層別12.製品的層別13.其他三、層別法的分類451.先行選定欲調查之原因對象。2.設計搜集資料所使用之表單。3.設定資料之收集點並訓練站別員工如何填製表單。4.記錄及觀察所得之數值。5.整理資料、分類繪製應有之圖表。6.比較分析與最終推論。四、層別法的實施步驟461.實施前，首先確定層別的目的：不良率分析？效率之提升？作業條件確認？2.查檢表之設計應針對所懷疑之對象設計之。3.數據之性質分類應清晰詳細載明之。4.依各種可能原因加以層別，至尋出真因所在。5.層別所得之情報應與對策相連接，並付諸實際行動。五、層別法使用之注意事項471、利用查检表收集数据。2、利用数据汇成推移图层别之。六、層別法之運用手法48一、前言：◎在分析独立数据时，用直方图与柏拉图可以找到改善的着眼点，但要解析两个变量的「相关性」，就要散布图。如钢的淬火温度与硬度，螺丝的转矩与抗张力，油的温度与粘度，玻璃的含铅量与抗辐射。◎檢視離島現象。◎掌握製程參數與產品性特之因果關係？◎可藉觀察一變數之變化而知另一變數之情形。二、散佈圖的定義：將因果關係所對應變化的數據分別點繪在X－Y軸座標的象限上，以觀察其中之相關性是否存在？第六章　散佈圖（SCTTERDIAGRAM）491.收集成對的數據，至少「30组」以上，整理成數據表。2.找出X、Y的最大值及最小值。3.以X、Y的最大值及最小值建立X-Y座標。4.決定適當的刻度。5.將數據依次數點繪於X-Y座標中。6.注記相關資料7.判讀圖形◎是否有異常點◎是否需再層別◎是否與固有技術、經驗相符。三、散佈圖的製作方法：散佈圖(Scatterplots)Inadditiontotellinguswhetherornottwovariablesarerelated,scatterplotscantellushowtheyarerelated,andthestrengthoftherelationship:StrongPositiveCorrelation強正相關NoCorrelation無關WeakNegativeCorrelation弱負相關WeakPositiveCorrelation弱正相關StrongNegativeCorrelation強負相關51散布圖之作法52散布圖53第七章直方圖（HISTOGRAM）一.何謂直方圖?直方圖就是「次数分配表」，横轴以各组组界为分界，组距为底作底边，以各组次数为高度，在每一组距上画矩形，所绘图形就是直方图。根据收集的数据可算出「平均值」与「 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 差」，并可测出「制程能力」，是否混入两个不同的群体，测之其分配形态，订定的规格界限与实际界限比较，很容易测出变异状况。541.收集样本,一般「50~100个」。某公司产品H的动作时间的制品规格为81.00±2.55(ms)即规格为78.45~83.55(ms).数据100个单位:ms79.279.879.677.879.980.180.080.381.579.079.978.479.080.081.680.880.780.080.580.682.381.180.179.781.380.878.482.880.379.080.579.980.881.082.081.181.979.478.979.181.279.780.480.979.181.679.480.081.280.881.281.279.980.179.980.980.380.480.579.480.280.480.180.878.880.180.677.580.979.980.480.082.179.579.779.878.580.179.879.580.680.179.979.481.681.778.879.381.479.779.980.080.278.881.579.778.078.680.680.7二.直方圖的製作步驟:552.決定組數K=N(取整数)K=100=10(刚好为整数)3.找出数据中最大值(L)与最小值(S)最大值82.8,最小值77.54.計算全距(R)与组距(h)全距(R)=最大值(L)－最小值(S)=82.8－77.5=5.3组距(h)=R/K=5.3/10=0.53=0.5(量测仪器刻度最小值为0.1,此值为测定单位值的整数倍数,为方便计算取5或2的倍数)组距为0.5二.直方圖的製作步驟:565.计算组界组界精密度=最小测定单位/2第一组下限=最小值－组界精密度第一组上限=第一组下限＋组距第二组下限=第一组上限第二组上限=第二组下限＋组距(以此类推)第一组下限=77.5-0.1/2=77.45第一组上限=77.45＋0.5=77.95第二组下限=77.95第二组上限=77.95＋0.5=78.45第一组为77.45~77.95第二组为77.95~78.45(以此类推)二.直方圖的製作步驟:576.求出组中值X组中值=(组下限＋组上限)/2如第一组组中值=(77.45+77.95)/2=77.77.作数据的次数表(用记号或)如下表.二.直方圖的製作步驟:58组数组界组中值画记次数123456789101177.45~77.9577.95~78.4578.45~78.9578.95~79.4579.45~79.9579.95~80.4580.45~80.9580.95~81.4581.45~81.9581.95~82.4582.45~82.9577.778.278.779.279.780.280.781.281.782.282.7236111922179731合计100二.直方圖的製作步驟:次数表598.准备直方图用纸一般图表用纸为1mm方格纸9.决定横轴①中心值刻度②各组上、下限刻度10.决定纵轴与横轴成正方形,做次刻度.11.把柱形绘上.间隔相等.如下页二.直方圖的製作步驟:600246810121416182022次数规格上限(SL)规格下限(SU)X77.4580.4582.9578.4583.55=80.16二.直方圖的製作步驟:6112.记入规格值,数据数(n)计算平均值(X),标准差().①.作次数表②.决定u栏U=（组中值－次数较多壹组的组中值）/组距=(X－X0)/h如第一组的u=(77.7－80.2)/0.5=-5③.求出uf合计将uf值记入栏内求出∑uf④.求出u2f合计将u2f值记入栏内求出∑u2f⑤.计算平均值XX=次数较多一组的组中值＋uf合计×组距/数据数=X0＋∑uf×h/n=80.2＋(-8×0.5/100)=80.16二.直方圖的製作步驟:62二.直方圖的製作步驟:636.计算标准差=h×∑u2f－【(∑uf)2/n】=0.5×2.018=1.01∑f－1二.直方圖的製作步驟:7.計算制程能力指数Ca,Cp,Cpk 公式 小学单位换算公式大全免费下载公式下载行测公式大全下载excel公式下载逻辑回归公式下载 規格中心mLSL+3-3製程寬度6規格寬度TUSLSuSLCa:CapabilityofAccuracy準確度:實際中心Ca-=Xm(T/2)-XmXCa只對「雙邊規格」適用.分級標準如下:等級Ca值A│Ca│≦12.25%B12.25%<│Ca│≦25%C25%<│Ca│≦50%D│Ca│>50%=(Su＋SL)/2－X)Su(Su－SL)/283.5578.45=80.16=0.329規格中心mLSL+3-3製程寬度6規格寬度TUSLSuSLCp:CapabilityofPrecision精確度:實際中心-XmX當僅有下限時:Cp=(-SL)/(3σ)對雙邊規格:Cp=T/(6σ)=(Su－SL)/(6σ)當僅有上限時:Cp=(Su-)/(3σ)XX等級Cp值ACp≧1.33B1.00≦Cp<1.33C0.67≦Cp<1.00DCp<0.67分級標準如下:83.55=80.16Cp=(83.55-78.45)/6×1.01=0.8478.45 對雙邊規格:公式一、Cpk=(1-│Ca│)×Cp公式二、Cpk=Min[(Su-)/(3σ),(-SL)/(3σ)]對單邊規格,可以認為T為∞,則Ca=(-μ)/(T/2)=0Cpk=(1-│Ca│)×Cp=（1-0.329)×0.84=0.56等級Cpk值評价ACpk≧1.33理想B1.00≦Cpk<1.33正常CCpk<1.0不足分級標準如下:XXXCpk:指制程能力參數,是Cp和Ca的綜合.67某電纜廠有兩臺生產設備,最近,經常有不符合規格值(135~210g)異常產品發生,今就A,B兩臺設備分別測定50批產品,請解析並回答下列回題:1.作全体數據的直方圖.2.作A,B兩臺設備之層別直方圖.3.敘述由直方圖所得的情報.习题三：请动手做以下案例的直方图：两台设备的直方图注:最小测量单位为168收集數據如下:A設備B設備2017916816518315614816515216116818818417017216715015013612316918217718615016116217013916217916018518016313211915715716318716919417817615715816516417317317716716617915016614415716217618316317516117217013716915316717417218418817715516015215615417317116216716015116315814616516917615517015314216914815569四.如何依據圖案的分佈狀態判斷1.如圖中顯示中間高,兩邊低,有「集中」的趨勢,表示規格.重量等計量值的相關特性都處於「安全」的狀態之下,製品工程狀況良好.如下圖所示:702.如圖中顯示「缺齒形」圖案,圖形的柱形高低不一呈現缺齒狀態,這種情形一般就來大都是製作直方圖的方法或數據收集(測量)「方法不正確」所產生.如下圖所示:四.如何依據圖案的分佈狀態判斷71如圖所示為「絕壁形」,另外一邊拖著尾巴,這種偏態型在理論上是規格值無法取得某一數值以下所產生之故,在品質特性上並沒有問題,但是應檢討尾巴拖長在「技術上是否可接受」;往往是对过程的输出进行了挑选所致，如达不到某一规格限的产品被排除了四.如何依據圖案的分佈狀態判斷724.如圖中顯示「雙峰型」有兩種分配「相混合」,例如兩臺機器或兩種不同原料間有差異時,會出現此種情形,因測定值受不同的原因影響,應予層別后再作直方圖.四.如何依據圖案的分佈狀態判斷735.如圖中顯示「離散型」測定有錯誤,工程調節錯吳或使用不同原材所引起,一定有異常原存在,只要去除,即可制造出合規格的制品四.如何依據圖案的分佈狀態判斷746.如圖中顯示「高原型」,过程中有缓慢变化的因素在起作用所致。如刀具的磨损、夹具松动等。四.如何依據圖案的分佈狀態判斷75五.與規格值或標準值作比較1.符合規格A.「理想型」:制品良好,能力足夠.制程能力在規格界限內,且平均值與規格中心一致,平均值加減4倍標準差為規格界限,制程稍有變大或變小都不會超過規格值是一種最理想的直方圖.76B.「一則無餘裕」:制品偏向一邊,而另一邊有餘裕很多,若製程再變大(或變小),很可能會有不良發生,必須設法使製程中心值與規格中心值吻合才好.五.與規格值或標準值作比較77C.「兩側無餘裕」:制品的最小值均在規格內,但都在規格上下兩端內,且其中心值與規格中心值吻合,雖沒有不良發生,但若製程稍有變動,說會有不良品發生之危險,要設法提高製程的精度才好.五.與規格值或標準值作比較782.不符合規格A.偏向型平均值偏左(或偏右)如果平均值偏向規格下限並伸展至規格下限左邊,或偏向規格上限伸展到規格上限的右邊,但製程呈常態分配,此即表示平均位置的偏差,應對「固定的設備,機器」原因等方向去追查.上限下限五.與規格值或標準值作比較79B.分散度過大:實際製程的最大值與最小值均超過規格值,有不良品發生(斜線規格),表示標準差太大,制程能力不足,應針對「人員,方法」等方向去追查,要設法使產品的變異縮小,,或是規格訂的太嚴,應放寬規格.下限上限五.與規格值或標準值作比較80C.表示製程之生產完全沒有依照規格去考慮,或規格訂得不合理,根本無法達到規格.下限上限五.與規格值或標準值作比較81一.何謂管制圖管制圖是一種以實際產品品質特性與根據過去經驗所判明製程能力的『管制界限』比較,而以時間經過用圖形表示者。第八章管制圖82SPC的产生• 工業革命以後，隨著生産力的進一步發展，大規模生産的形成，如何控制大批量産品質量成爲一個突出問題，單純依靠事後檢驗的質量控制方法已不能適應當時經濟發展的要求，必須改進質量管理方式。於是，英、美等國開始著手研究用統計方法代替事後檢驗的質量控制方法。•1924年，美國的休哈特博士提出將3Sigma原理運用於生産過程當中，並發表了著名的“控制圖法”，對過程變數進行控制，爲統計質量管理奠定了理論和方法基礎。83愛德華休哈特博士他是貝爾電話實驗室專攻布朗運動的物理學家.他曾被要求幫助軍隊設計無線電耳机標准他開發了重要的描述性統計方法來協助制造業，最重要的就是X-R圖(發明于1924年).他將其公諸于世是在史帝文技術學院的系列演講，演講材料成了他很著名的一本書--《制造產品品質的經濟控制》(1931)控制圖之父84SPC的作用85SPC控制图的适用场合当无法使用防错装置时由FMEA分析得到RPN（风险）高的过程基于试验设计（DOE）所确定的关键变量客户需求（三大汽车厂商）管理承诺（作为ISO9000关于测量、分析、改进方面的一项重要的内容）86SPC控制图的更新供应商关键材料变更加工设备变更影响过程流程的工程变更人员变更样本大小变更871.品質變異的原因a.機遇原因(ChanceCause)---共同變異不可避免的原因、非人為的原因、共同原因、偶然原因、一般原因,是屬於管制狀態的變異.b.非機遇原因(AssignableCause)---突發變異可避免的原因、人為原因、特殊原因、異常原因、局部原因等.此種原因,應採取行動,使製程恢復正常,進入管制狀態.二.管制圖的基本原理88原因分類變異的情形對產品的影響是否值得追查原因機遇原因一定有,而且很多無法避免微小,不明顯不值得非機遇原因很少或沒有,或不允許存在明顯而巨大值得而且可以找到偶然原因的變動異常原因的變動•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••89每件产品的尺寸与别的都不同范围范围范围范围但它们形成一个模型，若稳定，可以描述为一个分布范围范围范围分布可以通过以下因素来加以区分位置分布宽度形状或这些因素的组合二.管制圖的基本原理90如果仅存在变差的普通原因，目标值线随着时间的推移，过程的输出形成一个稳定的分布并可预测。预测时间范围目标值线如果存在变差的特殊原因，随着时间的推预测移，过程的输出不稳定。时间范围二.管制圖的基本原理91局部措施和对系统采取措施⒈局部措施通常用来消除变差的特殊原因通常由与过程直接相关的人员实施通常可纠正大约15%的过程问题⒉对系统采取措施通常用来消除变差的普通原因几乎总是要求管理措施，以便纠正大约可纠正85%的过程问题92受控（消除了特殊原因）时间范围不受控（存在特殊原因）过程控制93平均值正常分佈σ標準偏差所測定的數據中有68.3%在σ範圍內有95.4%在2σ範圍內有99.7%在3σ範圍內跑出管制界線外者僅有0.3%而已σ68.3%2σ95.4%3σ99.7%管制界線常態分佈的性質94+σ+2σ+3σ-3σ-2σ-σuσ95.45%99.73%68.26%+3σ-3σu+3σ-3σuUCLLCLCL常態分佈的性質95受控且有能力符合规范（普通原因造成的变差已减少）规范下限规范上限时间范围受控但没有能力符合规范（普通原因造成的变差太大）过程能力96InSpec（技术满足）InControl（受控）ⅠOutSpec（技术不满足）InControl（受控）ⅡInSpec（技术满足）OutControl（不受控）ⅢOutSpec（技术不满足）OutControl（不受控）ⅣSPC过程的四种状态⑴⑴⑵⑵97(1).管制用管制圖先有管制界限,後有數據.此種管制圖係用作控制製程之品質,具有積極性之意義.如有點子跑出管制界限時,立即採取下列措施:a.追查不正常原因b.迅速消除此項原因c.研究採取防止此項原因,重複發生之措施(再發防止)(2).分析用管制圖先有數據,後才有管制界限此種管制圖作為:a.決定方針用b.製程解析用c.製程能力研究用d.製程管制之準備用三.控制图依用途分類98SPC控制图的选择数据性质数据是不合格数或缺陷数大小n≧2?n是否一定?单位大小是否一定？中心线CL之性质计量值计数值X-S图X-R图Me-R图X-MR图大小n≧2?n=1n≧2MeXn≦910≦n﹤25不合格数缺陷数nP图P图C图U图不一定一定不一定一定均值—极差控制图均值—标准差控制图中位数—极差控制图单值—移动极差控制图不合格品数控制图不合格品率控制图单位产品缺陷数控制图缺陷数控制图99　　計數值與計量值管制圖之應用比較100三条判稳原则如果SPC满足下列情形之一，则过程是稳定的。⑴连续25点，界外点数为0。⑵连续35点，只有一个超出界外。⑶连续100个点，只有两个超出控制规格。四.管制圖的判讀101檢定判讀原則　　檢定規則1：(2/3A)　　3點中有2點在A區或A區以外者。　　UCLABCCBALCL八条判异原则102　　檢定規則2：(4/5B)　　5點中有4點在B區或B區以外者。　　檢定判讀原則ABCCBAUCLLCL八条判异原则103　　檢定規則3：(6連串)　　連續6點持續地上升或下降者。　　檢定判讀原則ABCCBAUCLLCL八条判异原则104　　檢定規則4：(8缺C)　　有8點在中心線之兩側，但C區並無點子　　者。檢定判讀原則ABCCBAUCLLCL八条判异原则105　　檢定規則5：(9單側)　　連續9點在C區或C區以外者。檢定判讀原則ABCCBAUCLLCL八条判异原则106　　檢定規則6：(14升降)　　連續14點交互著一升一降者。檢定判讀原則ABCCBAUCLLCL八条判异原则107　　檢定規則7：(15C)　　連續15點在中心線上下兩側之C區者。檢定判讀原則ABCCBAUCLLCL八条判异原则108　　檢定規則8：(1界外)　　有點在A區以外者。檢定判讀原則ABCCBAUCLLCL八条判异原则109異常處理模式(1)110異常處理模式(2)111異常處理模式(3)112六、管制圖之繪製步驟　　1.收集100個以上數據（先後順序）　　2.分組　　3.將各組數據記錄　　4.計算各組平均值()　　5.計算各組全距(R)6.計算總平均()7.計算全距之平均()8.計算管制界限◎X管制圖中心線(CL)＝◎管制上界(UCL)＝◎管制下界(LCL)＝*R管制圖中心線=*管制上限(UCL)＝*管制下界(LCL)＝9.繪製中心線及管制界限，並將各點繪入圖中　　　10.填入數據履歷及特殊原因X-R計量值管制圖1131、计算每个子组的均值（X）和极差R对每个子组计算：X=（X1+X2+…+Xn）/nR=Xmax-Xmin式中：X1，X2••••为子组内的每个测量值。n表示子组的样本容量2、选择控制图的刻度2-1两个控制图的纵坐标分别用于X和R的测量值。2-2刻度选择：均值和极差图（X-R）六、管制圖之繪製步驟114计算控制限首先计算极差的控制限，再计算均值的控制限。计算平均极差（R）及过程均值（X）R=（R1+R2+…+Rk）/k（K表示子组数量）X=（X1+X2+…+Xk）/k注:R(每个子组的极差)=Xmax－Xmin计算控制限计算控制限是为了显示仅存在变差的普通原因时子组的均值和极差的变化和范围。控制限是由子组的样本容量以及反映在极差上的子组内的变差的量来决定的。计算公式：UCLx=X+A2RUCLR=D4RLCLx=X-A2RLCLR=D3R115对于X图，坐标上的刻度值的最大值与最小值的差应至少为子组均值（X）的最大值与最小值的差的2倍，对于R图坐标上的刻度值的最大值与最小值的差应为初始阶段所遇到的最大极差（R）的2倍。注：一个有用的建议是将R图的刻度值设置为X图刻度值的2倍。（例如：平均值图上1个刻度代表0.01英寸，则在极差图上1个刻度代表0.02英寸）3、将均值和极差画到控制图上3-1X图和R图上的点描好后及时用直线联接，浏览各点是否合理，有无很高或很低的点，并检查计算及画图是否正确。3-2确保所画的X和R点在纵向是对应的。注：对于还没有计算控制限的初期操作的控制图上应清楚地注明“初始研究”字样。六、管制圖之繪製步驟116計量值管制圖系數表分組抽樣數(n)(A2)(D3)(D4)(d2)(B6)23456789101.881.020.730.580.480.420.370.340.31000000.080.140.180.223.272.572.282.112.001.921.861.821.781.1281.6932.0592.3262.5342.7042.8472.9703.0782.6062.2762.0881.9641.8741.8061.7511.7071.669管制圖注：式中A2,D3,D4为常系数，决定于子组样本容量。其系数见下表：117管制圖的計算118管制圖的畫法119管制圖的畫法120121122習題:四123=Rd2=4.8/2.326=2.06计算过程能力指数.若尺寸规格是50±2mm,上限是52mm,下限是48mm,CPK=min﹛USL-X,X-LSL﹜/3=min﹛52-50.16,50.16-48﹜/3×2.06=1.84/6.18=0.3<1过程能力较差,应该改善.采用经验值计算。D2=2.326计算过程的标准差124製程能力指標的計算125製程能力的評估126七大手法口決查檢集數据魚骨追原因柏拉抓重點直方顯分布散佈看相關管制找異常層別作解析127第九章、品管圈基本概念及推行128十八世紀初,英國造船業已懂得讓員工提出創意,來改善企業缺點,於是有了“提案改善制度”產生.英國首創的提案制度,引進美國后,才正式在企業界生根.第一個有記錄可考的是美國國民計算機器公司於1894年創設的職工提案制度.其后通用電氣(GE)及西屋公司亦采行.1918年,美國海軍建立了完善的提案制度,仿效者頗多.1942年,美國成立全國提案協會,由24個關心提案活動的公司創立,目前在美加及其他國家已擁有1,200個會員公司.1951年,日本丰田汽車公司開始采用美國公司的提案制度.1962年,美國馬丁公司為縮短潘與飛彈的交期而開發無缺點運動(ZD),無缺點運動要求員工“第一次便把工作做好”,因此,不但要縮短工作期限,同時要做到“無缺點”.1965年,日本電氣株式會社(簡稱日電)引進ZD,將之與品管圈活動連成一體,從而構架問題解決型的“集體改善活動”模式,由於品管圈活動和目標管理相輔相成,因此提案改善活動也活躍起來.提案活動真正展開是在二戰后,特別是石油危機使世界經濟步入長期性的低成長時代,物資缺乏,物價高漲,資金短絀等情形日趨嚴重.為了生存,除實行“集思廣益”的全員經營外,別無他法,這就是提案改善活動一直延續並日益旺盛的主因.QCC发展历程129品管圈活動品管圈是同一工作現場的人員,自動自發的進行品質管制活動所組成的小組,謂之品管圈(QCC)品管圈活動是這些小組做為全公品質管理活動的一環,在自我啟發、相互啟發的原則下,活用各種統計方法,以全員參加的方式繼續不斷的進行維實及改善自已工作現場的活動,謂之品管圈活動130提案的目的是為了“改善”.那改善的目的呢?…品管圈活動131P(production):效率Q(quality):品质C(cost):成本D(delivery):交期M(morale):士气S(safety):安全改善六大目标132品管圈活动本质定義篇QCC系由工作在同一現場的人員自動自發的進行品質管制所組成的小組,在自我啟發和相互啟發的原則下,活用各種統計方法,以全員參加的方式不斷的進行維實及改善自己工作現場的活動,以達成改善品質,環境,效率及降低成本的目的.1.品管圈(QCC:QualityControlCircle)定義時間:1962年日本品管大師:石川馨博士2.創始133品管圈基本概念定義篇品管圈的精神品管圈的作法尊重人性建立光明愉快的現場發揮员工潜在能力開發無限的腦力資源改善企業體質繁榮企業自動自發自我啟發全員參加全員發言相互啟發自己的工作現場品管圈的目標重心現場成為品管提高改善意識提高問題意識提高品質意識提高現場士氣提高現場水準134品管圈编组编组的目的：1、使方针、目标贯彻到现场员工。2、确定品管圈在组织的位置。3、推进自主自发的管理活动。4、提高品管圈的品质意识、问题意识、改善意识。编组的原则：1、目标相同—能进行永续性的活动。2、工作场所相同—能共同建立轻松愉快的工作场所。3、工作性质相同—能大家一起做改善活动。4、人数以3-7人为宜—最多也不要超过10人。團隊最佳人數:3-7人135品管圈编组形式部长班组长班组长班组长品管圈1品管圈2圈长圈长136品管圈组成架構篇1.輔導員+圈長+圈員2.圈名+圈徽+圈規+圈歌3.品管圈登记3.步驟組成:發掘問題與問題分類→選定題目→追查原因→分析資料→提出辦法→選擇對策→草擬行動→成果比較→標準化及活動檢討137圈員的職責是透過日常的品管圈活動努力，以提高生產力，維持及改善品質。其結果是使自己的工作現場變得光明愉快生活得更有意義。1.熱心參加圈會，積極地參與活動。2.圈會時活躍地發言，協助圈長建立活潑的開會氣氛。3.熱心地分擔進行所分配的實施項目。4.靠圈員自己的力量，建立良好的人際關係。5.透過品管圈活動消滅不良，保證品質。6.確保現場的安全及自己的安全。7.確實遵守作業標準、實施作業。8.造成光明愉快而有人生意義的工作現場。圈員的職責：138圈長的職責1.領導品管圈活動。2.決定品管圈活動的進行方向。3.建立圈員協助，全員參與，全員發言，全員分擔的體制。4.建立全體圈員的良好人際關系。5.與其他圈及建制之間保持良好的關系。6.協助圈長會議，推行委員會等活動。7.指導圈員有關固有技術、改善方法、統計方法等。1391.培養圈員積極自主的活動氣氛。2.提供明確的目標和具體的方針。3.積極說服高階層，促使鼎力支持品管圈。4.對於活動進行狀況能完全了解和關懷。5.協助選定有意義的活動題目。6.盡力援助品管圈解決困難。7.經常表揚推行有功人員以激勵士氣，並對活動結果予以適當評價。部門主管的職責1401.正確理解品管圈活動的意義。2.培養品管圈能活潑化的環境及土壤。3.明確品管圈活動的具體方針(高階層對品管圈所期待的是什么)。4.正確評價品管圈活動，並多加稱贊。5.不要以有形成果為重點，應以如何使品管圈活動能永續為重點來培育及評價品管圈。高階層的職責141：1.實施圈長與圈員的品管教育訓練。2.培養圈員自動自發參與圈會的風氣。3.促使品管圈活動與部內之日常業務完全接合。4.充分掌握圈員對於品管圈活動的想法和做法。5.正確地指導其應用品管手法，以提高活動能力。6.選定品管圈活動改善的問題。7.對於品管圈本身無法處理的問題，給予協助和精神上的鼓勵。8.輔助品管圈活動的持續性和永久性。9.協助圈會順利進行。輔導員職責142輔導時機選定1.活動遭遇到困難。2.活動沒有進展。3.未能達到預期的工作進度或目標。4.未能充分發揮圈員的能力。5.行為表現不適當、不負責任或意氣用事。6.圈員彼此間不能和睦相處。143品管圈圈會：品管圈活動能否順利進行，主要是看能否透過充分的交換意見，提高全員的參與意識而定。圈會的任務：1.由圈員全員的意見決定品管圈活動的進行方向。2.透過圈會達成圈員相互之意見調整、思想疏通。3.透過圈會充分發揮圈員的能力。品管圈圈會144品管圈方式145開圈會的時機1461.會議計劃：(1)圈長最遲在會議3~4天前做好準備。(2)圈長必須明確會議計劃。(3)圈長必須先確認出缺席者，對缺席者聽取意見。(4)查檢前次的決議事項。圈長盡早擬好會議計劃，圈員必須事先充分準備好規定習題參加圈會圈會1472.開會次數與時間：定期每周1次，每次1~2小時。3.開會場所：開會場所盡量選接近工作現場、氣氛良好的地方或圈會室。圈會的進行方法：1.圈會程序：圈會必須全員努力，始能準時舉行。(1)圈會的目的。(2)前次調查事項、保留事項。(3)活動進行狀況及問題的提出。(4)各項題目之討論。(5)決議事項的確認。(6)工作分配。(7)結論。(8)下次的圈會預定。(9)圈會記錄製作。2.主持圈會注意事項：(1)造成全員能輕松發言的氣氛。(2)有必要由圈員檢討之議題優先討論。(3)一個議題充分討論有結果后，再進行下個議題。(4)有效率地進行，在預定時間內結束。圈會1483.圈會進行時應注意事項：(1)不要遲到。(2)出席者對問題要確實把握。(3)不要只對特定的人對談。(4)不要做個人攻擊。(5)不要感情用事。(6)不要固執非現實的意見。(7)多聽取他人的意見，不要只主張自己的意見。(8)對不發言的人不要任期緘默不管。(9)尊重有創造性的意見。(10)明確圈會的開始與終了時間。(11)遵守預定時間。4.會后應注意事項：(1)圈員需認真實施所分擔的工作。(2)圈長隨時掌握活動實施步驟，必要時給予應有之幫助。(3)把決議事項向缺席圈員說明，並轉達分擔的工作使其了解。(4)與需要配合的其他單位聯系。(5)向上級呈閱圈會記錄。(6)請求上級協助解決困難。(7)請輔導員幫忙。圈會149成立品管圈，決定圈名、圈長，並向公司推行委員會登記。品管圈活动步骤根据同一体制、同一工作现场、同一工作性质组圈的原则组圈。以民主的方式选出圈长，如有班组长参加时以班组长为圈长。由圈长主持圈会，并推选一名圈干事，担当圈会记录工作。以民主方式决定圈名。由圈长填写“品管圈登记卡”，成立品管圈1502.选定活动主题让圈员了解：现场的问题现场人员最了解，所以现场的改善由工作现场的人员直接参与是最有效的。每人提出2-3个问题点，并列出问题点一览表。选择活动题目的过程中，注重民主，要求全员发言，全员参与。依重要度作 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 ，然后以民主投票的方式决定活动的题目。选择的活动题目不要太大，以自己圈能解决的实际问题为原则，重要度较大的优先选择，最好能配合上司的方针。题目决定后要呈报上司，请其同意或修改后，才算为正式的活动题目。依照活动计划拟定活动计划表，并决定每一圈员的工作分担。应用方法：KJ法与脑力激荡法品管圈活动步骤1513.自主性的活动圈会时，准备一大张白纸和多彩签字笔代替黑板，让全员发言，圈长领导做特性要因图。诱导圈员全员发言，并以投票方式选出影响较大的要因，并注明。会后将此特性要因图公告贴于现场明显处，让全体现场人员了解。如果现场工作时或空闲时，还想起其他的要因，可以随时填上该纸。应用方法：脑力激荡法与特性要因图品管圈活动步骤1524.把握现状根据特性要因图，设计适合本圈现场需要的查检表。决定收集数据的周期、收集时间、收集方式及担当人员。开会结束回到工作现场后，各担当人即应依照圈会所决定的方式，开始收集数据。列出在现场收集数据所发生的困难点，全员检讨，并提出克服的方法。将圈员在现场所观察到的事实现象，在圈会时提出讨论。检讨设计的查检表，加以补充或修改，使数据更能顺利收集。应用方法：查检表品管圈活动步骤1535.设定目标根据收集到的数据，从各种角度去层别，做成柏拉图，找出前几项重要要因。如柏拉图有异常现象，则检讨查检表中查检的项目，找出重要要因。对大的重要要因，以分工的方式，决定各圈员负责、研究、观察、分析、提出对策构想，下次圈会提出。应用方法：改善手法品管圈活动步骤1546.思考对策根据把握问题重要要因后，回到现场观察，分析、研究的结果。按分工的方式，将所得对策一一提出讨论，除了担当者的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 构想外，以集思广益的方式，吸收更好的意见。根据上述的讨论获得对策后，分配给圈员分工整理成详细具体的对策方法。应用方法：头脑风暴品管圈活动步骤1557.选择最佳方案根据对策，分配各圈员分工整理成详细具体的方案依据拟订的具体方案检讨实施计划，并于圈会讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和负责人，并注明提案人。会后圈长必须将对策实施计划书提呈领导，并获得领导认可。应用方法：简易工业工程工程分析、时间分析、动作分析品管圈活动步骤1568.实施对策由圈长就本身分担工作提出报告，顺利者给予鼓励，有困难者加以检讨并提出改进案和修改计划。全面检讨并提出改善案。把提出的检讨改善案构想，填写“提案改善单”向公司提出。应用方法：提案改善报告品管圈活动步骤1579.效果确认将已实施改善对策数据，应用所教的方法绘成总推移图及层别推移图。以推移图观察改善后是否有效，如果无效，需要开会检讨是何原因再采取什么对策、由谁来负责，重新提出新对策。圈后把本周所汇制的总推移图张贴到现场，并把每天的实绩记录到推移图上。把提出的改善对策，填写“提案改善单”向公司提出应用方法：推移图品管圈活动步骤15810.思考对策列出有效果的对策及无效果的对策对有效果的对策拟订标准书使其标准化，并对有形成果显著的对策（尚未提案者）填写“提案改善单”，向厂方提出。对无效果的对策则检讨无效的原因，并重新拟订新对策。应用方法：提案改善报告品管圈活动步骤15911.成果比较及资料整理计算各种有形成果，并换算金额表示制作成果比较的图表，主要以柏拉图金额差表示列出各圈员所获得的无形成果，并做改善前、改善后的比较，可能的话，以雷达图方式表示。将本期的活动成果资料整理成“品管圈活动成果报告书”应用方法：柏拉图、品管圈活动成果报告书品管圈活动步骤谢谢观看/欢迎下载BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITH