从化广东人力资源管理变革对国企人力资源管理的思考

从化广东人力资源管理变革对国企人力资源管理的思考 华南理工大学工商管理硕士学位论文从中化广东人力资源管理变革对国企人力资源管理的思考曾一平二〇〇一年十月分类号学校代码:10561 UDC密级学号:G98012华南理工大学工商管理硕士学位论文从中化广东人力资源管理变革对国企人力资源管理的思考曾一平指导老师:陈春花教授工商管理学院申请学位级别:硕士专业名称:MBA提交论文日期:2001.10.8论文答辩时间:2001.11学位授予单位和日期:答辩委员会主席:论文评阅人:摘要企业的成功经营需要两种类型的资源，物质资源和人力资源。在物质资源不断丰富的时代，人力资源成为制约企业发展的主要因素，如何善用人力资源，并 使其获得良好的发展，就成为企业成功的关键，人力资源管理这一概念和理论就是在这样一个历史背景下应运而生。人力资源的概念和理论随着“人”的因素对企业经营的作用不断增加而越来越受到重视，现代企业的人力资源管理随着人力资源理论的发展而同步演变，企业的人力资源管理部门从过去的单纯作业取向，强调人事管理本身功能的发挥向侧重战略取向，强调人力资源管理在企业经营运作中所应有的作用转变;从侧重规章制度管理，按章行事向注重变革管理和人性化管理转变;从被动反应式的管理模式，侧重解决业已面临的问题或上级交办的事项向预警式的管理模式，着重于防患于未然，确保企业战略目标实现转变。基于以上多方面的转变，许多企业已经逐渐地从名称上将人事部变成为人力资源部，并给予他们一个全新的定位，彻底改变了企业人事工作的内涵，使人力资源部门不仅仅是企业内的一个行政管理部门，而成为企业实现经营战略的主要参与者，成为企业变革的推动者，成为企业文化的倡导者和实践者，成为企业内其他部门的合作伙伴，成为沟通企业与员工的最有效的渠道。这些变化，对企业取得长期的竞争优势，确保实现经营目标起到越来越大的作用。在中国即将加入WTO，真正与世界融为一体的时候，中国的国有企业在人力资源管理方面却明显落后于时代。不可否认，形成这种状况有其不可回避的历史原因， 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 经济时代，国有企业作为社会主义体制下的基本经济单位，对刚刚从半封建半殖民地状态下解放出来的中国经济重建和经济发展起到了决定性的作用，但计划经济体制的种种弊端造成的国有企业人员素质偏低、思想观念落后、人员结构老化、机构臃肿、企业文化陈腐保守等不利因素在市场经济激烈的竞争环境下暴露无疑，成为国有企业的一大死穴。国有企业要想通过自我变革走出经营困境，在竞争中取得优势，改进人力资源管理、改善人力资源状况是一条必须跨越的鸿沟。中化广东进出口公司是一间具有50多年历史的国有企业，在其向市场化转型的变革实践中，人力资源的改善始终是企业改革自新的重要工作。值得欣慰的是经过痛苦的选择和两年多的努力，企业的人力资源得到根本的改善，人力资源管理也逐步缩小与时代的差距。中化广东作为国有企业的一个代表，通过对其人力资源管理的演变和人力资源改善的过程进行剖析，希望得出一些可以借鉴的经验，为国有企业改革提供一点有益的启示。我相信，经过改革的阵痛，国有企业一定可以卸下历史的包袱、洗去岁月的沧桑，焕发出新的活力。 关键词:国有企业;人力资源;变革;企业管理ABSTRACTTheresourcesanenterpriseneedare:materialresourcesandhumanresources.Inan eraofabundantmaterial,humanresourcesbecomethemainfactorinthedevelopmentofanenterp rise.Andhowtomakegooduseofhumanresources determinesthesuccessofanenterprise.U ndersuchbackground,conceptofhumanresourcemanagementcomesintobeingandispaidmore andmoreattention.Modernhumanresourcesmanagementdepartmentistransformingfromfoc usingmuchonmanagementofpersonneltotheroleofhumanresourcemanagementdepartments houldplayintheoperationofanenterprise,fromfocusingonthemanagementofregulationstohumanmanagement,frompassivemanagementtopositivemanagement.Astoalltheabovetransformation,manyenterprisesrenamethepersonneldepartmenttohumanresourcedepartmentandrelocateitbychangingthecontentofpersonnelwork.Inthisway,humanresourcesdepartmenthasbecomenotonlyoneoftheservicedepartmentsbutalsoanparticipantofoperation,apropellantofreformandanurgerofenterprisecultureaswellasaneffectivelinkagebetweenenterpriseandthestaff.Allthechangesaretoplaymoreandmoreimportantroleintheprocessofmaintaininglong-termcompetitionadvantageandrealizeoperationtargets.ChinaisenteringintoWTOathandwhilethehumanresourcesmanagementofChinesestate-ownedenterpriselagbehind.Wecan’tdenythisk indofsituationisduetoinevitablehistoryreason.Inplannedeconomytimes,state-ownedenterprisesplayedadecisiveroleinrestructionanddevelopmentofeconomyreleasedfromsemi-colonyandsemi-feudal,however,thelowqualityofthestaff,agingandover-staffedorganizationetc.becomelethalfactorsofstate-ownedenterprises.Improvinghumanresourcesmanagementandconditionsisnecessaryforstate-ownedenterprisestogetridofthissituation.SinochemGuangdongImp.&Exp.Corp.isastate-ownedenterprisewithmorethan50yearshistoryandimprovementofhumanresourceshasalwaysbeenanimportanttargetinthereform.After2years’effort,humanresourceshavebeenimprovedandhumanresourcemanagementiscatchingup.Thisarticleisaimtoprovidesomereferenceforthereformofstate-ownedenterprisesbyanalyzingtheprocessofimprovinghumanresourcesofSinochemGuangdong.Ibelievestate-ownedenterprisesaresuretorefreshagainafterreforms.Keywords:state-ownedenterprise;humanresources;reform; managementofenterprise 目录摘要ABSTRACT第一章绪 论…………………………………………………………………….11.1选题的背景和意 义……………………………………………………………11.2研究内容、方法及目 标……………………………………………………1 1.3文献综 述……………………………………………………………………….21.4本章小 结…………………………………………………………………………4第二章我国人 力资源管理体制的形成和发展历程…………………………….52.1我国劳动力管理的 发展过程…………………………………………………52.2我国工资制度的沿 革…………………………………………………………62.3我国企业人事管理工作溯 源………………………………………………..82.4国有企业人力资源管理的现状和 发展方向…………………………………92.5国外人力资源管理的发展及现 状…………………………………………112.6本章小 结………………………………………………………………………14第三章中化广东 人力资源管理变革…………………………………………………153.1中化广东的发 展历史以及市场经济条件下所面临的挑战…………….153.11中化广东的发展历 史……………………………………………………..153.1.2中化广东市场经济条件下 所面临的挑战…………………………………163.1.2中化广东人力资源所面临的挑 战…………………………………………173.2中化广东人力资源管理的角色转 变…………………………………….193.3工作分 析………………………………………………………………….223.4人力资源规划及 实施……………………………………………………….263.5人力资源改善——分流、 辞退……………………………………………303.6后备人才培 养………………………………………………………………353.6.1人才在企业中的作 用………………………………………………………353.6.2企业后备人才的重要性……………………………………………………363.6.3第三梯队的建立……………………………………………………………393.7建立合理的工资制度……………………………………………………….403.8绩效考核体系建立与实践…………………………………………………453.9企业文化建 设…………………………………………………………………483.10本章小结……………………………………………………………………52第四章新时期国有企业人力资源工作的思考……………………………………….544.1国有企业人事管理的角色转变………………………………………………544.1.1从人事管理干部向专业化人力资源管理者转变………………………54 4.1.2从作业取向向战略取向转变……………………………………………544.1.3从规章制度的管理向变革管理与人性管理转变………………………554.1.4从被动反应式管理模式向主动预警式管理模式转变…………………564.2人员的使用和激 励…………………………………………………………564.2.1绩效考核……………………………………………………………………564.2.2职业生涯规划………………………………………………………………574.2.3培训机制……………………………………………………………………584.2.4升迁机制……………………………………………………………………594.2.5淘汰机制……………………………………………………………………594.2.6分配机制……………………………………………………………………604.3人力资源的获取……………………………………………………………604.3.1内部培养……………………………………………………………….614.3.2外部招聘……………………………………………………………….624.4对国有企业劳资关系的认识………………………………………………634.4.1计划经济时代的劳资关系……………………………………………….634.4.2改革开放后模糊的劳资关系…………………………………………….644.4.3对国有企业劳资关系的重新认识……………………………………….654.5国有企业人力资源管理的发展方向及定位……………………………….664.5.1员工的有力支持 者……………………………………………………….664.5.2企业的战略伙伴………………………………………………………….674.5.3企业变革的推动者……………………………………………………….684.5.4行政管理专家……………………………………………………………684.6本章小结…………………………………………………………………….69结论……………………………………………………………………………………70主要参考文献……………………………………………………………………………72攻读硕士学位期间发表的文章………………………………………………………74致谢……………………………………………………………………………………75 第一章绪论1.1选题的背景和意义中国经济从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制过渡，给国有企业带来了前所未有的挑战。由于历史的原因，国有企业大多诞生于计划经济年代，并长期在计划经济体制下运作，国有企业的方方面面已经深深打下了计划经济的烙印，进入社会主义市场经济后，面对日趋激烈的市场竞争， 国有企业感到了前所未有的茫然，许多企业在无情的市场经济面前逐渐衰亡，甚至倒闭。对于这种 现象，究竟是国有企业本身固有的因素产生的必然现象呢,还是国有企业在转型时期出现的暂时不适应,这些问题不断引起企业界和学术界的研究和思考，也是千百万国有企业员工非常关注的问题，因为这直接关系到他们的前途和命运。中化广东作为一家具有50多年历史的国有企业，在计划经济时代和改革开放的头十几个年头，一直有着骄人的业绩，但近十年来，公司与许许多多国有企业一样，经营出现前所未有的挫折，业绩下滑、不良资产增加、资产质量下降、人才流失加剧，企业处于破产的边缘。98年之后，中化广东在中化总公司的直接督导下，调整了领导班子，大力推进管理改善工程，转变经营思路，重新确立了企业的经营发展战略，建设起与市场经济相适应的健康向上的企业文化。经过两年多的变革和调整，中化广东所带有的国有企业的种种弊病基本得到根治，引进了现代企业的管理机制，经营逐步进入良性发展的轨道。在中化广东两年多的变革实践中，人力资源管理的改善占有相当重要的作用。本文通过对中化广东变革时期的人力资源管理实践进行阐述和介绍，引起对国有企业人力资源管理的一些思考，并希望能对转型时期的国有企业人力资源管理改善有所帮助。1.2研究内容??椒 澳勘瓯疚牟捎昧硕ㄐ苑治觥? 糠治觥 咐 治龊屠砺哿 凳导实姆椒ǎ 灾谢 愣 诖蛹苹 孟蚴谐【 霉 晒 讨衅笠迪萑肜Ь常 笤谥谢 芄 镜拇罅ν贫 拢 髡 铰浴?蟮ń 衅笠当涓铩? 芾砀纳乒こ蹋 构 局鸩阶叱鼍 Ь场? 尘埃 芯拷沟憔奂 诖吮涓锕 讨兄谢 愣 哟 橙耸鹿笠迪蛄夹苑较蚍?刮 芾硐蛳执 肆ψ试垂芾碜 涞墓 蹋 约肮 驹诒涓锸逼谌绾渭跚峒甘 昙苹 锰逯拼 吹某林氐娜嗽卑 ぃ 绾慰朔 褪逼诠 衅笠等肆ψ试闯鱿值闹种治侍猓 绾闻浜掀笠档母飨畋涓锖途 ?拐铰裕 约叭绾谓 ?鹨恢 视κ谐【 镁赫 肪车钠笠翟惫ざ游椤,ü 谢 愣 涓锸逼诘娜肆ψ试垂芾淼氖导 岷先肆ψ试垂芾淼南喙乩砺郏 怨 衅笠荡 车娜耸鹿芾泶又傅妓枷氲骄咛宀僮鞣椒ń 猩羁谭此迹 岢鍪谐【 锰跫 缕笠等肆ψ试垂芾淼闹匦露ㄎ唬 印叭耸鹿芾怼弊 涞健叭肆ψ试垂芾怼保 悠笠抵械囊话阈姓 棵牛 晌 莆掌笠底钪匾 什 肆ψ试吹墓婊 ??购驮擞玫闹匾 铰孕圆棵拧,匀肆ψ试垂芾聿棵湃绾瓮ü 陨砼 Σ?浜掀笠灯渌 棵牛 唇ㄓ欣 谄笠到】捣?沟钠笠滴幕 土己玫墓ぷ骰肪常 ?? 全各种机制，运用规划、招聘、激励、培训和淘汰等具体方法来激发员工潜能，最大限度地发挥人力资源的效力，使企业取得和保持竞争优势，确保企业经营目标的实现和战略规划的实施进行一些粗浅的探讨。1.3文献综述人力资源管理(humanresourcemanagement)这一概念的诞生及其在最近十几间在世界各先进国家被普遍使用，相当程度地反映了人事工作的内涵与功能发生的重大变革，也充分显示人事工作在企业经营的整个过程中责任的加重与角色的转换。资源是指可以利用的东西，它包括物质资源和人力资源。两种资源都可以以来满足人类的需求，但两者的最大差别在于人力资源兼备产品的“生产者”与“享用者”两种身份，人从事生产活动除了维持生计外，更是自我实现的重要途径。康尼维尔(Carnevale,1983)从经济学的观点提出了对人力资源的看法，他认为:人力资源主宰着经济资源;受过教育、健康、有精神的人是社会经济成长的根源;人力资源是永远不会枯竭的;近年来，人力资源已经逐渐取代其他资源，成为对经济贡献最大的因素;生产力的源泉是人而非机器;未来最可能短缺的是人力资源而非自然资源;对经济与生产力的成 长，人的因素将会持续和不断地扩展。“人力资本”观念的提出，是从人具有生产性能力的角度出发，具体而言，人力资本是用来说明人花费成本所获得的才能和知识，因有助于生产/服务的过程，在劳动市场中能得到的价格，这是经济学家认为采用人力资本可作为一种思维方式，用以决定个人与政府应投资多少，以及何种生产性的能力。当然人力资本理论于1960年初由休兹(T.Schultz)和贝克(G.Becker)等人相继提出，人力资本的概念才逐渐为人们所重视。人力资本理论主要探讨三个方面的内容:了解人力资源问题:协助人们认识和选择对生产效率有所贡献的方式;解释人力资源现象:如有技能者的失业率低于无技能者，有技能者的收入随年龄的增长而增加的现象;作为投资的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ;提供合理投资的方法。由于人力资源的发展是组织中的一环，欲使人力资源发展落实到组织中，牵涉到的范围很广。涉及到组织结构，个人在组织中的角色，人力资源发展和组织两者的关系以及个人生涯的发展。“组织”一词的含义很多，通常可由四个方面来了解:组织的分工合作、权责分配、层级体制的静态结构;组织的动态功能和行为;成员的团体意识和心理 或精神状态;组织适应内在和外在环境的生态系统。组织的理论繁多，结构的形式不一，常因目标的不同与适应实际的需要，而不断有所变动。人在组织中不但会因结构本身的改变而变换职位，同时也会在工作的变换和晋升的渠道中改变个人的职责与地位。因此，人力资源管理表面上针对的是组织中“人”的因素，事实上是“组织中的人”，组织的所有活动都与此有关，而人力资源管理只有落实到组织中去，与组织结构相结合，才能发挥功能，产生有助于组织运作的效果。职业生涯发展是指一个人终其一生所有与工作有关的生活。在漫长的职业生涯中，由于社会进步和发展，使得“再教育”，“再学习”成为必要，甚至提出“终生学习”的概念。职业生涯发展虽然针对个人，但在此过程中，却需借助许多的外力。帕森斯(F.Parsons)认为，人具有许多的能力和特质，职业生涯成功有其所需的条件，提出了职业选择的三个法则:有分析个人的能力、兴趣和特质;了解职业的机会、条件和状况;将上述资料作一比较，选择最适当的职业。人力资源规划是人力资源部门的首要工作，包罗了人力资源管理中的多项功能，例如:任用、绩效评估、薪酬、人力资源发展与劳资关系等，在实际作业前，需要先进行人力资源规划，从整体性和战略性的观点将各项功能予以整合。人力资源发展是人力资源规划的一项主要内容，是经营战略实施成败的关键，亚历山大(Alexander)对经营战略的实施问题研究显示，在十个最常见问题中的前六项是:实施花费过多的时间，许多问题事先没有想到，未能对战略实施进行有效协调，竞争与危机影响执行的决心，员工能力欠缺，基层员工缺乏适当的训练。事实上这六个问题都与人力资源发展有直接的关系，同时说明了人力资源管理与企业经营战略是密不可分的。美国心理学家马斯诺(A.Maslow)在其著作中提出了需求层次理论，将人的需要分为五个层次:第一，生理需要;第二，安全需要;第三，社交需要;第四，尊重的需要;第五，自我实现的需要。需求层次理论认为:人的需求是分层次的，是由低到高产生的，当较低的需求满足之后就会产生更高的需求。美国心理学家麦克雷戈(D.M.Mcgregor)在他的《企业中人的方面》一书中提出了两种完全对立的管理理论:X理论和Y理论。X理论认为人是“经济人”，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利，人都要争取最大的经济利益，工作的目的是为了获得经济报酬。Y理论的基本内容是:一般人都是勤奋的，如果条件有利，工作如同游戏或休息一样自然;控制和处罚不是实现组织目标的 唯一办法，人 们在执行任务中能够自我指导和自我控制;在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任;在人群中广泛存在着高度的想象力、智谋和解决组织中问题的创造性;在现代工业条件下，一般人的潜力只是利用了一部分。人力资源管理主要对象是人，所有与人有关的学科和理论都可以用来指导人力资源工作。人力资源管理者也不要将自己的知识水平局限在已有的方法和理论上，而要不断地吸收各方面的研究成果，用来改善人力资源工作，不断追求创新，这才是人力资源工作生命之树常青的源泉。1.4本章小结本章就论文的背景和意义，研究内容、方法及目标，论文所涉及的相关文献及理论观点作了简要的介绍。第二章我国人力资源管理体制的形成和发展历程计划经济时代，由于国有企业只是国有经济的一个组成部分，相应承担着整个社会经济活动的某一特定的功能，不具有独立的法人地位，其人力资源管理其实是政府管理职能在企业内的一种延伸。长期以来，国有企业的人力资源管理包含劳动力管理、工资管理和人事管理三个组成部分。企业劳动力管理是指对参加企业劳动的劳动者进行组织、计划、指挥、监督和调节等工作的总称。企业劳动力管理的内容包括招工、职业培训、劳动定员、劳动定额、劳动报酬、劳保福利、职工奖惩、辞退、调配以及企业与社会的劳动力交流和调节等多项工作。企业工资管理是对企业工人和企业干部按照不同时期的工资制度，根据各工 种和职务的技术复杂程度、劳动繁杂程度、工作责任大小，确定和调整每个劳动个体劳动报酬方面的工作。企业人事管理则是对作为国家干部的企业工作人员进行管理的活动，包括录用、任免、调配、编制、统计、培训、考核、奖惩等方面的管理工作。2.1我国劳动力管理的发展过程劳动力是劳动的首要因素，人们的社会劳动不是单独、孤立地进行，而需要分工协作、联合进行，需要以一定方式结合起来或互相交换其活动，可以说，没有劳动力管理就没有现代社会化大生产。新中国成立之后，政府非常重视劳动力管理工作，取得了有目共睹的成绩，但也走了一些弯路，总结起来，我国劳动力管理主要经历了三个发展阶段。第一阶段是解放初期和第一个五年计划时期。解决了旧中国遗留下来的400万失业大军和城镇新增长的劳动力安置问题，逐步建立起劳动力“统包统配”的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，即对大学、中专、技工学校毕业生和复员转业军人实行统一分配，对全民所有制单位职工实行统一的计划、招工和调配。在企业劳动力管理方面，建立了以固定工为主体的用工制度，着手推行定编定员和劳动定额制度。政务院发布了《国营企业内部劳动规则纲要》，对国营企业工人的录用、调动、辞退、工作时间、处分等作了规定，为企业劳动力管理提供了法律依据。这一阶段的劳动力管理工作对稳定社会秩序，恢复和发展国民经济发挥了重要作用。第二阶段是60年代初国民经济调整时期。1958年，“大跃进”对国家的各项管理工作都造成冲击，使国民经济遭受到严重破坏，进入60年代初，国家不得不对国民经济进行调整。这一时期国家在劳动力管理方面采取了几项重要措施:一是精简了2000多万职工，其中大部分人员被动员回到农村，使社会劳动力的比例恢复到合理水平，并实行了严格控制从农村招工的政策。二是中央通过《国有工业企业工作条例(草案)》，企业劳动力管理得到加强。三是刘少奇同志倡导的改革劳动制度的试验，在矿山等企业试行亦工亦农劳动制度，鼓励企业多用临时工，少用固定工。这些措施，对国民经济恢复健康发展起到重要作用。第三阶段是“文革”结束后，特别是十一届三中全会以来的改革开放新时期。这一阶段的主要工作是:实行拨乱反正，纠正“文革”造成的混乱，全面加强企业劳动力管理，对国营企业进行全面整顿;改革 劳动工资制度，打破了“统包统配”的就业制度，建立和发展了劳动服务公司，有力地推动了城镇就业工作，使 我国劳动力管理工作开始发生重大变化。1986年7月，国务院发布了国营企业实行劳动 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 制、招用工人、辞退违纪职工、职工待业保险四个暂行规定，劳动制度改革开始深入到企业内部，国有企业开始有了自主的劳动管理权，开始了国有企业劳动管理的新阶段。2.2我国工资制度的沿革工资在中国古代社会称为“俸禄”，中国的俸禄制度是随着阶级社会的发展而产生和发展的，是中国社会经济、政治发展的产物。俸禄制度是我国古代官吏制度的重要内容，古代统治者在制定俸禄制度时都非常注重发挥俸禄的积极作用，以激励官吏努力工作，更好地为统治阶级的利益服务。从历史上看，我国古代的俸禄制度主要有分配、激励和养廉三方面的作用。我国近代工资制度的形成经历了许多坎坷，它伴随着无产阶级政权对社会经济认识的不断深入而逐步形成和完善。马克思主义认为，工资是商品经济社会的专有名词，是劳动者出卖劳动力换取的报酬，工资是劳动力的价值或价格。无产阶级夺取政权后，人民群众当家作主，成为生产资料的主人，因此也就不存在出卖劳动力的问题，所以工资也就没有存在的必要。所以在革命战争年代，部队、机关和企业的工作人员基本实行供给制而没有工资。但是，随着革命力量的壮大和解放区的不断扩大，人民政权接管的企业逐渐增多，为了稳定国民经济和社会秩序，促进生产，人民政权在接管的企业中基本维持了“原职原薪”的政策，这样，人民政权中的分配出现供给制与工资制并存的局面，也表明了人民政权接纳了工资这种报酬形式。新中国成立以后，我国开始建立货币薪金制度，并于1956基本完成。建国后，我国企业的薪金制度共经历了四个主要的发展阶段。第一阶段(1949—1952)，供给制与旧工资制并存阶段。当时，部队、机关工作人员都实行供给制，而人民政权接管的企业基本保留了旧的工资制度。由于国家进行社会主义改造，大批干部被派往企业。当时，接管干部实行的是供给制，而企业中的留用人员和工人仍然保持原有的旧的工资制度，在企业中形成两种分配制度并存的奇特现象。根据当时人民政府的政策，企业原有人员按解放前三个月的平均工资额来确定工资标准。第二阶段(1952—1956年)，工资分制阶段。1952年开始，我国对旧的工资制度进行改革，在企业中实行工资分制。工资分制，就是统一以工资分，而不是 以货币金额作为供给制人员的津贴标准和工资制人员的工资标准。在工资分制下，工资分作为工资计算单位，每一个工资分的分值统一以规定的实物兑现，而不是以货币支付。例如，一个工资分含粮食0.4千克、植物油0.025千克、白布0.07米。工资分制并不是一种独立的工资制度，之所以实行是因为当时物资供应不正常，流通不便，致使不同地区间的物价水平和消费水平出现较大差距，为了统一全国的工资水平，只好以实物的形式来体现工资。工资分制是建国初期国民经济处于百废待兴的一种历史见证，也是我国建国初期由供给制向货币工资制的一种过渡形式。第三阶段(1956—1985年)，等级工资制阶段。1955年，国务院发布了《关于国家机关工作人员全部实行薪金制和改行货币制的命令》，1956年，国务院又作出了《关于工资改革的决定》，对工资制度进行进一步的改革，取消了工资分制，统一实行货币工资制度;调整了各方面的工资关系;按产业统一规定了工人工资标准;对企业职员实行职务工资制。按照企业职务工资标准，全国划分为七类地区，四类产业，每类产业又细分成四类企业，每个企业内分为三类科室，四类科员。国家工程技术人员工资在全国划分为十八个等级，十一类地区，共198个工资标准。国家机关行政 人员实行统一的职务等级工资，全国划分为十一类地区，300个工资标准。至此，我国统一的等级工资制度基本形成。等级工资制度形成初期，对促进国民生产和各项事业的发展，保障职工的基本生活需要起到了积极的作用。但自从1956年这一工资制度形成后，30年间几乎没有进行过大的调整和改革，越来越不适应我国的经济和社会发展，以至于企业工资关系不合理性日益突出，制约了国民经济的发展，所以从1985年开始，我国对统一的职务等级工资制度实行持续的结构性改革。第四阶段(1985年以后)，从1985年开始，针对旧的工资制度长期形成的各种积弊，我国开始对工资制度进行结构性改革，以建立起正常的工资升级制度，建立起一种与社会经济发展相适应的工资制度，企业工资改革的核心内容是推行工资与效益进行挂钩。具体的改革措施包括:企业工资制度与国家机关和事业单位脱钩;企业工资总额与企业效益挂钩;企业内部分配制度改革。到1988年，企业根据各自特点实行的各种不同工资形式有:浮动工资、计件工资、承包工资、结构工资、定额工资、含量工资、等级工资、分成工资、股份工资等。 1992年中共“十四大”报告提出了“加快工资制度改革，逐步建立起符合企业、事业单位和机关各自特点的工资制度与正常的工资增长机制”。1993年《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》明确地指明了在市场经济体制下企业工资制度的改革方向:国有企业在一定前提下自主决定工资水平和内部分配方式。“十五大”召开，标志着国有企业改革进入攻坚的关键阶段，国有企业的工资改革也随着经济体制改革的深化和各种条件的逐步成熟向工资改革的目标模式靠近。实行工资改革的近20年时间里，国有企业实现了劳动计量市场化和工资个量的企业自主分配，基本脱离了计划经济体制的束缚，有力地促进了生产力的发展。但是，成熟市场经济条件下的工资形成市场化和工资总量的企业自主分配仍未形成，仍是国有企业工资制度与市场经济接轨的改革方向。2.3我国企业人事管理工作溯源中国是一个有着悠久历史的文明古国，选贤任能，合理使用人才是历代统治者十分重视的问题。正如《孟子?公孙丑上》中所说“尊贤使能，俊王在位，则天下之士皆悦，而愿立于其朝矣”。相反“不用仁贤则国空虚”，“不用贤则亡”。计划经济时代，人事工作就是对包括企业在内的整个国家干部队伍管理工作。新中国成立后，中央政府非常重视人事管理工作，认识到干部队伍的素质高低、选人用人是否得当，直接影响到国家机器的正常运转以及运转效率和效能，关系着国家事业的成败和兴衰。新中国的人事制度是在继承和总结新民主主义革命时期人事工作的传统和经验的基础上，根据当时的社会需要逐步建立和发展起来的。“文革”前的17年，是我国现代人事制度的形成和发展时期，这期间国家制定了一系列的人事制度和法规。如《任免行政人员办法》、《科技干部条例》、《关于高等学校毕业生由国家统一分配的制度》和《关于工人职员退休的暂行规定》等。并建立了国家工作人员的培训制度和职务等级工资制度，奠定了我国人事管理工作的基础。“文革”十年期间，新中国刚刚建立起来的人事管理体系遭到严重破坏，人事工作陷入停顿和混乱状态。从1966年起，从中央到地方的各级人事部门被陆续撤消，各项人事制度和法规被全盘否定。中共十一届三中全会后，各级人事机构相继恢复，各项人事制度又相继建立起来，并逐步得到充实和完善，颁布了一大批人事工作方面的政策、法规文件， 如《关于实行干部考核制度的意见》、《干部调配工作暂行规定》、《吸收录用干部问题的若干规定》等。由于“文革”的破坏，造成政府和企业的干部队伍年龄结构不合理，年龄普遍老化，干部素质、知识水平和领导能 力跟不上形势的发展，因此，推进干部队伍革命化、年轻化、知识化、专业化成为这一时期我国人事工作的一项主要内容。这一阶段，由于国有企业产权没有明晰，法人治理结构没有真正建立，企业的干部仍然属于国家干部队伍的一个组成部分，企业人事管理也仍然属于国家人事管理体系的一部分，企业独立的人事管理体系仍然没有建立。1997年，中共“十五大”会议上进一步明确了中国现在处于并将长期处于社会主义的初级阶段，对国有经济做了重新定位，全面拉开了国有企业改革的攻坚战役，国有企业开始从结构调整、制度创新两个方面全面向社会主义市场经济过渡，国有企业的人事管理逐步脱离了政府的一体化管理，2000年更进一步明确了企业经营管理者从国家干部队伍中脱离出来，由企业自主管理，这标志着我国国有企业的人事管理完全成了企业经营的内部事务，有了充分自主的权力。2.4国有企业人力资源管理的现状和发展方向中国国有企业人力资源管理的历史是很短暂的。在“改革开放”之前，国有企业的人力资源管理的作用与档案管理相差无几，属于被动反应式管理。人力资源管理由劳动力管理、工资管理和人事管理几个独立的工作所组成，其功能的发挥也往往由劳动工资、组织人事等多个部门分担。人力资源管理在企业中所扮演的角色是从属性的，更多的是完成企业的一种行政事务功能，而没有发挥人力资源管理应有的作用。改革开放之后，伴随着外资企业的进入，人力资源管理的理念和方法也引进到国内，受到国内理论界和企业界的高度重视，国有企业也开始逐步接受人力资源管理，开始将传统的劳动人事部门向人力资源部门转化，但由于国有企业体制的局限性，作为企业管理的一个组成部分的劳动人事管理也不可能摆脱历史的局限，国有企业的劳动人事管理尚未完全摆脱计划经济的影响，尤其是思想观念上表现的更为突出。到目前为止，国有企业中设立人力资源部的比例仍然很少，而且在设立了人力资源部的企业中，真正能够发挥其功能的也是少数，大多数都是仅仅将传统的劳动人事部门改换了名称。因此，国有企业对人力资源的认识尚处在起步阶段，要做到与世界同步，还有一段漫长的道路要走。目前，国内企业的人力资源管理水平呈现出参差不齐的局面，大致可分为四 个梯队:第一梯队是外商独资企业，这部分企业不仅人才素质好，而且直接将国际先进的人力资源管理移植过来;第二梯队是优秀的民营企业和中外合资企业，这类企业由于没有计划经济的历史背景，一开始就已经建立了一整套完善的人才管理机制;第三梯队是优秀的国有企业和经营成绩较好的民营企业，这类企业已经建立起人力资源管理的组织机构，并且在管理机制上正不断完善;第四梯队是数量众多的一般国有企业，这类企业不仅经营管理理念落后，生存艰难，而且人力资源状况日益恶化，优秀人才大量流失，完全处于被动挨打的地位。事实上，由于历史的原因，国有企业的人力资源管理水平在中国多种所有制企业当中处于相当落后的地位，这在知识经济时代，人力资本已经成为企业竞争决胜的关键因素的今天是非常致命的。当前，中国加入WTO在即，国有企业的改革也进入攻坚阶段，尽快实现国有企业人力资源管理的角色转变，提高国有企业的人力资源管理水平，已经成为一项刻不容缓、关系到大部分国有企业生死存亡的迫切任务。国有企业人力资源管理转变的重点应该从以下几方面进行:(一)从作业取向向战略取向转变。国有企业传统的劳动人事管理，强调的是人事管理本身功能的发挥，忽略了人力资源与企业经营发展战略的配合;而现代企业强调的是人力资源管理在企业整体经营中所应有的配合，人力资源部门已经从一般的从属行政部门上升到战略决策部门。(二)从侧重规章制度管理向侧重 变革管理和人性管理转变。传统劳动人事管理仅仅将人作为一种生产工具，忽略了人的社会属性和心理需求，凡事以企业为中心实行单向的管理，忽略了员工与企业的互动关系，要求企业员工无条件服从企业单方面制定的各种规章制度，严重制约了员工的创造性思维，限制了生产力的发展，使企业员工对企业的忠诚更多的是屈服于外部压力的结果，而不是发自内心的认同;现代人力资源管理理论是在心理学、社会学、行为学等多种理论成果上发展起来，充分考虑了人性的需求，将对人的管理从权力驱动转变成利益驱动，极大地调动了员工的主观能动性，员工和企业间形成一种互相尊重、互相依赖的共生关系。(三)从被动反应式管理向主动预警式管理转变。传统劳动人事管理着重的是目前业已存在问题的解决或领导交办事项的执行，完全是被动从属性的，是领导权力的简单延伸，在实际工作中劳动人事部门更多的是以管理者的身份出现，为企业内的其他部门提供的服务和帮助非常有限，因此长期以来劳动人事部门成了企业中最不受欢迎的部门，从事此项工作的 人也常常被批评为“不食人间烟火”或“干人事不为人事”;现代人力资源管理着重于防患问题于未然，直接参与到企业战略规划的制定当中，人力资源部门不仅只是企业中的一个行政幕僚单位，更成为掌握组织中最重要资产——人力资源的规划、发展和运用的战略性单位。国有企业人力资源管理的转变和发展，不是简单地引进一种先进的管理思想，它不仅面临着组织建设和功能发挥两方面的问题，更面临着历史积累下来的沉重的人员包袱和中国几前年封建文化的负面作用。国有企业的人力资源管理才刚刚起步，仍然处于十分幼稚的阶段，人力资源管理者仍然在困难中挣扎以求站稳脚跟，并且还需要博得企业高级管理者的认同和重视。当今市场的竞争，更多地体现为人才的竞争，尽快地在国有企业中建立起现代人力资源管理体系，不仅是企业发展的要求，更是企业生存的必要保障。2.5国外人力资源管理的发展及现状人力资源管理在西方国家的发展大致可以分为三个阶段，即二战前的早期人事管理活动阶段;二战后至上世纪70年代末的人事管理阶段;上世纪80年代以来出现的人力资源管理的第三阶段。从工业革命开始，早期的人事管理就已经在西方国家开始萌芽，这一阶段对人事管理的理论和实践有较大影响的学科或管理思潮有:工业革命、科学管理运动、早期的工业心理学、人际关系运动和行为科学。这些学科或管理思潮，萌发了一些人事管理的思想或实践，构成了早期的人事管理。工业革命产生的劳动专业化分工不仅使得生产率大大提高，也使工人的劳动技能得到加强，在此基础上产生了工资等级。工业革命中，罗伯特?欧文(RobertOwen)也因创建了最早的工作绩效评价体系被称为“人事管理之父”。上世纪初泰勒(F.W.Taylor)开创的科学管理运动使得管理成为一门真正的科学。科学管理所取得的一系列成果中也包含了对人力资源的研究，如:劳动定额管理，劳动计件奖励制度，工作培训和利益导向机制等。德国心理学家雨果?芒斯特伯格(HusoMunsterberg)将心理学运用到工业领域，从而开创了工业心理学。他在1912年出版的《心理学与工业生产率》一书中，论述了利用心理测验方法选拔工人的问题。此外，他也对疲劳、劳动合理化等问题进行研究，这些研究实际上已经开始涉及到人力资源管理问题。上世纪20年代至30年代在美国西方电器公司进行的著名的霍桑实验，得出 了著名的行为研究成果。实验结果表明，相对于物理环境、物质刺激而言，社会因素和心理因素、管理人员与工人以及工人之间的人际关系对工人的士气、生产积极性的影响更为主要。霍桑实验以及其后形成的人群关系理论为管理思想开辟了新的领域，导致了管 理上的一系列创新，为现代人力资源管理理论的创立提供了理论和实践基础。行为科学是以心理学、社会学、社会心理学和文化人类学为理论基础的一个研究人类行为规律的学科群。现代人力资源管理理论的很多知识应用都是来源于行为科学理论。从一次世界大战到二次世界大战期间，人事管理逐渐形成，并成为企业管理中的一个支持体系。最初的人事管理主要关注人员招聘、上岗培训、工作记录、报酬支付体系、岗位培训和人事档案管理。二战后到上世纪50年代，人事管理开始纳入工资管理、基础培训和劳资关系咨询等新的内容。上世纪60至70年代，由于政府对人事立法的重视以及人事立法数量的增加，人事管理的职能进一步强化，越来越多的人加入到人事管理队伍中来，一批与人事管理相关领域的专家也纷纷介入，人事管理进入到成熟阶段。这一阶段人事管理的职能仍然局限在行政支持方面，其在企业经营中的作用也仅仅体现在战术上而非战略水平上，因此，这一时期仍然是传统的人事管理范畴。上世纪80年代以来，人力资源管理逐步取代了人事管理。从“人事管理”到“人力资源管理”不是简单的名称变更，它不但给予人事工作一个新的定位，也彻底改变了人事工作的内涵。使人事部门不再只是企业中的一个行政支持单位，更成为企业战略规划和执行的重要部门，它掌握着企业中最重要资产——人力资源的规划、发展和使用。这种角色的变换发展到现在，趋势已经越来越明显，其在企业经营中产生的效益不断扩大，许多大、中型企业已经逐渐地将他们的人事部门更名为人力资源部，其在整个组织中的地位和影响力不断得到提高和扩大，人力资源部已经成为企业的核心部门之一。区别于传统的人事管理，现代人力资源管理有以下几个特点:1.认为人是企业最宝贵的财富和资源。与机器、土地、资金和技术等企业的各种有形或无形的资源不同，人是能动的，只要发挥人的潜能和积极性，就能够创造出巨大的财富。企业的核心竞争力不是来源于其他，而是来源于具有洞察力、 预见力和执行力的有效组合的人力资源。2.人力资源管理在企业管理中的地位上升。高级人力资源经理已经脱离企业经营中的配角地位，越来越多地参与企业战略问题的决策，为了适应这种变化，企业对人力资源从业者的资力要求越来越高，工资待遇也大幅度提升，人力资源专家已经成为企业最高职位的强有力的竞争者。3.企业更加重视人力资源的开发。在人力资源开发方面的支出呈现大幅度的增长。人员培训的计划性、系统性和先进性已经成为企业人才竞争的有力手段和衡量一个企业竞争力的重要指标。4.提出并实践了人力资源战略性管理的观点。对应于越来越复杂多变的市场竞争环境，要求现代企业是一个具有高度凝聚力和长期成长能力的组织，组织中各部门相互支持、相互配合，对实现组织目标起到一种协同的效应。人力资源管理正是通过其管理的人与其他管理职能进行互动，在实现企业整体目标的过程中发挥着重要的作用。因此，人力资源管理的战略作用得到重视，其功能的发挥也越来越趋近企业的战略要求。5.从企业文化的层面上认识和发展人力资源管理。许多企业的人力资源管理者已经认?兜?独特的企业文化，对成功地吸引人才、培训人才、提拔人才，发挥员工积极性，具有超乎寻常的作用。因此，建设以企业的经营理念、价值观念、哲学思想、文化传统和工作作风为核心的企业文化已经成为先进企业人力资源管理的一个重要职能。6.提出了人力资源管理的最高使命。把全面提高员工的工作生活质量作为人力资源管理的最高使命，为此，现代人力资源管理采用了许多新的方法和措施，如:改善报酬福利体系及高端人力资源参与资本分配;提供个人成长与发展的机会;发展全员参与的管理和自上而下的监督;改善 员工工作及生活条件;为员工的合法权益提供保障等。以上各项措施，提高了员工满意度，增强了企业的凝聚力。国外人力资源管理经过上百年的演进和发展，已经取得了丰硕的成果，极大地促进了企业生产力的发展，人力资源部门在企业中已不再是一个纯粹的成本性部门，而成为具有赢利性的部门，是企业获得增长的根源。人力资源的发展永远没有止步的时候，它将伴随着社会的进步而不断发展。2.6本章小结 长期以来，国有企业没有自己独立的劳动人事管理，其所承担的功能只是政府职能在企业中的简单延伸，所从事的工作也仅是使政府的各项法规在企业中得以贯彻，这种历史的原因导致国有企业的人力资源管理长期以来停留在非常原始的阶段。虽然人力资源管理的思想在改革开放初期就已经进入我国，一批优秀的国有企业也较早引入了人力资源的管理思想和方法，但国有企业推行真正意义上的人力资源管理的条件只是在“十五大”之后才基本具备。在知识经济时代，企业间的竞争无不是掌握知识的人才的竞争。面对着中国即将加入WTO、全面融入国际社会这一事实，国有企业落后的人力资源管理状况已经成为决定企业命运的关键。对比国外发达国家不断演进和发展的人力资源管理，虽然一部分国有企业的人力资源管理才刚刚起步，但毕竟已经有了可喜的开始。遗憾的是大部分国有企业仍然拖着计划经济遗留下的沉重的人员包袱徘徊不前，在越来越激烈的市场竞争面前，这无疑是灭顶之灾。值得欣慰的是，二十多年的改革开放，造就了中国多种所有制企业百花齐放的局面，国民经济获得持续高速的增长，一部分优秀的国有企业也冲出重围，向世界先进企业看齐，他们无疑是国有企业的希望，是国民经济中一支具有顽强生命力的生力军。第三章中化广东人力资源管理变革3.1中化广东的发展历史以及市场经济条件下所面临的挑战3.1.1中化广东的发展历史中化广东成立于1950年8月，成立时的名称是中国进出口公司广州分公司，是建国后广东第一个国营对外贸易公司，也是当时华南、中南、西南各省中唯一的国营对外贸易公司，负责接管国民党政府资源委员会等机构和业务。1952年，中化广东由综合性经营逐步转变为以经营工矿产品为主。同年，广东陆续成立粮油、食品、土畜产、茶叶等专业外贸公司，有关业务相继分离。其后中化广东经历多次机构和名称变更，先后分出广东省五金矿产进出口公司、广东省机械进出口公司、广东省医药保健品进出口公司等多间专业外贸公司。 1988年，由于外贸体制改革的需要，中化广东与中国化工进出口总公司脱钩，更名为广东省化工进出口公司。1993年12月，成立广东省化工进出口(集团)公司，共包含省内外化工生产和贸易企业88家。1997年，由政府行为组合起来的集团公司在市场竞争中暴露出许多问题，集团公司迅速解体，为了适应国家深化国有企业改革的需要，公司又重新成建制划归中国化工进出口总公司，正式更名为中化广东进出口公司。中化广东成立初期至70年代，负责华南、中南、西南地区各省化工品进口，承担中央货单进口任务和调拨出口，经营的品种主要为化工原料。50多年来，公司累计出口创汇40多亿美元，1980年，曾创出年出口额3.2亿美元的历史最高记录。公司发展的鼎盛时期，拥有1.2万平方米的办公场所及5万多平方米的仓库、货运车队、油轮和货运船队、集装箱装卸设备和自备码头、35万平方米的经济开发土地和建筑，独资或合资企业数十家，参与酒店和饮食投资，在香港、泰国、德国、埃及、津巴布韦和南非设有国际贸易公司或代表处。1992年之后，中化广东在全国经济开发热中也开始进行多元化扩张，陆续涉足了房地产、酒店、餐饮、广告、营养保健品、涂料和建筑材料等多个行业，由于经营和管理能力不到位，几乎所有的 投资项目都陆续败下阵来。到1998年，盲目的扩张以及主营业务的亏损共遗留下近2亿元人民币的不良资产，公司的资产状况急转直下，正常经营所需的流动资金难以保障，公司经营陷入困境。1998年，中国化工进出口总公司对中化广东进行整顿，?淖榱斯 揪 嘧樱 慌 昵岬闹耙稻 砣俗叩焦 玖斓几谖弧, 遣晃防 眩 幼ス芾砣胧郑 构 镜幕炻揖置婧芸斓玫蕉糁埂,酉吕矗 执蟮ǘ匀嗽苯峁埂?什 峁埂?滴窠峁购推笠稻 铰越 械髡 构 揪 芸熳叱龅凸龋 谐』 潭却蠓 忍嵘 飨钜滴癖硐殖隽己玫姆?故仆贰?.1.2中化广东市场经济条件下所面临的挑战中化广东是华南地区最早成立的国有外贸公司。整个计划经济年代，几代公司员工忘我工作、恪尽职守，努力完成国家的进出口计划，想尽办法开拓国际市场，换取国家急需的外汇资源。计划经济时期，国家实行高度集中的外贸管理体制，进出口由国营外贸公司垄断经营，进出口业务仅仅是整个国家物资流通领域的一个特定环节，一切都是按国家的计划指令进行，行业内不存在任何的竞争和危机。 改革开放初期，国内经济迅速发展，进出口贸易量猛增，但进出口领域的垄断仍然继续，国有外贸公司仍然是进出口领域的唯一经营者。同期国家适时调整和改进了对外贸易的管理，扩大了外贸企业的自主权，企业可以留成一部分利润自我发展，所以1979年至90年代初国有外贸企业获取了大量的垄断利润。92年之后，中国经济出现过热，中化广东也开始进行多元化扩张，盲目涉足一些自己不熟悉的领域，不仅将前些年的积累全部投入到各个项目当中，而且还向银行借贷了巨额的贷款。由于企业自身缺乏在这些投资领域的经营能力，投资项目大都没有产生预期的效益，成为毫无战略价值的资产或不良资产，企业背上了沉重的包袱。接下来中国的经济调整和外贸进出口权放开，使中化广东受到前所未有的冲击，习惯于垄断经营的公司在市场竞争面前乱了方寸，仓促应对，公司经营处于非常被动的局面，这一阶段，中化广东面临的挑战主要来自于以下几个方面:1.政府对国有企业的政策扶持逐年减弱，尤其对国有外贸公司的生存价值存在争论，使得国家对国有外贸公司的政策摇摆不定。2.外贸经营权放开，新的进入者不断加入进来，行业的竞争开始出现并且呈不断加剧的趋势。3.许多货源厂家陆续获得了外贸进出口权，不仅使中化广东以前的合作伙伴变成了竞争对手，而且使供应链体系变得异常脆弱，纯外贸的经营空间越来越小。4.随着中国改革开放不断深入，外商能够更直接地采购中国产品，作为中间商的外贸公司的生存价值受到质疑。5.IT技术的发展使电子商务等新的贸易模式不断涌现，传统贸易模式受到威胁。6.长期在垄断的市场环境中经营使公司丧失了市场竞争力。7.虽然中国的市场化程度逐年增强，但国内经济生活中的信用体系并没有建立，经营环境恶劣，增大了企业的经营风险。8.由于国有企业体制上存在的种种弊端，中化广东与其他国有企业一样在市场经济的土壤中表现出严重的水土不服，以前的各种机制几乎都失去了作用，新的机制仍然没有建立。9.长期在计划经济体制下运作，使中化广东的人力资源状况不断恶化。由此可见，在市场经济面前，中化广东这样传统的外贸进出口公司已经没有 多少生存的价值，其所处的行业空间受到多方面的挤压，如果不尽快调整企业的经营战略，重新确定企业在国民经济中的价值定位，被市场淘汰只是迟早的事。事实也正是如此，到1998年，中化广东资产结构恶化，所有者权益受到严重侵蚀，企业不良资产高达1.8亿元，主营业务持续大面积滑坡，骨干员工大量流失，中化广东几乎处于破产的边缘。3.1.3中化广东人力资源所面临的挑战由于中化广东长期在计划体制和垄断的环境中经 营，使企业人力资源呈现病态的状况。人员老化、观念落后、知识陈旧、冗员过多等是企业人力资源的写照。人力资源的种种弊端，在计划体制和垄断环境下并不凸显，因为周围的企业大都处于同样的状况，企业的经营也没有受到严峻的挑战。但是，随着外贸体制改革和经济市场化程度的不断深化，中化广东面临的市场竞争越来越激烈，企业的生存成为经营者关心的首要问题，病态的人力资源成为企业成为制约企业参与市场竞争并取得竞争优势的最大障碍。市场经济条件下，中化广东人力资源面临的挑战主要表现在以下方面:1.人力资源管理落后。处于传统的人事管理阶段，而且缺乏自主的管理，只是政府职能在企业中的简单延伸，企业内没有建立起现代的人力资源管理系统;人力资源从业人员缺乏专业的培训和素养，工作缺乏主动性和创造性。2.各项机制落后。企业的分配机制、激励机制、用人机制、考核机制、淘汰机制、培训机制等或是不健全，或是没有建立，对人力资源的形成、维护、发展和提升缺乏应有的贡献，更谈不上对企业经营战略的整体配合。3.人员年龄结构老化，冗员过多、人浮于事。国有企业由于管理体制的原因，人员只进不出，缺乏必要的流动，造成不符合要求的人出不去，企业需要的人又进不来的状况，加上计划经济时期外贸行业的特殊性，许多有背景的人通过各种渠道进入公司，使得公司严重超编，不仅人浮于事，而且人员结构老化，公司平均年龄超过40岁，员工队伍缺乏应有的活力。4.人员知识结构陈旧、素质偏低。外贸行业本是对人员素质要求较高的一个行业，但由于长期的垄断经营，企业没有真正面对市场竞争，所以在人员引进上没有刻意追求，相反，职工子女、社会关系、回城知青等人员大量进入企业，造成企业人员素质偏低、知识水平不高、岗位技能欠缺。5.人员思想观念落后。计划经济体制和垄断的经营环境，使中化广东逐步成 为自我封闭的系统，缺乏与外界进行必要的交流，尽管社会已经发生了很大的改变，但员工的思想观念仍然停留在计划经济时代，仍然以企业的主人自居，不肯也不敢承认自己的落后，缺乏自我革新的自主意愿。6.贪图安逸、缺乏斗志。长期的权力外贸、垄断经营使中化广东没有遭遇到重大挫折，外贸行业人员成为计划经济时代的天之娇子，是供应商和客户都要顶礼膜拜的对象，养成了外贸从业人员贪图安逸的习惯，缺乏忧患意识和拼搏精神。7.企业文化腐朽僵化。国有企业员工的利益掌握在企业领导手中，调薪、住房、升迁、调职、出国等等都是领导决定，因此企业马屁文化、麻将文化、吃喝文化盛行，凡事走后门、跑关系，在权力的驱动下，企业文化呈现畸形发展的态势，与市场经济所倡导的公平竞争、价值交换格格不入，更谈不上企业文化的健康发展。8.滥竽充数者、浑水摸鱼者众。国有企业普遍管理混乱，监督机制不健全，有一部分员工乘机捞取个人利益，蚕食企业、浑水摸鱼;还有一部分员工不学无术，靠关系进入公司，大事做不了、小事不愿做，整天无所事事、滥竽充数混日子，企业的分配体制是“干多干少一个样，干好干坏一个样的大锅饭”，对企业内真正做事的员工非常不公平。综上所述，中化广东的人力资源状况及人力资源管理在市场经济面前呈现的是非常病态和无能为力的状况，不仅不能对企业的经营予以很好的配合，而且给企业的改革和经营发展造成各种阻力，这种状况不改变，中化广东就不可能走出困境，不可能真正面向市场，不可能拥有企业的明天。面对挑战，中化广东惟有大力改善企业的人力资源状况，转变人力资源管理职能，建立起各种与市场经济相适应的管理机制，不断地提升企业的各种能力，方能在市场上争得一席之地，为企业的生存与发展打下良好的基础。3.2中化广东人力资源管理的 角色转变1999年以前，中化广东负责劳动人事管理的职能部门为公司人事部，主要从事人事档案、工资、福利、劳动合同等管理工作。部门内共有5个员工，他们中有军队转业干部，有企业一般工作人员，有高校毕业生。其中大多数都没有接受过系统的专业培训，人员的筛选也没有特别的要求。中化广东人事部的工作与其他国有企业相似，其输入指令主要来源于四个方面，一是国家和地方的有关劳动政策和法规，二是政府主管部门——广东省对外 经济贸易委员会，三是总公司对口管理部门，四是本公司领导。每当人事部接到新的工作指令，部门就按照公司的内部规章、行政惯例和部门的工作程序展开工作，最后输出工作结果。人事部的作业过程基本在部门内部进行，信息沟通途径是链型结构，主要与主管部门、公司领导进行单线交流，与其他部门的横向沟通非常少。因此，人事部的工作强调的是人事管理本身功能的发挥，是封闭式的工作方式，而不注重从企业经营的整体上进行配合。从以上的描述可以看出，中化广东人事部门有以下特征:1.是被动反应式管理模式，着重于目前问题的解决或交办事项的执行。人事部只是企业内一个功能简单的行政部门，它接受上级输入的指令，依照预先设定的一些准则和程序非常机械地进行工作，最后输出工作结果。这种工作模式决定了人事部门的工作缺乏自身发挥的空间，在企业经营中难以有大的作为，只能是一个从属部门。2.侧重于规章制度的管理，凡事照章而行。“无规矩不成方圆”，企业依照建立的一整套规章制度进行管理是非常必须的，这保证了企业内部运作的有序性，有利于企业目标的达成。但是，所有规章制度都是为实现企业经营目标而定的，与企业目标不一致的规章制度对企业的经营无疑是有阻碍作用的。由于企业所处的市场环境具有多变性，因此，就难以保证企业的规章制度任何时候都是有效的。如果在进行管理时只是简单地为制度而执行制度，就不免会陷入教条的误区。过去人们常常批评人事工作者“不食人间烟火”或者“为人事而人事”，究其原因，主要是人事工作者在执行制度时过于僵化，对企业经营缺乏整体的理解。3.是作业取向，强调人事管理本身功能的发挥。人事部门在处理问题时是孤立的和内向型的，它关注的是如何执行和落实国家和地方有关人事政策，如何完成公司领导布置的工作，如何实现部门的工作职责。由于长期以来企业人事管理工作是政府职能的延伸，其对政策的关注度远远超过对企业经营的关注度，因此企业人事部门的工作目标与企业经营目标之间缺乏必然的联系，使得人事部忽略了其在企业整体经营中应有的配合。中化广东的人事部门在实现角色转换前只是定位为企业中的一个行政支持单位，其功能的发挥仅限于人事管理本身，对企业整体经营的支持非常有限，更谈不上直接参与制定和实施企业的长远战略。1999年，由于国家政策和市场环境发生变化，中化广东的生存受到多方面的 威胁，为了适应市场竞争的需要，公司采取了一系列的变革措施，其中重要的一条就是改善公司人力资源状况。鉴于传统的人事部门难以完成此项任务，公司决定对人事部进行彻底改组，成立人力资源部，从根本上实现角色和功能的转变。人力资源管理工作的主要任务是配合企业的经营战略，协助企业健全各种机制并创造良好的工作环境，使企业长期保持的竞争优势，确保公司经营目标的实现。同时，人力资源管理又具有服务的特性，它必须是顾客导向型，对于其所服务的顾客——公司的管理阶层和员工的需求应该有深入的了解，才能提供及时而有效的支持和协作来满足顾客的需求。人力资源管理的对象是人，而组织是由人组成的，所以人力资源管理影响的层面延展到整个组织，其功能随着组织对人的依赖程度不断提高而日趋重要。 人力资源管理的具体目标是选拔人才、培育人才、使用人才和留住人才;是提高企业的生产力水平、提升员工工作品质和生活素质以及满足政府不断完善的各项法规要求。因此，企业人力资源管理的工作目标具有两重性，一方面既要与企业经营目标相一致，另一方面又要与政府法规要求相一致。因此，与传统人事管理相比，人力资源管理更具有战略性、全局性和开放性，其专业难度与挑战性也比传统的人事管理工作提高了许多，要实现从传统人事管理向现代人力资源管理的角色转变绝非易事。中化广东在这条路上走了两年多的时间，现在我们也只能说刚刚有了一点雏形，要达到优秀企业的水平还有一段非常艰难和漫长的道路。中化广东人力资源部是从过去的人事部脱胎而来，它既对传统的人事部门的角色有所继承，又更多的是对自身角色的重新定位和发展，以实现人力资源管理在企业经营中功能的发挥，对企业在多变的市场环境中取得竞争优势有所帮助。经过两年多的实践和摸索，中化广东人力资源管理的角色从最初一个模糊的轮廓渐渐有了比较清晰的定位，这个定位表现的以下四个方面:1.行政管理专家。行政管理是传统人事部门工作的核心内容，人力资源管理对此必须加以继承和发展。人力资源管理除了完成传统人事部们所承担的行政工作外，更侧重于通过制定各种人力资源政策，建立起有利于企业实现经营目标的机制，使企业的人力资源能够根据市场竞争需要实现最优配置，保持企业长久的竞争力。要达到以上目的，人力资源管理需要深入了解员工面临的各种问题、外部环境造成的冲击以及哪些措施可以帮助企业获得竞争优势。所有这些都要求 人力资源管理具有很高的专业性，必须不断向企业各个层面延伸，并与相关领域进行整合，才能取得高质量的工作成果。2.员工的有力支持者。在知识经济时代，作为知识载体的人力资源主宰着经济资源;受过良好教育的、健康的、有训练的、有进取精神的人是经济增长的根源;与过去的历史相比，人力资源已经逐步取代自然资源成为对GNP最主要的贡献因素。由于个体的人是组成人力资源的基本单位，所以人力资源管理必须关注员工个人的需求，实行人性化的管理。在传统人事管理阶段，人事管理与员工是管理与被管理的角色，两者是对立的，人力资源管理必须转变这种角色定位，将员工变成自己的服务对象，不仅按政府法规的要求保护员工的合法权益，而且运用企业内外的资源提高员工的能力和对企业的参与度，建立起各种具有市场竞争力的机制，对员工的成长和发展提供高度的支持。3.企业战略的参与者。战略规划是指企业在对自己内部优势和劣势以及外部机会?屯 步 蟹治龊驮げ獾幕 ?希 ,制笠瞪 婧长期稳定的发展而进行的总体谋划。过去，企业战略制定主要是经营部门的工作，其所涉及的人力调整只是交由人事部门来执行。现在，由于人力资源在战略中的作用越来越大，人力资源对战略的影响已经占据主导地位，必须在战略制定时就要对企业内部的人力资源状况进行评估，并且对实施战略所需的人力资源进行预测，因此，人力资源管理已经直接参与企业战略的制定和实施。4.企业变革的推动者。过去，企业变革多是由外力推动，属于被动应变。但当前的市场已经发生了根本性的改变，环境变化加快，市场竞争加剧，企业惟有不断变革才能适应市场发展的需要，企业自发的变革已经成为一项经常性的工作。变革，必然涉及人事和利益的调整，变革的成功与否关键取决于人力资源能否按变革的需要进行重新配置。因此，人力资源管理就不仅是变革的追随者和被动适应者，而应该在企业变革中起主导作用，是变革的倡导者和推动者。中化广东在较短的时间内实现了从传统人事管理到人力资源管理的角色转变，虽然人力资源管理 的水平与先进企业相比还很低，许多工作才刚刚起步，但毕竟有了一个良好的开端，只要沿着这条道路持续地走下去，一定能够在企业中发挥越来越大的作用。3.3工作分析在企业人力资源管理中，经常会遇到这样一些问题:某个职位的工作内容是 什么,工作环境是怎样的,其职责和权限是什么,如何衡量任职者的工作绩效,职位的重要性和报酬如何确定,对任职者有哪些具体的要求,等等。要回答这些问题，就必须掌握有关工作的全面信息，由特定的人员进行分析，写成工作说明书和工作规范，成为岗位人选确定、绩效评价、薪酬定价、培训设计等方面重要的基础性文件，因此，工作分析是人力资源管理的基础性工作。99年以前，中化广东没有进行过系统的工作分析，仅制定了个别岗位的工作职责，难以确定准确的岗位定编，虽然公司人员年年有增，但真正做事的人却难以落实，人浮于事，更谈不上人员的绩效管理和岗位培训。2000年开始，为了改变公司冗员过多、效率低下的弊端，公司开始尝试进行工作分析。人力资源部与其他相关部门一起对公司所有岗位进行了认真的调研，采取访谈的办法逐个部门逐个岗位进行沟通，比较清楚地界定了各个工作岗位的能力要求、工作内容、职责权限以及上下级和各种工作关系，同时也对公司所需要的岗位进行了摸查和分类，最后形成公司的第一份工作说明书“岗位描述”。通过这次工作分析，使公司对企业的工作岗位有了全面系统的了解，掌握了企业人力资源状况与实际需要的差距，企业正常运作所需要的人力资源规模等重要资料，这些基础材料为公司进行人力资源变革提供了科学的依据，也为企业的薪酬改革、分流减员、人才引进和绩效考核提供了基础材料。由于企业内外的环境是不断变化的，新的工作不断产生，旧的工作要重新设计，所以工作分析也需要根据环境的变化不断进行更新。在瞬息万变的现代社会里，几年前完成的工作分析已经与实际有了相当大的差距，如果人力资源管理仍然参考这样一份工作分析来进行决策，无疑会造成工作上的偏差，因此，中化广东根据自身所在行业实际，对工作分析制定了每年小修、三年重订的 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 ，以保证公司工作分析资料的有效性和正确性。2000年底，由于中化广东的组织机构发生了重大调整，人力资源状况也产生较大变化，人力资源部对照公司内外环境的变化，对公司第一次的岗位描述进行检讨，决定重新进行工作分析。这次工作分析由于总结了上一次的经验，在岗位划分、信息收集、分析方法、组织安排都有所提高和创新，达到了预期的目的，具体表现在以下方面:1.精心组织、认真实施。工作分析虽然由人力资源部总负责，但因工作幅度遍及整个公司，因此可以说是一项全员参与的工作，组织工作的好坏直接关系 到能否有效地实施，因此，组成一个有各部门人员参加的工作分析小组就显得非常重要。为了使各级领导和工作分析小组成员对工作分析有一定的了解，人力资源部专门举办了专题培训，对工作分析的意义、方法、实施步骤、工作进度安排和工作标准等进行了全面的沟通，对工作分析的顺利开展建立了基础。2.岗位明确，并形成系统。第一次的工作分析，由于对每个部门的岗位没有清楚的认识，所以许多情况下都是按某个人所从事的工作来分析其岗位，实际上走入了因人设岗的误区。由于对第一次工作分析结果进行了再研究，对企业内部的工作岗位有了全面的了解，根据公司经营特点，将公司的工作岗位划分为管理岗位、专业岗位、交易岗位、事务岗位四个职务种类，并按照职务的责任和权限划分为十六个职级。3.科学设计工作说明书和工作规范/任职资格。工作说明书内容包括:职位名称、职等、工作摘要、职责以及工作环境等。工作规范/任职资格包括:职位名称职等、教育程度、工作经验，专 业或技术能力、专业训练、身体要求、仪表以及各种非智力因素等。如果由组织内部任用时，一般会增加业绩表现、企业内部某种培训、曾担任过的职务以及参与过的项目等。工作说明书和工作规范/任用条件的简繁和内容要按照组织的工作性质、发展状态而定，不能简单套用他人的模式。表3-2为中化广东职务说明书。表3-1中化广东职级/职位明细表类别职级管理专业岗位交易岗位事务岗位16总经理、党委书记高层15副总经理、党委副书记管理人员14工会主席、总经理助理、总部总经理13A类职能部门经理专家级13付总部副总经理、A类职能部门副经理副专家级中层12B类职能部门经理助理专家级管理人员11C类职能部门经理主任10B、C类职能部门副经理高级9经理助理助理高级高级高级职员8主管级中级助理高级7中级助理中级主办级6初级初级初级高级办公室助理文员5助理助理助理员办公室助理4见习见习员部门综合事务员3技术工工人2熟练工1初级工表3-2中化广东职务说明部门职系职位职级 更高级职位更低级职位工作内容工作责任(量化指标)工报告给作监督下列人员关合作者系外部关系精神品格责任心非智力因素行动力人际关系教育程度专业要求培训要求1(2(3.知识因素工作经验任证书要求职外语能力资电脑运用格技能要求机动车驾驶口头表达书面表达智力条件分析能力控制能力规划能力健康要求性别要求无要求,男,女身体条件体力要求其他要求备注部门负责人:职务分析员:日期:为了能够明确任职资格的各项要求，使工作分析人员有一个共同的标准，需要对各项要求分成几个等级并予以说明。表3-3为任职资格各项指标的说明。由于中化广东第二次的工作分析组织严密、准备充分、推行得力，取得了良好的效果，为招聘、薪酬、考核和培训等工作提供了依据，为进行人力资源量化管理打下了基础。表3-3任职资格有关指标的界定标准精神品格高要求有高度的企业认同感，严格要求自己，克己奉公。较高要求有较强的企业认同感，能够正确处理各种利益关系，进行自我约束。一般要求有一定的企业认同感，遵纪守法，接受社会道德规范的约束。责任心高要求具有高度的责任感，除了认真完成份内的工作，还能主动为企业的利益出谋划策。较高要求能认真完成份内的工作，不需要领导检查督促。一般要求能完成份内工作，但有时需要领导的检查督促。行动力高要求需要有很强的创新能力，70%的工作属于非程序化。较高要求能够自觉保质保量地完成各项工作，但需要有一定的创新，约40%的工作不是按程序操作。一般要求能够自觉完成各项工作，但绝大多数工作是按程序操作，不注重创新能力。人际关系高要求能自如地处理各种人际关系，与不同类型的人进行沟通，具有一定的威信和影响力。 较高要求能与其他融洽相处，进行沟通，在群众中有一定亲和力。一般要求能与工作有关的各种人员进行正常的交流。教育程度博士/硕士/双学位/本科/大专/中专等专业要求所受到的专业教育。培训要求该职务所需的专业和技能培训。证书要求从事该职务所需的专业资格证书。外语能力语种及语言考试等级。电脑运用对电脑运用的熟练程度和专业程度。车辆驾驶需要持有何种机动车驾驶执照和驾驶经验。口头表达能力高要求能够自如地运用语言，词汇丰富、语言生动、演讲技巧娴熟，有很强的说服力和鼓动力。较高要求能够将行为、思想用语言进行清晰描述，借助书面发言和进行口头演讲，有一定的说服力和鼓动力。一般要求能够进行正常的语言沟通，对思想和现象进行口头描述。书面表达高要求熟练运用书面表达，有较高的文字造诣和理论功底，能独自完成各种综合报告。较高要求能够起草公文和报告，运用书面表达主观思想和客观现象，有一定的修辞技巧。一般要求运用文字进行一般的案头工作。 分析能力高要求能够独立地对复杂问题进行分析研究，写出有价值的研究报告。较高要求能够独立对一般问题进行分析，得出有参考价值的结论。一般要求能够对事物进行正常的理解分析，在他人指导下进行一般的研究。控制能力高要求能够对部门以上的工作项目进行控制。较高要求能够对多人合作的工作项目实施有效控制。一般要求能够对自己所从事的工作进行有效控制。规划能力高要求能够独立进行部门以上的工作规划，并与他人一道进行细化和落实。较高要求能够独立就某项工作进行计划，并加以落实。一般要求能够对本职工作进行计划，并依照执行。3.4人力资源规划及实施企业的环境处于不断变化之中，依照企业外部环境和内部条件制定的企业战略也需要不断进行调整，为了配合企业战略的实施，企业的人力资源质量、数量必须做出相应的调整。同时，企业内部自身因素的变化导致人员数量和结构发生变化，需要预先采取相应的措施，以免对企业经营造成不利影响。因此，企业要想拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。人力资源规划是企业战略规划的一部分，也是企业战略制定中的最后一个环节，图3-1显示了中化广东人力资源规划在企业战略规划中的位置。公司总体业务单质询/战略方元发展修改战略战略向公司下达业务单元修正/批准期望业绩制定计划业务单元指标和预算战略计划和预算战略人力资源规划 图3-1中化广东人力资源规划在战略中的位置目前企业中人力资源规划的着重点各有不同，但一般都会发生以下偏差:仅仅考虑了人力资源的供需问题，而忽略了其他相关问题;没有将战略性人力资源规划与日常经营性人力资源规划相区别;战略规划与人力资源规划发生脱节，没有对二者进行整合;在制定人力资源规划时未对企业经营战略进行深入思考，使人力资源规划失去目的性;仅强调战略性人力资源规划，忽略了日常经营性人力资源规划。中化广东制定人力资源规划也是一个逐步学习和实践的过程，以上提到的几点偏差都有所发生，并且目前也没有完全解决这方面的问题。在制定人力资源规划时主要采取以下步骤:1.内部人力资源分析主要了解企业内部人力资源的优劣势，分析目前的状况，并预估未来可能的状况。分析的内容有个人和组织两方面的统计资料。在进行内部人力资源分析时，将相近人员进行归类作为分析单位，这样可使分析简化，并且可提高分析资料的适用性。2.外部人力资源分析主要了解企业外部人力资源的机会与威胁，分析的主要内容包括经济方面、政治方面、社会方面和科技方面的情况等。在分析外部人力资源状况时，同样要分析当前的现状和预计未来的发展趋势。3.与企业经营战略进行整合战略性人力资源问题可以分成两部分，一个是对应企业经营战略的有关特殊问题，一个是对应企业内外环境变化所产生的问题。对应于企业经营战略在制定人力资源规划时需要考虑的问题有:企业经营调整加速;企业竞争成本压力增大;科技快速发展，需要新的技能;组织结构变得更复杂、更富有弹性、更扁平;服务/产品的差异化;企业重组与并购等等。对应企业内外环境变化需要考虑的问题包括:就业人口结构变化;政府规章的要求;人们工作观念的改变;社会经济发展;国际经济一体化趋势等。 4.战略性人力资源规划的制定在企业经营战略分析的基础上需要制定人力资源目标，以配合企业战略的实施。战略性人力资源目标一般具有四个特性:一年以上;涵盖范围广，侧重于概括性;与企业战略规划直接相关;是人力资源部门的发展重点。战略性人力资源规划制定后，需要对规划进行分解，拟订实现目标的具体策略，最后落实成为方法和手段，以及具体负责的部门和领导。5.经营性人力资源规划经营性人力资源规划是战略性人力资源规划的分段计划，建 立在工作分析的基础上，是一个经营年度内企业对人力资源方面所做的调整。区别于战略性人力资源规划它有以下特征:一年以内的目标;目标具体和量化;侧重于日常的活动;与战略性人力资源规划的目标相衔接;配合企业年度经营活动。经营性人力资源规划的目标体现在以下几方面:战略性人力资源规划的年度目标;人力资源的种类及数量;劳动生产率;员工离职率;人工成本;员工满意度等。年度人力资源管理目标确定后，需要制定人力资源管理的方案，具体涉及:人员任用、绩效评价、薪酬目标、人力资源发展、劳资关系、降低离职率和人工成本等多个方面。年度人力资源规划一定要与企业年度预算相结合，成为企业年度预算的一个部分。人力资源规划方案落实后，具体实施就转化成为人力资源管理部门的日常工作，在人力资源规划实施中，招聘、筛选与录用是一个关键，因为它是企业人力资源形成与发展的起点。企业的人力资源不优秀，企业就很难做到优秀，因此，招聘录用是企业形成核心竞争力的一个重要环节，直接关系到企业在未来的竞争中能否取得优势。先进企业都非常重视员工的招聘与录用工作，将其视为企业竞争力形成的重要渠道，是企业人力资源管理者和其他相关经理都非常关心的问题。前面讲过中化广东在推行各项改革之前人力资源状况非常恶劣，严重制约了企业的经营运作，为了改善这种局面，企业进行了大动作的分流和裁员，撇去了人力资源中的沉淀，但由于企业原有人员中满足岗位要求的人就不多，所以企业人力资源处于相对短缺状态，为了使企业生产力水平尽快恢复到正常状态，企业开始了较大规模的招聘工作。中化广东的员工招聘主要分为三种方式，一种是接收应届高校毕业生，一种是社会人才招聘，还有一种是企业内部招聘。 由于高校毕业生是从学校踏入社会，他们的生活形态、工作期望、价值观、责任感等都处于形成阶段，工作能力有待于自身的学习和企业后续的培养，所以，接收应届高校毕业生是企业满足战略性人力资源需求的重要手段，其着眼点在企业两三年后的人力资源需求。由于高校毕业生社会阅历少、可塑性强等特点，如果培养得当，这部分员工更容易接受企业的文化，对企业产生较为强烈的归属感，因此，应将高校毕业生作为企业发展的基础人才队伍和未来的中坚力量来培养，是企业人力资源形成的主要来源。应届高校毕业生的招聘具有很强的季节性，作业的时间相对较短，因此，人力资源部门对此要有充分的准备，做到有条不紊、紧张有序。因为高校毕业生绝大部分是找寻自己的第一份工作，所以企业对招聘工作应该引起足够的重视，应聘者当中肯定有一部分会成为企业的成员，企业在招聘工作中所留下的印象对应聘者做出选择和对企业的归属感有很大的影响作用。对企业来讲，在招收应届毕业生时具有相当大的选择余地。大量年龄、知识水平相当的侯选者摆在面前容易使判断标准变得模糊，导致挑花了眼，面试录用的工作没有少做，但是最后总是留下许多遗憾。为了避免这种情况发生，企业对录用人员的未来使用方向一定要明确，重点关注学生的非智力方面的因素。高校毕业生能够大学毕业，智力因素一般都不成为问题，但无数事例告诉我们，非智力因素对员工未来成就的大小具有更为重要的影响力。非智力因素有许多方面，对企业造就人才关系较大的方面主要有:精神品格、责任感、行动能力、人际交往能力、口头与书面表达能力、分析判断能力等。考核应聘者的非智力因素是一个让人困惑的问题，有的非智力因素是外露型，容易进行评价，但有的非智力因素则是非外露型，需要运用许多技巧加以识别和判断。不管怎样，企业在招收应届毕业生时一定要纠正“招人”的错误观念，而一定要以“招人才”的标准来把关，否则人员一 旦进入公司，表现差强人意时再要做出处理就非常被动。与接收高校毕业生相比，社会人才招聘更加困难，中化广东在这方面也进行过许多尝试，运用过报纸广告、互联网、招聘会、业内人士介绍等多种办法，但真正成功的案例不多。在社会人才招聘方面我们有以下几点体会:1.重视道德风险防范社会人员由于经历较复杂，各种各样背景的人都存在，应聘者也都怀有不同的目的，其中不排除夹杂着抱有不良企图的人，所以社会人才招聘道德风险的防 范要放在第一位，越是重要的岗位越要严格把关，有必要对准备录用的人员过往经历和背景要进行多方面的核实。2.避免将“招人才”变成为“找人”社会人才的招聘一定是立即能够在企业中发挥作用，符合目标岗位要求的人才，经过简单的培训就能发挥岗位功能，因此，应聘人员的过往职业经历非常重要。如果招进来的人员不能满足使用要求，而需要企业再花费大量的时间进行培训，这样就失去了招聘的意义。3.注意把握应聘者对以前工作的态度应聘者离开原来的企业都是有原因的，对其离职的原因以及原因背后的东西都要认真进行分析，从中可以对其将来在企业的行为有一个预测。人是善于伪装的动物，在面试场合可以对自己进行很好的包装，但要不露出破绽也是非常困难的，面试者要从不同角度对目标人选进行考察，揭示出应聘者的本来面目。4.要有失败的思想准备真正的人才是很少主动出来应聘的，从中化广东的社会人才招聘活动中我们可以得出这一结论，这也是社会上众多猎头公司得以生存的重要原因。因此，寄希望于人才主动找上门来机会微乎其微，所以，企业应该主动去寻找人才，通过业内人士介绍是一个很好的方法。但问题是，人才一般都具有良好的职业素养和道德品质，对现有工作是不会轻言放弃，正因为如此，企业需要有“三顾茅庐”的思想准备，并且要有吸引人才的手段和政策，即便如此，失败也是非常正常的事，我们只能为偶尔的成功暗自庆幸。企业在引进人才上除了以上两种对外的途径外，内部招聘也不失是一种很好的人力资源管理手段。对于企业空缺的岗位，可以在企业内部进行寻找，将信息通过各种途径广为人知，这样做有以下几点好处:一是不拘一格选拔人才;二是为企业员工提供了多种发展的机会;三是促进员工的不断学习和进步;四是这样选拔的人才在企业的认同感上要优于其他途径。3.5人力资源改善——分流、辞退在国有企业几十年的发展过程中，职工是企业的主人。因此，国有企业的人员是不能辞退的，除非他(她)犯有非常严重的错误或受到法律的制裁，否则，无论怎样企业都要负责他(她)的生、老、病、死以及吃、喝、拉、撒。这样做的结果使企业丧失了人力资源自我更新、自我发展的能力，人员只进不出，企业 的人力资源状况不断恶化，人员包袱就像滚雪球一样越滚越大，企业不堪重负。在计划经济年代，由于企业的所有制形式基本类似，大家面临的情况大致相同，企业以完成计划任务为目的，不是靠利润生存，所以上述情况还不是那么突出。但是，改革开放以后，伴随着民营资本的出现和外资的涌入，其他所有制形式相继产生，带来了各种灵活多样的用工形式，对中国实行了几十年的劳动用工管理体制造成严重冲击。在非国有企业中，企业完全按照市场竞争需要建立、发展和调整自己的人力资源，企业辞退员工是非常自然的一件事情，而在相当长的一段时间内，国有企业仍然没有独立的劳动用工权，不能按照经营需要对自身的人力资源进行调整。这样就造成了国有企业与其他所有制企业竞争上的劣势，国有企业不得不背着沉重的包袱与其他所有制企业赛跑，其结果不言而喻。因此，调整国有企业人员结构，减轻国有企业人员包袱成为国企改革的一个重点。但是，由于人是社会组成的基本要 素，是有思想、能行为的独立个体，解决人的问题不仅关系到企业本身，而且也关系到社会的安定和政治的稳定，所以，改善国有企业的人力资源状况也是国企改革的一大难点。中化广东是专业外贸进出口公司，长期拥有外贸进出口和特定商品专营两项垄断权力，企业经营业务的开展并不需要多少技巧，员工并不需要特别高的素质就可以开展工作，所以企业对人员素质没有特别高的要求。由于企业经济效益好，员工收入和福利待遇在国企中处于较高水平，所以中化广东在计划经济年代和改革开放初期一直是非常热门的企业，各种裙带关系、社会背景的人员想方设法进入到企业，不仅造成企业人员臃肿、人浮于事，而且员工素质普遍较低、年龄结构老化、思想观念落后。恶劣的人力资源状况成为中化广东生存和发展的最大障碍。中化广东改善人力资源状况主要从四个方面着手:首先是精简机构，将不符合企业竞争需要的机构坚决予以取缔，彻底消灭企业办社会的现象，将组织结构按照企业发展战略和市场竞争的要求重新进行搭建;其次是消肿减员，将价值理念、知识水平、工作能力、身体状况和年龄层次不适应企业市场竞争需要的员工进行分流和裁减，解除人员包袱;三是补充新生力量，一方面大力引进专业对口的高校毕业生，另一方面吸收社会上的各类专业人才加盟企业，调整人力资源结构，壮大企业的经营和管理力量;最后是提升企业员工队伍的素质和能力，加强员工培训，使企业的人力资源不断得到培育和发展。 分流和裁员因为涉及到企业员工的切身利益，是砸人饭碗的事，但又关系到企业改革的成败。所以它不仅是调整国有企业人力资源结构的难中之难，也是国有企业改革的重中之重。为稳妥起见，中化广东施行分流和裁员之前，作了几方面的准备工作，一是情况摸底，搞清公司的人力资源状况，对人员进行分类，以便区别对待;二是政策调研，正确掌握国家和地方有关政策、法规;三是舆论先行，在各种场合不断进行吹风，放出行动信号，使员工对此有所心理准备，给时间接受和消化;四是成本核算，预计将要发生的费用，核定减员规模，在财务上进行充分的准备。具体做法上分为六个步骤:利益诱导，拆“庙”驱“僧”，转岗调职，驱除顽劣，末位淘汰和解决遗留。利益诱导。企业内年龄大、身体差、能力弱和观念旧的员工，由于条件所限，很难在社会上进行再就业，而且这部分人在企业服务年限长，大部分对企业有过贡献，所以对这部分员工采取软着陆的方式安排内部退养。但要他们自动退出工作岗位毕竟不是易事，所以要给予利益诱导，政策保障。拆“庙”驱“僧”。对于企业不需要的岗位和部门，通过机构改革的途径予以取缔或合并，缩减工作岗位，原岗位的员工失去依附的工作，必然面临去留的抉择，对这部分员工一是可以调岗使用，二是解除劳动合同，但在具体办理时要严格依法进行。转岗调职。对不适合现有工作岗位或失去工作岗位的员工，在本人自愿的基础上进行必要的培训，转换其他的工作岗位，这样即可减少减员成本，又可充实必要岗位。驱除顽劣。国有企业由于经营和管理的缺陷，一般多少都会发生个别员工严重违反公司规章、谋取私利或使企业蒙受损失等情况，这些人是企业价值的破坏这。对这部分人要在严格审查、分清责任的前提下，坚决采取各种纪律处分，予以驱除，免除后患，以儆效尤。末位淘汰。在进行完以上几个步骤后，企业的人员包袱基本理顺，开始进入正常的人力资源优化过程。企业要在竞争中取得优势必须处处做到优秀，企业优秀必须员工优秀，因此，企业人力资源的优化是一个长期持续的过程。要做到这一点，必须将人员淘汰的规则?は戎贫ǔ隼矗 妹恳桓鲈惫こ浞至私猓 ?矣幸惶卓凸圩既贰?惫げ斡氲募ㄐ 兰厶逑担 ㄆ诙栽惫そ 锌己耍 员硐植畹脑惫な?性ぞ ?抵昂吞蕴 ? 解决遗留。企业历史长了会产生一些遗留问题，有些不是短期内可以解决的，对这部分人，不能操之过急，要等待条件和创造条件，成熟一个处理一个，逐步解决。并且在企业内部进行检讨，改进和完善管理，避免再发生类似问题。以上几个步骤虽有大致的时间次序，但在实施过程中可能有些穿插和调整，一定要实事求是，做到积极稳妥。在企业分流和裁减人员问题上，有几点经验需要特别予以说明:一是分流和裁员的费用。这项工作一定会发生费用、产生成本，而且数额不小，这是改革的成本，是国有企业多年积累下来的“孽债”。在实际操作中一定要严格按法规和政策处理，该给的钱一分钱不能少，不该给的钱一分钱不能多，有意克扣和大方施舍都是不可取的，否则就会加入很多“人治”的因素，失去了衡量的标准。由于企业每个员工之间存在差异，而且这种差异很难量化，按照公平理论，如果离开政策标准，无论多给或者少给，都会使一些人感到不公平，这样不仅无助于问题解决，而且会后患无穷，这是在实践中被不断证明的道理。国外有些企业在裁减人员上采取“风光大葬”的做法，我不赞成国有企业在解 ”国家之“慨”，二是大部分企业面临决历史包袱时普遍采用这种做法，一是不能“慷 生存危机，在不违反政策的前提下应尽可能多地将资源用在未来发展上，否则企业的所有努力都没有意义。当然，在以后国有企业辞退高层和有特殊贡献人员时也可效仿国外的一些做法，但目前时机远未成熟。二是注意人员离开企业前后的角色转变。员工离开公司后，其身份发生了质的转变，从企业员工变成了企业之外的社会人员，从利益共同体变成利益不相关或利益对立，从被雇佣、被管理到相互独立。员工对这种身份的转变是非常清楚的，因为他(她)本身是转变主体，相反，企业管理者则容易忽视这种变化，有时会产生困惑。比如昨天还是非常合作的部下今天就会回来与企业讨价还价，甚至有出位的行为，感到难以理解。其实只要进行角色换位思考就容易理解，但往往企业有关人员忽略了这一转变。所以企业管理人员在这方面一定要有清晰的认识。三是不要将矛盾集中在个别有关人员身上。由于人是有感情，有判断能力的，所以在处理人的问题上容易产生矛盾，有时甚至非常尖锐和激烈。企业内部的公司领导、人力资源管理人员是这项工作的相关人员，如果处理不当，很容易将员工与企业的矛盾转变成员工与有关工作人员之间的矛盾，这不仅给这部分人员造 成严重的精神压力，而且矛盾更容易激化，甚至产生治安和刑事问题。所以，避免将企业处理人员时产生的矛盾集中在个人身上是企业必须关注和重视的问题。要减弱这种倾向，要做到以下几点:(一)企业要制定明确的“游戏规则”，将什么情况下可能导致解除劳动关系予以明确，并通过各种途径让员工知道，达到深入人心;(二)规范劳动合同管理，明确企业和员工的权利和义务;(三)建立科学有效的绩效考核体系，并不断积累员工的考核结果;(四)按照相关政策法规要求制定工作流程，并严格按照实施;(五)在日常人力资源管理中，注意积累和收集关于员工的任何相关管理凭据，这些凭据都要以书面的形式予以表述，并得到双方书面认可;(六)由专门的部门和人员负责落实，另有专门的部门和人员处理投诉，并在口径上保持高度一致;(七)避免同时处理具有相似性的多个员工，避免群众性事件发生;(八)要将员工的有关权利予以公布，让员工充分享有知情权，避免暗箱操作;(九)要严格按照政策和合同规定计算双方的经济责任和权利，给予员工足够的考虑和咨询时间，并向员工讲明解决纠纷的合法途径。做到以上几点，基本上可以避免上述情况发生。四是欢迎和引导按法律途径解决纠纷。有的企 业一遇到员工有纠纷就心里发毛，就想用金钱解决问题，这是最不可取的做法，任何的妥协都会成为后来者效仿的案例，遗患无穷。在遇到员工投诉时，首先企业要检讨自己是否有违反法规和政策之处，如果有就大胆纠正。如果没有或把握不准，一方面要向政策部门咨询，另一方面鼓励员工通过法律途径解决，企业要勇敢面对、大胆应诉，只有仲裁机构和法院才是最好讲理的地方，其判决结果代表了公正。如果企业胜诉，员工不会将矛盾再转向公司，如果企业败诉，企业支付费用有充分的依据，同时通过应诉过程，企业可以更加深入地了解政策，并依此不断改善工作方法。中化广东从99年底开始着手解决历史遗留的人员包袱，并在后续时间里重点实施，从99年底到2001年中，共安排离岗退养80余人，因各种原因解除劳动关系超过220人，新接纳高校毕业生和引进社会人才近70人，公司总人数(含离退休)从695人减少540人，在职人员从453人精简到340人，公司在职人员平均年龄从40.3岁减小到36.4岁，在职人员受教育水平有了大幅度的提高。从表3-4中可以看到中化广东人员结构调整前后的巨大反差。表3-4中化广东人员结构调整前后数据对比时间职工总 年数在职人员总数在职平均年龄在职人员 (人)(人)(岁)大专以上学历9912月69545340.339.3%01年6月54034036.469.4%在进行分流和裁员工作时，企业要时刻进行检讨和反思，看看这项工作有没有偏离既定的方向并予以及时纠正。中化广东对这项工作进行了归纳分析，发现导致员工分流、辞退主要有以下几个原因:1.企业战略调整，关停并转了一批企业，就业岗位缩减;2.因为企业加强管理，以前 企业发展加快，对员工的要求不断提高，浑水摸鱼和滥竽充数的人不能继续下去;3. 部分员工能力不够，不能胜任工作;4.市场竞争加剧，企业要求提高，工作负荷和工作压力增大，部分人员不适应;5.虽然有一定工作能力，但不认同企业提倡的核心价值理念;6.员工个人发展目标与企业经营提供的发展机会有较大差距;7.严重违反公司规章制度;8.其他个人原因。经过人员结构的大幅度调整，中化广东的人力资源状况明显改善，人员结构得到优化，为公司的各项改革奠定了坚实的基础。3.6后备人才培养3.6.1人才在企业中的作用企业经常被这种情况所困扰:某一个关键岗位的人员因故突然离开了，因为没有合适的人选可以立即进行补位，导致企业的某项工作无法顺利开展，甚至严重影响公司的经营运作……虽然人们常说“少了谁，地球照样转”。但事情果真是这样的吗,现实中的许多个案都得出相反的结论，企业因为某一个有特殊才能的人离开而导致经营大受影响的例子很多。这是因为，企业人力资源同样遵循20/80法则，即决定企业命运的往往是20~30%的骨干人员，这部分人员对企业的经营运作起到80%的作用，相反，另外70~80%的人才是“少了谁，地球照样转”的那一类。既然企业的命运掌握在少数人手里，那么，如何维护、发展好企业的人力资源，留住人、用好人是企业经营者和人力资源管理者必须重点关注的问题。那么，是否企业在留人、用人方面做好了就意味着企业不存在人才危机，可以高枕无忧了，答案显然是否定的，知识老化、人员老化、岗位晋升、人才流失、市 场争夺、企业发展壮大等许多原因都会导致企业的人才短缺，因此，在企业经营过程中，人才供需平衡是相对的，不平衡是绝对的。从工业革命到二十世纪后半叶，企业的价值主要由其所拥有的有形资产所决定，设备、厂房等实物性资本以及货币资本在企业竞争中起着相当大的作用，决定了企业的经营实力。但是，上世纪九十年代以来，随着知识经济的兴起，实物资本在企业经营中的决定作用正逐渐减小，作为知识载体的人力资本的作用越来越突出，企业对人才的争夺日趋激烈， 各种类型的人才中介公司如雨后春笋般涌现出来正是整个社会人力资本短缺的市场表现。企业经营活动中要赢得竞争优势，必须占领四个制高点，它们是:人才、技术、产品和市场，在这四个要素中，只有人才是能动的，其他三个要素都是由人才要素产生和发展的。因此，在未来的市场竞争中，谁拥有人才，谁就拥有主动，拥有成功。在知识经济时代，企业资产的核心内容是具有独占性的知识，确切地说是知识产权。知识是以多种形式存在的，最普遍、最有效的存在形式是保存在人脑之中，其他载体所记载的知识都是僵化的知识，不会为企业直接产生效益，惟有存在于人脑中的知识是能动的，可以进行增殖和创新，可以物化为企业与市场进行交换的价值。企业仅是拥有各种载体所记载的知识而不拥有掌握知识的人才等于一无所有，只有拥有具备知识的人才才是真正拥有知识。从这个意义上理解，在知识经济时代，拥有掌握知识的人才就等于拥有资产。3.6.2企业后备人才的重要性如何有效地保证企业在人才供求上始终处于良性状态，企业的实践经验告诉我们，建立后备人才队伍是一个比较好的解决办法。众所周知，军队在作战时，指挥员很少一次将所有兵力投入战斗，而是将一部分士兵作为预备队，以备不时之需，因为作战是有牺牲的，如果一次将全部力量投入战斗，部队就会缺乏持续的战斗力，很难取得最后的胜利。经营企业与指挥作战有相似之处，但更强调持续性。企业寻求的是持续稳定的发展，如果经营者在企业人力资源发展上没有长远的打算，没有后备人才计划，长此以往，必然因为人才短缺而削弱企业的竞争力，影响企业的持续发展。1.识别需要建立后备人才的岗位一般而言，岗位越重要，越需要建立后备人才计划。在企业中越是高层的岗位，对企业的影响作用越大，而且这种影响是双方向的，若处于此类岗位的人员 工作绩效突出，则企业必将受益良多;相反，如果在岗人员工作不到位或者由于人员流失造成岗位空缺，则会给企业造成较大的负面影响。评估一个岗位是否需要建立后备人才，我认为主要有两个标准:岗位在企业中的位置以及其对企业全局的影响。职位越高，影响越大，越??需要设立后备人才;??岗位所需人才的专业性以及获取这种专业技能的难易程度。专业性越强，获取越困难，越需要设立后备人才。在评判某一个岗位是否应该设立后备人才，依本人的经验，除了采用以上两条识别标准外，还要看如果这一岗位出现空缺，是否能在较短时间内找到接替人选，后继者能否很快适应该岗位工作并在半年以内将该岗位的职能恢复到过往水平。2.后备人才选择在确定哪些岗位需要设立后备人才之后，接下来的工作就是配备后备人才。一般来说，后备人才主要从企业内部产生，这需要对企业所拥有的各类人员有比较详细的了解，需要多项人力资源管理的基础工作相配合，对企业的人才库进行一个彻底的“盘存”，必要时还需采取一些考核办法。在选择企业后备人才上，除了要考虑一般的德、能、勤、绩等因素外，重点应对目标人员的学习能力、过往工作经历、现在岗位的绩效表现、价值取向及各种非智力因素进行特别关注。需要特别说明的是如果员工的性格等非智力因素不适合目标岗位，千万不要试图通过培训和辅导来进行改变，这种尝试绝大多数是没有效果的，其实老祖先早已告诫过我们“江山易改，本性难移”，人的天性很难通过后天来改变。需要注意的是，企业后备人才也同样存在流失等问题，所以企业后备人才队伍是金字塔型结构，针对某一特定的岗位，至少需要一位以上的后备人选，特别重要的岗位甚至更多。对确立的后备人才队伍也要施行动态管理，不断考核和筛选，以确保企业的后备人才计划的有效性。3.后备人才的职业生涯规划在选定后备人才后，企业人力 资源部、有关经理应与后备人才一起对其职业发展生涯进行规划，锁定目标岗位作为后备人员的下一个升迁台阶，获得后备人才的认同，并使其清楚知道自己的下一个发展目标，让他(她)主动地配合企业的培养计划。 但是，后备人才的职业生涯规划存在以企业为中心和以个人为中心两种不同的视角的矛盾。以企业为中心的职业生涯规划注重于职务本身功能的发挥，比较侧重于铺设使员工可以在企业内部的职务体系之间循序渐进地发展的各种途径。以员工的观点来看，其职业生涯发展规划并不仅仅局限于企业内部，而更关注自身能力的发挥和个人需求的满足。因此，在制定后备人才职业生涯发展规划时，即要兼顾企业的需要，又要获得目标员工的认同，就一定要寻找企业职务体系与员工自我发展需求相重叠部分，并且通过企业的各种机制将员工自我发展需求的重心向企业内部拉动，只有这样，企业后备人才的职业发展生涯才能够最终落实。4.后备人才的培养企业的后备人才是为了将来接替更加重要的岗位和承担更重要的责任，目标岗位的要求超过了后备人员现有的能力，因此对后备人才进行有计划的培养是必须的。后备人员由于其对目标岗位有指向性，所以后备人才的培训必须紧紧围绕目标岗位的要求来进行。培训的内容除了理论知识以外，实践锻炼和工作经验的积累都至关重要。培训的方式可采取在职培训、派出培训、岗位实践、集中辅导和导师传授等多种形式。对于培训的效果，企业一定要进行跟踪和评价，并将这项工作一开始就列入培训计划，避免为了培训而培训。企业后备人才的培养是开发培训，其包含有一般培训，又与一般培训有所区别，不能以一般培训代替长期培养。在后备人才培养上经常也会出现一些问题，大多数问题都是由于计划不周或缺乏协调造成，因此，在企业后备人才培养上应该成立以企业主要领导挂帅，以人力资源部门为主的责任机构，全面负责企业的后备人才培养工作。图3-2描述了企业后备人才的开发培养过程。后备人才计划首先应该从确定各种关键岗位入手，研究关键岗位人员所应具备的各种能力和任职条件，结合企业的条件，对已经确定的后备人才提供相应的培训，并在对培养结果进行评估的基础上对计划进行滚动调整和修改。5.后备人员的交叉培训由于现代企业机构越来越精简，要想为所有必要的岗位配备充足的后备人员是不现实的，而且多个后备人员同时瞄准单一的目标岗位，其竞争的结果势必造成企业人才的浪费和流失。因此，后备人才的职业发展生涯不应是“自古华山一条路”，而应当多方向发展，避免过于僵化的指向。这也是解决企业既不增加人员编制，又使企业各关键岗位都有后备人才保?系囊惶跤行 揪叮 虼撕蟊溉瞬鸥诤蟊溉瞬偶苹 凳?苹 枰 哪芰 吞跫 笮 苹 ?枨笃兰燮笠蹬嘌 苹 鋈朔?辜苹 诟谂嘌蹬嘌 绞脚沙雠嘌蹬嘌 峁 拦? 位的交叉培训就显得尤为重要。交叉培训是使后备人才接受多个岗位基本技能的训练，使之能够在短时间内适应多个目标岗位的工作，即提升了员工的能力，又最大限度地保障了企业对人才的需求，同时拓展了员工在企业内的发展空间。图3-2后备人才培养开发进程6.后备人员的考核对于后备人员的成长情况，企业领导阶层应予以必要的关注，尤其是企业的人力资源部门，应对后备人员进行定期考核，并随时跟进其在工作中的表现。对考核成绩优秀者，给予一定的肯定，鼓励其沿正确的道路发展下去，对考核成绩不理想的人员，要分析查找原因，及时予以纠正，如果发现后备人员不是目标岗位的合适人选，要果断予以调整。对后备人才主要从两个系列的指标进行考核，一是对企业文化的认同感，二是目标岗位的任职能力，可以建立评价矩阵。图3-3的评价矩阵评估了后备人才成长的情况，并针对 不同情况确定下一步的培养计划，提高人才培养的目的性和有效性。强C1提升企业忠诚B1A度接近成熟基本成熟考虑辅助性岗提升企业认同感可以考虑使用岗位位任D1B2职C2进一步培养后接近成熟能有培养潜力无明显改善，加强岗位技能力均衡培养考虑淘汰培训弱低企业文化的认同感高 D2进一步培养后无C3D3考虑技能要求明显改善，考虑淘淘汰较低的岗位汰图3-3后备人才考核矩阵7.后备人才的成长和激励因为企业后备人才清楚知道自己的努力目标，当其成长起来，能力已经达到目标岗位的要求而迟迟得不到晋升时，必然会产生焦躁情绪，甚至造成后备人员的流失。为了避免这种现象的发生，企业必须制定良好的选拔机制和持续培养计划，对成长起来的后备人员及时委以一定的责任，一方面能够更进一步地培养其能力，另一方面可以让他真正感觉到自己的进步，对前途充满信心。此外，企业还应该在持续发展中制造足够多的晋升机会，使企业的人才都能充分发挥应有的作用。3.6.3第三梯队的建立企业的绩效来自于每一个员工的工作成绩，企业要优秀，其内部的员工必须优秀。因此，企业的人才队伍建设要从招聘录用环节就开始抓起，引入人员的质量直接关系到企业未来人力资源是否卓越。人才构成的许多要素在进入企业前已经形成，尤其是社会招聘人员，所以，不要将所有希望寄托在企业的内部培养上。在引入人才和招聘员工前要对企业的人才需求进行认真的分析，研究企业当前和未来究竟缺少那一方面的能力，什么样素质的人员有助于企业获得这种能力，在此基础上制定详细的引进计划，在对引入人员的各项要求上明确上细化，并在实施中严格把关，只有这样，才能为企业后续的一系列人才培养奠定良好的基础。企业的经营发展是一个持续的过程，其对人才的需求也是永无止境的，因此在选拔、培养企业的后备人才队伍时，第三梯队的建设必须纳入公司战略规划的视野，只有这样，才能持续不断地为企业经营管理一线提供源源不断的人才，保障企业在发展过程中始终保持竞争优势。企业后备人才队伍建设是关系到企业长期持续发展的战略问题，是企业未来竞争力的形成过程，任何有远见的企业或企业家对此都有清醒的认识，但企业家的个人见解必须落实到企业的行动上，企业有必要在战略规划中将后备人才队伍 建设作为一项重要内容，并在每年一次的战略滚动修订中进行调整，在年度经营计划中予以细化，明确具体实施部门和人员的责任，并在资源配置上给予足够的保障，只有这样，企业的后备人才计划才能取得应有的成效。3.7建立合理的工资制度薪酬对个人、企业和社会具有不同的意义。对于员工个人，薪酬不仅是工作的回报，是绝大部分员工工作的主要目标，也是对员工个人能力和绩效的肯定;对于企业，薪酬是经营成本和费用，也是激励员工的有效手段和争取竞争优势的有力武器;对于社会，是财富分配的一种形式，也是社会公平的一种表现方式。薪酬是人力资源管理中的重要职能，是企业员工关注的焦点，薪酬的设计与管理是否适宜，在一定程度上决定着企业能否激励员工、吸引人才和留住人才，薪酬的设计需要在控制劳动力成本，员工满意度和政策法规三者间取得最佳的平衡，以满足提高生产力、实现企业经营目标的作用。与薪酬相关的理论有公平理论、新古典劳动市场理论、代理理论、结构理论、人力资本理论、资源依赖理论和符号理论等，众多的理论说明薪酬是各界关注的重点，是一个复杂而又敏感的社会问题。不同的理论从不同的角度和层面上进行研究，很难用单一的理论来解释薪酬的全貌。企业的行业不同，发展阶段不同都会影响企业的?匠暾 撸 裕 笠档男匠暾 咭欢ㄊ嵌 模 肫笠嫡铰院头?瓜胧视Α, 衅笠荡?956年起就实行等级工资制度，几 十年一贯制，至1985年，国家开始对等级工资制度进行改革，产生了奖金、承包工资、岗位工资、浮动工资、效益工资等多种形式的工资模式，但等级工资制的基本框架没有根本的改变，基本工资都是根据工作年限进行升迁，工作时间越长，工资越高，附属工资才与岗位和绩效挂钩。1998年前，中化广东仍然采用传统的等级工资制加效益奖金的工资体系，员工的基本工资非常之低，一般只有几百元的水平，收入大部分来自于效益奖金。这种工资体系的弊端是，员工收入非常不稳定，经营业绩好的时候收入很高，经营效益差的时候收入又很低，甚至只有基本工资收入，扣除必要的社会保险等费用后所剩无几，连基本生活都难以保障。不同业务部门由于经营的领域不同，经营效益差别很大，造成不同部门员工的收入差距拉大，出现贫富悬殊的现象，而造成这种现象的原因并不是员工的工作能力和努力程度，而仅仅是所在的行业不 同。这种体制加剧了员工互相之间，员工与企业之间的矛盾，造成内部竞争甚至互相拆台，极大地损害了企业的利益。同时，由于员工大部分收入来自于与绩效挂钩的奖金，产生一种错误的导向，使员工认为其收入主要是自己努力的结果，与企业和他人关系不大。因此，企业的凝聚力越来越小，业务人员之间缺乏必要的团队合作，成为业界戏称的“外贸个体户”，大批业务员和骨干员工因为不合理的分配制度而离去，企业人才流失严重，而“稳定”的员工有许多都是企业的“寄生虫”，形成“优汰劣胜”的可悲局面。企业的整体价值得不到体现，形成大企业、小经营的局面。企业的价值都分散在业务员身上，就像是一个没有元神的怪物，虽然拥有几十年的历史，但企业每天都像是刚刚成立一样，缺乏价值的积累。针对这种情况，中化广东的决策层认为企业的薪酬体系必须进行彻底革命，完全打破过去那种“大锅饭”的做法和错误的价值导向，利用薪酬的激励和引导作用，逐步聚拢企业的价值，恢复企业的“神气”。但是，薪酬是企业内非常敏感的问题，是员工关注的焦点，是企业的经营中的一个“要穴”，处理不慎可能使企业伤精动骨甚至产生社会不安定因素，这也是众多国有企业对工资制度不敢轻举妄动的主要原因。中化广东的薪酬改革目的是彻底革除“大锅饭”“论资排辈”等做法，将等级工资制和奖金制中薪酬只与个人因素挂钩转变成新的工资制中薪酬与岗位和个人因素双挂钩，以岗位为主，落实企业文化中“回报源自付出”的经营理念。公司薪酬改革的目标是:1.职能部门实行职务职能薪酬，它是以职务的种类和职级为基准来决定薪酬，按照职务分类原则，将每个职务归类分级，定出每个等级的薪酬标准，每个等级再分成若干个亚等，与个人绩效考评挂钩;2.业务部门员工实行业绩及业务成长性挂钩年薪，根据各业务总部经营实绩和业务成长性确定总部的工资总额，以上年度的经营实绩及实发年薪金为基数，结合当年度的预算指标、工作任务、业务的可持续发展和成长性，核定当年的薪金。业务人员每月发放薪金按核定标准的80%发给，年度结算。同时根据各总部半年业绩考核情况，对核定的年薪作适度的调整;3.中层以上管理人员实行年薪，其中80%为基本年薪，为每月发放的标准，20%为考核年薪，年终根据考核结果和企业效益情况予以兑现。由于中化广东是一间具有50多年历史的老牌国有企业，员工思想观念落后， 保守派和顽固派势力强大。为了使公司的薪酬改革能够顺利进行，不要出现大的失误，公司经过精心研究和认真部署，将企业的薪酬体系改革分成两个阶段进行，第一阶段是实行薪点工资制，分成五个步骤实施:1.精简人员，排除阻力企业中有相当部分员工观念落后，能力低下，吃惯了企业的“大锅饭”，认为企业包他(她)一辈子是理所当然的事情。对这部分人员， 进行培训提高效果非常有限，而且转变他们的观念几乎是不可能的事情。如果不对这部分人员进行剥离，不仅薪酬改革难以实施，而且即使实施下去也会增加企业的无效成本。因此，在推行薪酬改革前，对这部分员工进行了解除(终止)劳动合同和内退处理。2.定岗定编对继续留在企业的员工，在工作分析的基础上确定企业各个工作岗位和部门定编，然后对员工能力进行评定，对号入座，安置到各个合适的岗位当中去。在确定员工岗位时一定要坚持宁缺毋滥的原则，一时没有合适的人选，宁愿岗位空缺也不能将就，这个岗位的工作可以暂时由其他岗位分担。3.制定方案在薪酬调查和企业经济效益的基础上，根据地方的平均工资水平和物价指数，确定企业的工资总额。然后将各个岗位按照基本保障要素、岗位要素、个人要素、绩效考核要素四个部分确定不同要素的薪酬点数。基本保障点要考虑本地区基本生活水平，岗位要素点考虑岗位的重要性及责任的大小，个人要素点考虑个人的知识水平、专业素质和企业服务年限，绩效考核点考虑员工的工作绩效。在确定全公司的总薪酬点数规模后，以公司的工资总额相除，得出当年度每一个薪酬点的价值。薪酬的点值随企业的效益好坏上下波动，整个公司的薪酬水平都与企业经营业绩进行了挂钩。4.宣传动员在职员工当中的绝大多数都是薪酬改革的受益者，因此他们对薪酬改革是支持的。但是，充分的思想动员和宣传推广是必须的，要将企业进行薪酬改革的目的、方法、结果以及与个人的切身利益的关系通过各种方式向全体员工进行传播，使员工对此有充分的思想认识并且衷心表示赞同，达到这样的目的，企业薪酬改革的成功就有了较大的保障。5.薪酬评定 这项工作是薪酬改革是否成功的关键，不管薪酬体制如何制定，公平、公正的评定方法是员工最为关心的，也是员工最终是否认同改革的分水岭。为了使薪酬评定工作达到准确、公平的目的，公司组织了技能考试，学历核定，员工自我评价、互相评价、领导评价，工作实际评估等多种方式的评定办法，用以确定不同要素的薪酬点，最后得出每一个员工自己的薪酬总点数。在全公司的薪酬评定完成后，由人力资源部进行综合平衡，剔除一些明显不合理的部分，对各个部门的薪酬水平进行调整，避免出现部门间的不正常差距。最后将每位员工的薪酬评定情况与个人见面，允许员工提出异议并给出解释，对合理的意见予以接纳。经过这几个步骤，薪酬改革就基本上大功告成。6.薪酬实施薪酬的实施也是比较关键的一步，它既是薪酬改革的最终结果体现，又是对薪酬改革是否成功的检验，员工会真切地感受到薪酬改革对自我利益的影响，可能会有意想不到的情况发生。因此对薪酬实施要认真组织，精心落实。尤其是在薪酬发放日，要关注员工的反映，指定专门机构接受员工的意见和投诉，及时解决出现的问题。薪酬实施不是薪酬改革的终点，人力资源部门还需要对薪酬改革的成效进行持续跟进，评估新的薪酬制度对企业经营的各种影响，检讨薪酬方案和改革过程的不足，为将来的薪酬持续改善积累经验。在中化广东薪酬改革的第一阶段中，为了保持政策的相对延续性，不至于对企业经营造成过大的冲击，因此对业务部门的工资改革幅度并不到位，只是增加了业务人员的基本保障工资，奖金部分仍然是与当期业绩挂钩，始终是先做出成绩，再秋后算账的结算方式，业务人员的短期行为和缺乏团队合作的弊端仍然没有改变，只是在留住人才方面起到一定的作用。薪酬改革的第二阶段是实行岗位工资制和年薪制相结合的薪酬制度，这种制度是建立在人力资本理论的基础上。人力资本理论认为个人在劳动市场上的价值，与其为获得工作所需技能而投入的金钱、时间以及个人资源有关。通常人是经由长时间的学习来积累人 力资本，学习的结果会影响其对公司的贡献，而企业是根据员工绩效来决定薪酬，因此个人的薪酬是其所拥有的人力资本的函数。我们认为，企业中层以上领导及各方面高级专业人才具有的人力资本相对多于普通员工，他们是企业人力资源的高端部分，是企业人力资源价值的核心，在很大程度上决定着企业的命运，因此企业的分配制度应该向这部分人员倾斜，所 以对他们实行年薪制。而对于普通员工，由于其岗位的替代性很强，其所拥有的人力资本相对较少，对企业整体的影响也很有限，所以对这部分员工采取与社会工资水平相比具有竞争力的岗位工资，见图3-4所示。对于业务人员，则实行经营绩效挂钩年薪，首先肯定业务人员的能力，在上一年度业绩的基础上核定其年薪，按月发放，年终再进行结算评估，以确定下一年度的年薪。这种做法，肯定了业务人员的个人价值，使变“做多少给多少”为“有多少能力给多少”，从导向上摈除了过去那种狭隘的业务观念，为企业实行团队式经营创造了条件。由于中化广东薪酬改革第一阶段成功实施，员工切实看到新的薪酬体系给公司带来的巨大变化，企业在人才市场上的竞争力明显加强，个人利益得到保障并有较大幅度的提高，因此薪酬改革第二阶段的实施非常顺利，企业基本没有大张旗鼓地进行动作，一切都在和风细雨中进行，这一方面得益于第一阶段的成果，另一方面得益于公司持续的改革带来的思想观念的彻底转变，对企业建立与市场接轨、与战略配套的工资体制深表认同。薪酬金额高于行业25%工资水平的薪酬曲线职级薪酬中线同一职级的薪酬幅度基本薪酬曲线职等重叠职级图3-4岗位职级工资曲线 绩效考核体系建立与实践绩效考核是指对员工的工作行为、表现及结果进行 3.8 考评。员工的绩效是企业和员工都十分关注的问题。员工通过绩效考核的结果了解企业对自己工作情况的评价，进而对自己的行为进行调整，以达到动态适应的效果。企业的整体绩效来源于每个员工的工作绩效，因此，企业通过绩效考评可以掌握每个员工的工作表现情况，并根据不同的情况采取相应的措施，以达到提高企业整体效率和效益的目的。同时，员工绩效考评结果也是企业人力资源管理的基础资料，与员工的薪酬、培训、发展和岗位调整都有密切的关系。像中化广东一类的国有企业一直以来也都有类似的活动? 莆 肮ぷ髌辣取薄霸惫づ哦印薄肮ぷ髯芙帷钡让 疲 抵誓谌莼 鞠嗤 , 枪 サ目计阑疃 胂衷诘募ㄐЭ己俗畲笄 鹪谟谧叛鄣悴煌 サ目计来蠖嗍怯朐惫そ苯鸱峙洹?匠甑髡 喙氐模 叛鄣阍诠 ヒ丫 瓿晒ぷ鞯淖芙幔欢 衷诘募ㄐЭ己俗叛塾谖蠢垂ぷ鞯母纳疲 哂星罢靶浴,虼耍 笳叨云笠档姆?垢 哂谢 囊庖濉,笠凳且桓鱿低常 朔?酉低车墓δ鼙匦肷枇?嘀植煌 墓ぷ鞲谖唬 惫さ墓ぷ鞲谖徊煌 浼ㄐУ谋硐中问胶筒嘀氐愣加兴 煌 虼耍 胗靡恢挚己诵问桨 奁笠邓 懈谖坏募ㄐЭ己耸遣幌质档摹, テ笠的诘脑惫た计谰褪呛雎粤瞬煌 谖坏奶厥庑裕 峁 荒芫鸵恍?残缘奈侍饨 锌计溃 纾汗ぷ魈 取?ぷ鞅硐帧? 鹿叵怠?记谧纯龅让嫔系奈侍猓 苣炎龅蕉愿谖簧畈愦蔚那榭鼋 锌己耍 钥计赖男Ч 簿湍岩蕴逑郑 峁 箍己肆饔谛问剑 涑晌 丝己硕 己恕, 烁纳浦谢 愣 募ㄐЭ己诵Ч 云笠等肆ψ试垂芾砭霾摺?肆ψ试纯 ?图忧科笠的诓抗低ㄆ鸬接τ械淖饔茫 谢 愣 约ㄐЭ己颂逑到 辛酥亟ǎ ㄐЭ己擞牍ぷ鞣治觥?笠滴幕 ?笠嫡铰浴?笠等肆ψ试凑 吆驮惫づ嘌岛涂 ?ぷ鹘岷掀鹄醋魑 幌钕低彻ぷ鳎 ?-5)，而不是一项孤立和单一的工作。企业文化企业经营战略岗位描述指标体系及绩考核结果员工培训绩效考核效标准制定反馈与开发企业人力资源政策 图3-5中化广东绩效考核体系模型绩 效考核的难点在于对不同岗位指标体系和绩效标准的制定。企业里的岗位繁多，千人一面的指标体系一定不能反映所有岗位的特征，惟有将众多的岗位进行分类，功能相近的列为一组，然后针对这组岗位进行深入的调查分析，制定出针对这组岗位的指标体系，再在此指标体系的基础上分配考核权重，区别不同岗位的细微差别，使每个岗位的考核指标及权重都量身订做，客观反映岗位的真实情况。绩效考核对于员工具有很强的指引作用，因此，在制定考核指标体系和分配权重时，一定要考虑企业文化和企业战略的要求，有所侧重。对于企业不提倡的行为要予以漠视或负激励，对于企业发展需要的员工表现要加大考核权重。由于企业发展具有阶段性，不同时期企业所关注的侧重点不同。所以，即使针对同样一个岗位，其指标体系和考核权重也不是一成不变的，而是要根据企业的经营不断进行调整和修改。根据中化广东的岗位分布，员工绩效考核分为四个职务类型:中层以上干部岗位、职能管理岗位、业务岗位、事务型岗位。各种类型的岗位考核侧重点不同:中层以上干部注重领导能力的发挥，与部门的整体表现有很强的联系;职能管理岗位强调专业技能表现和对业务的支持力度，对工作质量提出较高的要求;业务岗位重点关注当期经营业绩情况和未来业务的成长性;事务型岗位的重点在于服务质量和工作效率。表3-5所示为中化广东的一份综合记分表，在实际操作中，每一项之下仍要继续细分，尽量将做到量化。对得分中明显的异常情况要进行分析，必要时进行核查和纠正，最后得分将按照一定权重进行加总，得出员工的绩效考核成绩。表3-5员工绩效考核综合记分表A(工作任务完成总体情况(全部人员填，满分为60分)主要任务指标权重%标准分完成进度%自我评价主管领导评价1(2(3(B(工作态度(全部人员填，满分20分)考核内容权重自我评价主管领导评价1、工作态度42、责任感63、服务与协作44、行为纪律6C(工作能力(业务员填，满分20分)5、学识与技能6 6、进取精神47、创造力48、学习能力6D(工作能力(主办、中层人员填，满分为20分)9、学识与技能610、组织管理611、责任性412、教育指导213、创造力2E(管理能力(中层管理人员填，满分20分)14、全局观念615、综合分析解决问题的能力316、授权能力317、应变能力618、考核辅导能力2考评得分在绩效考核实施过程中，员工个人的自我评价要占一定比重，但比例不宜过大。这样既给予员工一定的发言权，同时可以观察员工的对自我的认知，以及是否能实事求是地对事物进行分析判断，尤其对企业干部和后备人才可以作为考察的参考内容。绩效考核中，除了客观指标外，直接主管领导的评价最为重要，应当在考核成绩中占有最大权重。但是，直接主管领导不仅要掌握绩效评价的方法和原则，同时要重视对下属的考核，避免应付的态度。为了做到考核公正、准确，直接主管领导在平时就应该多积累对员工的认识，经常性地与下属就各个方面进行沟通，这样在考核时不仅可以做到胸有成竹，而且对员工的成长有很大帮助，也对部门的工作大有好处。绩效考核之后，向员工及时反馈考核结果非常重要，这是达到绩效考核效果的重要环节，通过员工主管领导或人力资源管理人员与员工进行沟通，肯定员工的成绩的同时，指出表现中的不足，与员工共同分析表现不足的原因，有针对性地帮助员工解决问题和提供发展的机会及途径。对绩效考核结果，要避免采取简单的优、良、中、差的评级方法，这样做不仅过于主观和武断，而且容易使员工关注成绩本身大于关注自身的不足，对改善员工工作不利。具体的评价结果表现形式应该达到这样的目的:既要让员工知道自己在部门内或同岗位人员中所处的位置，又要让员工注意自己的不足所在，以 便于进行持续改善。绩效考核成绩是企业对员工进行正激励和负激励的重要依据，一定要与员工利益挂钩，但这种挂钩如果过于直接，就会导致员工很看重绩效考核本身，而忽 略了产生绩效的过程以及随后的改进措施。绩效考核是企业人力资源管理的一项重要工作，它建立在对企业各岗位工作的深入认识以及对员工客观评价的基础之上，因此，只靠人力资源部门是很难完成这一工作的。实际上，人力资源部门只是绩效考核的组织协调者，真正的落实要靠全公司的共同努力，尤其是各部门的主管。绩效考核的客观准确是全世界企业的共有难题，别人的成功也很难在自己的企业直接复制，因此，追求企业绩效考核质量和效果是企业人力资源部门及各级管理者永恒的课题。3.9企业文化建设企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营方针、经营目的、经营行为、经营形象、价值观念、社会责任等的总和。是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争、发展的灵魂。优秀的企业文化推动企业实现以人为本的经营方针，使企业具有强大的凝聚力、旺盛的竞争力及持续的生气和斗志。美国、日本企业独特的企业文化，在成功地挖掘人才、培训人才、提拔人才、发挥员工积极性方面，远远超过其商业因素的作用，以致有人提出“没有文化就没有企业～”随着知识经济的来临，影响社会和经济发展的战略资源优势已由金融资本转变为掌握知识和具有创造性的人力资源。人力资源已成为当今社会最有价值的资源。谁拥有最雄厚最广泛的人力资源，谁就会在市场竞争中赢得优势。企业文化理论本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，反对“见物不见人”的理性主义管理思想。它主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为管理的主导环节。因此，推进企业文化建设是人力资源管理的一项重要工作。中化广东正在经历着历史性转折，企业能否适应急剧变化的经营环境，取得经营模式的转换和突破，在未来市场竞争中占据主动，关键在于是否拥有一大批具有现代素质、能力互补的各级各类人才。在中化广东的变革实践中，企业越来越深刻地认识到，建立起健康向上的企业文化是确立企业核心竞争优势的基础，是实施企业战略的有力配合，是企业吸引人才、凝聚共识、激励斗志的关键。但中化广东应该塑造什么样的企业文化，如何实现企业文化在企业内的传播，真正达到深入人心，变成企业员工共同的价值标准和行为准则，在实际操作中变得无处着手，毕竟文化的东西看不见、摸不着，但它又确确实实地弥漫在我们周围，时刻影响着我们的行为方式和对事物的判断标准。中化广东的企业文化工程 是在边摸索、边学习的过程中逐步实施。中化广东在推进改革过程中，遇到了各种各样的阻力，有的来自于环境，有的来自于物资资源，但更多的是来自于内部人员。在对来自于人员方面的阻力进行认真分析之后，我们发现这些阻力归根结底是文化和观念在起作用。中化广东要建立起根植于市场的核心竞争力，带着这样的文化和观念是无论如何难以实现的，如何转变企业的文化和观念，我们认为无外乎“换人”和“换脑”两种办法。“换人”指清除对企业无价值或负价值的人员，具体就是分流与辞退，这在本文前面章节中有详细的介绍。“换脑”就是转变观念，更新文化，这是一项艰巨、长期的工作。为了达到“换脑”的目的，中化广东成立了以总经理挂帅，中高层员工参与的企业文化推广小组，肩负着实践、传播企业核心价值理念的重任，在企业制订政策、建立机制和经营管理运作中处处予以体现。具体来讲，中化广东在推进企业文化建设方面主要有以下几个步骤:1.统一企业高层管理人员对企业文化的认识，转变传统的认为管理、控制企业的方式以及联系企业与员工关系的纽带是资本的观念，接受企业文化理论，在企 业高层管理人员中树立尊重人、尊重人才的管理哲学。2.起草企业文化纲要，将公司提倡的企业文化核心内容以文字的形式予以表述，起到统一思想、统一认识、统一行为的作用。中化广东企业文化纲要的核心内容是:企业宏图远景:立足广东，向世界著名企业看齐。企业经营目标:不断追求增值，企业与员工共同成长;全面优质。企业经营使命:用心服务，用力推介，用智慧创造价值。企业经营理念:以变应变，快速回应，回报源自付出;沟通无限，机会无限。企业共同价值观:诚信为本，品质至上，维护公众利益，信誉优良;我们提倡奉献，但决不让雷锋吃亏。顾客观:顾客是我们的衣食父母，是企业生存的理由;顾客的满意是衡量我们的唯一标准;顾客是企业的无形资产，宝贵资源;顾客是企业永恒的投资者。企业精神:团结、拼搏、求实、创新，追求领先。领导方针:以身作则，追求卓越;管理无边界。员工承诺:公司是我家，兴旺靠大家。工作态度:笑容，礼仪，尊敬，忠诚，守纪，整洁，责任，积极。 3.建立平等的上下级关系，创造公平的竞争环境。促使一个企业正常运转的人际关系应该建立在相互信任的基础上，管理者不能只将员工作为创造效益的工具来使用，而且要关注员工的需求和利益。中化广东旧的文化传统是，员工要争取个人利益(如:分房、加薪等)，都要给有关人员送礼，走人情，名为“搞掂某人”。现在企业提倡的是你想得到某种利益，只要“搞掂”一个人，他不是企业的总经理，而是你自己。4.让企业员工认同企业，这种认同不仅是身体上的依附、经济上的联系，更重要是文化上的认同，找到一种归属感。解决的办法就是从大处着眼，从小处着手。通过各种形式的培训引入新的经营和管理思想，转变员工的观念，把个人利益和发展方向统一到企业经营目标上来，使其认识到企业利益的最大化是员工利益最大化的最有效保证，为企业实现价值是实现个人价值的合理途径。为了达到以上目的，企业经营者应真正从工作、生活的角度为员工创造良好的工作环境和合理的分配机制。5.采用科学的激励手段，保障员工的利益，激发员工的积极性和创造性。长期以来，我们总是抱怨国有企业效率低下，但抱怨的同时我们许多人仍然愿意呆在国有企业里面，就是看中了国有企业的“稳定”，对于喜欢稳定职业的人这本身就是一种有效激励。而以机制灵活见长的民营企业非常鄙视这种所谓的“稳定”，更愿意用高薪来笼络员工，来补偿员工“不稳定”的风险代价。但许多经验教训已经告诉我们，高薪未必留得住人才，金钱并不是员工唯一的追求。这就需要我们研究员工的真正需求，在此基础上寻求科学的激励手段，扩大激励的边际效益，用利益因素引导员工最终认同企业的文化。中化广东为了树立正确的价值导向，在员工中开展了“优秀员工”评选活动，并制定了企业功勋的授予办法，对每年的优秀员工除了进行必要的物质奖励，更重要的是进行精神鼓励，在员工中兴起争当优秀的良好风气。6.转变用人机制，变“伯乐相马”为“竞赛选马”。打破学历、资历、人情界限，营造公平竞争的氛围，对员工进行危机教育和压力管理，既要使员工感到工作和竞争的压力，又要适当进行疏导，以此推动公司的进取意识和创新精神。针对不同层次的员工，研究其在马斯洛的需求五层次中(即生理、心理、安全、尊重、自我实现)所处的位置，有针对性地进行激励，避免一味地采用金钱奖励。金钱奖励的方法虽然有效，但其存在导向上的偏差，员工对金钱的数量也会产生 “免疫力”。7.树立人才价值观念。企业文化理论认为，在企业的所有资源当中，人是唯一有能动性的，企业其他资源都是通过人的因素发挥作用，因此，人才是第一位的，人力资源是企业创造价值的源泉。以前，我们总是简单地认为造成公司实 力强弱的原因，在于资金和固定资产等实力是否雄厚。随着企业经营的发展，我们逐渐认识到人力资源对于企业发展和兴旺有着重要的作用。优秀公司管理哲学的共同特征是把企业员工看作是企业效益的根本源泉，知识经济时代的来临，更加重了人才在企业价值系统的权重，企业能否在人才上占据优势决定了企业在未来市场竞争中的成败。8.借助外力推动。企业文化的推进除了企业内部各种力量的互相配合和推动外，适当借助外力有时会达到事半功倍的效果。对中化广东这样的老国有企业来讲，员工观念比较落后，等、靠、要的思想严重，对于企业文化所提倡的内容，员工理解会有一个过程甚至产生逆反心理，认为无非是企业经营者搞的什么花样，这时外力的作用就显得非常重要。中化广东在推行企业文化过程中，聘请了香港咨询公司，国内企业文化研究领域的知名教授共同参与，以演讲、培训、研讨营等多种方式向员工传播企业文化的真谛和社会发展的方向，以此转变员工的思想观念，接受先进的文化。企业文化一定要通过各种企业机制来体现，制度是机制的具体表现。因此，在企业制定各项制度时，首先要有正确的人性假设和科学的制度文化观念，制度不仅要从企业的角度思考，同时也要从员工个体的角度来衡量，以实现二者双赢的结合，制度要能鼓励多数人的积极性。即使是积极的企业制度，也不是维系企业的惟一手段，维系企业组织最根本的因素还在于培养共有的企业文化，同时建立起为实践这一文化的企业人际关系。不论一位企业的经营者多么聪明能干，如果不是做到企业上下同心，能力互补，而是手持制度的魔杖，靠权力进行驱使，那么等待他的只能是失败。3.10本章小结本章对中化广东人力资源管理变革进行了介绍。中化广东的人力资源管理经过两年多的转型，已经脱离了传统人事管理的模式，开始逐步向战略性人力资源管理的模式转变。人力资源管理主动参与到企业的变革当中，从人的角度推动企业各项改革的进行。通过对企业人力资源进行规划和实施，配合公司经营战略的 落实。工作分析是人力资源管理的一项基本工作，中化广东正是从工作分析着手开始变革时期的人力资源工作。通过工作分析，企业对经营运作所需的岗位有了清晰的了解，从而为定岗定编、减员增效、薪酬改革、人力资源规划和绩效考核等准备了基础材料。人力资源规划和实施是企业战略的有效保障，人力资源规划分为战略性规划和经营性规划，战略性规划是未来企业人力资源整体需求的把握，经营性规划则是战略性规划在一个年度之中的计划，它与预算挂钩，具体到所需人员的类型和数量，是企业人力资源管理工作的一项年度指引。解决冗员问题是国有企业的老大难问题，中化广东通过两年多的时间较好地解决了这一难题，使企业的人力资源状况有了根本的改善。解决人员问题要坚决依照政策办事，避免企业自作主张，同时要有一定的资金支持，这部分成本支出是国有企业多年积累下来的欠账。处理人的问题要依照有关政策制订一套严谨的程序，避免将矛盾引向个人。薪酬是员工关注的焦点，建立与市场接轨的薪酬体制是国有企业走向市场的一个关键环节，要让员工完全放弃传统的等级工资制，向“大锅饭”告别，需要企业进行深入的调查、精心的策划、循序渐进地实施，要为薪酬改革创造必要的条件，才能达到水到渠成的效果，任何冒进都可能造成企业的动荡。绩效考核是所有企业都不得不面临的一个难题，任何僵化的模式或蜻蜓点水的操作都达不到绩效考核应有的效果。只有对企业的不同工作岗位进行潜心研究，针对不同岗位制订相对应的考核指标体系和权重，并根据企业的不同经营时期作相应的调整，并认真实施，绩效考核才能达到应有的效果，对企业人力资源发展、激励机制建立以及战略实施等 有所帮助。企业文化建设是企业经营中的一个较深层次的问题，建立健康向上的企业文化，本身就是企业核心价值的积累过程。企业文化在企业内部是一种强势文化，它对于员工来讲具有强迫性，不接受企业文化的员工迟早会被企业淘汰。企业文化的建立、发展和推广是一个长期的过程，在企业内部必须有一群人始终不俞地持续推动，方能逐步显现出成效，而人力资源管理人员正是这一群人中的骨干分子。虽然中化广东人力资源管理刚刚起步，但它对企业经营的帮助效果却是显著 的，这更加说明了现代人力资源管理在企业中的重要作用，因此企业实现从传统人事管理向人力资源管理的转变不仅是外部环境的需要，更是企业自身经营发展的需要。第四章新时期国有企业人力资源管理的思考4.1国有企业人事管理的角色转变中国人力资源管理的历史是短暂的。在对外开放政策开始实施之前，国家在企业劳动人事管理方面实行高度集中的政策，企业人力资源管理的作用与档案管理相差无几。近些年，随着西方管理思想的引入，企业人力?试垂芾硪仓鸩椒?蛊鹄矗 芴宥 匀匀淮τ谄鸩浇锥危 衅笠档娜肆ψ试垂芾泶蟛糠只雇,粼诖 车娜耸鹿芾斫锥 嚼丛郊ち遥 绻 衅笠挡谎杆俳 ?鹣执 娜肆巍,衷冢 笠得媪俚氖谐【赫 ψ试垂芾硐低常 迪秩耸鹿芾斫巧 淖 洌 苯佑跋炱笠挡斡胧谐【赫 , 葜谢 愣 谋涓锸导 迪钟胧谐〗庸欤 衅笠档娜肆ψ试垂芾肀匦胧迪忠韵伦 洌?.1.1从人事管理干部向专业化人力资源管理者转变由于历史的原因，国有企业的人力资源管理人员都是从传统的人事干部转变而来，其职业素质普遍较低，以致于有人说“在国有企业人力资源管理领域工作的大多数人都不称职”，甚至一些人形容中国人力资源专业队伍的素质为“赤贫” 和“原始”。企业经营实践证明，出色的人力资源管理对于企业成功是非常重要的。相反，如果人力资源管理功能发挥不好，则不但造成企业的平庸，而且会对公司的价值造成直接损害。在中国，人力资源管理人员通常是从本公司内部人员中任命，而没有经过相应的学位教育或通过行业组织的课程和考试，普遍缺乏应有的专业素质。由于企业面对越来越具有挑战性的市场环境，人力资源的角色也更加复杂，人力资源管理必须不断深入到企业各个层面，与其他相关领域相整合，使人力资源管理工作不断细化，充分体现专业的素质，才能在企业竞争日趋激烈的环境下，发挥出应有的功能，协助企业建立起核心竞争能力。因此，在新的市场环境下，国有企业人力资源管理者不能只停留在名称的变更，而必须从实质上实现从传统人事管理干部向专业化人力资源管理者转变。4.1.2从作业取向向战略取向转变传统的人事管理属于作业取向，工作的范围处于比较封闭的状态，发挥的是企业内的一般行政支持功能，它强调人事管理本身功能的发挥，忽视了企业内部之间应有的配合，对企业经营的支持非常有限。由于现代企业是由不同的部门有机组合成的系统，企业不仅要对外部环境开放，企业内部各部门之间也存在千丝万缕的联系，除了各部门本身功能的发挥外，更加强调部门之间的整体配合，因此，人力资源管理必须从传统作业取向的局限中摆脱出来，开放人力资源管理的空间，配合其他部门共同为实现企业战略发挥作用。从另一个角度来看，企业的市场表现在于各部门功能的发挥和彼此之间的支持和协同，部门功能的发挥有赖于员工个体功能的发挥和互相之间的配合，这种逐级的保障使企业的整体能力转化成市场上的优势。人力资源管理的对象是人，是具体的员工，而企业经营运作的好坏最终取决于人的功能发挥以及人与人之间的配合，所以，人力资源管理是企业战略规划以及战略实施的基础，是企业成功经营的基本保障。人力资源管理从作业取 向向战略取向转变不仅是企业经营性质本身所决定，也是市场竞争的要求。4.1.3从规章制度的管理向变革管理与人性管理转变传统的人事管理强调的是“管”，其管理的对象则企业内的所有员工，管理的手段是一系列的规章制度，这样实际上将人事管理与企业员工对立起来。而企业员工是企业的生产力代表，是企业经营发展的基本力量，企业要想生存和发展， 没有广大员工的支持与配合是不可能实现的。从这个意义上讲，传统人事管理的核心思想是消极防范的，对员工采取限制的手段，制约了员工的积极性和创造性，实际上对企业经营发展的作用相当有限，甚至会起到负面的影响。现代人力资源管理则不同，它倡导以人为中心的人本管理哲学，反对机械的理性主义管理思想。它主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为管理的主导环节。随着知识经济的来临，影响社会和经济发展的战略资源优势已由金融资本转变为掌握知识和具有创造性的人力资源。人力资源已成为当今社会最有价值的资源。在市场竞争中，谁拥有最雄厚最广泛的人力资源，谁就会赢得优势。优秀的人力资源管理对成功地挖掘人才、培训人才、提拔人才，发挥员工积极性起到了越来越突出的作用。因此，国有企业必须实现从简单机械的规章制度管理向变革与人性管理转变，树立起服务的意识，作企业员工强有力的支持者，只有这样才能对企业的人力资源发挥出卓越的作用。4.1.4从被动反应式管理模式向主动预警式管理模式转变传统人事管理属于被动反应式管理模式，着重于已有问题的解决，其管理职能是内向型的，往往是事情已经发生，不良状况已经存在了，人事部门才开始介入进行一些事后的补救或处理。人事部门的另一重要工作是完成领导交办的事项，其强调的是组织内部纵向的命令，就像一部简单的计算机，必须接到输入的指令后，才会按照事前编制好的程序进行动作，这种简单的工作不仅极大地埋没了人力资源管理的重要作用，而且对企业的经营活动帮助不大，所以一直以来人事部门在国有企业中更多的是一种必? 陌谏琛,ち业氖谐【赫 云笠堤岢龅牟唤鼋鍪歉咚刂省?咧柿康囊 螅 惺焙蚋 康鞲咚俣取,谐》缭扑蚕?虮洌 嵬 巧宰菁词牛 从ρ杆俚钠笠稻 ,苷剂焓谐?然 扇】烊艘徊降木俅耄 笠祷袢》岷竦幕乇ǎ 从 郝 钠笠翟蛑荒芤嗖揭嗲鞯夭饺撕蟪荆 疃嘀荒艿玫绞谐〉钠骄 蟆,虼耍 焖俜从σ丫 晌 笠档囊幌詈诵哪芰Α,笠狄 龅娇焖俜从Γ 枰 诓扛鞲霾棵诺牧己门浜虾涂焖俪龌鳎 肆ψ试垂芾硪彩且谎 奥砗笈凇被颉澳九既恕笔降墓ぷ鞣绞皆对恫荒苁视 ち业氖谐?笠稻赫 枰 鞫 龌鳌?阑加谖慈灰丫 晌 匀肆ψ? 源管理的最基本要求。人力资源部门要时刻关注企业内外环境的变化，对企业未来所需要的各种能力进行预测，并采取引进、培训、孵化等专业的手段来补充这种能力，最大限度地配合企业的经营战略。国有企业的人力资源管理要实现上述四个转变，不仅需要组织机构的保障，更需要专业能力的配合，人力资源管理者应自强自立，不要为起步晚而自卑，也不要因困难大而却步，惟有踏踏实实、迎难而上，方能开辟国有企业人力资源管理的新天地。4.2人员的使用和激励人员使用的目标是将正确的人安排在正确的岗位，激励的作用是使岗位上的人员最大限度地发挥作用。企业的经营绩效来自于每一个员工的工作绩效，没有优秀的员工就没有优秀的企业，因此，人力资源管理中人员的使用和激励是最基本的一项工作。4.2.1绩效考核企业内部一般都存在绩效考核，区别只在于目的和方法。国有企业传统的员工绩效考核运用面比较窄，一般都是用于奖金，加薪和评优等与员工收入和奖励直接相关的目的，是面向过去，对以往工作的总结和评价;其方法也往往过于简单， 缺乏客观性和科学性，平均主义思想在绩效考核过程中很有市场。因此，企业内从上到下对绩效考核往往都是采取应付的态度，使得绩效考核流于形式，没有起到对企业人力资源状况进行诊断和改善的作用。心理学研究证明，一般人都是需要评价的，都有想知道自己在参照系中所处位置的欲望，当员工做出成绩时希望得到组织的肯定。企业经营中也希望对每一个员工都能进行有效的管理，使他们发挥出各自的功能，并持续获得改善，对员工实施有效管理的根据就是要掌握员工的详细情况。所以，绩效考核无论对员工个体还是对企业整体都具有重要的作用和意义。人力资源管理中绩效考核的目的是通过对过去工作的评价来指导未来工作的改善，使差的得到改善，好的变得更好，长期发挥不了功能的人员及时得到清理，因此，绩效考核是企业进行自身价值维护的有效手段。绩效考核的关键和难点在于做到客观、公正，要做到这一点考核指标体系和实施方法的确定尤为重要，不同企业之间是不能简单拷贝的，它是企业人力资源管理永恒的课题，是企业人力资源管理水平的一个层面。 4.2.2职业生涯规划员工流动是企业比较头痛的一个问题，不是企业用简单的契约可以解决的，一旦这种情况发生，企业不得不另外找人来填补职位的空缺。因此，过多的人员流动使企业付出额外的代价，同时还会对企业能力造成严重的不利影响。对人员流动原因进行分析可以发现，除了薪酬和个人方面的因素外，发展前途的困扰也是造成员工流失的主要原因。要消除这方面的原因，对员工进行职业生涯规划是一个行之有效的手段。美国职业指导专家金兹伯格和萨帕于20世纪40年 年代形成理论体系，该代提出了发展性职业选择和职业指导的概念和原则，并于50 理论的核心内容是:职业发展是一个长期的、连续的发展过程，职业选择不是在面临择业时才有的单一事件，而是一个发展过程。因此，职业指导工作也是一项长期的、系统的工作，应贯穿于长期的教育工作之中。职业发展如同人的身体和心理发展一样，可以分为几个连续的不同阶段，每个阶段都有一定的特征和职业发展任务，如果前一阶段的职业发展阶段不能很好地完成，就会影响后一阶段职业发展任务，导致最后在职业选择时发生障碍。职业指导要研究人的职业心理发展阶段，根据人的职业发展成熟程度，通过日常有意识的教育工作来进行。因此，企业根据员工个体的个性发展、生活方式、适应行为、就业取向等进行有针对性的职业生涯规划，并对职业生涯规划进行管理，定期进行检讨和调整，根据发展需要安排适当的培训，所有这些活动无异于在企业和员工之间签订了一份心理契约，使员工明确自身在企业中的发展方向，从而增强对企业的归属感。降低企业的离职率只是职业生涯规划的一个作用，更为重要的是它能够配合企业战略的实施，为企业的未来竞争做好准备。4.2.3培训机制企业的历史和现实的经营实践证明:受过教育的劳动者懂得如何利用新技术，无知的劳动者则是新技术的牺牲品。知识经济时代的市场竞争，说到底是智力、知识的较量，是由人去开发智力、掌握知识，然后通过人的主动性、积极性和创造性表现出来。因此，企业建立核心竞争能力的重点应放在人力资源的开发、培养和利用上，企业只有不断学习新的知识、新的技能，才能在市场竞争中取得和保持优势。企业的培训工作一定要围绕市场来开展，要配合企业的竞争战略来实施，培 训工作的评价标准不是员工个人取得什么成绩，获得什么证书或文凭，而是是否对企业核心竞争能力建设有所帮助，是否有利于企业创造价值。因此，企业培训工作必须坚持以下几项原则:1.培训要适应企业的现实需要。这种需要是以企业经营为中心的，为配合企业竞争战略而制订的，偏离企业需要的培训无异于浪 费;这种需要是现实的，过时的培训是浪费企业的金钱和员工的时间，过分超前的培训对解决企业的现实问题帮助不大，也不符合效益原则。2.培训要讲究经济效益。企业经营就是要强调投入产出比，培训是企业人、财、物、时间的投入过程，这些投入在财会处理上是列为成本和费用，但企业经营者不能简单地将其理解为费用支出，而应作为企业的投入来看待，是企业为未来的价值增值所做的投资，因此，企业培训一定要讲究经济效益，要考虑回报。3.培训管理要科学、系统。企业的培训是人力资源发展的一项工作，具体由人力资源部门进行实施，但培训的对象涉及到企业内所有的员工，必须得到企业内各个层面、各部门的配合方能取得成效;培训也需要与人员使用、绩效考核、激励报酬等机制相结合，才能取得整体的效果，所以企业培训是一项系统工程。培训工作要进行科学管理，对培训的效果和其对企业经营所提供的帮助要进行科学的评估，避免将培训当作一项独立的工作来完成，企业内部培训必须是始于经营、终于经营的一系列过程。4.2.4升迁机制由于历史的原因，国有企业官本位的思想严重，买官、跑官现象普遍存在，这种情况不转变，国有企业的市场竞争力必将受到极大的削弱。毛主席曾经说过:战略路线确定以后，干部就是决定因素。企业的经营同样如此，虽然企业的绩效来自于企业内每一个员工，但干部在企业中的作用却不容质疑。一个表现优秀的部门，最优秀的一定是部门领导;相反，一个表现欠佳的部门，最有问题的也一定是部门领导。所以，企业建立科学合理的升迁机制不仅对员工个人具有重要的意义，更会对企业经营和未来发展产生深远的影响。企业干部的选拔必须重视两个结合，一是工作业绩与工作能力相结合，工作业绩证明了员工的突出表现，能够取得群众的普遍认同，具备了从事管理工作的群众基础;工作能力则反应了员工是否具备领导的基本素质，虽然领导技能可以进行培训，但作为领导的一些特质却是天性所然，现实生活中也普遍存在好员工 未必是好领导的例子。二是智力因素与非智力因素相结合，员工的智力因素决定了他的知识水平和对事物的敏悟力，是担任领导工作的基本要求，但影响员工工作绩效的更主要因素来自于非智力方面，精神品格、责任感、行动力、人际能力、价值取向等因素在员工成长过程中起着更加重要的作用，因此，干部选拔任用更加要注重非智力因素的考察。企业的干部队伍是经营的核心力量，干部队伍的战斗力往往决定了企业的竞争力，所以，建立科学合理的升迁机制对企业经营至关重要，任何的掉以轻心都可能酿成大错。4.2.5淘汰机制企业要保持人力资源的良好状态，就必须建立人力资源的淘汰机制。企业人力资源是一个开放的系统，必须不断与外界进行人员、知识、技能的交换，才能保持企业人力资源的活力，没有合理流动的员工队伍必然产生腐败和懒惰，这是人的本性所决定的。过去国有企业是不能辞退员工的，员工进入企业就是端上了“铁饭碗”，这种体制使国有企业的人力资源状况不断恶化，企业的人力资源如同一潭死水，日久必然变质，经历过计划经济时代的人对此都记忆犹新，勤劳勇敢的中华民族曾几何时被人污为世界上最懒的民族，这些无不是体制的遗祸。国有企业面向市场经济的时候，一个重要的难点就是人员包袱的处理，如何将企业几十年积累下来的富余人员分流出去，同时引进企业急需的各级各类人才，是企业参与市场竞争的必要条件。从某种程度上讲，国有企业能否跨越淘汰人员的难关直接关系到企业的生死存亡。人员淘汰机制的建立必须考虑人性的特点，既要顾全企业的长远利益，又要承担起企业的经济责任，它直接涉及员工个人的切身利益，因此这项工作必须大胆推进，小心实施。依照《劳动 法》和地方政府的有关政?咧贫?隹蒲а辖鞯墓ぷ髁鞒蹋 磺幸哉 ü嫖 谰荩 龅讲黄 灰小,谠惫び肫笠挡 婪资鼻屑伤较铝私峄虮ё牌撇葡 值乃枷耄 赏揪妒墙饩鼍婪椎奈ㄒ煌揪丁?.2.6分配机制通过劳动获取收入是员工工作的主要目的，也是劳动力市场持续存在的根本理由。因此，企业建立合理的分配机制是维持企业人力资源良好状况的一项有效保障。国有企业几十年来一直实行等级工资制，其结果是员工的工资收入成为员工个人的身价，是只能升不能降的价码，它与员工的工作绩效没有直接的联系， 造成工龄越长工资收入越高的结果。这种工资制度在企业面向市场经济的时候表现出非常的不适应，市场经济讲究的是公平交易，现代社会文化通行的是即时兑现，因此，薪酬与贡献和能力挂钩成为现代企业分配体制的重要方式。在实际操作中，过分强调企业与员工的即期交易不利于企业的长期发展，因此企业的报酬体制既考虑员工能力和贡献，又要考虑企业的持续经营和长远发展，要取得二者的平衡，只有这样才能符合企业和员工两者的利益。现代企业比较通行的报酬体制是岗位绩效工资，其特点是将员工的收入与员工个人分离开来，而与员工从事的岗位进行挂钩。员工在什么岗位享受什么样的待遇，员工从事什么岗位则由员工的工作能力、工作绩效、知识结构和水平、工作经历以及员工的非智力因素综合衡量的结果，这种分配方式比较客观地反应了员工对企业的贡献大小，同时又具有相对的系统性和稳定性，有利于企业的长远发展。4.3人力资源的获取在经营过程中，企业会顺应环境的不断变化而调整自身的经营战略，为了实施战略，企业必须配置各方面的资源和具备相应的能力，这些能力是由员工个体所具有的技能整合搭建而成，因此，具备相应能力的员工是企业战略实施的基础。在知识经济时代，人力资源已经超越其他资源成为企业经营成败起决定性作用的因素，尤其是科技、贸易、金融等对其他资源依赖较少的企业更是如此，人力资源的不足已经成为制约企业经营发展的瓶颈。所以，在经营实践中，企业始终具有对人力资源的“饥饿感”，企业经营者也经常会发出“兵到用时方恨少”的感叹。事实正是如此，企业中人力资源的平衡是相对的，不平衡是绝对的。因此，企业人力资源获取是人力资源管理的一项重要职能，是企业保持活力的有效途径。企业人力资源获取主要有两条途径，一是内部培养，通过培训、在职锻炼等方式提升现有人员的能力，使企业人力资源得以增值，这也相当于企业获取了更多的人力资源;二是外部招聘，引入企业需要的各级各类人才，弥补企业人员能力的不足。以上两条途径交叉使用，配合企业能力需求的预测，可以比较好地解决企业经营需要和人力资源相对不足的矛盾。4.3.1内部培养内部培养是企业人力资源形成的主要途径，它一方面可以使企业的人力资源与企业经营要求具有良好的配比，另一方面可以提高企业的凝聚力，增强员工的 归属感。因此，内部培养是企业各层面人员普遍采取的一种方式，但相对而言，企业高端人力资源的形成更主要是采用这一途径。企业内部培养主要是以各种不同的培训形式来实施，通过培训，可以增加员工的知识和技能，沟通员工的思想，矫正员工的行为，拉近员工的价值理念，使员工在思想和行为上成为企业需要的人才。企业培训的类型主要有新员工培训、管理人员培训、知识技能培训和素质培训等几大类，他们适用的对象不同，应用的场合也有所区别，培训管理部门应根据企业的现实需要，按照效益的原则制订培训计划，并负责落实、跟踪及事后评估。内部培养的另一个主要方法是后备人才的选拔和培养。一般而言，企业内的关键和重要岗位都需要建立后备人才计划。企业的后备人才是为了重要岗位储备 的替换人员，是为了将来承担更重要的责任，由于目标岗位的要求超过了后备人员现有的能力，因此必须对后备人才进行有计划的培养。后备人才的培训必须紧紧围绕目标岗位的要求来进行。除了知识技能方面的培训，素质培训也相当重要，员工对企业的忠诚度、工作的责任感、思想道德、团队意识等都是企业培养的重点。企业必须有专门的机构负责对后备人才培训的实施，效果跟踪和评价。后备人才培养与一般培训的区别在于它的长期性和指向性，后备人才的培养是开发培训，是一系列培训的集合，根据人才的不同状况划分成不同的阶段，它包含有一般培训，但目的更加明确，因此不能以一般培训代替长期培养。4.3.2外部招聘外部人员招聘是企业人力资源形成的根本途径，是企业为了满足经营的需要从外部吸收具有特定能力的个体的全? 獭,衅甘峭獠咳嗽苯 肫笠档谋赜芍 罚 虼耍 涠云笠等肆ψ试此刂实母叩推鹱啪龆ㄐ缘淖饔谩,谐【赫 诤旯凵媳硐治 笠涤肫笠导涞木赫 游?鄣慕嵌热タ疾欤 颐强梢苑?炙 导噬弦彩窃惫じ鎏逯 涞木赫 峭 淙酥 涞木赫 ,惫そ 肫笠刀家 裱 欢ǖ姆?构媛桑 渲耙瞪 姆?故怯薪 煌 笠挡煌 撞愕脑惫な导噬鲜悄炅湎嘟 囊淮 耍锥涡缘模 油臣埔庖迳峡矗 谐【赫 难遣忝媸导噬暇褪撬 侵 涞慕狭浚 虼耍 笠翟诰赫 惺欠裾季萦攀疲 谝欢ǔ潭壬先【鲇诓煌 忝娴脑惫ぶ 涞慕狭渴欠袢〉弥鞫 匀嗣浅,裁挥杏判愕脑惫ぞ兔挥杏判愕钠笠怠,热辉惫ぶ柿康母叩椭苯泳龆 似笠凳欠裼判悖 敲雌笠翟谌肆ψ试凑衅甘本筒荒艿粢郧嵝模 欢ㄒ 悠笠捣?沟恼铰愿叨壬侠慈鲜 公平竞争和全面考察的原则。择优选拔就是广揽人墩庖晃侍狻, 岢衷裼? 选拔、 才，选贤任能，在决定录用前要对应聘者进行全面的测评和考核，认真比较，谨慎筛选，要坚决摈除各种干扰因素。公平竞争原则保障了人人都有参与的权力，避免因招聘者个人的成见和偏好将优秀的人才拒之门外。全面考核原则是指在招聘时要兼顾应聘者的知识、技能、身体状况、精神品格等多方面的因素，对于高端人力资源的招聘，尤其要注意防范道德风险，注重价值理念的兼容性。对社会人才的招聘，应注重考察其过往的工作经历和履历，在条件许可的情况下要通过多种渠道进行核实。社会人员招聘的途径很多，有广告、互联网、招聘会、人才中介、猎头服务、推荐、自荐等多种形式，在实践中应根据具体情况确定合适的招聘方法，但经验证明业内人士推荐是一种成功率比较高、风险较小的一种办法。对首次参加工作人员的招聘大多通过毕业生供需见面会的形式接受资料和初次面谈，也有的企业直接进入学校举办专场招聘。由于毕业生经历比较单纯，智力水平和知识水平差别不大，因此考核重点应放在非智力因素方面。我们在研究成功人士的时候，会发现非智力因素在其成功中所起的作用往往更为重要。在对外招聘的时候，弱势企业往往难以吸引到优秀的人才，这些年国有企业的处境正是如此。因此，国有企业对外招聘应该更多地关注应聘者未来的发展潜力，重点接收一些潜在的人才，并在企业内进行培养，逐步培育出企业的优秀团队，并在此基础上改善企业的市场态势，向优势企业努力。如果不切实际地引进人才，不仅发挥不了人才的作用，而且也难留住人才，对企业在职员工也有负面的影响。在企业获取人力资源的时候，除了引入人员外，学会借力也是一条重要的解决途径。企业在经营过程中需要多种能力，如果对缺少的每一种能力都通过引进人才来解决是不现实的，要借助社会上的各种力量为我所用，使别人的特长成为企业的能力，这种方法对企业短期需要的能力和某些专业特长尤其有效。4.4对国有企业劳资关系的认识改革开放后，特别是企业实行全员合同 制以来，国有企业的劳资关系变得模糊不清，认识上的迟滞直接影响国有企业的改革，影响企业的生存和发展，因此，理顺国有企业的劳资关系不仅有助于企业的改革实践，也有助于企业引进现代管理机制。当前，国有企业的劳资关系究竟如何界定，这是企业员工感到困惑的问 题，也是本人在企业人力资源管理实践中经常思考的问题。对这一问题的看法，仁者见仁、智者见智，有许多不同的观点，在此我想从企业人力资源管理的角度进行一些探讨。4.4.1计划经济时代的劳资关系上世纪50年代中期，中国成功进行了社会主义改造，公有制经济成为社会主体，国营企业作为公有制经济的主力成为社会经济舞台的主角，这一角色贯穿于整个计划经济时代。社会主义公有制经济的特征就是人民群众是国家的主人，社会一切财产归国家所有，而国有企业是国家的财产，因此，人民群众也是国营企业的主人，这一点在国营企业中表现的尤为突出，当时人们常说“工人阶级领导一切”，并号召大家“发挥主人翁精神”，这些都说明当时在人们的观念当中，企业职工就是企业的主人，劳资双方的身份是合二为一的。在当时的经济运作中，实行的是高度集中的计划经济，国家统负盈亏，各企业的利润毫无保留地上缴中央和地方财政，再由财政统一进行分配，用于国家的各个领域，剩余部分则成为国家的积累也就是人民群众的共同财产，进行国家建设和扩大再生产。这种分配方式从理论上理解是非常公平和合理的，但实际上操作上却存在许多令人困惑的地方，例如人民群众究竟是一个整体还是所有个体的组合。如果认为人民群众是一个整体，那么人民群众是国家的主人只是一句空话，一个冠冕堂皇的借口，它永远无法落实到人格化的个体身上，人民群众也只是一个抽象的名词;如果承认人民群众是由所有个体的组合，那么如何将国家财产体现?诟鎏迳砩希 扛龈鎏寰烤拐加卸嗌俟 也撇 蚬煞荩 飧鑫侍庠诩苹 檬逼谒坪趺挥腥魏未鸢浮,皇枪 业牟聘患甘 昙洳欢显龀ぃ 嗣袢褐谝廊还 偶杩喾芏返娜兆印,裉煸诖颂教终飧鑫侍猓 ?皇嵌怨 ソ 星逅悖 且 魅芳苹 檬贝 睦妥使叵担 导噬霞苹 檬贝 妥使叵翟谌鲜渡虾拖质瞪鲜欠? 砦坏模 鲜渡洗蠹叶既衔 肮な瞧笠档闹魅耍 质抵兄肮せ故抢投 Γ 什 鞘粲诠 遥 沂鞘粲诔橄蟮娜嗣袢褐凇,永 返慕嵌壤纯矗 羌苹 檬贝 复 说奈匏椒钕祝 攀刮颐堑墓 业靡匝杆倩指春头?梗 泄 裉斓木 梅比俚於 肆己玫幕 ?.4.2改革开放后模糊的劳资关系1979年，中国开始实行改革开放政策，其他所有制经济开始出现并迅速壮大，公有制经济的主体地位受到削弱，作为公有制经济典型代表的国有企业由于多方 面的原因面临着前所未有的挑战，经营状况日趋恶化，有的甚至成为社会的包袱。因为历史的延续性，国有企业在资源占有、政策扶持上具有先天的优势，但进入社会主义市场经济后，由于观念陈旧，经营手段落后，国有企业对社会的贡献与其所占有的资源配比严重失调，严重影响整个社会经济体系的效率和效能。在这种情况下，国家下决心对国有企业进行改革，在国有企业内部推行现代企业机制，实行全员劳动合同制就是其中一项重要举措。对于全员劳动合同制的实施，当时存在的普遍看法是换汤不换药，只不过改变一种就业形式，但今天看来，这一举措具有深远的历史影响。劳动合同制的实施，事实上已经改变了企业职工的身份，从企业的主人变成为受雇佣者，换言之，国有企业的员工无论从名义上还是从事实上已经与资本彻底分离，国营企业一夜之间变成了国有企业，“国营”和“国有”看似一字之差，但其所表达的意义却完全不同，“国营”是国家进行经营，资产所有权仍然属于全国人民，但“国有”的意思却明确界定了资 产的所有权是国家，至于企业职工则在劳动合同中明确以乙方的身份出现，与资产的代表企业法人成为合同的两个主体。因此，事实上全员劳动合同制的实施，国有企业员工的身份已经发生了根本的转变，已经与资本发生了彻底的分离，是以劳动力的身份出现在劳资关系当中。但是，现阶段对国有企业劳资关系上的模糊认识上却一直存在，仍然保留着计划经济时代的观点，这从员工行为、企业行为甚至政府行为中都有具体的表现。产生这种模糊认识的根源在于宣传引导上含糊不清，这也是中国改革开放后在政策上普遍存在的现象，一方面顺应历史的发展推进改革，一方面又担心引起社会动荡和思想混乱，所以许多改革措施都是只做不说，事实上已经存在了，但观念仍然保留在旧的历史时期。4.4.3对国有企业劳资关系的重新认识由于国有企业劳资关系认识上与事实上的错位，导致国有企业人力资源管理的许多阻力和困惑，尤其是国有企业的老员工，陈旧的思想观念根深蒂固，很难进行转变，因此在行动上对企业的各项改革举措难以适应，造成普遍跟不上企业发展的情况，这也是为什么大批国有企业老员工下岗、分流的主要原因。社会主义市场经济条件下，国有企业的劳资关系已经有了明确的定位，员工就是以劳动者的身份受雇于企业，企业属于投资者所有，具体来说就是国家。虽然国家只是一个象征，目前也没有具体的人格化代表，但这种事实关系是存在的， 承认这种关系无论对企业员工还是企业经营者都非常重要。正确的思想观念产生正确的行为方式，只有承认这种雇佣与被雇佣的劳资关系，才能端正个体的心态，摆正个体在企业中的正确位置，有利于企业在市场环境中与其他所有制企业展开竞争。国有企业的劳资关系与其他所有制企业也存在差别，其中最主要的也是没有人格化的资本代表，企业所有员工从总经理到最低层的员工都具有同一身份，都是企业的雇佣者，因此，与其他所有制企业相比，国有企业更容易做到劳资关系的协调。国有企业的经营者和人力资源管理者在实际工作中是以两重身份出现，一方面要站在资本的角度维护所有者的权益，另一方面又要站在员工的角度去维护劳动者的权益。要摆正这二者的关系，企业经营和管理者必须以职业经理人的条件来要求自己，求得二者的统一，偏袒任何一方都是不可取的。正因为没有人格化的资本代表，在国有企业中，资本与劳动者的利益冲突表现不明显，而更容易取得二者的统一，达到大河有水小河满的和谐境界。4.5国有企业人力资源管理的发展方向及定位当今人力资源管理工作的主要任务是配合企业的经营战略，协助企业创造良好的工作环境并健全各种机制，使其保持竞争优势，确保公司实现经营目标。因此，人力资源管理必须是顾客导向，它对于所服务的主要顾客——公司的管理阶层及员工的需求应该有深入的了解，才能提供及时而有效的支援与协助来满足他们的要求。这项工作的专业难度与挑战性比传统的人事管理工作提高了很多，决不是普通从事人事行政工作的人员可以胜任，因此人事工作者本身必须不断提升自己的专业知识和职业技能。再者，企业各层面人员所面临的市场竞争日趋激烈、顾客的要求不断提高、员工的价值观随时代不断发生蜕变，在人员管理方面所遇到的困难日益增多，他们也必须对人力资源管理工作的本质及其在企业整体运作过程中所能提供的支持有相当程度的了解，才能充分利用人力资源部门的专业服务，协助其实现企业所赋予的任务。事实上，在管理良好的公司，企业每一位领导干部都必须是他(她)所在部门的人力资源经理。因为作为一个领导者，他(她)的主要任务之一就是要通过良好的人力资源规划、任用、激励以及培训等方法来激发员工的潜能，提高其工作的绩效，才能完成部门的工作目 标。因此，未来人力资源管理必须不断深入到企业各个层面，并与其他相关领域相整合，在体现专 业素质的同时，不断精益求精，才能发挥出人力资源管理的功能，协助企业获得竞争的优势。具体来讲，国有企业人力资源管理的发展方向主要体现在四个方面。4.5.1员工的有力支持者企业是将一定数量的劳动者聚集在一起的工作场所，员工是企业价值创造的源泉，没有劳动者，资本不可能发生增值，因此，员工是企业最为重要的资源。在知识经济的今天，人力资源已经超出其他所有资源成为企业经营中起决定作用的因素，企业之间的竞争很大程度上是对人才的竞争，抢占人才制高点早已形成企业的共识。既然人力资源对于企业如此重要，那么组成人力资源的员工就应该是企业重点关注的对象，人力资源部门作为企业内管理、协助员工的专业职能部门，必须成为员工的有力支持者。现代社会发展加快，知识不断更新，各种挑战接踵而至，面对各种压力，员工会有许多困惑或个人无法解决的问题，作为员工的支持者，人力资源部门应该及时了解员工的需求，并采取相应的手段协助员工克服障碍，以达到企业与员工共同进步的和谐状态。员工在企业中工作，其目的主要的获得经济上和心理上的满足，因此，建立良好的分配激励机制、科学的绩效考核体系和公平合理的升迁机制是人力资源管理对员工的最大支持。在员工的工作当中，普遍的困难是知识技能老化，与企业的要求产生了差距，安排恰当的培训，及时提升员工的能力是对员工的另一重要支持。在企业当中，员工利益和企业利益是对立统一的。员工利益是建立在企业利益之上，企业利益以员工利益为前提，没有合理的员工利益也就没有企业利益的最大化，一般来讲，员工利益和企业利益是可以达到相对平衡。但是，员工作为受雇佣者服务于企业，二者利益肯定有发生矛盾的时候，作为企业与员工沟通桥梁的人力资源管理部门在处理相关问题时，一定要兼顾各方面的利益，切忌一边倒，该为员工说话的时候一定要毫不犹豫地站出来，只有这样才能赢得员工的支持与协助，同时也是保护了企业的最根本利益。4.5.2企业的战略伙伴战略规划是企业在市场经济体制下，根据企业内外环境及可取得的资源情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标及达成目标的途径和手段的总体谋划。企业在制定和实施战略规划时需要具有相配合的能力，这种能力实际上就是企业的核心竞争力，企业的核心竞争力是建立在企业一般能力之上，是企 业内所有部门能力的有机结合，但归根结底是员工能力共同作用的结果。因此，企业战略的规划和实施最终都要落实到人力资源的规划和实施上，人力资源管理必须参与和配合企业的战略规划，这是人力资源管理与传统人事管理的重要区别。人力资源管理要成为企业战略的伙伴，必须在人力资源规划上具有预见性，根据战略规划的目标准确判断企业在战略实施过程中需要什么样的能力，并在人才招聘、人员培训上予以配合。要做到这一点，人力资源管理者应从企业战略的角度出发，对企业内外的人力资源状况进行客观的分析，找出目前人力资源状况与欲达到的企业经营目标之间的差距，了解问题所在以及这些问题与企业战略的关系，针对性地采取改善措施。人力资源管理要成为企业的战略伙伴，但更容易走入职能的误区，工作停留在一般的事务当中，究其原因，主要是传统的职能管理概念根深蒂固，常常使我们的思维出现偏差。因此，人力资源管理者要经常审视自己的工作，检讨人力资源管理的出发点是否真正配合企业的整体发展战略。4.5.3企业变革的推动者变革是企业适应环境变化而采取的举措，在今天快速发展和变化的社会里，企业的变革已经成为比较频繁的一项工作。但企?档谋涓锿 嬖诤艽蟮姆缦眨 О艿陌咐 ?幌始 蛭 涓锸谴蚱圃 衅胶庵匦陆 ?碌钠胶獾墓 蹋 獾敝斜厝簧婕袄 娴闹匦路峙洌 虼艘话阍惫て毡槎疾幌不侗涓铩,允О艿钠笠当涓镅芯勘砻鳎 卟愎芾碚吆驮惫ざ员涓锏目捶ú煌 愿卟愎芾碚叨 裕 涓镆馕蹲呕 觥 唤鍪瞧笠档幕 觯 沂歉鋈说幕 觥, 源蟛糠衷惫だ此担 ㄆ笠抵胁愎芾碚撸 涓锊皇撬 堑淖非螅 膊皇芩 堑幕队 涓锼坪跻馕蹲牌苹岛颓咳怂 选,庵秩鲜渡系牟罹嗫赡苎荼涑杀涓锏淖枇Γ 跋毂涓锏某晒Α,虼耍 笠翟诒涓锸比〉迷惫さ墓惴褐С质潜涓锍晒Φ挠行П,稀,肆ψ试垂芾碜魑 低ㄆ笠涤朐惫さ那 涝谄笠当涓锷媳匦敕?佑τ械墓δ埽 鸬奖涓锿平 鞯淖饔谩,肆ψ试垂芾砀萌绾挝 涓锾峁?С趾桶镏 兀空庖 釉惫び肫笠档男睦砥踉贾醒罢掖鸢浮,惫ぴ谏笫铀 怯肫笠档墓叵凳背,;峁刈?缦挛侍猓河Ω梦 笠底鲂?裁矗吭诠ぷ髦心芄坏玫侥男?镏 抗ぷ骷ㄐ 绾纹蓝ǎ康玫降谋ǔ暧卸嗌伲勘ǔ暧爰ㄐ 兰壑 溆惺裁垂叵担空庑?侍馐窃惫ざ云笠党信档幕 。 惫ね 峁匦谋涓锒哉庑?侍馑 斐傻挠跋臁,魑 惫じ鎏澹 捎诘匚坏? 局限，不可能掌握企业的全面信息，因此，人力资源部门必须对变革所造成的影响有充分的估计，并让员工充分了解变革的实质和它将会产生的影响，只要企业的变革是有利于企业发展的，取得员工的认同和支持并不是不可能的事情。4.5.4行政管理专家人力资源管理是企业经营者的助手，理应成为行政管理的专家。企业在经营活动中，人工成本的控制、分配激励机制的制定、劳资关系的处理、奖惩条理的执行、干部任免的实施等等方面都是人力资源管理部门的工作，都需要娴熟的行政管理技能，可以说行政管理职能是人力资源所有职能的基础。行政管理本是传统人事管理的主要职能，但人力资源管理却赋予它全新的内容，因此，人力资源部门必须成为行政管理的专家。行政管理看似按部就班的工作，与人力资源管理的其他职能相比缺乏挑战性，但它同样需要有良好的专业素质、创新意识和高超的管理艺术，对企业的经营同样至关重要，有的甚至影响到企业经营的全局。例如人工成本的控制和分配激励机制的制定，两者从表面上看是完全矛盾的，但只要充分运用各种知识和技能，合理进行调整和安排，结合企业的制度和文化，同样可以取得和谐和统一。所以行政管理工作并不是简单的事务性工作，精湛的专业素质加上执着的敬业精神一样可以在看似平常的工作中做出出色的成绩。行政管理工作在企业中是非常平凡的事情，但要想做出出色的成绩并不简单容易，要做到这一点，必须在专业上积累深厚的造诣，因此，人力资源管理要在行政管理上发挥出卓越的绩效，成为行政管理专家是职业的要求。4.6本章小结在企业不断提高竞争力和努力完成各种使命的过程中，人力资源管理起着越来越重要的作用。企业要想生存和发展，就必须提供具有竞争力的产品和服务，换言之就是为顾客创造价值，而人力资源正是帮助企业实现目标的重要要素，有时甚至是唯一要素。因此，国有企业必须提高人力资源管理水平，实现从传统人事管理向人力资源管理的角色转变。企业人力资源管理中，建立科学合理的绩效考核、职业生涯规划、培训机制、升迁机制、淘汰机制和分配机制是非常重要的工作内容，同时必须高度重视企业人力资源的获取，确保企业人力资源具有较高的素质。国有企业的劳资关系一直存在模糊的认识，影响和制约了建立现代企业管理机制，必须结合企业劳资关系的实际状况在认识上予以澄清。面对激烈的市 场竞争，国有企业的人力资源管理应该承担起员工的支持者、企业的战略伙伴、变革的推动者和行政管理专家四种角色，努力配合其他部门发挥整体的功效，以助于企业经营目标的实现。 本章结合笔者的理论学习和人力资源管理的工作实践，从人力资源的重要职能、人力资源的获取渠道、国有企业的劳资关系以及国有企业人力资源管理的发展和定位几个方面进行了论述。结论进入知识经济时代，人力资源成为企业的第一竞争要素，人力资源管理的重要性愈加凸显。然而，占据国民经济主体地位的国营企业，人力资源状况却每况愈下。人员老化、观念落后、知识陈旧、冗员过多都是制约国有企业参与市场竞争的重要因素，除了历史和体制的原因外，国有企业的人力资源管理职能落后也制约了企业人力资源的发展。计划经济时代，国有企业没有自主的人力资源管理，企业人事管理只是政府职能在企业中的延伸。人事管理部门只是企业内从属性的行政管理部门，它是作业取向，强调人事管理本身功能的发挥，忽视对企业整体经营战略的配合和服务功能的发挥;它侧重于规章制度管理，依照人事管理的有关规定照章行事，忽视员工个体间的差别，?狈θ诵曰 颓缀偷男蜗螅凰 粲诜从呈焦芾砟,剑 胖赜谀壳拔侍獾慕饩龊徒话焓孪畹闹葱校 荒苤鞫 云笠翟谌肆ψ试捶矫娴男枨笞鞒鲈げ獠?攀指纳疲 笠到 ?ㄈ 髦只 疲 浜掀笠党て 藕螅 泄 募苹 逯浦鸩酵呓猓 乇鹗鞘 拇笠院螅 诰 勘甑氖迪帧,母锟 泄 魅妨俗呱缁嶂饕迨谐』 缆罚 衅笠得娑缘氖谐【赫 涨骷ち遥 洳? 娜肆ψ试醋纯龀晌 笠挡斡胧谐【赫 囊淮笳习 , 衅笠狄 谑谐【赫 腥〉糜攀疲 匦敫纳破笠档娜肆ψ试醋纯觯 庀罟ぷ骺看 车娜耸鹿芾硎悄岩猿械,模 匦胧紫? 对人事管理体制进行变革，实现向现代人力资源管理角色转变。改善企业的人力资源状况，是国有企业面向市场时人力资源管理的阶段性任务，要发挥人力资源管理在企业长期经营中的作用，人力资源管理必须担当起四个角色，它们是企业的战略伙伴、员工的有力支持者、行政管理专家和变革的推动者。企业的战略伙伴是面向企业的未来，将人力资源与企业的经营战略结合起来，根据企业战略所需要的各种能力与现有人力资源的差距，制定出战略性的人力资源规划，通过企业内部培育和外部引进的办法，弥补企业人力资源的不足，配合企业实现战略目标。员工是企业生产力的基本组成，是公司价值创造的源泉，员工的有力支持者强调的是人力资源管理的服务职能。人力资源管理的服务对象是企业内的所有员工，员工个体之间存在各种差别，在各自的工作环境中也面对各种不同的困难和困惑，人力资源管理必须有针对性地帮助员工克服困难、提升能力，使员工个体在岗位上的功能得到良好的发挥，以此支持企业的经营业绩。员工在企业中的收入和地位与其能力和工作绩效密切相关，人力资源管理通过帮助员工改善工作绩效这一途径，也就是帮助员工不断成长和实现个人利益最大化。行政管理不仅是传统人事管理的职能，更是现代人力资源管理的主要工作之一，它不仅是企业的赋予人力资源管理的一项重要工作，也是人力资源管理职能本身的要求。人力资源管理工作的众多职能都是通过行政管理这一基本职能来实现，工作的效率和效果都与行政管理职能的发挥息息相关，因此，现代人力资源管理的行政管理职能不能不能满足于应付日常的工作，而应该成为这一领域的专家。变革是企业在现代市场环境下的经常举措，是企业进行自我调整以适应竞争需要的积极行为，变革的成功与否直接关系到企业能否赢得市场主动，所以变革管理成为企业的一项重要管理职能。变革涉及到利益的重新分配和调整，人的因素是变革阻力的根本原因，因此，参与变革、推动变革是人力资源管理部门的重要职责，是配合企业经营的一项重要功能。人力资源管理是企业中最前沿的职业，它必须时刻关注社会思潮、就业观念、社会价值取向等最新的变化， 并根据内外环境的状况帮助企业制定出相应的对策;人力资源管理又是企业中最传统的职业，它管理的对象是活生生的人，关注 的是人的本性，必须依照人性的特点开展工作。人力资源管理具有挑战性，它不是人人都可以从事的职业，只有优秀的人才才能做好这项工作。企业要优秀，企业的员工必须优秀，企业的人力资源管理就必须发挥出卓越的功能，这是企业经营对人力资源管理的要求。现代企业的人力资源管理必须不断创新，不断提升专业素质，不断向企业经营的各个领域和层面伸展，并与其他部门互相配合，与企业的整体经营合为一体，才能发挥出卓越的功效，协助企业获得竞争的优势。主要参考文献1.徐颂陶.劳动人事工作手册.第一版.中国财政经济出版社.1988年4月2.广东省地方史志编纂委员会.广东省志?对外经济贸易志.第一版.广东人民出版社.1996年9月3.石林.当代中国的对外经济合作.第一版.中国社会科学出版社.1989年11月4.中国对外经济贸易年鉴编辑委员会.中国对外经济贸易年鉴1998/99.第一版.中国经济出版社.1998年10月5.何鹃.人力资源管理.第一版.天津大学出版社.2000年2月6.李啸尘.新人力资源管理.第一版.石油工业出版社.2000 ?德斯勒.人力资源管理.刘昕吴雯芳.第一版.中国人民大学出版7.社.2000年年5月加里 2月8.廖泉文.人力资源发展系统.第一版.山东人民出版社.2000年4月谢晋宇.企业人力资源的形成——招聘、筛选与录用.第一版.经济管理出9.版社.1999年4月10.江洪明.跳槽与反跳槽.第一版.中国言实出版社.2000年4月11.郑大奇王飞翔.薪酬支付的艺术.第一版.中国言实出版社.2000年4月托马斯?B?威尔逊.薪酬框架.陈红斌刘震尹宏.第一 .12. 2001年1月13.许统邦涂台良.怎样提高人力资源利用率.第一版.版.华夏出版社 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神更是我学习的榜样，是我攻读MBA的又一重大收获。在此我还要感谢论文指导小组的许统邦教授、徐学军教授和吴应良副教授，他们的细心指导和热情鼓励，使我克服了种种困难，如期完成了论文。我还要感谢MBA班的同学们，从他们身上，我学到了许多课堂以外的经验和知识，他们丰富了我的人生，也为我艰苦的三年学习生活增添了光彩，并将成为我一生享用不尽的财富。我还要特别感谢中化广东人力资源部的各位同事，他们辛勤地工作和不断地创新为这篇论文提供了丰富的素材。最后，我还要感谢我的妻子，是她积极鼓励我进行深造，并在三年多的学习期间承担了家里的大部分事务，使我能够专心于工作和学业。可以毫不夸张地说，我所取得的成绩起码有一半是她的功劳。