青海油田采油一厂阶梯式人才培养体系建设

青海油田采油一厂阶梯式人才培养体系建设 第二章青海油田采油一厂人力资源管理现状与 存在的主要问题 2.1青海油田采油一厂概述 青海油田采油一厂的前身是青海石油管理局采油厂，成立于1983年6月。 1999年7月更名为中国石油青海油田采油一厂。目前，担负着朵斯库勒、跃进 11号、油砂山、砂西、跃西、跃东、游园沟、跃进W号等8个油田的建设、开 发和管理任务，全厂拥有油水井1300余口。 采油一厂现有员工1633人，平均年龄34岁。其中党员544人，团员228 人。大、中专以上学历995人，其中硕士研究生9人，高级 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 师33人，工程 师191人。全厂下设10个机关科室、4个直属单位和18个一线生产单位及二 线辅助生产服务基层单位。 自1991年进入百万吨级采油厂以来，采油一厂始终坚持以加快发展为主 线，以经济效益为中心，以原油生产为重点，以科技进步和科学管理为支撑， 连续20年保持了百万吨稳产，二十多年来累计生产原油近3000万吨，为甘青 藏三省的经济发展作出了积极贡献。 在28年的创业发展进程中，逐步形成了原油开采、油气集输、油气水处 理、油田维护、产能建设、科技攻关为一体的油田开发管理体系，铸就了“团 结奋进，挑好重担，科学发展，创造领先”的团队精神。在各级领导的关怀 下，通过全体干部职工的奋力拼搏，各项事业不断取得新的进步，多次受到上 级的表彰。2000年、2001年、2004年、2005年、2007年、2010年被青海油田 公司评为“文明建设先进厂处”，2002年、2003年、2006年被青海油田公司 评为油气上产“突出贡献单位”，连续多年被青海油田公司评为“先进党 委”。2000年、2002年、2004年3次被青海省委、省政府命名为“文明单 位”。2005年被集团公司授予“先进单位”荣誉称号。2010年获得油田公司 “勘探重大发现奖”二等奖，并被评为“全国企业文化建设优秀单位”称号。 杂斯库勒油田E31油藏于1995、1999、2003年3次被评为集团公司“高效 开发油气田”，2001年获得“控水稳油典型油田”奖，2004年获得“提高采收 率典型油田”奖;2004年、2005年，朵斯库勒油田被股份公司评为“高效开发 油田”。 2.2、青海油田公司采油一厂人力资源管理的现状 2.2.1员工总量分析 截至到2011年3月巧日，采油一厂用工总量为1493人，其中职工1353 人、占用工总量的90.7%，企业员工139人，占用工总量的9.2%，劳务协议 工1人，占用工总量的0.1%。全厂女工为524人，占全厂总人数的34.9%， 全厂平均年龄为35.8岁。 从上图可以看出，现在用工方式呈现多元化的趋势，但传统用工方式仍占 主体，在今后的工作中有待于深化劳动用工制度的改革，逐步取消“职工”概 念，不能以“身份”把员工分为不同层次的收入群，这样不能调动广大职工的 工作积极性，做为人力资源部门应该把人力资源当作一种可塑的产品来进行市 场分析，来激励员工工作，为此要积极探索适应市场经济规律且多样的用工形 式，吸引更多人才。 2.2.2员工结构分析 截止目前，现有生产队伍(采油、注水、集输)6个，其中采油队伍4 个，职工总量为509人，占职工总量的33.9%;注水队伍1个，职工总量为 In人，占职工总量的7.5%;油气集输队伍，职工总量为223人，占职工总量 的14.8%;一线生产单位职工总数为843，占全厂职工总量的56.2%;二线队 伍5个，职工总量为233人，占职工总量的15.5%;机关及直属单位20个 (含厂领导)，职工总量为425人，占职工总量的28.3%。 从上表可以看出采油一厂员工的知识结构有一定的提高，大专以上学历员 工的比例增加明显，这主要是油田公司和采油一厂注重了对职工培训，加大了 职工培训力度，加之广大员工的学习积极性提高，积极参加技能和学历培训。 但随着采油一厂采油、注水、集输等技术的更新速度越来越快，这就远远不能 满足采油一厂对技术人员的需求，特别是生产一线和科研部门对专业技术人员 的需求，其主要专业为采油工程、石油地质、油藏工程.油田要发展，人才是关 键。由于受地域条件的限制，油田留住人才的难度很大，一些关键岗位的高级 人才难以引进，现有的高级人才还在流失。人才不足的问题与油田发展的势头 不相适应，吸引人才‘，留住人才一、培养人才的任务更加繁重。 2.2.4员工年龄结构 2.3、采油一厂人力资源管理中存在的主要问题 2.3.1缺乏战略目标和长远规划 现在有的企业缺乏人才战略，不愿花时间和精力培养人才，认为:培养合 格人才难度较大，十年树人，远水难解近渴;需要人才一召之即来，可以到人才 市场上去找:而不会从企业总体发展战略出发，对企业未来发展所需的人才类 型、素质、数据、结构等做出规划，且不注重从本企业员工中去发掘与培养人 才。 2.3.2忽视人才培养投入 有一些企业对人力资源的可再生性认识不足，认为企业人才培养与其它资 源利用一样，是成本的支出，在人才培养投入上能省就省，重使用，轻培养。 形成这一现象的主要原因还有:认为员工自然会胜任工作，没必要培养;培养 收益不能立竿见影，担心员工培养后员工跳槽，企业竹篮打水一场空;企业 中、高级人才层次高、经验丰富，工作忙，不需要也没时间进行培养。 2.3.3人才发展通道单一 近年来，不少企业在人才培养体制和机制上有了很大的改善，但在一些企 业仍存在对人才作用认识不足，缺乏有效的人才评价机制，“官本位”思想严 重，培养方式单一，致使员工发展途径狭窄，挫伤了人才的积极性等现象。有 的企业则用“官位”评判人生价值的大小，评判一个人的地位和作用。如某员 工在一个岗位做出突出成绩，得到的褒奖就是被提拔到管理岗位或领导岗位， 而未考虑此人是否适合管理岗位。同时，大批一线员工长期固定在一个岗位上 从事重复的工作，没有明确的发展前景与方向，久而久之便产生厌烦心理，失 去了积极性与创新能力。 2.3.4缺乏人人文关怀 有个别企业领导，将“人”等同于其它生产要素，认为以金钱为基础的 “等价交换”，获取企业所需的劳动力即可，管理手段生硬，人际关系冷漠， 于工作之外不管、不顾、不闻、不问;有的企业在管理上家长制、一言堂，过 分强调领导个人威信和自我权威地位的维护，言谈举止不考虑员工的感受，对 员工缺乏应有的尊重。俗话说，“良言一句三冬暖，恶语一句六月寒”，这种 表达方式、管理手段上的简单粗暴，严重挫伤了员工的自信心、积极性、主动 ，胜。 第三章青海油田公司采油一厂人才培养存在的 主要问题成因分析 3.1所处地理位置的不利影响 由于地处偏远地区戈壁荒漠之中，交通不便，信息闭塞。所在地区经济发 展水平不高，居民消费水平、人均收入等处于全国低位水平。同时，城不城， 乡不乡的地理格局使许多人向往城市人的生活，这就不可避免会出现人才的困 惑，工作不积极现象。石油企业职工收入虽然在所在地区属较高收入水平，但 是绝对水平仍然偏低，在经济发达地区，同样学历、资历和职位的人员收入到 他们的三到四倍。由于生活基地的偏远性540公里和油田生产作业的高危行， 从马洛斯需求理论上看油田职工在第一和第二层次的需求方面欠缺。 3.2高度集权与控制为特征的管理模式 大多数石油企业是在计划经济体制下建立发展起来，加上石油作为稀缺自 然资源的特殊性质和在国民经济发展中的战略地位，直到今天石油工业仍是为 数不多带有计划经济色彩的几个行业之一，尽管进行了十几年的改革探索，在 计划经济的强大惯性作用下，大部分石油企业仍沿用了以前生产型的管理模 式。从石油企业的发展史上看，在石油大会战的年代，在地理位置相对偏僻的 地域，在普遍远离城市无城镇依托的情况下，石油企业在建设发展过程中承担 了诸多社会管理职能。 企业办社会成为自然而然的选择。可以说，“大而全，小而全”、全功能 是石油企业最重要的一个特征。一个石油企业就是一个小社会，自成体系，自 我服务。。从生产特点上看，石油工业是在技术进步的基础上，依靠资金、劳 动力的密集投入来完成石油产品的生产。在石油生产成本构成中，固定成本占 的比重大大高于变动成本，所以生产规模越大，单位成本越低，经济效益越 好，规模经济非常明显。这种高投资、高风险、大规模化的工业生产需要稳 定、集中、严密、精确和可量化的管理，需要集权管理来达到石油生产上的连 续性、复杂性和规模化的要求。由此可见，与大多数国有企业一样，石油企业 的管理建立了直线职能制的组织结构，以等级为基础、以命令控制为特征，强 调统一和指挥，追求稳定和秩序，突出了管理的控制职能，适应了大工业时代 复杂而稳定的外部环境。 然而在如今这个日益变化的世界，稳定即意味着停滞，控制意味着限制， 这与大部分人才‘所要求的工作自主性、灵活性、个性化以及相对宽松的组织氛 围发生了冲突，“自上而下”的管理方式严重压抑了各类人刁一工作的主动性和 创造性，对员工的心理需求、个人发展人才一的保持吸引不甚重视，没有为自我 价值的实现创造出好的组织环境，为人才流失打下了伏笔。从马洛斯需求理论 观点上看职工在第四和第五层次的需求发生了阻碍。 3.3工资福利与外部相比缺乏竞争力 石油企业与大多数典型的国有企业一样，在薪酬制度上存在着对人才‘激励 不足，随意性大，缺乏科学的程序和制度的现象。在工资分配方面，石油资源 勘探开发各生产环节衔接非常紧密，专业化分工非常细，需要“大兵团”作 战，“多兵种”协调一致，共同努力。这种生产连续性和复杂性就不可避免地 导致了效益在整体和各生产单元之间分配上的模糊，要把单位效益和个人贡 献、个人能力相挂钩是相当困难的。在分配环节上，油田刚性的工资分配制度 对于调动员工工作积极性的作用可谓有限。在油田内部，简单劳动和复杂劳动 区别不大，油田的人才与其他员工的收入差距没有拉开。在福利待遇方面，石 油企业具有一定的优势，社会保障制度也比较健全。实际上，企业福利相当于 整个“薪酬包的一部分，相对工资收入来讲更具有稳定性，应该起到稳定器的 作用。 但是一个现实的情况是相当多的员工离职并非与石油企业完全脱离关系， 而是“隐形”(挂靠)于石油企业内部。这样虽然放弃了石油企业的工资货币 收入，但能够在外部劳动力市场上寻找到较高货币收入的工作的同时保留了石 油企业职工的身份，进而与石油企业各项福利待遇“粘连”在一起。对于“粘 连”现象合乎逻辑的解释是石油企业的福利待遇具有相当的诱惑力，放弃它的 机会成本是相当大的。目前石油企业的人才群体基本上是高学历、年轻化的群 体，他们对于工资货币收入的期望值远大于他们所得到的各种福利。这样就出 现了他们想要得到的(工资货币收入)与他们所得到的(福利待遇)错位，所 以，福利待遇固然重要，但是在留住人才员工方面所起的作用并不如人们所预 期的那么大。 福利待遇约束效力不明显的另一个因素是人才具有专业知识和技能。所谓 “艺不压身”会有较多的就业机会和较高的薪酬水平以及比较好的发展前景， 就冲淡了员工在离职时对福利待遇的顾虑。美国学者赫兹伯格提出的双因素理 论早己对此问题进行了分析，包括工资在内的保健因素得到改善能够消除职工 兰州大学硕_1:学位论文青海油[[I采油一)‘阶梯式人才培养体系建设 的不满情绪，但不能使职工感到满意并激发起工作的积极性。只有使职工感到 满意的因素即激励因素有所改善刁‘能让职工感到满意，调动他们的积极性，这 包括工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、 职务上的责任感等等。日本经济协会曾在国内企业进行调查，结果表明在激励 的因素中，工资收入只占第八位，而在消极因素中却占到第一位。也就是说低 工资肯定引发不满情绪，但高工资并不能调动工作积极性，二者并不是简单的 正相关的函数关系。所以，薪酬待遇是稳定人才员工的首要问题而不是解决问 题的“万能钥匙”。 3.4收入分配差距没有拉开 石油企业的工资分配制度基本上沿袭了计划经济体制下“吃大锅饭”形成 的平均主义，这种分配制度的负面作用是“干好干坏一个样，干多于少一个 样”，“同工不同酬，同酬不同工”的现象比比皆是。从石油企业内部来讲， 有突出贡献的人才与员一般性员工收入差距没有拉开，近些年尽管进行了一些 工资制度的改革，但是由于政治上的顾虑，工资的刚性作用，以及事关利益的 重新分配、调整等原因，这些改革基本上处于试探性、渐进性阶段，对于调动 员工工作积极性的作用可谓微乎其微。与此同时，石油企业内部知识、技术含 量较高岗位薪酬的外在压力是显而易见的，在劳动力市场上由供需双方确定的 市场劳动力的价位明显高于石油企业内部的工资收入水平，这样员工之间在薪 酬上的相互比较对离职动机的产生会有很大的影响。从公平理论中我们可以找 到答案，就是一线特殊核心工种，高危工种的酬薪问题要保证一定的公平，拉 开酬薪差距。 3.5未能形成鲜明的企业文化 油田的生产特性注定了企业文化是以命令服从为基础的，提倡吃苦耐劳， 乐于奉献，“一不怕苦、二不死”、“革命加拼命”的精神一直沿续到现在， 这种文化在特定的历史条件下有值得肯定的一面，但是随着时代的发展，无疑 抹杀的人的个性，掩盖了个人价值的实现。作为人才个体来讲，与此不相容 者，只有抛弃这种文化，产生消极对抗。目前，整个石油企业文化的建设可以 说处于起步阶段，往往把举办文体娱乐活动、绿化美化环境与企业文化建设等 同起来，没有把企业文化所包含的核心价值观讲清楚并灌输到员工的言行之 中，能够认识到企业文化“拴心留人”作用的恐怕是少之又少。在这种情况 下，人才‘群体对石油企业缺乏认同感和亲和力就成为培养难的原因。 3.6人才供给出现断层现象 高技能人才年龄偏大，学历偏低，结构不太合理，高技能人才结构性不足 已成为制约我厂发展的一个障碍。特别是技师、高级技师的年龄一般都比较 大，相当一部分人将陆续进入退休年龄，他们的继任者人数较少，存在着断档 的问题。 3.7专制型和任务型的领导风格 长期以来。石油企业的任务是完成国家下达的原油生产计划，企业领导层 的一切工作都是围绕原油生产来进行。在产量的重压下，领导的风格多是专制 型，只注意工作目标、任务和效率。表现为对工作质量要求高，强调工作效 率，做事雷厉风行、说一不二，以任务完成情况重奖重罚，对下属员工关心较 少，下属的主动性、积极性、创造性受到限制。结果是被领导者和领导者之间 心理距离很大，存在戒心和对立情绪，员工容易产生挫折感和机械行为倾向。 少部分领导官本位思想严重，工作方法简单粗暴，认为“缺了谁都行”，轻视 甚至是鄙视人才的思想倾向也在一定范围内存在，更有甚者有如“武大郎开 店”，容不得“高人”。这些都严重挫伤了人才群体的自尊和感情。加剧了他 们在个人发展和自我价值实现方面的失落感。 从以上分析可以看出目前采油一厂的突出问题在于职工队伍对需求理论层 面的问题满足的不充分，做为管理者必须从此问题着手逐步的解决问题。 杰克?韦尔奇说:通用电气(GE)的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、 激励并奖赏最好的20%，还要给业绩良好的70%打气加油，让他们提高进步，不 仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10%的 人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。人力资源 开发系统是以发掘、培养和发展人力资源能力和潜力为主要内容的一系列有计 划的活动和环节的体系。 第四章国内外其他石油企业人才培养的案例及 对采油一厂的借鉴 4.1中石油海外 4.1.1培训 公司党组始终高度重视国际化人才的培养，从1993年以来，始终坚持举办 国际化人才培训班，已累计培养各类国际化人才2000多人，绝大多数已成为集 团公司海外业务的骨干力量。当前，随着海外业务的迅猛发展，急需培养和储 备一批专业骨干人才。举办“海外项目管理与技术骨干培训班”和“海外项目 领导人才培训班”。 举办海外人才培训班，是党组深入贯彻落实科学发展观，围绕建设综合性 国际能源公司目标要求，加速培养和建设一支政治可靠、业务精湛、作风过 硬、结构合理的国际化人才一队伍，进一步增强海外业务发展的人才竞争力，推 动海外业务快速发展的重大举措。通过集中培养国际化人才，可以充分发挥集 团公司人才资源整体优势，建立统一配置、整体协调、流动顺畅的企业内外人 才运行机制，切实为海外事业的发展提供人才支持和人才保障。 人刁一是集团公司海外业务实现快速发展的关键。目前，集团公司海外油气 投资业务己扩展到28个国家、73个项目，形成上下游一体化的产业链，初步 建成五个海外油气合作区，同时带动了国际贸易和工程技术服务业务的迅速增 长。海外业务发展取得的成绩，是集团公司正确实施“走出去”战略，持续推 进综合性国际能源公司建设的结果，也是重视人才队伍建设，培养一支高素质 国际化人才队伍的结果。 人才是海外事业发展的关键。近几年，为推动海外业务健康、持续和快速 发展，中国石油海外勘探开发公司大力实施国际化人才战略，狠抓人才培训， 不断完善海外人力资源管理体系，全面构建海外人才保障平台。海外员工入职 培训就是其中重要一环。 建立有效机制，加强海外人才队伍建设。加快培养和造就一批熟悉国际市 场运作、善于应对复杂局面、具有大局观念和全局意识的高级管理人才，一批 掌握先进技术、熟悉生产工艺、善于攻关和创新的专业技术骨干人才，一批实 践能力强、业务素质高、一专多能的项目管理人才。逐步建立有效的人才吸 引、培养、使用和激励机制，积极为人才一成长创造良好平台。 4.1.2打造国际化人才借聘平台 集团公司海外业务的快速发展，人才是保证。由于海外业务发展的特殊 性，海外公司不可能建立一支庞大的专业队伍，必须依靠集团公司整体人才资 源优势，打造国际化人才借聘平台，采用借聘制的方式保证海外项目对人才的 需求。 集团公司海外人才借聘工作始于1996年，从科威特项目开始，在苏丹项目 的实施过程中得到发展和完善，人才借聘运作已有12年的历程。截至目前，己 为海外项目累计借聘人员3725人次。 借聘人员为集团公司海外项目的开拓和实施发挥了重要的作用，借聘人员 都是来自各油田、炼化、工程建设企业的主要生产骨干，这些人员外语水平高， 业务能力强，能吃苦耐劳，现在他们大多数仍然工作在海外项目生产一线和关键 的经营管理、专业技术和操作技能岗位。 借聘人员在海外公司的发展中起着举足轻重的作用，在中国石油天然气勘 探开发公司发展初期，借聘人员曾占到员工总数的70%，已调入的借聘人员有 317人。在中国石油工程建设(集团)公司发展初期，借聘人员曾经占到员工 总数的60%，已调入的借聘人员有58人。由借聘改为调入的一大批骨干人刁‘都 己成长为海外公司的高级经营管理人员和技术专家，有的已走上了正处以上领 导岗位，成为公司发展的中坚力量。 随着集团公司海外业务的不断扩大，人才短缺的矛盾凸现。集团公司主管 部门在积极协调从石油系统内部挖潜人才的同时，近几年把目光放长远，积极 探索新的聚才方法。扩大从企业选拔在职人员出国留学的规模，作为借聘人选 的后备来源。 几年前，集团公司人事部门从石油高校挑选了一批品学兼优的应届毕业生 赴俄罗斯留学，这批学生毕业后恰逢集团公司在中亚地区实施勘探开发项目， 迅速派往一线，这些人员如今都是项目的骨干。 所谓成建制借聘制，是指海外公司根据项目中某项工作的人员需求计划， 通过集团公司的协调，从国内企业成建制地借聘相关人员，采取成建制承包管 理模式，双方根据人员的数量和承担的责任大小确定管理费或承包费的额度， 签订承包合同，是一项双方负有不同职责、风险共担、利益共享的劳务协作工 作。 这一探索始于1998年10月的苏月一喀土穆炼油厂项目。根据项目的需求， 集团公司主管部门从抚顺石化公司、兰州石化公司选拔500名精兵强将，汇聚 喀土穆炼油厂。由于采取的是成建制方式，各家把这一工作当作一项政治任 务，选拔最强的干部带队，挑选技术最过硬的工人参加。抚顺石化公司接到任 务后，公司领导亲自动员，严格选拔人员。兰州石化公司从当时的8名优秀班 长中选出5名送到苏丹。在人才的保障下，喀土穆炼油厂投产一次成功，受到 苏月政府的赞扬和全世界的关注。 这一探索取得成功后，在阿尔及利亚炼厂也采取同样的办法，由吉林石化 公司按照成建制借聘的方式选拔人才参加阿尔及利亚炼厂的建设与运行，也取 得同样好的效果。在总结下游成建制借聘工作经验后，又开始探索上游项目成 建制借聘的办法，根据阿尔及利亚阿达尔项目(油田)开采的特点，选定了玉 门油田为上游项目成建制借聘试点单位。 成建制借聘工作的开展一是有利于调动各方面的积极性，被借聘方为了企 业的声誉，派出最好的队伍，力求最佳社会效应和经济利益，通过学习国外的 项目，开阔视野，积累了经验，借聘方减轻了管理的负担，可以集中精力谋划 海外发展;二是有利于对借聘人员的组织和管理，被借聘方直接参加对借聘人 员的管理，使借聘人员做到定期轮换和回国后及时安置;三是有利于双方的理 解、沟通与合作;四是有利于实现集团公司确定的国内外业务管理一体化的目 标。 4.1.3多方式保障人才需求 集团公司除采用借聘方式配置人才外，还开展向社会招聘、外籍人才招 聘、应届毕业生招聘、人才一调入等多种方式保证海外业务对人才的需求。根据 集团公司的海外业务“十一五”人才需求总体规划预测，需求量大约2700人， 其中引进毕业生招聘800人，通用专业社会招聘400人，在集团公司内部借聘 1500人。 在当前和今后一段时期内依靠内部调入、社会招聘、引进毕业生或聘请外 籍人才都不可能从根本上解决海外项目人才短缺的矛盾，人才借聘制仍是保证 海外业务发展的一种不可替代的用人形式。 小结:中国石油天然气勘探开发公司在多年的海外实践中，锻炼培养了一 大批精通国际油气合作惯例的总经理、部门经理、技术专家和熟悉国际法律、 商务的人才，锻炼了一批能够按国际 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 和规范实施现场作业的管理、技术人 员;既懂管理又懂技术，既有经验又有熟练外语交流能力，既有很高文化水平 又有高度敬业精神的复合型人才，成为海外事业的顶梁柱。经过十多年的发 兰州人学硕卜学位论文青海油川采油一)‘阶梯式人才培养体系建设 展，公司形成了一支特别能吃苦、特别能战斗、特别能创业、特别能奉献的国 际化人才队伍。现有中外籍员工38000多人，其中中方主体员工超过2000人。 中方员工中，本科及以上学历者占员工总数88%，副高级以上职称占员工总数 52%，具有两个及以上不同合同模式项目工作经验的人员约千余人。高质量、高 素质的海外人才队伍，为海外油气业务实现规模有效可持续发展提供了坚实的 人才保障。 4.2中海油人力资源案例 4.2.1创新: 科技创新的关键在于理念和方法，可涵盖以下几个方面: 第一，专家认为，95%的难题可以依靠已有的知识体系来解决，关键在于我 们是否选对了方法。因此，将已有的知识进行提炼和重组，形成一整套系统化 的理念和方法，就可以用于指导后来的发明、创新和开发活动。 第二，传统与现代的结合是最美的。科技创新是基于人类已有成就的知识 创新、技术创新和管理创新，而不是空中楼阁。例如，当我们在新能源领域施 展拳脚时，不要忘一记传统能源，需要将发展新能源与清洁利用传统能源很好地 结合起来。 第三，突破1+1=2的思维惯性。世界上最有实力的公司无非有两种:一种 是能源公司，另一种是高科技公司。那么是否会有比能源公司和高科技公司更 强大的公司出现呢?答案是，如果有的话，那就是“具有高科技创新能力的能 源公司”。 综上所述，当今世界发展格局已经显现，可持续发展将主导未来世界发展 趋势。 4.2.2产学研创新联盟合作 在人才培养方面，一是进行高端人才培养合作。一方面高校为企业输送优 秀毕业生，同时培养在职工程硕士及高级管理人才。二是加大人才交流力度， 三方将积极推进高校相关专业教授和企业科技人员间的交流和互访。在科研合 作方面，一是组织科技攻关，校企将在勘探，油气生产，储运，化学工程与技 术、材料科学与工程、石油加工和储运、环境科学与工程等多个领域开展生 产、教学、科研交流。二是开展科研平台建设，三方将充分发挥各自的学科和 人才优势，利用各自的地理和资源优势，联合申报科技部、教育部、中国海油 的重要科研项目。三是进行科技成果转化，三方将重点在高酸、高硫等劣质原 油加工、油化一体化、产品质量升级换代、节能减排、环境保护等方面加强合 作，促进科技成果的转化。 4.2.3教育培训工作 中国海油已经发展到了一个新的阶段，建设国际一流能源公司所面临的新 形势、新任务对人力资源工作提出了更高的要求。从这个角度和高度来看，教 育培训工作在加强“三支队伍”建设、推动中国海油科学发展方面起到重要作 用。尽管企业发展对“三支队伍”建设要求有所不同，但共同的一点是要以科 学发展观为统领，教育员工热爱祖国、忠诚企业，保持和发扬石油工业的优良 传统，形成企业发展的核心竞争力。教育培训工作对于全面提高员工的能力素 质和思想政治素质，打造一支满足公司发展战略需要的一流员工队伍至关重 要;对于落实“以人为本”理念，促进员工健康成长和全面发展也具有重要意 义。 对于如何做好教育培训工作，首先要靠领导重视，其次要靠员工的支持和 参与，最后要靠教育培训工作者的努力和持续推动。其中，最后一方面更为重 要。教育培训工作不能等着领导指示，不能靠员工自己提出需求，不能要求满 足各种条件后才开展培训，而是要以一种高度负责的精神，主动开展和推进教 育培训工作，提出教育培训计划，设计教育培训 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，组织具体的教育培训项 目，把教育培训工作做精、做实、做出成效。 随着中国海油高效高速发展对各类素质高、能力强的人才需求不断增加， 总公司党组和各所属单位对员工的教育培训工作越来越重视，对教育培训经 费、时间、软硬件设施等投入逐年增加。去年，总公司又投入大量资金，在海 油发展人力资源服务培训中心建成了技能培训仿真模拟系统，使职业技能鉴定 的实际操作培训、鉴定均有了一种“身临其境”的现场感。尽管去年发生了全 球性金融危机，各企业纷纷压缩开支，而总公司培训经费不降反升，并首次突 破亿元人民币，同比增长27%。 从时间投入看，全集团去年投入培训时间总计437.89万小时，人均培训时 间70.25小时，总计培训人次31.7万。其中，以培养和造就一支政治觉悟高、 大局意识强、具有国际视野和战略思维、稳熟现代企业经营管理、富有开拓创 新精神的经营管理人员培训将近9.8万人次;以更新专业知识、拓宽技术领 域、跟踪科技前沿、增强自主创新能力为重点的各类专业技术人员培训8.5万 人次;以切实加强安全生产技能、生产操作技能和应急响应能力为重点的操作 技能人员培训13.4万人次。另外，新员工培训力度逐年增加。近四年来，全集 团累计培训新员工8370人。“三支队伍”建设和新员工培训工作扎实有效。 (l)因势利导，高层次经营管理人才队伍建设稳健推进 中国海油高度重视高层次经营管理人才队伍建设，始终把培养造就一批职 业化、现代化、国际化的优秀高级管理人才‘作为建设国际一流能源公司员工队 伍的一项重要战略任务。 为积极应对当前复杂严峻的国际国内经济形势，中国海油全力打造一批能 够适应国际发展形势要求、具备战略眼光和战略筹划能力的现代化综合性管理 人才。2009年，公司制订了《中国海洋石油总公司直管领导人员年度业绩考核 评价办法》，实现了领导干部从能力素质考核到工作业绩考核的新突破;加大 了领导干部在上中下游、国内外单位之间的交流力度;有计划地选拔各级领导 共82名到中央党校、国家行政学院、国资委党校、大连理工大学、延安和井冈 山干部学院学习，并举办了直管领导及中青年干部培训班。 (2)完善激励机制，高层次人才队伍建设结硕果 中国海油围绕“三支队伍”建设，加大人才开发力度，人才队伍建设呈现 出异彩纷呈、亮点频出的可喜局面，员工队伍的综合素质稳步提高。 中国海油已经在勘探、开发、钻采、工程和炼化五大核心专业认真推行所 属单位和总公司两级专家评选，探索建立“所属单位专家一总公司级专家一国家 级科技人才一院士”的专家培养体系，造就科技大家。选出成果多、钻研精神 强、发展潜力大的中青年专家，制订个性化的培养方案，按照院士的方向重点 培养。通过完善的激励机制，保证广大科技人员特别是年轻人确实拥有广阔的 职业发展空间，从而能潜心研究，技术攻关。 2009年，公司出台了《中国海洋石油总公司专家评聘及管理实施办法》， 对总公司专家的评选、聘任、培养、使用、考核及薪酬待遇等作出 规定 关于下班后关闭电源的规定党章中关于入党时间的规定公务员考核规定下载规定办法文件下载宁波关于闷顶的规定 ，为高 层次技术人才的培养提供了明确的政策导向。 (3)精心组织、高度重视，技能人才队伍建设绘新篇 中国海油通过针对企业自主鉴定考评的首批119名技师、高级技师授予职 业资格，开展了2008年度技师、高级技师考评工作。与2007年相比，此次考 评，申报人数增长了69%;实际考评时间跨度由原来的5个月缩短到2个月， 解决了基层反映的考评时间跨度长、影响出海作业等问题;周贵新等128名高 技能人才一被授予高级技师或技师资格。 2009年，中国海油第三届职业技能竞赛举行。此次竞赛选择维修电工、电 焊工、船舶水手、测井工、常减压蒸馏装置操作工5个工种进行决赛。各单位 以竞赛为契机，掀起学技术、练技能、增才‘干的高潮，直接参与各级技能选拔 赛的员工达5000余人。 人力资源开发是需要投资的，虽然这种投资不会产生立竿见影的效果，但 从长远看却是最有价值、回报率最高的。 2007年3月31日，中央电视台经济频道公布了“20O6CCTV年度雇主调 查”的最终结果，包括中国海洋石油总公司(以下简称“中国海油”、“海油” 在内的10家企业荣获本次调查评选的“年度雇主”称号。 中国海油—这家有着25年经营历史的国有企业、我国最大的海上油气生 产商，在其迈向国际一流能源公司的征途中是如何实施自己的人才战略，打造 企业人才高地的?它领先于众多企业的人才机制是怎样形成的?有何特点?它在选 才、育才、用才、爱才、留才一上是如何体现科学的人才观的?成立于1982年的 中国海洋石油总公司，是我国率先进行对外合作的能源企业。随着四海之门的 开启和全面实行对外合作，中国海油比国内许多企业更早、更深地认识到中国 企业与国际一流企业的差距，这种差距不仅体现在技术、设备、管理上，而且 也体现在员工素质和人力资源开发管理上。 正因为认识到这种差距，从成立至今，中国海油总有挥之不去的危机感、 紧迫感和责任感，总在持续不断地改革创新。在人事用工方面，历经多次改 革，目前已初步建立了一套适应公司发展需要、适应国内外竞争、与市场接轨 的人才机制，为人才的引进、培养、选拔和激励提供了市场化、国际化平台， 为外揽内聚人才奠定了制度基础。 “公开、平等、竞争、择优”是海油人才机制的一个重要特点。自2003年 起，中国海油先是在中国海洋石油有限公司和总公司机关，继而在油田服务、 海洋工程、化学公司等大部分单位进行了用工与薪酬制度改革。通过改革，初 步建立了‘上岗靠竞聘，薪酬靠贡献，干部能上能下，员工能进能出，收入货 币化、福利社会化”的用工制度及与之配套的薪酬体系，使公司能招得进、留 得住企业需要的人才，同时也能激励更多的员工奋发上进。 进入新世纪以来，中国海油发展异常迅猛，每年需要招聘大批应届毕业生 和成品人才，同时为数较多的员工因事业发展需要被提升到更高一级的岗位。 为了保证招聘和提升是在公开、平等、竞争、择优的原则下进行，中国海油建 立健全了相关制度和程序，探索建立了人才素质模型和测评体系，并在实际操 作中规范运行。这套程序不仅从制度上将人才招聘置于阳光之下，而且扩大了 选才视野，使公司能立足国内、国际两个人才市场选聘人才一，保证了选才质 量。自2003年以来，中国海油凭借领先的选才、用才机制，通过市场化的手段 招聘了一大批管理、技术、操作骨干，满足了公司高速发展尤其是新项目、新 产业拓展对人才的需要。 这个机制的另一个重要特点，就是为不同类型的员工提供不同的职业发展 通道，使之术业有专攻，晋升有通道。早在1996年，中国海油就打破干部、工 人界限，将员工按其岗位类型分为管理、技术、操作三类，但三类人员用的是 同一套薪酬体系，不能体现各自的成长特点及价值贡献。为此，在2003年用工 与薪酬制度改革时，海油着手建立并逐步完善了“有别于管理序列、能体现专 业技术人员和技能操作人员成长特点和价值贡献，纵向有长度、横向有宽度， 考评有标准、运行有空间的技术和技能岗位序列及与之配套的薪酬体系，从而 为专业技术人员和技能操作人员畅通了职业发展通道，使他们看到了自己广阔 的成长空间。 公开、平等、竞争、择优的选才用才机制和完善的职业发展通道，强化了 海油员工公平竞争、终生学习和持续改进的意识，队伍因此呈现出高昂的士气 和朝气蓬勃、奋发向上的良好精神风貌。 经过多年建设，中国海油目前已基本建立了针对管理、技术、技能三类人 员的较为完善的培训体系。在经营管理人员培训方面，他们设计开发了党组直 管领导培训、中层经理培训和一般经营管理人员培训课程体系。在2006年开展 的以“适应性”为目标、以“四项核心能力”为主要内容的直管领导培训中， 傅成玉总经理等党组领导亲自授课，将企业内部经验分享、井冈山实地体验教 育和海外优秀公司参观研讨有机结合，收到了很好的效果。 对专业技术人员和技能操作人员，海油则依托知识更新工程和职业技能鉴 定，根据不同的专业、工种和级别分门别类地对他们进行知识更新和技能培 训。如对海上作业人员，建立了从上岗前培训到“培训人员一初级工一中级 工一主操一监督一总监”的STEP培训体系，使他们的专业水平和操作技能经过 培训开发逐步得到提升。对科技人员，则采取首席工程师授课、导师指导、技 术人员轮岗、内外部技术交流、研究人员现场回访、地质考察等多种形式进行 培训，帮助他们不断提高专业素质和技术水平，沿着T序列逐级晋升。 人力资源开发，除了必要的理论知识培训，更重要的是经验的传授、知识的 分享和能力的提升。海油的不少培训教材就取自公司的经营管理案例，培训方 式也多采用研讨的形式，公司尤其注重员工在岗位上的培训，有计划地组织员 工岗位轮换，以增加其工作经历和阅历，丰富管理经验，提高了他们的综合能 力和素质。 人力资源开发是需要投资的，虽然这种投资不会产生立竿见影的效果，但 从长远看却是最有价值、回报率最高的。近几年，海油加大了在培训上的时间 和经费投入，其人均培训费用和培训课时均有大幅度增长，促进了员工潜能的 开发和技术技能的提高，推动了一流员工队伍的建设。 4.3 案例分析 安全事故典型案例分析生活中谈判案例分析管理沟通的案例分析股改案例分析刑法学案例分析 及研讨 坚持把加强人力资源开发与推进综合性国际能源公司建设紧密结合，做好 人力资源规划、员工培训和国际化人才培养储备，树立人才战略观，为员工成 长搭建平台。是中石油海外和中海油人力资源管理的根本，充分体现了需求理 论，激励理论，强化理论在职工培养教育中所发挥的作用。 全面落实人才强企战略，努力建立健全人才培养、选拔和使用机制，关注 员工在不同发展阶段的客观需求和职业生涯规划，努力为每一位员工开辟适合 自身发展的成长通道，充分发挥人才资源优势，让员工感受到应有的尊重和体 会到人生应有的价值。 稳步推进经营管理、专业技术、操作技能和国际化人才队伍建设，制定技 能专家聘期考核制度和人才引进政策及工作计划。重视员工职业生涯设计，积 极为员工开辟成长通道，搭建学习平台，鼓励自学成才和岗位成才。 4.3.1培训体系完善 遵循“以人为本、按需施教、继承创新、学以致用”原则，将教育培训贯 穿于员工成长的整个过程，覆盖生产建设、经营管理等领域的广大员工。从组 织、制度、经费和师资等各方面对培训教育工作给予保障，不断完善培训体 系。 —分类培训。实行分级管理，并依据计划分类培训。 —基层员工培训。切实加强基层员工培训工作，大力推进岗位技能培 训。同时，积极进行员工转岗培训，做到转岗员工先培训后转岗，大力提高全 员素质。 —海外人才培训。实施“国际化人才千人培训工程”，通过综合课目培 训、定向培训以及现场实习等方式，为海外项目培养高级管理人才和业务骨 干。 —推进远程培训。构建面向全体员工的网络教育平台，为企业员工提供 继续教育、岗位培训、在职研究生课程及本专科课程等优质在线学习资源。同 时，致力于开发出适合各所属企业急需的培训学习包，使之成为企业的专业培 训网、在线培训基地和员工的数字化学习平台。 4.3.2人才评价体系完善 逐步建立和完善了科学规范的人才评价体系，形成了公司和所属企业两级 奖励体系和激励政策体系。通过提高薪酬、带薪休假、创造职业发展空间等多 种方式奖励激励员工，广泛开展评选功勋员工、劳动模范、先进工作者、青年 创新创效人刁‘、学术技术带头人等活动，营造争先创优、奋发向上的环境。 4.3.3薪酬体系完善 用工与薪酬制度改革时，海油着手建立并逐步完善了“有别于管理序列、 能体现专业技术人员和技能操作人员成长特点和价值贡献，纵向有长度、横向 有宽度，考评有标准、运行有空间的技术和技能岗位序列及与之配套的薪酬体 系，从而为专业技术人员和技能操作人员畅通了职业发展通道，使他们看到了 自己广阔的成长空间，建立了多职业通道的人才培养道路。 第五章采油一厂阶梯式人才培养体系建设 按照集团公司“人才强企”战略和油田公司发展目标，系统构建油田公司 人力资源开发平台，持续推进“三控制一规范”工作;全面建设“三支人才” 队伍，重点是稳定核心骨干人才队伍，加大人才引进力度;不断提高员工学习 创新能力、开拓进取能力、经营管理能力;积极探索加强和改进基层党组织建 设的新途径;逐步完善员工选拔录用机制、培养使用机制、评价考核机制、薪 酬激励机制，培养和造就与公司发展相适应、结构合理、素质优良、基本能够 满足油田“十二五”以及更长远发展目标需要的员工队伍。 5.1员工职业发展与企业组织发展的匹配性 在现代人力资源管理体系中，员工职业生涯规划与发展已成为企业组织和 员工双方日益高度重视和充分关注的课题。企业组织的持续发展，需要一大批 具备良好职业能力、忠诚并且愿意长期为企业服务的员工，而员工也在服务于 企业的过程中，愈加重视自身的职业生涯发展。那么在企业发展过程中，怎么 样才能更有效的促进个人的职业生涯发展呢? 实践表明，组织能够得到充分发展是员工职业生涯发展的首要契机，也就 是说，作为一个企业内的员工，要想自己的职业生涯取得较好的发展，最好的 选择就是努力与企业一道共同促进企业的事业发展，从而在此基础上同时促进 个人的职业生涯发展。 5.1.1企业组织发展的基本模式 根据组织行为学的一般观点，组织发展是指对某些部分或某些方面进行变 革和修正，及对全部组织进行有计划的、系统的、长远的变革和发展。组织发 展的目的，在于提高组织的效益和组织适应变化的能力等。对企业组织(即经 营性组织)而言，组织发展一般包括两方面的含义:(1)企业生产能力的扩 大、生产力水平的上升，其中既有量的增加，又有质的提高;(2)不断获取企 业的高效益，实现利润的最大化目标。 一般而言，企业组织发展的基本模式包括以下四方面: (一)扩大经营规模，提升经营层次。 企业组织通常采用扩大经营规模、跨区域乃至国际化经营的方式实施发 展。提升经营层次则主要体现在国内民营企业正逐步建立起区域或国内总部。 许多外商投资企业进入中国市场后，经营层次逐步由办事处，升级为实体经 营，进而升格为投资公司。 (二)实行跨行业、多元化经营。 虽然对于企业的跨行业、多元化经营，存在着不同的观点和争议，但许多 成功的跨国公司在其几十年的经营历史中，几乎都采用或选择了跨行业、多元 化经营的策略。多元化是企业寻求新的增长点、降低经营风险的一种方式。如 西门子公司的经营范围涵盖电气、自动化、医疗器械、轨道交通、汽车零部件 等行业。 (三)实施兼并与收购。 企业期望通过并购扩大经营规模、提高经营效益、争夺市场权力、实行多 元化经营等，并期望充分发挥并购后的经营协同效应、财务协同效应、市场份 额效应等优势，使并购双方在改善经营、降低成本、提高经济效益、增强技术 优势和市场竞争力等方面，都得到极大改进。 (四)调整核心业务，拓展新的业务领域。 从企业组织发展的几种基本模式我们可以看出，不管是哪种模式的企业发 展，大都同时意味着个人估企业内的发展空间增大了，个人发展的平台变大 了。即组织发展给员工提供了更大的发展平台和更大的选择空间。如果一个员 工的组织承诺程度较好，那无疑，组织的发展对自己有莫大的好处;就算是组 织承诺程度不高，而生涯承诺程度高的话，组织的发展也会为个人职业发展提 供了更大的选择空间，提供了更大的实践平台。组织发展:员工职业生涯发展 的首要契机，对企业组织而言，其任何一种模式的发展，都将在实现企业生产 能力扩大、生产力水平上升及不断获取经营效益，进而致力于实现利润最大化 目标的过程中，首先带来企业组织结构的调整与变革。一般认为，企业的组织 结构将跟随组织的战略，战略具有前导性，企业战略的变化快于组织结构的变 化，但企业的组织结构将跟随组织战略及时作出调整与变革。不同的战略具有 不同的组织结构，与单一经营发展阶段相适应的是基本的直线结构，与市场与 产品多样化阶段相适应的是职能结构，而与以项目为中心的经营活动相适应的 是矩阵结构.伴随着企业不同的发展阶段及员工规模的扩大，组织将从适应并促 进组织战略实施的角度，调整与变革组织结构(新增或细化)，如根据经营规 模扩大和职能细分的需要，在财务部的基础上增设成本控制部，在扩大全球采 购的过程中增设国际采购部，或销售部进一步细分为北方区销售部、南方区销 售部、售后服务部等。随着企业组织结构的调整与变革，组织会相应产生大量 新的中、高端管理或专业技术岗位，组织必然需要更多的优秀员工去承担相应 的岗位或职务，并完成组织发展需要的使命、责任、目标和任务。由此，企业 组织的发展必然产生对于中、高级管理人才‘及专业技术人刁‘的大量需求。 美国著名的管理学家赫兹伯格(frederiCkherzberg)在其提出的“双因素 理论“中强调，真正的激励因素是和工作实际内容联系在一起的，如责任、成 就、认可、发展、工作的挑战性等，只有激励因素的改善或满足，才能给员工 更大程度上的激励，从而持久地调动员工的积极性，并带来对工作职责的努力 投入以及突出的工作绩效。 从组织对于中、高端管理或专业技术岗位的人才配置模式来说，几乎所有 经营成功的企业，在面对“内部配置/内部提拔人才“及“外部配置/派遣空降兵“ 两种配置策略时，几乎都将”内部配置/内部提拔人才”(即员工晋升)，作为首 选或唯一的配置策略。企业组织的持续发展，需要在吸引足够的合格员工的基 础上，积极保留一大批优秀的员工为其长期地服务，并充分发挥出工作的能力 和智慧。一个优秀员工大批、持续流失的企业组织，是不可能取得任何真正意 义上的持续的经营成功的。给予员工特别是具有发展潜力的优秀员工充分的职 业生涯发展机会，对于积极保留优秀员工、维持并促进企业组织的持续发展具 有十分重要的意义，因此许多成功的企业组织在人力资源整体策略或人力资源 规划中，都特别重视和首选采用“内部配置/内部提拔人才“(即员工晋升)策 略，或设计专门的“员工接替计划“(如”接班人计划“)，为组织内部优秀员工 的职业生涯发展创造首选的机会。 因此，企业组织的发展将创造大量的管理和专业技术方面的中、高端岗位 机会，在整个的企业组织的发展过程中，组织内部的员工特别是具有发展潜力 的优秀员工，将首先得到任何可能的职务晋升或提拔机会，即职业生涯发展的 机会。组织发展是员工职业生涯发展的首要契机。 5.1.2员工职业发展与组织发展的关系 对于职业生涯发展，组织与员工间有着不同的目标和出发点。组织的职业 生涯规划侧重在确定组织未来的人员需要、安排职业阶梯、评估员工的潜能、 实施相关的培训与实践，进而建立起有效的人员配置体系和接替计划。而员工 个人的职业生涯规划，则更多关注在认识自身的能力和兴趣、设定职业发展的 目标、评估组织内外部的发展机会、通道及可能性等。 美国麻省理工学院(mit)斯隆管理学院教授、著名的职业生涯管理学家施 恩(e.h.Schein)根据其多年的研究，提出了组织发展与员工职业发展的匹配 模型。在匹配模型中，施恩强调组织与员工个人间应该积极互动，最终实现双 方利益的双赢—组织目标的实现及员工的职业发展与成功。施恩还认为，组 织在整个的职业生涯发展过程中，将通过新员工入职培训完成新员工的”社会化 “过程，并通过针对性的培训、全面的绩效管理、工作轮换及工作重新设计等有 关的人力资源管理活动，帮助员工提升职业技能，把握职业发展机会。个人发 展与组织发展关系图。 在整个的组织发展与员工职业生涯发展的互动过程中，员工的职业生涯发 展应该首先服从并匹配于组织的发展，员工职业生涯发展与组织发展的匹配与 协调，是员工职业生涯成功发展的关键。这是因为: (l)组织是员工职业生涯发展的依存载体。员工只有在组织环境中，从事 专门的工作或活动，才能发挥自身的能力和智慧。员工的职业发展不能置身于 组织的环境和条件之外，没有组织的存在和发展，就没有员工个人职业生涯发 展的平台载体和机会(跳槽是一种例外的调整); (2)企业组织所实施的所有经营管理行为(包括战略决策、技术创新、销 售与客户满意、人力资源管理及员工职业生涯规划、成本控制、质量改进 等)，都是服从于企业组织的经营发展需要这一根本目的的。组织发展是组织 所有经营管理行为的核心目标，企业组织的发展要求组织内部的所有资源(包 括技术、资金、人力资源等)，首先围绕并服从于组织经营发展的实际需要。 由此，组织内部的员工职业生涯发展，理应首先服从并匹配于组织发展的需 要。 (3)员工是实现职业生涯发展的主体。人的主观能动性能够使员工主动地 适应组织的环境和需要、根据组织的要求提升职业能力、整合并确定清晰可行 的职业发展目标、评估并把握职业发展的实际机遇等。 (4)如果当前组织的发展己经不适合员工个人的职业发展需要，那员工个 人就有必要寻求组织外发展。即寻求在其它企业内的个人发展与企业发展的匹 配。 因此，员工职业生涯发展应首先服从并匹配于组织发展的实际需要。正如 美国康奈尔大学教授乔治。t.米尔科维奇等强调的，职业生涯是通过员工为追 求理想而做出的选择与公司为实现目标而提供的机会相互作用而实现的。 5.2采油一厂人才培养体系建设 5.2.1制定人才培养规划 人刁‘培养是人才队伍建设的基础，人才培养工作需要根据企业发展的要 求，制定合理的规划，并纳入企业人力资源总体规划。在人才培养规划制定过 程中要注意三点:(1)目标性。人才培养必须顺应企业战略发展要求，按照企 业定位来提出目标;(2)规划性。人才培养必须符合企业长远发展的方向，要 着眼于企业发展战略来制定规划;(3)延续性。人刁‘培养必须体现与企业发展 相适应的根本宗旨，根据企业发展的定位来分步实施。同时，在时间进度上不 仅有短期计划，也要有长期方案;不仅考虑重点突出，还须注意全盘统筹;在 渐变实践中既要体现短期作用，更要考虑长远效应，从而确保人才培养战略体 系与企业发展同步推进。 5.2，2完善人才培养机制 企业要具有竞争力，必须拥有自己的企业文化理念、良好的管理团队和行 之有效的企业制度与管理机制。要解决好人才培养问题，同样也需要建立符合 企业发展战略的人才培养机制。 (l)建立合理的人才培训机制。从不同类型、不同层次人才的实际和需求 出发，促进各类人才的知识更新和能力提升。对企业经营管理人才，要通过管 理知识培训，着力提高其驾驭企业管理、参与市场竞争的能力;对专业技术人 才要通过定课题、压担子和选派到高校、科研院所深造等途径，着重提高其科 研、学术水平。 (2)建立合理的人才竞争机制。创建并完善企业内部竞争机制，给所有员 工一个良好的发展空间。严格执行企业的用人标准，在选拔任用、能上能下、 管理监督等方面出台配套措施，建立开放灵活的人才流动机制和充满生机活力 的选人用人机制，为各类人才搭建公平竞争的平台，创建人才脱颖而出的好环 境，达到“人适其位，人尽其才，才尽其能”的效果。新安化工扎实有效地开 展岗位竞聘工作，岗位竞聘也由一项管理手段上升为企业的管理文化。 (3)建立企业内部激励机制。企业促进人才培养的关键之一在于充分承认 和体现员工的价值，使员工得到应有的尊重和地位。因此，企业应该从物质和 精神两方面完善激励机制。第一，物质激励:物质奖励永远是员工关心的问 题，给予恰当的物质奖励往往能起到调动员工积极性和激发员工工作热情的良 好作用。 (4)创造员工成长和发展的空间，丰富员工成长跑道 每个员工都会不同程度的规划自我价值目标。员工要实现自我价值，必须 把自身发展置于企业发展之中，同时，企业也要为员工拓宽人才培养的空间， 提供实现个人价值的平台。首先是组织空间。在设计组织架构时，保持一定的 丰满度，即在岗位组织设计时，要结合业务的运作流程、岗位工作分析，适当 地分拆工作，令后备人才有成长的土壤。如:在部门、二级单位(工厂)设置 一定的副手、助理岗位，加强后备管理骨干的培养;设置一定的技术培养岗位 加强一线技术、管理人员的培养。其次是发展空间。通过建立先分层次、再分 等级的技术职务聘任机制，设立首席研究员、高级研究员或主任工程师、专业 工程师等技术职务，丰富人才发展跑道，让企业内部人刁‘的职业发展提供由单 向选择扩展为多向展选择，给待遇、给地位，构筑好立体的人才培养空间。 营造人才培养环境 要提高员工的忠诚度，建立和谐宽松的人文环境很重要。一是提高管理的 手段和亲和力，通过人际交往增强凝聚力。比如领导与员工交朋友，在布置任 务时，不是生硬地下达命令，而是在谈心中完成;二是加强员工相互之间合作 与交流。员工通过合作与交流相互配合，共享知识、交流信息，互相学习、共 同提高;三是交流与沟通可以促进企业的改革与发展。通过亲密无间的交流与 沟通，可以向员工传递企业的战略和目标，有利于增强员工的主人翁观念，不 断创造新的业绩，促进企业的发展。此外，企业应对员工实施无微不致的亲情 化管理，关心员工的家庭生活状况和困难。如孩子上学、家庭成员突然遭受重 大变故或患重大疾病等要伸出援助之手，解决员工的实际困难，使员工无后顾 之忧，一心投入到工作中。采油一厂从管理环境营造，机制建设，制度上面已 经建立了部分措施来保障人才培养阶梯式发展通道的运行。相续下发和执行了 《采油厂管理人员考核办法》，《采油厂技能型人才考核实施细则(试 行)》，《关于建立和实施名师带徒制度的通知》，《采油厂绩效考核兑现办 法》、((采油厂业绩合同》和《采油一厂业绩考核兑现办法》等制度。 5.3采油一厂人才培养阶梯建设 按照“三支骨干队伍”的建设要求，目前采油一厂的人才队伍主要分为， 操作员工队伍、管理人员队伍、技术人员队伍三个方面。 以技能型人才培养为核心开展操作人才阶梯培养 主要以技能型人才培养为目标，建立初级工—中级工—高级工—技 师—高级技师—技能型人才—高级技能型人才的培养阶梯序列。 (一)坚持三项原则:突出业绩原则—以考核期内取得的工作业绩为重 点，主要考核技能型人才完成规定任务及其在传、帮、带等方面发挥作用的情 况。客观公正原则—做到考核指标体系设置科学规范，考核指标客观合理， 考核方法操作易行，考核结果公正透明。综合评价原则—注重我厂相关主管 部门和本单位其他员工的评价，适当吸收其它方面的有关意见。 (二)坚持严格考核:技能型人刁‘考核采取定量与定性相结合的办法，主 要考核年度或聘期内的工作业绩和履职表现两项指标。工作业绩和履职评价的 权重分别为70%和30%。工作业绩考核的主要依据是采油一厂主要领导授权的 委托人签订的任期目标责任书。履职表现评价是指由技能型人才的主管领导、 厂相关业务部门及所在单位员工代表，对其工作能力、履行岗位职责、安全生 产、职业品德、敬业精神、创新能力和协作意识等方面的情况进行评价。工作 业绩考核主要包括理论与实际操作水平、解决关键技术问题、传授技艺、革新 成果4项，分别按照40分、30分、20分、10分赋值。见附录《优秀技能型人 才考核标准》 技能型人才履职表现评价分为优、良、中、差四个档次。分别按照100 分、80分、60分、40分赋值。为便于加权计算，将履职评价票分为A、B、C 三种类型:A类票指所在单位主管领导评价票，权重占40%;B类票为厂相关 业务部门评价票，权重占 30%;C类票为本单位员工代表评价票，权重占30%。 按照以下方式计分: ?单类评价票得分=“优率” x100+“良率”x8o+“中率”x6o+“差 率” x40 1、A、B类票评价应综合相关评价人员意见，得出唯一的评价结论，即 优、良、中、差。 2、C类票取样票数应不低于本单位员工总数的51%，每票得分累计计算， 弃权视为废票，不作统计。计分如下计算: 单类评价票得分=(“优率” X100+“良率”x80+“中率”x60+“差 率”X40)/总票数 ?履职评价得分=艺(单类评价票得分X单类评价票权重) 第九条技能型人才考核总得分等于工作业绩和履职表现评价得分分别乘 以权重之合。计算公式为: 考核总得分=工作业绩X70%+履职评价得分x30% (三)量化淘汰管理。考核结果分为优秀、良好、合格和不合格四类。考 核总得分100一85分为优秀、85一70分为良好、70一60分合格、60分以下为不合 格。任期内考核结果为优秀的技能型人才，将优先推选至更高一级的技能型人 才队伍。年度结果为合格的技能型人才，将予以警世，其所在单位主管领导应 对其进行戒免谈话，督促提高业绩水平。对任期内考核结果为合格的技能型人 才，降低其技能人才等级或重新参与技能型人才评选。即优秀技能型人才降为 技能型人才，技能型人才一不在续聘，重新参加技能型人才的评选。对考核结果 在一个任期内不合格的技能型人刁‘，解除其技能型人才聘约，并不能参加下一 个聘期内技能型人才的评选。对于年度考核不合格的技能型人才一，停发下一年 度的技能津贴，待任期内考核达标予以返还。 (四)员工能力评价。内容包括:基本技能评价和综合能力评价二个方 面。基本技能评价权重为50%，由教育培训部会同基层单位进行考核;综合能 力评价权重为50%，由人事科会同基层单位进行考核。评价标准如下表所示: ?调动技术人才积极性。建立厂科委统一领导、人事部门实施、相关部门 密切配合的工作制度，整合人才资源、共享人刁‘信息、形成合力，做好我厂科 技骨干人才队伍建设工作。 ?发挥技术人才作用。科技骨干人员要紧紧围绕科技创新和生产实际，积 极主持和参加油田科技攻关、技术改造、技术引进、推广应用等项目，着力解 决生产技术难题。 ?建立量化考核激励机制。科技骨干人员的考核要与使用、奖惩、培养和 待遇结合起来，实行“末尾淘汰制”，努力形成能上能下、奖勤罚懒的用人机 制。 ?坚持德才兼备，公开、公平、公正原则。 (二)选拔程序:厂科技骨干人才选拔范围。采油一厂从事油藏地质、油 气开发、地面建设与井下作业、储运、油田维护、油田化学和油田数字自动化 等主要领域内的专业技术人员，管理岗位的人员不在选拔范围之内。科技骨干 人才选拔条件。科技骨干人才在工作中必须有良好的工作业绩，具有中级及其 以上专业技术职称任职资格和较高的学术造诣和专业技术水平，并且具备下列 条件之一: ?近5年来，承担过厂处级及以上科研项目，并获得厂处级三等以上科技 进步奖。 ?承担过厂处级及以上重点工程项目，取得显著经济效益。 ?通过技术攻关与推广应用新技术、新工艺，解决了油田生产关键技术难 题，获得了明显效果。 ?应具有本科以上学历和中级以上专业技术职务(特别优秀者除外)，年 龄在35周岁以下。 ?按照《科技骨干量化考核标准表》(见附录)，成绩达到选拔条件并经 过答辩，由厂科委综合考评后通过的专业技术人员。 (三)技术创新奖励:出台“三个办法”分别对，新油气层发现、软件开 发、管理创新实施奖励。新油气层发现奖励励范围是在采油一厂油田开发中， 提出对某一区块、井、层深化认识，提出增储上产建议，经采纳，并发现新的 油气产层的人员。管理创新奖励办法奖励范围是指本厂员工在日常工作中对自 己所在的岗位(或部门或全厂)工作进行创新;在企业制度、管理理论、管理 方式、组织、方法和手段等方面提出的具有改进、创新因素，经过实施取得明 显效益的办法和措施。软件开发奖励办法主要针对，有利于提高工作效率，有 利于减轻劳动强度，有利于提升工作质量的自主开发的软件。 5.3.3以绩效考核为核心推动管理人才阶梯培养 完善干部管理任用机制，激发管理人才队伍活力。形成一般管理人员— 股级管理人员—科级管理人员—后备干部管理人员发展阶梯。加强对管理 干部队伍的考核管理。进一步细化量化考核指标，强化责任追究制度。加强管 理干部能力评价工作，既要治贪，也要治庸、治懒，着力建设高素质管理干部 队伍。完善干部选拔任用机制，改善管理干部队伍结构。要本着“德才兼备、 注重实绩、群众公认”的用人原则，使采油一厂干部队伍充满勃勃生机。 (一)培养管理原则 ?党管干部的原则。各级党组织负责干部的教育、管理和学习，努力提高 各级干部的政治思想素质和工作能力，把干部培养成完成党的事业和企业各项 生产经营任务的带头人。 ?、德才兼备的原则。德才兼备原则是我们党考核和使用干部的基本的原 则，各级干部不仅要具有较高的聪明才智和较强的工作才能，而且还要具有良 好的品德(包括思想品德和职业道德)。 ?突出业绩的原则。管理人员考核要突出业绩指标的完成情况，引导管理 人员以经济效益为中心，尽心尽责完成生产经营任务。 ?客观公正的原则。考核工作要实事求是、公平公正。考核标准、程序、 结果要公开。 ?群众公认的原则。管理人员的考核要充分发扬民主，广泛听取职工群众 的意见。 ?考核结果与使用和奖惩挂钩的原则。管理人员的考核要与管理人员的使 用、奖惩、培养和培训结合起来，努力形成任人唯贤、能上能下、奖勤罚懒的 良好用人机制。 (二)严格进行考核管理 考核采取定性和定量相结合的办法。政治思想及道德品质、组织领导能 力、工作作风、廉洁自律、群众基础五项考核内容先由职工代表和厂领导班子 按照好、较好、一般、差四个等次进行测评，然后根据测评结果，以百分制的 形式对各项考核内容进行量化。各分项量化分值=职工代表测评本项的得分值 又60%+领导班子测评本项的得分值x40%。 ?职工代表测评的得分值=(职工测评本项为“好”的票数x100+“较 好”的票数x80+“一般”的票数X60)二职工测评本项的总有效票数。 ?领导班子测评的得分值=(领导班子测评本项为“好”的票数X100+ “较好”的票数X80+“一般”的票数x60)干领导班子测评本项的总有效票 数。 ?根据当年业绩指标完成情况和业绩考核办法确定工作业绩项的量化分 值。 ?各项考核内容的量化分值乘权重系数后相加得出总的量化分值。各项考 核内容的权重系数如下:政治思想及道德品质10%;组织领导能力10%;工作 作风10%;群众基础10%;廉洁自律10%;工作业绩50%; ?根据总分值和各单项分值并结合平常的表现，年度量化考核结果分为优 秀、称职、基本称职和不称职四个档次。年度量化考核结果分为优秀、称职、 基本称职的，单项分值必须都在60分以上。总分值在95分以上，本人、下属 和所在单位无违纪现象，年度量化考核为优秀;总分值在75一94分之间，本人 无违纪现象、下属和所在单位无严重违纪现象，年度量化考核为称职;总分值 在60一74分之间，本人和下属及所在单位无严重违纪现象，年度量化考核为基 本称职;总分值在60分以下的为不称职。 5.4培养阶梯后备人才 伴随着企业的快速成长，企业将会出现人才危机，后备人才将会匾乏。国 企“吃大锅饭”和“找关系”的思想依然很严重，后备人才培养跟不上主要有 两个主要原因，一是每年招聘来的新人没有耐心在企业干下去;二是内部后备 人才培养缺乏计划，现在都是由各部门主管来负责，人才成长速度极慢，尤其 是部分核心技术人才和管理人才极为紧缺。为了保障后备人才有序阶梯需要加 强后备人才储备。 5.4.1后备人才的来源内部培养为主 根据世界著名人力资源咨询机构DDI公司的研究，企业人才培养选择模式 基本上有三种:一是重金觅才，二是无所作为，等待淘汰，三是企业内部有潜 力的员工发掘和培养。笔者认为，企业在解决后备人才问题时，应该靠自己培 养为主，而不是靠引进为主。学者研究表明，在中高端人才引进比例超过30% 的时候，企业就会出现文化冲击，员工离职等问题。在促进企业成功经营特别 是企业可持续发展方面，企业自主培养后备人才具有诸多优势;对企业有着更 高的忠诚度;对所在行业和企业有着更深刻的理解和运作能力，能够保持企业 战略的延续性;提供职业成长空间，更有助于有效保留核心员工;成本较低， 具有明显的培养规模优势;赢得公众对上市企业的更多信心等。采油一厂是一 家大型的国有高科技企业，内部培养应该是主要途径，同时也有必要从外部引 进高素质的技术人员和职业经理人，帮助企业实现技术领先和管理规范化。 5.4.2后备人才成长的动力是建立人才激励机制 采油一厂在制定激励机制时应充分考虑员工个体差异性:一般年龄在20- 30岁的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面的要求比较高，因此较倾向 于“跳槽”;而31一45岁的员工则因为家庭等原因比较安于现状和安于稳定; 有较高学历的人在基本需求满足后更注重自我价值的实现和精神方面的满足。 公司应在充分考虑企业的特点和员工的个体差异基础上，建立有效的激励机 制。具体包括:第一，综合运用多种激励方式。根据公司的特点，除浮动的绩 效薪酬制度等物质激励外，采用以下多种精神激励方式，如通过安排合适的工 作而实现的工作激励、通过参与管理决策而实现的参与激励、通过培训和交流 而实现的职业成长激励等。第二，建立科学的绩效考核制度，要体现员工态 度、能力、潜能及绩效的不同，改变目前的绩效管理走形式的现状。第三，建 立追求卓越的企业文化，改变“关系取向”和“大锅饭”的思想，营造平等轻 松的工作氛围。 5.4.3企业后备人才培养多种模式并用 技术型后备人才培养机制包括三个方面:一是岗位技能培训，分岗前、在 岗和转岗三个层次。岗前培训可使新员工了解企业的历史和制度，掌握必备的 岗位知识和技能。在岗培训的内容主要是明确每个工作岗位都必须了解的理论 知识、专业知识和实践知识。转岗培训是当员工进行内部调动时，为适应新工 作岗位而进行的培训，以补充新知识、新技术、新能力。二是专业技术人员培 训。要制定规划，对年轻的技术人员通过培训给其以深入基层的机会，学习一 些与未来技术开发工作相关的基本技能;对于中老年技术人员，要不断地更新 知识，扩大知识视野，保持不断创新的活力。三是建立技能鉴定制度。随着培 训机制的逐步建立，高技能人才技术鉴定制度也应建立起来。有关鉴定内容、 工种对象、证书发放以及主持鉴定的主体部门、监督部门及其资格认定、约束 机制等也都应随之完善、补充或修订，实现用制度来规范技能教育。 采油一厂应当联合企业相关部门和高等院校、培训机构等，成立后备人才 培训中心;同时建立和完善培训机制，加强后备人才培训的组织管理工作，对 企业各类潜在人才采取分类培养、层层推进、逐步提高优化的方式，突出培训 工作的基础地位，保障公司后备人才培养。 5.4.4企业后备人才培养的保障是管理提升和文化变革 采油一厂目前还停留在传统的人事管理职能上，无论是观念上还是业务水 平上都没有体现出现代人力资源管理管理理念和价值。因此，应当逐步提高人 力资源人员的管理技能，不断加强现代人力资源管理六大板块的工作，从而体 现出部门的职能贡献以及对公司战略的支撑。人力资源管理部门业务水平的提 高可以从以下几个方面入手:第一，制订并实施人力资源规划，实施人才发展 工程。通过人力资源规划将企业战略目标和策略转化成对后备人才的需求，有 效达成质和量、长期和短期的人力供需平衡，包括企业宏观、微观、长期、短 期的人力资源招收、使用、培训、晋升、调迁等计划。第二，建立绩效管理体 系。通过平衡计分卡、目标管理等现代管理工具的引入，改变依赖主观经验判 断导致的职位与人才错位和用人不当等现象，实现人力资源的高效配置。第 三，建立客观公正的用人机制。在人员招聘方面，采油一厂对高级人才的引进 要逐步引入现代的甄选技术，必要时请外部专家协助。对一般员工的招聘，要 建立公正客观的甄选程序。在人员晋升、使用、调迁、培训等方面要以科学的 绩效评价为依据。第四，建立和完善浮动的绩效薪酬体系，体现采油一厂员工 薪酬的内部公平性和外部竞争性，体现差别激励的原则。第五，实现员工培训 制度化。采油一厂应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业务培训， 以提高员工业务技能和管理水平。第六，进行职业生涯管理。引导员工建立伴 随企业发展的职业生涯规划，在帮助员工设置职业生涯目标时需要帮助员工把 组织和个人的需求结合起来。所设定的职业目标通常是与理想的职位、技能应 用水平、工作设定、知识能力水平的提高联系在一起。职业生涯管理既是构建 员工与企业共同发展的心理契约的目标，也是企业绩效提升的原动力。