集发54号-组织学习讨论相关资料并上报心得的通知

集发54号-组织学习讨论相关资料并上报心得的通知 精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理， 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 ，制度， 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 手册，应有尽有-------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -- 关于组织学习讨论相关资料并上报心得的通知 杭娃集发〔2012〕54号 市场部、销售公司、各省销售分公司: 现将有关资料下发给你们～请你们组织所属销售人员、拓展队员、策划人员认真讨论～悟出一些道理来～认真讨论一下我们的广告该如何做～我们的营销该怎么做～我们的渠道建设该怎么做～以区域为单位写一个心得～以省为单位写一个心得～并签署执笔人。区域的上交销售公司～由销售公司选择优秀的上报公司。省级的直接上报公司～并抄送给销售公司。市场部以人为单位写一下心得～下发各省讨论评定。拓展队以省为单位写一份上报公司并抄送给市场部。要求在四月底之前上报～公司将组织评定。 附件:1、大品牌收编小终端的围剿与反围剿 2、5分钟～让广告效果提升10倍 杭州娃哈哈集团有限公司 二〇一二年三月三十日 ---------------------------------------------------------精品 文档 --------------------------------------------------------------------- 精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -- 附件1: 大品牌收编小终端的围剿与反围剿 围剿最后一份增量 20世纪90年代末，每到春节前，台湾佳格公司(一家当时排名全国第二的冲调类食品企业)总是在当时还是以传统批发市场为主的廊坊投放少量电视媒体广告，同时招募临时促销员，在批发市场贴满海报，在100平方米以上的小超市做大面积陈列。 10年过去了，廊坊这样的地方早已城市化。而在距离中心城市更偏僻的河北青县、玉田，在这些落后的县级市场，所有的店招被红牛、和其正这样的知名品牌所包揽，小镇上双汇专卖店的店招也分外醒目。 从中国消费品企业这两年的整体增长看:在大城市，通过传统大卖场主渠道的增长相对放缓，同时面临大量苛捐杂税，和竞争者的猛烈投入反击;而伴随城市化进程的加速，渠道下沉到46级市场带来的利益显著，先行者获益匪浅，后来者羡慕之余奋力直追。 比如红牛饮料，2008年销售53亿元，2011年预计80亿元，增量的65%来自县级和镇级市场。大佬级企业尚且如此，谁还敢轻视低线市场, 在辽宁的丹东市，红牛饮料的销量几年来一直平平，每年不过几千箱，消费者认知也不高。但在丹东下属的宽甸、凤城，因为上百个店招的集中投放，红牛的销量随着消费者的重复购买，逐年增多，比地级城市丹东多了45倍。因为表现优异，红牛自然要增加对这两个县级市场的人员配置和促销投入。 是的，你没有看错，“因为上百个店招的集中投放”。在低线市场，小终端的店招是广告宣传的重要甚至唯一手段，因为再大的企业也无力支持无限制的媒体投入。在互联网发达的大城市，你可以通过网络营销和微博宣传作为辅助;但消费者启迪相对落后的46级市场，若不能投入更多的电视资源，店招的制作和终端陈列工具的投放就非常关键了。 任何一家企业都知道一个军事上的道理:与其伤其十指，不如断其一指。在店招等资源的使用上，集中在某个街道乃至某个社区某个城市的大面积投入展示，让消费者会有深刻的印象存留。鉴于中国城市管理的特点，在大中城市，店招的发布手续和费用往往偏高，而在46级市场，店主往往淳朴，发布店招的费用只限于制作费成本，对厂家来说，资金投入相对不大。 ---------------------------------------------------------精品 文档 --------------------------------------------------------------------- 精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -- 那么，大品牌对低线市场小终端的垄断式投入是否真的一本万利呢, 你看到了商机，意味着你聪明的对手和同行都看到了，和卖场的进店费、网吧的买断费一样，成本会越来越高，最终比的是谁的荷包更雄厚; 对于缺乏经验的企业来讲，意味着管理成本和复杂度的加高，也分散了有限的业务人员对分销商和批发商的管理时间; 重要的是，低线市场的消费者会迅速成熟，和一、二线市场的消费者一样品牌意识很强，对产品的优劣抱着谨慎和怀疑的态度，不再那么好忽悠了——那么，垄断小终端，做或不做，你又如何选择呢, ---------------------------------------------------------精品 文档 --------------------------------------------------------------------- 精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -- 开店小九九:我的地盘“钱”做主 周一:好玩的游戏 开店跟打仗一样，要知己知彼，百战不殆。 哥做的是地级市的小区店，货真价实卖东西，赚的是辛苦钱，但是，命苦心不苦～做任何事情，都要发自内心地去喜爱这件事情，这样才有前进的动力。 我用秒表掐着精确测算过一个人从喊出买一包什么香烟，到他掏皮夹子，我拿烟，找钱，交易结束，累计40秒。最快的是他直接拿上烟钱，走到店门前，我看见他，把烟拿在柜面上，他放下钱拿起烟，1秒都不耽误。 店开成这样，算是垄断吗, 周二:蛋疼的厂家 下午接到和路雪的电话，质问我为何还不开柜拿货，说厂家电脑系统里看我不拿货，要将冰柜收回去。 这冰柜要付1500元押金，并且逼着你向他们公司拿货，铺个底就是1000元，还把冰柜塞得满满当当。前几年棒冰季节一结束，我就把冰柜退回去，要回押金，结果他们就老是给旧冰柜，压缩机工作的声音像坦克。 虽说红色的和路雪冰柜推在外面就是活广告，但是和路雪公司有点欺人太甚～正好棒冰大批发商说他也有冷柜，3000元/个，每年返利1000元，但是这1000元是按照78折的批发价给棒冰来支付。 你厂家牛,我惹不起还躲不起吗～ 不再为了冰柜较劲，就该把脑筋放到怎么选棒冰的品种上了。 这个相当费心。每一个价位上尽量选择广告攻势大的，比如1.5元的，就选巧乐兹，所有棒冰里面，张韶涵的巧乐兹广告最凶。既然有人在拼命为你轰炸眼球，那干吗不紧紧跟上, 和路雪的梦龙和蛋筒最受欢迎，广告也出来了，是林俊杰做的。和路雪一直走高端路线，买冷饮的蛋筒只肯要和路雪的，我狂推巧乐兹筒，他们就是不要。 冰柜里尽量要品种多，进货时就要了解批发商的脾气，要跟他谈怎么拿货。整箱的谁都能拿到，但是如果一个整箱能分拆成不同花色，那就占先了。 比如和路雪蛋筒一箱24个，我就能拆分成4个花色，卖完再去拿。没有琢磨出这个道道的人就只能一下拿4箱，尽管4箱压钱不多，但是冰柜里面的空间就被 ---------------------------------------------------------精品 文档 --------------------------------------------------------------------- 精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -- 占掉很多。卖棒冰需要冰柜空间放最紧俏最好销的货色。 我的批发商还算通情达理，棒冰品种让我随便拿，花色品种多，顾客的选择余地就更大。从他那里进的饮料也可以并在3000元里，还是划算的啦～ 周三:悲催的大卖场 我的店不远处(步行20分钟距离)，有一个国际连锁大卖场，曾经我以为它会把我挤垮。一位前辈却对我说:那种几万平方米的大卖场专杀100平方米的中型超市。咱们小，调头快，跟进快，撤出快，一切看你自己。 怎样对付大卖场，也是偶然发现的。 前些年申请了张信用卡，原打算用来买大宗物品时不用现金，不过这玩意有年费，我就琢磨:如何把年费赚回来, 当时大卖场某一品牌的烟跟我卖的有10元差价。我想，我拿信用卡去刷出来，再按照我的价格卖出去，本钱还给银行，利润就是我的，信用卡的年费不就有着落了, 有一就有二，既然香烟能这样玩，饮料啊啤酒啊又有什么不可以, 今天去大卖场，就是要看下有什么适合冷柜的货。冷柜马上就开，也不能只从代理商那里拿货。大卖场的饮料比批发价还便宜是一方面原因，更重要的是他们的货物周转快，能保证新鲜。秋冬季，我的饮料大部分都是从大卖场倒腾出来的，这就是免费的仓储。夏天去倒腾更好，连冰镇的电费都省掉了，这种漏洞不钻才是犯罪。和路雪这些厂家还和我玩硬的，岂知哥有得是门道～ 去得多了，和卖场营业员都混熟了，她今天问了一个经典问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 :饮料开出“再来一瓶”咋办,我说当然给，立马就给，但只会给欠畅销的饮料，最好卖的那一种我们是要见现钞，绝对不会拿出来兑奖的。 收银员又问:你也到这里来兑奖,我说不是，来这里兑奖一要购物小票二要花费时间，懒得费尽口舌。我是先去地区总经销那里一次性多拿货，然后零星进货时拿瓶盖去折抵小额货款，他不会在意盖子哪里来的，反正往上兑换还有奖励。 你大卖场不是牛吗,我就当寄生虫，杀不了你我就喝你的血。 周四:牛×的顾客 中午，来了个牛×顾客，非指名道姓要某某牌子的烟。 这个烟在国内比较出名，但是外省烟，我这里不卖，我是不看品牌只管销量，三个5够有名吧，放店里不卖看着很爽, 对方听说没有，不乐意了，说这种烟没有你还开什么店。对这种人，只能针锋相对，你那么热爱这个品牌，自己开店好了～我啪的一声拍出几包百元一盒的烟， ---------------------------------------------------------精品 文档 --------------------------------------------------------------------- 精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -- 对他说店里只卖这种烟，哥们讨个没趣走了。还有那些唧唧歪歪贵3毛还是贵1块，我也送他一句话:哪里凉快待哪里去～ 其实，如何更好地服务客户，我还是很下工夫的。 店一开张，我就定下了给人送货上门的基调，当时一包酱油都给人家送。上来开店没经验嘛，再说店里也不忙，刚开始要打知名度嘛。 过了大半年发现不对，一包酱油赚3毛钱，7楼的供应科打电话说:来包酱油～费力不说，时间也是金钱哪。以后再送货我订出了门槛，50元，米啊面啊这些大件，都给你扛上去。 顾客也都能接受。想便宜，你可以去不远处的大卖场买任何东西，不过长路无轻担，看着一点点东西，拎着走回来拎死你～走几步，停下来甩甩发酸的胳膊，再拎着走几步，何苦来呢～他以为占了便宜，其实早被便宜占去了～便利店便利店，卖的是便利不是便宜。再说了，我租房不还有租金吗,又不像大卖场还能逼着厂家承担进场费。 做生意的确要和气生财，但要建立在平等的基础上。我的客户也基本上好得多，客客气气，不跟我争高低。我一般开出的价钱都是实打实的中间基准价，或者按照行规来的价钱，一般大家都认可。客户买菜走过喊一包米，我上楼的时候会将他手里的菜都抢着拎上去，你敬我一尺我敬你一丈。 顾客是上帝,谁见过上帝的模样,你厂家愿意把顾客当上帝，我不拦着。 周五:你嘞个去 老王今天来店里拿了2000多块钱烟，他是做设备采购的，聊了会儿生意经。 还记得他第一次到店里拿烟时半开玩笑半认真地说:香烟没问题吧。 我很认真地说:老大，做生意求长不是求快，我拿脑袋担保香烟绝对没问题。如果我给你这票香烟都是假的，我是赚爽了，可是你在你的客户面前就永远抬不起头来，别人都会说某某某原来一直拿假香烟糊弄我们，你就接不到订单，厂子就开不下去。你就算把我的店拆100次也不会解恨。所以市场规律逼着我给你真香烟而不是假香烟，跟在你后面做生意是要给你扎面子而不是给你下面子，你生意做得好，我也能跟着赚。 就因为这句话，从此他的业务我就全拿下了。 是的，要做长久生意，赚合适的利润，投最小的本钱。 比如手机充值，前些年好多人贩卖50或100的充值卡，3个电信公司各准备几张就是1000块钱资金沉淀，一张利润最多2块钱。我开通网银后发现这玩意能为手机充值，那就一笔赚1元手续费，一分钱存货都不用。 ---------------------------------------------------------精品 文档 --------------------------------------------------------------------- 精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -- 牛哄哄的三个电信垄断公司，一点脾气没有。你咬我啊～ 要说垄断，支付宝算是垄断了网上资金划转，但是财付通却顽强地分得了一杯羹。我觉得原因是:我这种小终端的业务涉及好多卡，比如香烟扣款是交通银行，税款等代扣是另一银行。支付宝只能一个账户对应一张卡，财付通却可以对应多个协议银行作为不收费的资金划转平台。 别小看省掉的这点转账费，蚊子腿上剜肉，多了也能炒盘菜不是, 更有那些莫名其妙的业务和顾客，发现新大陆一样吃惊:“你也会上网会用网银,”哥真想说:“你OUT了～别看小这店，更别看小咱人～” 要说我是奸商，我还蛮喜欢的，所谓奸，其实是能敏锐地把握市场动向，走在消费者前面赚钱的“尖”商，像苍蝇闻到血腥一样见到利润削尖了脑袋钻。 我的地盘钱做主～爱谁谁～爱咋咋～ ---------------------------------------------------------精品 文档 --------------------------------------------------------------------- 精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -- 一场老鼠戏猫的游戏 现在，大品牌希望借助资源优势，垄断或部分垄断小终端，进而形成对竞品的排斥，这种做法能奏效吗, 短期内一定是有效的。毕竟，小终端一直不受大品牌重视，在大品牌的通路费用投入中分得的份额极小。在销量没有增加的情况下，突然获得大品牌的费用投入，没有理由不配合大品牌的活动。 垄断小终端做得比较好的是双汇台式烤肠专用烤炉。台式烤肠市场并非双汇培养起来的，原来的第一品牌知名度不高。双汇发现这个市场成长很快，采取了一个“技术含量”很高的做法: 首先，赠送终端一台台式烤肠机，并收取“押金”。 其次，与终端约定，规定时间内销量达到规定数量，则返还押金，兑现赠送承诺。 双汇做法的“技术含量”在于:因为赠送是有条件的，终端为了收回押金，只得“专销”双汇的产品，并达到规定的数量，这就形成了对竞品的排斥。等到双汇返还“押金”时，已经形成了台式烤肠的垄断。 据说，双汇一次性赠送了数万台烤肠机，全国的烤肠机几乎在一夜之间全部更换，并形成了对竞品的全面排斥，双汇台式烤肠年收入达到10亿美元。 长期来看，困难还是比较多的。因为小终端太多，大品牌对小终端的管理根本不可能像KA那样精细。如果对手如法炮制，难保小终端不动心。毕竟，在大品牌开始投入后，小终端终于意识到自己的价值，为什么不能像KA那样让厂家之间相互竞争呢, 大品牌与KA的合作，双方都讲游戏规则，合作总体顺畅。大品牌与小终端合作，大品牌必须讲游戏规则，小终端是否讲游戏规则，那可不一定。弄不好，这就是一场老鼠戏猫的游戏，居优势的一方不一定是最后的胜利者。 而且，小终端和大连锁相比，商业模式不同，小终端苛求单台利润，而大连锁看重薄利多销，大品牌如何帮助小终端赢利，是个难题。 再者，大品牌进入小终端之后，小终端老板出于“多赚”的考虑，基本都加价销售，这对大品牌的品牌影响力有极大损伤。如何看待加价销售的问题，也是大品牌需要考虑的。 ---------------------------------------------------------精品 文档 --------------------------------------------------------------------- 精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -- 求量的该如何搞定求利的, 品牌—用户 依靠强大的品牌拉力来垄断小终端，似乎是最简单不过的事，不然不会有那么多企业争破了脑袋上中央一套做广告。但需要指出的是，在小终端眼中，谁是大品牌，并不以广告的多少决定，更不以厂家的自我感觉为转移。 市场越往下，大品牌的影响力越弱，小终端的话语权大增，他们对某一品牌的褒贬，才是在当地塑造品牌的关键因素。因此，与其谈品牌，倒不如谈品牌后面的用户，切切实实地拿用户来说事。因此，很多品牌操作渠道时，让分公司或大代理商到小终端回购产品，目的就是通过实实在在的“用户”成交量，来影响小终端对品牌的判断。 股权—销量 很多大品牌厂家和经销商交相持股，意在扶持其下辖的小终端做大做强，深度捆绑。 一方面，小终端经营某一品牌的销售占比高，会提高其退出成本，强化了品牌厂家的话语权;另一方面，厂家扶植这一体系做大做强，也增加了行业进入门槛，变相垄断。 大品牌的这种操作在省代和地市代理中已经很普遍，对垄断更低一级的小终端也有很大借鉴意义，比如大品牌为小终端上游的经销商担保，从银行借贷，促进经销商向小终端压货回款冲量，就是很有益的尝试。当然，对于不听话的，回收其下线比如乡镇批发权，也是一种反向的垄断操作 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 。 产品—利润 在竞争最为激烈的家电行业，一、二线市场的大小终端原本被几个核心大品牌垄断得铁板一块，其他品牌难有立足之地，然而，随着家电下乡政策，不仅其他品牌收复失地，连销声匿迹的小品牌也几乎一夜之间还魂，成功切入大品牌的门店。 这中间起决定性作用的便是家电下乡产品政府零售指导价和成本价之间的巨大差异，比如山寨品牌每台终端供货价比大品牌要低5001000元，如此大的利润差异，小终端便有了主推的动力，打破大品牌的终端垄断自然不在话下。 ---------------------------------------------------------精品 文档 --------------------------------------------------------------------- 精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -- 同样的，大品牌要抢占小终端，也需要利润空间大的进攻型产品。A品牌准备收编湖南常德区域的小终端，但自己是大品牌，终端利润都一样薄，嗜利的小终端根本不主推，怎么办, 常德区域经理苦思之后给总部打报告，要求常德区域进一款新品，给终端20个扣点。该产品一出，小店老板们纷纷喜笑颜开，不仅力推新品，还搭配着新品推A品牌的老产品。 促销—周转 产品的单台利润高，并不见得市场份额就高。小终端有限的资金决定了其对产品快速周转的需求，很多名不见经传的小品牌在三、四级市场卖得好，一是因为低价，二是因为低价畅销提升终端信心而形成的良性循环。 大品牌想真正垄断小终端，必须在加快周转上做工夫，而周转大多靠的是促销，这是关键。 服务—半径 大品牌在考虑自己、大代理和小终端的关系时，最容易犯的毛病是搞不清楚这个简单问题，因为他们往往高估自己品牌美誉度、产品吸引力、终端管理水平和平台服务能力。 由谁来直接服务消费者,很多大品牌想当然地认为，东西是你卖出去的，自然该你负责修。不承想，像家电这样的复杂产品，小终端并没有技术能力，他还指望大品牌或其上一级代理商去做服务。两家互相推诿，怎能不出问题, 因此，大品牌应该在小终端的上一级设立维修平台，统一培训技术人员，为小终端解决后顾之忧。 ---------------------------------------------------------精品 文档 --------------------------------------------------------------------- 精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -- 你加价销售,我镇压有术～ 大品牌垄断小终端，春风得意之时，也不得不面对这些小终端的盲目加价销售这越来越严重的势头。 大幅加价销售引起了许多市场问题:首先，直接导致产品性价比下降，顾客买到的东西，物不美，价不廉，自然抵触厂家品牌;其次，给对手更大的市场空间和发展余地，导致市场份额下降，甚至失去竞争优势;最后，严重扰乱市场价格秩序，诱发渠道冲突，甚至导致厂家的价格体系崩盘。这些问题处理不好，可能使大品牌抢占小终端的巨大投入和艰苦努力付之东流。 加价销售的迷局 要解决这个问题，首先要搞清楚小终端的老板们为何不但想并且能加价销售呢, 1.经营理念的差异: 厂家设定的价格体系，将终端在内的各渠道环节的毛利基本确定在一个范围内，是以一定的销售规模为前提的，毕竟厂家是靠量获利的;而小终端基本都是夫妻店起家，经营理念上天然求利不求量，销量起不来时，自然就想到加点钱卖，多赚点; 2.区域市场的特殊性: 小终端地处社区附近，顾客属于便利性购买，价格敏感度相对较低;且消费者信息闭塞，交通不便，导致小终端有相对垄断性和定价权。由于熟人圈子的原因，小终端的顾客忠诚度都比较高，小店主们加价销售的底气挺足; 3.成本上升的压力: 小终端要品牌化，在门店装修、货柜布置、商品展示和人员培训等软硬件上的投入少不了。尽管有厂家不同程度的支持，但是小老板自己多少还是要承担些成本的。为抵消成本上升，加快回收投入，加价卖货是最直接的办法。 企业要认识到，小终端品牌化的本质，是要给消费者创造更大的价值，给零售终端带来更大发展。只有不断提高小终端的服务能力和经营效率，才能扩大其市场竞争优势。 洗脑，提升服务能力 小老板们的品牌经营理念首先要更新。 ---------------------------------------------------------精品 文档 --------------------------------------------------------------------- 精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -- 大品牌是“吨位决定地位、地位决定品位”，所以“量利结合”是品牌经营的关键。小终端多是夫妻老婆店，没有太广阔的视野和长远规划，“求利不求量”是多年习性，需要厂家不断宣贯“先投入后产出”、“薄利多销”、“稳定客户基础后能持续经营”的品牌经营理念;更要注重运用榜样的力量，树立一些经营转型成功的标杆客户，组织他们给小老板们现身说法——千万别只是让业务员天天到小老板们那絮叨。 天天想着厂家说的话，等着销量自己飙起来,拉倒吧～提升终端主动服务和增值服务的能力，是小终端必练的内功。而小终端一般都是坐商，这方面的意识和能力尤其欠缺，有赖品牌厂家 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 服务内容和标准，并提供相应配件、技术指导和培训，使得小终端在售前、售中和售后等各环节提高服务水平，让顾客有更好的品牌价值体验。 成都大区的一手机经销商为了提升竞争力，非常注重提高其店员的服务能力，安排到形象店进行为期一个月的站柜实习，通过考核才能正式上岗，有效保证了该手机品牌在各个区域良好的服务形象。 猛上促销，短期爆破 给小终端洗了脑，端正了他们的经营态度，接下来就要在经营策略上发力——加大区域市场的推广和促销力度。 小终端加价销售，很容易导致销量下滑，导致进一步加价的恶性循环。厂家要进行“一店一策”的经营指导，在产品组合上匹配一些性价比高的走量性产品和有针对的竞争型产品，来拉动终端人气，同时加大围绕终端动销的品牌推广和促销活动力度。 如我们指导美的电器在三、四级市场开品牌专卖店时，为确保这些收编的小终端取得见利见效的销量效果，就安排了一系列的推广和促销活动，如隆重的开业庆典、文化下乡、集市买赠等活动，不但提高了这些门店的知名度和影响力，还短期倍增了销量，让小老板们看到薄利多销才是更赚钱的办法，再要求其严格遵守公司价格规定，自然就不难了。 小店管理也专业 帮着门店敲定经营策略，对厂家来说并非难事，难的是帮门店提升管理能力。门店在内部管理诸多方面都要得到提高才能赚钱，如品类优化、现场管理、库存管理、客户管理、经营数据分析等方面。 当然，你跟小老板们甩这些专业术语，他们是会一头雾水的。但是，不管是洋腔 ---------------------------------------------------------精品 文档 --------------------------------------------------------------------- 精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -- 还是土语，你都要跟小老板们灌输: 品类管理上，优化订货和产品组合，及时分析进销存，保持安全库存，减少挤压; 现场管理上，对商品有效陈列、卖点讲解、疑惑解答、刺激购买和售后服务的全过程给予标准化的规范; 库存管理上，采用定期盘点、产品ABC分类、先进先买; 客户开发和维护上，提供方法和工具，有条件的还要向小终端提供统一的管理软件，实现一体化的运营信息系统支持。 默认适度加价 管理、经营策略都搞定，就能瞬间杜绝门店加价销售, 根本不可能～ 虽说厂家最终要小终端按照定价销售，但若是差异产品和新品，允许价格“高开低走”，默认一些门店的适度加价，但必须要在一定范围内，并定期检查终端价格，发现问题及时调整。 违反价格秩序的，要依据条例硬性处罚，还要学会软性的管理手段，由小终端参与建立商会自我管理，就是一种很好的形式。 例如我们的一家日化客户，在地级市由办事处组织小终端商会，每个月都定期组织商会商议市场运作的问题和对策，在价格“维稳”上自我管理，相互监督，形成良好的氛围，原本不守规矩的小老板在大环境之下就很容易随大流。 总之，小终端在品牌化过程中的加价行为，有其必然性和阶段性，如果大品牌不能“标本兼治”地解决，就会引起更大的市场矛盾，导致市场萎缩、品牌折旧和终端退化等恶性情况。所以，“小终端品牌化”不仅仅是给门店“穿衣戴帽”，更需要帮助小终端修炼内功，使其真正脱胎换骨，实现真正意义上的品牌化运作～ ---------------------------------------------------------精品 文档 --------------------------------------------------------------------- 精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -- 垄断小终端的三级跳 “点、线、面、店”的建店路径 如果你最近经常去家乐福，稍微留意，就会发现家乐福店面的某一个角落，被独立区隔出来，挂着“一伍一拾”的招牌，里面以5元和10元为计量单位，销售国外和国内的创意家居生活用品。而这些产品的供应商，全部来自一个叫做冠福家用的企业。 这种在大商场、大卖场中，将某一品牌的不同产品放在一个区域集中销售的模式，有专业名称，叫做“店中店”。“店中店”的本质是供货商以多种类的产品为价码，要求终端商提供尽可能多的场地，将原本分散的排面或专柜集中在一起，以达到对零售终端的垄断，以及品牌形象的提升。 这个商业模式并不新鲜。海尔在上个世纪末就在全国的百货大楼和大商场中，将原本分散在不同区域甚至不同楼层的冰箱、洗衣机、空调等产品集中在一起，建设“店中店”形式的海尔园，并以此为起点，逐步建立打造出蜚声行业内外的海尔专卖店体系。 时至今日，不同行业、不同厂家的品牌专卖店早已经遍布各地，还有企业会捡起海尔多年前的操作方式为我所用，只能说明“店中店”模式自有其存在的价值。 海尔和冠福家用之所以尝试店中店，是因为它是终端排面竞争的最高模式。如果你只有一个产品，和别人拼抢的可能只是几十公分的排面;如果你的产品利润足够高，拼抢的可能是几米的专柜;销量和利润足够大的话，抢得就是十几平方米的展厅;如果产品足够多、品牌足够强，几个展厅聚集在一起就成了店中店。 在这个路线图上，展厅已经可以视为品牌专卖店，它和严格意义上的专卖店也仅仅是存在位置和资金流的差异。如果产品足够丰富，或单产品利润率足够高，品牌厂家就可以脱离零售商建“店外店”，自立门户打造真正的专卖店体系。 开“一伍一拾”连锁的冠福家用，正是通过“店中店”的积累，也正是按照这个路径，开始发力自建专卖店，在家乐福之外另寻店面，全面铺开。 海尔:专卖店体系的连环局 对专卖店体系稍加研究，就会注意到海尔这两年开始建设一个在海尔专卖店体系之外的“日日顺电器”。它与海尔专卖店体系最大的区别是:日日顺电器平台上销售包含海尔在内的诸多家电品牌产品，以及惠普、宏等知名IT产品。 ---------------------------------------------------------精品 文档 --------------------------------------------------------------------- 精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -- 以专卖店为基础的连锁体系，大致有三种业态，一种是单品牌、单产品专卖店，如格力空调专卖店;一种是单品牌、多产品专卖店，如美的专卖店;一种是多品牌、多产品连锁体系，如海尔日日顺电器。 海尔走到这一步，粗略地说有三个阶段: 一是以冰箱、洗衣机等产品为主，建设单品牌、多产品的海尔专卖店体系，继而吸纳厨房家电等产品将专卖店做强。这个体系发轫于上世纪末的“店中店”，从一、二级市场向三、四级市场渗透。 格力则反其道行之，以“淡季打款”的高额利润为利器，抢夺三、四级市场的小终端资金，来打造空调专卖店体系。今天，格力开始以晶宏冰箱尝试产品多元化，走海尔几年前的多产品专卖店之路。搞笑的是，有好事者开始正儿八经地研究格力空调专卖店中是否可以卖海尔冰箱和洗衣机。 二是在专卖店系统中尝试销售爱仕达产品，为多品牌连锁体系探路。海尔如此操作有实验的成分，也有格力空调专卖店的那份无奈，毕竟消费者希望一站购齐所有产品，小家电却是海尔的软肋。前两年三、四级市场爆发，海尔更是乘机打造全新品牌“统帅”专卖店，收编海尔体系之外的小终端。 三是2011年正式推出“日日顺电器”连锁加盟体系。海尔通过在专卖店系统销售爱仕达等产品积累了相关经验，以及统帅专卖店的探索，为成功整合小终端提供佐证。 日日顺电器成功与否同样取决于靠什么切入小终端，并做到有效垄断。须知专卖店和连锁体系绝不是换个门头那么简单，不能在产品尤其是利润上充分满足这些小终端，挂羊头卖狗肉的事情很可能会再次上演。 从TCL到富士康:跳级还是跳坑, 时机和实力 其实，海尔这个动静颇大的“日日顺电器”模式早就有吃螃蟹者，即数年前TCL推行的“幸福树”连锁。但“幸福树”没能结出幸福的果实，关键在于这个计划太过超前。 不客气地说，当时若是格力和海尔推行“幸福树”，成功的可能性都远高于TCL。 首先，二者的专卖店体系均远优于TCL，无论是小终端数量和质量，均高过TCL;其次，格力的主营产品空调利润率远高于电视，至少有主打产品，而海尔冰箱、洗衣机、空调和彩电的全产品线覆盖，其专卖店就是一个小型家电连锁。 TCL当时从格力国美事件中看到了“渠道为王”的力量，也从日渐成熟的海尔专卖 ---------------------------------------------------------精品 文档 --------------------------------------------------------------------- 精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -- 店体系那里看到了压力，但是，却忽略了以下问题: 当时(7年前)的三、四级市场的消费潜力，是否值得大品牌去费尽心力整合小终端, 当时的物流配送还是瓶颈，对小终端的服务能否跟上, 其他大小品牌面对国美等的压力不像今天这般大，能否真心支持TCL这个对手发展, 最重要的，直接切入做连锁的这条路，是否和TCL的发展相符, TCL的连锁计划超越企业的发展，不败才怪～ 欲速则不达 不能只看到贼吃肉，看不到贼挨揍。 谁也想不到5年之后，富士康推行的“万马奔腾”连锁计划，仍然和多年前折戟沉沙的TCL“幸福树”计划一样，高调开场，低调落幕。郭台铭当日的目标是:5年内在内地创办1万家面向三、四线以下城市的“万马奔腾”自营连锁店——这个目标今天看来几乎是个不着边际的“大跃进”口号。 郭台铭当年推行这个战略时，有资金，有产品，有顾客需求，而且首批去开店的全是从公司内部精选的创业型员工。郭台铭打破脑袋估计也想不到失败的原因居然是: 1. 创业的这些员工作为老板经验不足、管理不善; 2. 门店因位置等问题，在所在区域并不强势; 3. 销量未上规模，其他IT和家电品牌厂家给的支持很少。 反观海尔，特别是格力，通过逐步渗透、收编小终端，进而打造专卖店体系，上面三个问题或是得以避免，或是减弱很多。 利益和利器 天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。 格力专卖店凭借空调单产品能够如此成功，离不开其对小终端的保护。与其说格力当年强硬退出国美是为了掌握渠道话语权，倒不如说是为了保护渠道均衡，特别是小终端的利益。 格力的区域股份制销售模式本质是:通过高回报，垄断市场上的主流客户和主流资金，将已有客户逐步改造、收编成格力专卖店。而国美的低价走量模式，严重威胁只有空调单一产品的格力专卖店体系(小家电在专卖店量小，可忽略)，放纵国美的低价，就是放弃这些小终端。 这些小终端作为地头蛇，市场经验不在话下，先布局的门店位置自然也优于后来 ---------------------------------------------------------精品 文档 --------------------------------------------------------------------- 精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -- 者，既有的顾客群体也保证了一定的销量基数。更重要的是，这种收编自小终端的专卖店体系，历经各种磨难和试错，造就了强大的稳定性和灵活性，极端例子就是格力的三八店(适应空调旺季而3月份开张8月份关闭的专卖店)。 美的在多产品专卖店道路上走得比格力要远，但不像海尔那么畅快，很大的原因在于美的很难摆平既得利益者。 小天鹅、美的、荣事达和华凌都有既有的渠道和客户，把现有不同客户捏合到一起不是件容易的事，让新客户建设综合专卖店更难，这导致美的综合店在三、四级市场发展非常缓慢，美的在小终端的收编上不得不以门头或户外广告为主。 从海尔、美的、格力的多产品专卖店建设上，可以看到，通过内生而非外部强行合并垄断小终端的重要性和快捷性。 ---------------------------------------------------------精品 文档 --------------------------------------------------------------------- 精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -- 呛翻小店里的过江龙 家电下乡之后，一、二线军团对小终端的抢占节节胜利，而这些小终端恰恰是三、四线军团的生命线之一。该如何应对, 产品结构:田忌赛马 怎么个赛法, 在高端机上寻求差异化。 用特价机去拼一、二线品牌的特价机，大忌。一、二线品牌有个致命的软肋——因为要兼顾城市市场的利润，他们最怕也最不愿意做的事情就是牺牲高端机的利润，但三、四线品牌的产品通常以“模仿”见长，开发和运营成本较低，同样的高端产品，能做出更低的供货价，更高的终端利润。 用你的高端产品，从价格上狙击他的高端货，从品质上打击他的中端主销货;用你的中端产品，从品质上打击他的低端特价货;你的低端产品,舍弃吧。 如此，就能为中小终端创造更高的单台利润，大大提高他们的积极性。 搞定好的零售品牌 农村市场销售靠什么,靠的是这些中小终端的推荐。他们能推荐成功，取决于其在当地的口碑。“张三电器”、“王五电器”，这些就是零售品牌。是的，你要搞定一个拥有良好零售品牌的老板。 当然，这样的零售品牌，一、二线军团也会争夺。没关系，你必须在年初就和他们签下具备诱惑力的全年销售台阶奖励。你会发现，大品牌们为抢占终端形象而制作的精美展台上，经常会陈列着你的产品。 反攻城市市场 未来农村市场的品牌消费意识逐渐增强，这是必然的。因此，只有坚定不移地走品牌化道路，才能最终留在市场上。 很多企业选择“农村包围城市”的策略，但品牌却从来不会在农村形成。很难想象，一个在“中怡康”市场占有率调查报告中从无显示的企业，会有一个好品牌，尽管他在农村有着不错的销量。 ---------------------------------------------------------精品 文档 --------------------------------------------------------------------- 精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -- 在一、二线军团大举进攻农村的同时，也是他们城市市场后防空虚之时。如能在这个时机切入城市，对三、四线品牌升级和后期品牌化发展，都将起到积极的作用。2011年，浙江韩电集团切入苏宁，进入农工商等大型超市，不但提升了销售，而且对品牌化起到了巨大的推动作用。 到五、六级市场去～ 随着农村市场竞争的加剧，五、六级市场开始呈现在企业面前，即村级销售网点和村级联络站。 简单地说，目前的五、六级市场相当于15年前的四级乡镇市场。15年前，没有人想到在乡镇也可以销售家电产品，乡镇消费者通常习惯到县城或更高一级市场消费。那个时候，家电产品属于奢侈品，能到城里购买是一种身份和财富的象征。今天，恐怕没有任何一个乡镇的消费者把去城里购买电器当做一种“荣誉”吧,家电已经逐渐成为生活必需品，有了同样的价格和服务，在哪里买并不重要。 也许15年后，山区的村民们不会再为了买一件家用电器跑到乡里、镇上去了吧～山路难，哪个年月才可到镇上,他们会选择村里的销售网点购买，甚至不出家门通过电话、熟人直接购买～因此，三、四线品牌现在就可以开始寻找自己的村级联络站，并在成熟的村庄发展经销网络，“悄悄地进村，打枪的不要”。 而在平原地区，不少地方的公路已经修到村里，可以想见，未来十年，村镇之间交通大为便利，平原的村级联络站应着重于服务功能。因为就算村民还去镇上购买，可家电需要维修，总不能再跑去镇上。村联络站及时解决村民的燃眉之急，你的品牌影响力自然飙升，下次村民在镇上购买的，自然还是你的品牌。 ---------------------------------------------------------精品 文档 --------------------------------------------------------------------- 精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -- 击退大牌来袭 稳住你的老客户 低线市场物流成本高，厂家不可能做直营，故竞争的核心是经销商。在低线市场，有网络、信誉好的经销商不多，故你的客户一旦被一线品牌撬动，就意味着你的底牌对方已一清二楚了，市场很难守住。 反过来说，一线品牌的人员一般没有操作低线市场的经验，他们找的经销商如果网络实力一般，再对大品牌和企业政策有依赖，那么其启动低线市场成功的可能性就会大大降低。你想阻击一线品牌吗,牢牢稳定你多年经营的经销商，就拥有了坚不可摧的堡垒。 对于长期泡在区域的三、四线品牌来说，稳定经销商是长项——永远是两招:“动之以情”和“晓之以利”。你的高管与经销商的直通车沟通习惯和关系是法宝，这种老关系对于大品牌进入是个天然屏障。高管要保持沟通频次，快速解决经销商意见，以诚相待，告诉他们:大品牌的进入只是暂时的，坚持就是胜利。 你要有意识帮助客户规划赢利前景，算投入产出比，让他看到，靠你已经赚了不少钱;而你的发展预期是光明的，只要继续坚定不移地跟着你，就会有稳定而长期的钱赚;最后要逼着经销商表态，必须死心塌地拿出资源和你一起对抗过江龙。 抢先一步占资金 稳定经销商之后，就要快速抢资源。一线品牌进入市场之初，势必要抢占市场制高点，树立品牌标杆，连锁超市就成了必争之地。 曾经和一些在外企打工的朋友聊天，他们说在与大的国际性KA和地区性KA打交道时，往往能利用品牌力及销售规模的优势搞定，最怕的是和区域连锁打交道。道理很简单，前者虽然收费高，但管理相对标准和严谨，而后者土霸王当惯了，管理相对简单粗放，情大于法，不按常理出牌。而大品牌习惯了规范化和流程化，二者自然很难匹配。 一线品牌启动市场时，往往采取项目管理，对进场时间和铺货到位时间有明确的要求。三、四线品牌要利用对区域连锁或单店的影响力，给对手在进场、陈列上设置障碍。 比如，可先给连锁超市算账:一线日化品牌给零售商的毛利倒扣不会超过15点，而三、四线品牌都会在20点以上;告诉超市，引进一线品牌会严重影响他的毛利，且一线品牌对资金周转要求比较高，账期比较短，这会给超市的资金周转带 ---------------------------------------------------------精品 文档 --------------------------------------------------------------------- 精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -- 来压力。这些方法都能延缓一线品牌的进场时间，消磨其锐气。 福建石狮有一个捷龙连锁，旗下近30家门店，是石狮绝对的老大。A品牌在洗发水和膏霜品类很强势，品类生意占比在20%以上，每个卖场都有5名以上的促销员。某一线洗发水T品牌想进场，但遇到A的强力阻击，谈判很不顺利，用了将近一年才进场。进场后陈列又被放在排面最后，苦苦坚持了半年，销售未见起色，终被清场。A品牌完成了一次成功的阻击。 在低线市场，除了连锁超市外，小店也占了较大的份额。如何在县城和乡镇的小店阻击竞品, 关键是要占压其资金。建议采取订货会模式，对象是县城排名前20的零售店和乡镇二批商。 大的乡镇一般都会有几家以批发为主、兼营零售的乡镇二批商。他们有网络，生意不错，只要厂家给政策，就敢囤货。正常情况下，三、四线品牌每年会通过12次订货会来放政策，鼓励大量进货，如今要阻击一线品牌，就有必要提前订货会时间，或增加订货会频次，来抢占分销商及小店的仓库和资金，使其爆仓，或根本没有闲余资金来分销一线品牌。 灵活的战术 低线市场的消费者有很鲜明的特点:他们的品牌意识较弱，品牌忠诚度却较高，不轻易更换品牌，喜欢功能简单实用、包装时尚的产品，对促销非常敏感，喜欢跟风消费，电视广告千万抵不上身边人的一句。 三、四线品牌要抓住这些特点，在大品牌上市期间，增加促销的形式、力度和频次，同时要推出攻击型产品，如大包装或套包产品，与连锁超市联手推出某某超市的专供装。 家电企业都很会用这一招，经常把彩电或冰箱的某一型号专供一个连锁，以获得其支持。一般来说，连锁超市的采购最喜欢专供产品，这是他们向老板炫耀厂家支持力度和自己能力的佐证。 三、四线品牌还可利用周末或节假日，在小店开展多轮小型促销，找一些实用性强、堆头大的赠品，加大客流量。同时，开展一些易于妇孺参加，又有喜庆意义的游戏活动，抑制竞品初入势头。 在农村的婚庆活动时，主人送客人的礼物，由一包糖逐步过渡到小礼品，厂家完全可以设计几款喜庆装产品，或增加其销售返利，抢占礼品市场。据笔者了解， ---------------------------------------------------------精品 文档 --------------------------------------------------------------------- 精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -- 江浙地区的一些区域食品品牌，就是通过买产品送礼品包装袋，抢占了礼品市场，生意有了长足的进步。 此外，还可以尝试“包场”。这几年，“包场”已经从广东向内陆迅速蔓延，“丹姿”等广东品牌也依托此形式迅速发展壮大。三、四线品牌完全可与经销商联手，在区域一些生意较好的单店，对高毛利品类进行包场，使其成为品牌旗舰店。 抓住新生意 从渠道上来看，国家商务部力推的“百乡千店万村”工程速度正在加快，仅一个河北省，就建成农家店42131家，覆盖了全省85%的乡镇、65%的行政村。中国邮政也和美国地平线集团合作，在河南和山东试点，将乡镇小邮政所改造成超市，计划2年内开到1万家。 还有药店、学校、酒店等特殊渠道，都有较快的发展，新渠道谈判难度不大，且对厂家的费用期望值不是太高，为什么不要求经销商快速对新渠道进行渗透和覆盖, 所谓“以正合、以奇胜”，按照“稳—抢—活—新”的顺序推进，三、四线品牌只要坚持住，打退了敌人的前两波进攻，胜利就一定会到来。 ---------------------------------------------------------精品 文档 ---------------------------------------------------------------------