米其林客户关系管理策略及实施

米其林客户关系管理策略及实施 1(2米其林在中国的发展 1(2(1米其林公司概况 1889年成立于法国克莱蒙?费朗的米其林集团，作为一家具有百年历史的跨 国公司，它始终站在技术革新的前沿。作为世界轮胎技术的领导者，1895年米其 林第一个在汽车上装上充气轮胎。当然，真正让米其林得以在这个第一个全球化、 充分竞争的行业中，维持世界三大品牌之一地位的，还是从其1946年发明的子 午线轮胎开始。此后，1997年米其林研发出PAX轮胎系统，它能让汽车在泄气 后，仍以最高每小时80公里的时速行驶200公里，全面保护驾驶者及乘客的安 全。一直以来，米其林本着“为人类和货品的移动做出贡献”的使命，致力于创 造更加安全、有效及舒适的驾车体验。 1989年米其林成立北京代表处，至今在华投资至今已有20年。1995年12 月，米其林集团与沈阳轮胎总厂合资兴建了米其林沈阳轮胎有限公司。2001年4 月，米其林集团与上海轮胎橡胶(集团)股份公司合资成立了上海回力米其林轮 胎公司，总投资2亿美元，其中米其林占股70,，主要生产回力、米其林和百路 驰轿车轮胎。同期，米其林(上海)轮胎研发中心诞生。研发中心专门研究中国 道路状况和轮胎使用情况，以便设计出符合中国需要的优质轮胎。这标志着米其 林在轮胎技术方面，开始对中国市场进行整合。 2001年9月，米其林在北京建立了自己的营运中心，即它在中国的销售公司， 而沈阳和上海的公司将被简化为职能单一的生产基地。自此米其林实现了营销的 初步整合，这使得米其林强化了对市场和品牌的控制能力。 2001年12月，米其林(中国)投资有限公司在上海宣告成立。这是米其林 在中国建立的全资控股子公司，它统管米其林在中国的所有投资项目。 至此，米其林在华完成了将营销中心、技术中心及 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 中心置于投资公司掌 5握之中的完全整合。4 1(2(2米其林在中国的发展策略 像欧洲这样的比较成熟的轮胎市场，每年增长速度大概只有1,左右;而对 于中国来说，这个市场的增长速度很容易就能达到20,。这就意味着在一个发展 如此之快的市场当中，决策速度要非常快。一旦决策完了，实施的速度也要非常 快。这样才能跟市场的发展速度相适应。米其林在中国的发展脚步更是没有一刻 停歇，其发展策略集中体现在以下几个方面: l、先造市场，后建工厂 为进入中国市场，米其林集团于1985年在香港成立销售公司，研究中国的 市场情况及当地政策;1989年在北京成立了第一个代表处，负责米其林在国内的 产品推广，即开展进口业务及筹备分销网络。当销售网络初步建成、市场研究已 有眉目时，1995年起，米其林集团先后在沈阳和上海建立两家合资公司，作为生 产基地，并从2002年年底开始生产米其林品牌的轮胎。米其林是在了解市场， 并在初步建立了营销网络的基础上，才在中国一南--fl卜,两个最老牌的工业基地 上，建立了自己的生产厂。这充分体现了生产跟着营销走的市场导向策略。 2、以开发全国市场为目标，建立专业分工与业务整合相结合的经营体系 米其林集团在沈阳和上海建立生产厂后，又在北京设立了销售中心，并对销 售业务进行了整合。它的目标是全国市场，即成为中国轮胎行业的领导者之一。 米其林在中国的组织经营体系采用矩阵管理模式:沈阳、上海两个工厂负责按计 划生产并负责产品质量;市场营销由北京销售公司负责;研发和技术支持由上海 的研发中心负责;原材料采购、生产订单的下达、人力资源、物流等管理均由设 在上海的总部负责。这样，生产、营销、研发和后勤支持等业务既做到了专业分 工，又能够有机结合。’ 3、根据市场细分，采用多品牌策略 实行多品牌的产品策略，全面覆盖轮胎市场的高、中、低端，一直是米其林 在中国战略的重要组成部分。目前米其林在中国拥有米其林、回力、百路驰三大 品牌。这三个品牌分别针对不同的目标消费群体:米其林定位在高端市场，意在 提升品牌形象;收购的中国本土“回力"品牌，定位在对轮胎质量和价格两方面 都有所考虑的用户群;百路驰品牌则面向年轻、追求激情和时尚的消费者，主攻 SUV市场6。这样，米其林在中国可以针对不同细分市场，采用不同的品牌，以 扩大市场份额。 64、“铁三角”发展策略 米其林在中国有一个“铁三角”的发展战略，其三个支柱分别是:产品、品 牌和服务。它们所构成的市场战略，对米其林在中国的运营而言是至关重要的。 如图1 1所示，“产品”是三角形的底边，可以被认为是米其林发展的根基，只有 当产品能够满足消费者需求，并且被消费者认可时，企业才能市场接纳;米其林 凭借着在轮胎技术方面的优势以及可靠的产品，在中国消费者的心中树立了良好 的品牌形象，这无形中为企业创造了巨大的“品牌”价值;此外，消费者在选择 和购买轮胎时，他们非常期望在最好的服务店面里，得到最好的服务，至少能够 享受专业的轮胎安装和维护。所以，给用户提供最好的“服务”能够有效的维护 他们对米其林的忠诚度。因此，除了“产品”之外，“品牌”和“服务”成为支 撑米其林的另外两大支柱。 进入中国市场近20年来，米其林的目标和策略是持续且保持一致的——满 足中国消费者的各种需求，即满足他们对于最好的产品、最好的品牌、最好的服 务这三方面的需求。 第2章米其林在中国市场的处境及实施CRM的必要性 2(1米其林在中国市场的现状分析 2(1(1米其林在中国轮胎市场的SWOT分析 一、市场机会 1、迅猛发展的中国汽车业为轮胎行业带来了巨大的市场动力。 中国的汽车经济已经起步，并且正以迅猛的速度前进;同时，汽车的消费层 次涵盖了低、中、高收入阶层。当中国乘用车市场每年以10,以上的增速发展时， 它同时带动了中国轮胎市场以每年20,的速度增长，而全球乘用车轮胎市场增速 仅为6,，欧洲市场每年增长也只有l,左右。同时，轮胎是损耗品，其需求不但 有效而且一直在增加:每辆乘用车都至少需要4个轮胎并且几年之后他们又会更 换至少4个轮胎。 2、原配胎和替换胎的市场比例正在扭转。 对于轮胎厂商来说，无论大小，市场都只有两个——原厂配套胎市场和替换 胎市场。而目前的配套市场已经因受到上游整车厂家转移成本的压力而渐渐“利 微”;而此时，中国的轮胎消费也走到了一个新的阶段。在欧美成熟的轮胎消费 市场，原配胎和替换胎的市场比例是3:7，而在中国轮胎市场最早期，这个比 例是7:3。从7:3发展到3:7，其间呈现出的巨大市场空间与转折，恐怕是每 个轮胎生产厂商都无法坐视的。8 3、跨国公司投资中国轮胎市场的经营从生产型转向生产服务型。 过去，国外轮胎公司在中国轮胎产业的投资和经营主要是生产型，对中国轮 胎企业的控制和影响主要是通过对生产领域的技术垄断来实现。而现在，中国要 履行加入WTO的有关承诺，外资进入服务领域的限制被取消，因此外资轮胎公 司在中国的经营策略也发生了重大转变。他们不仅要在生产领域加强管理，而且 要在采购、销售和服务贸易领域加强控制。如佳通、锦湖、米其林、韩泰等外资 企业在中国或设立销售总部、采购中心，或在各地建立销售网络、分销店、专营 店，对生产、销售、服务加强控制，集中销售、集中采购。 二、市场威胁 l、自2008年以来，轮胎行业受到了生产成本提高的影响。 一方面石油等资源价格迅猛上升，导致轮胎用主要原材料价格大幅上涨;从 2007年7月至2008年6月，轮胎用各种原材料价格涨幅基本都在30,以 上。仅2008年上半年，大部分轮胎用原材料价格上涨幅度就超过20,9。另一方面，国家宏观调控出台的一系列政策，如从紧货币、贷款利息上调、人民币升 值，以及加大资源和环保管理力度等，导致轮胎企业生产经营成本急剧升高。这 些成本的提升都会等比例放大到轮胎成本上。自2008年初起，各大厂家纷纷提 高轮胎售价就是佐证。 2、产品同质化趋势蔓延。 世界轮胎工业发展到现在已经走过140多年的历程，无论是生产工艺、装 配设备，还是产品品种、系列，均日趋完善，尤其是领军企业之间的技术差异在 逐步缩小，轮胎行业已经进入了全球局部的“同质期”。同时，对于终端消费者 来说，轮胎不是一个能轻易吸引人眼球的产品，尽管厂家可以在设计、配方以及 花纹上做各种努力，但这些信息对消费者并非必需。那些购买了米其林或固特异 轮胎的用户，你很难想象他们会因为看重某款独特花纹和配方而下决心购买。 3、竞争品牌纷纷涌入，造成市场竞争激烈。 在替换胎市场，由于中国经济持续且快速的增长极大地刺激了国内汽车生产 和消费，这给中国轮胎工业提供了良好的发展机遇和较大的市场空间。与之相反， 发达国家汽车消费市场目趋饱和，造成全球汽车产量的增长开始减缓甚至下降。 所以，国外轮胎厂商纷纷倾向中国市场投资。以米其林全面控股上海轮胎厂为标 志，国外轮胎生产企业凭借资本、技术、品牌、服务等优势大举进入中国。10这 就引发了外资轮胎品牌间在中国激烈的竞争。其中，三巨头之间销售额的差距愈 来愈小，它们之间的竞争也日趋激烈和白热化，如表2(1所示。 1、米其林在中国拥有较高的产品及品牌知名度。 长期以来，米其林以其卓越的技术引领世界轮胎行业的发展，2,3的轮胎发明 来自米其林。这意味着米其林抢占了世界轮胎行业的科技制高点，从而增强了其 在行业中的竞争力，其品牌特征中的“高性能”的特点也就自然形成。在这个过 程中，米其林品牌也在终端市场形成了良好的口碑。根据尼尔森2008年下半年的 终端客户跟踪调查显示，米其林品牌的市场认知度近40,，领先于普利司通、固 特异近20,。 2、米其林、回力和百路驰三大品牌，全方位覆盖终端市场。 如第一章所述，米其林旗下的三大品牌，凭借着各自的产品特点，满足了高、 中、低端市场及高性能轮胎市场的不同需求。相比较其他外资轮胎企业单一的品 牌策略，多品牌策略使得米其林能够在不同目标市场发力，使得其产品能够更好 的满足不同层次的目标客户的需求。米其林委托独立的第三方公司对其品牌知名 度进行调查，其结果显示“米其林"和“回力”在它们各自的细分市场的品牌知 名度、品牌价值和消费者购买意向均为第一，这有力地验证了多品牌战略的正确 性。 3、从产品延伸至售后服务，注重终端客户资源的管理。 [刍2004年起，米其林先后推出了“回力奇兵救援服务”、“米其林随你行道路 服务’’等一系列售后服务。这不仅满足了购胎用户的售后服务需求，同时，使消 费者在使用米其林轮胎时，感受到来自企业的呵护与尊重，这有助于提高终端用 户对其品牌的认可和忠诚。此外，米其林也获得了丰富的客户资源，截止至U2008 年6月，仅“随你行"一项会员服务，其会员数量已经突破50万人次。 四、劣势 l、原配胎投入不足，受到竞争对手和潜在竞争对手的冲击。 相对于“利微”的原配胎市场，米其林把主要的战斗力放在了替换胎市场， 其原配胎业务不足公司总业务的1,4。这使得大量的乘用车在出厂时配备了米其林 的竞品品牌，甚至是第二梯队的轮胎，例如韩泰、锦湖。这些不仅影响了米其林 轮胎在原配胎的市场的占有率;同时，在这个此消彼长的过程中，第二梯队的轮 胎迅速渗入市场，在消费者中实现了大范围的品牌推广。这会导致原配胎的使用 者将会在未来的3—5年释放换胎需求，届时将给米其林替换胎市场的争夺带来严重 的威胁。 2、零售价格偏高。 lO米其林一直在走“高质高价”之路，轮胎的平均价格是600(800元，比同级 别竞争对手高出5,一10,，比低级别外资轮胎高出20,(30,。但中国市场也许不 适合“高质高价’’。由于轮胎产品趋于同质化，厂商很难要求消费者为某种轮胎 的特殊花纹或工艺买单，特别是当市场中存在价格更低的产品时。此外，消费者 会通俗地认为在路况条件差的地方，高性能轮胎反而磨损得更快。在中国市场上， 固特异己不再坚持“高质高价"，普利司通似乎也在主打大众市场。那么，米其 林在中国市场要占有份额第一的目标能否通过“高质高价”实现?这一点尚且不 能完全肯定。 3、营销模式易受到被复制的威胁，竞争对手以“激进”方式争夺用户。 在激烈的竞争环境下，当本土品牌还在执着于产品与研发的投入时，各外资 轮胎厂商纷纷将注意力转向了轮胎之外的服务领域，致力于通过轮胎增值服务提 高消费者对产品和品牌的满意度。米其林虽然早在2004年便开始尝试通过会员 制为消费者提供高附加值的服务，但随即便招致竞争对手的复制，例如，2006年 3月，继米其林正式启动“随你行"服务计划48小时后，固特异宣布4月初在上 海、北京、深圳、广州、东莞、佛山六个城市的166家固特异授权服务中心推出 “汽车保姆计划"。 2(1(2竞品对米其林构成的挑战 在任何一家外资轮胎巨头的眼中，中国轮胎市场是一块日益膨胀的“大蛋 糕”。在巨大的市场诱惑下，轮胎市场的战火在昔日产品和品牌大战的基础上， 迅速地被引向终端市场之争，持续混战多年的国内轮胎市场出现了竞争新动向。 轮胎巨头们为什么要努力去做终端市场?事实上，许多行业都经历过这样的成长 周期:在产业发展一段时间后，领先的市场竞争者就必须通过大规模的投入来维 持竞争优势。企业进行大笔的投资后，从收支平衡的角度来考，它就必须拥有广 泛的客户基础才得以卖出大量的产品。这就要求企业拥有一定规模的分销渠道。 在分销渠道具有一定规模后，便开始了更贴近客户的服务。此时，企业步入客户 关系管理阶段。 在终端轮胎市场中，服务、渠道、原配轮胎对消费者购买哪个品牌的轮胎起 着至关重要的作用。为获取终端市场的优势，这三个领域也就成了各轮胎厂商竞 相追逐的焦点。米其林也在这些方面面临着竞品的挑战。 2(1(2(1服务模式被复制:固特异 最早进入中国的美国固特异，在国内替换轮胎市场上却是一个名符其实的迟到者。自1994年在中国成立第一家合资公司至2005年，在这11年的发展过程 中，固特异的战略基本以配套为主，零售的比例非常小。2005年之后，当固特 异打算进军替换市场之时，其主要竞争对手普利司通和米其林在零售市场上已经 布局了两、三年，米其林此时在中国的零售店面至少有250家左右，而固特异只 有65家。 情急之下，固特异只好将“最出色的连锁渠道运营团队”柯达亚太区总裁皮 埃尔?柯华德、中国区总裁曾新生请到位，希望他们能够帮助固特异在中国零售 市场上有所作为。12自从固特异从柯达招来数名营销快手后，它便跻身进入了第 一军团中，开始同米其林抢夺中国市场。一场客户争夺战就此轰轰烈烈地展开了， 其中值得一提的是固特异“汽车保姆计划”挑战米其林“随你行”服务。 2006年3月，继米其林宣布在中国正式启动“随你行”服务计划后的不足 48小时，固特异迅速抛出了“汽车保姆计划”。根据该计划，消费者无须购买固 特异轮胎，只要到指定的固特异品牌零售店进行登记就能成为会员，享受四大会 员免费专享服务，而米其林“随你行"则设定了购买2条米其林轮胎才能入会的 门槛。和“随你行”着重突出的大规模和全面性不同，固特异更愿意强调的是“汽 车保姆计划”的“免费”优势。不明就里的消费者无法了解“随你行”和“汽车 保姆计划”的差别，这给刚刚上市的“随你行"项目带来了一个“措手不及”。 实际上，固特异的“汽车保姆计划’’跟“随你行”服务属于异曲同工，都涵 盖了从汽车装饰、保养、检测到损耗品更换、轮胎升级等一系列服务。虽然两个 项目的内容有所差异，但其目的都是为了通过附加服务，影响消费者对品牌的选 择，同时各厂商也在这个过程中收集客户数据，为轿车轮胎市场的营销打下基础。 2(1(2(2渠道网路受到冲击:固特异、普利司通( 各轮胎厂商之所以大张旗鼓扩张网络，是因为替换胎市场能给轮胎企业带来 更高的利润。替换市场的轮胎平均价格水平至少要比原配胎市场高出10,;加上 这几年，随着汽车厂家利润的降低，零配件不得不跟着利润降低，原配轮胎企业 的利润几乎为零。这导致轮胎企业必须向售后服务市场要利润。另外一方面，由 于原配胎市场的整车厂大都是全球性企业，开拓一个新客户并非易事。相反，替 换胎市场则可通过网络开拓，加大广告投放等形式，在短期内获得更多的消费者。 这就使得各轮胎厂商在渠道争夺方面，无法避免地会有一场“血雨腥风”。 以普利司通在华东战略区域之一的南通为例，2006年南通的汽车保有量为 20万辆，中高档车比例42,，轮胎需求量为2万条每月。2002年普利司通在南 市场，从中获益。这使得轮胎业的竞争开始渐渐地从单纯的产品竞争向终端消费 者制胜转变。如何改善客户关系，留住老客户，赢得更多有价值的客户，继而降 低企业成本，增加盈利?如何在日益激烈的市场竞争中把握机会，增加销售收 入?如何更好的为客户服务，提高客户的满意度?客户关系管理可以帮助米其林 解决这些核心问题。因此，米其林根据自身的发展需求，开展并加速实施客户关 系管理。 2、提高获取客户的能力，增强市场竞争力 现代企业之间竞争的关键在于是否拥有能为企业带来利润的稳定客户群。在 这个变化的世界里，企业唯一可以维持的竞争优势是它与消费者、商业伙伴的良 好关系。在客户关系管理方面，耐用消费品公司对于其应用一般比较保守，而轮 胎企业就是其中的典型。长久以来，轮胎的销售一直都依赖分销商或代理商。轮 胎厂商都习惯性地将分销商或代理商作为自己的客户，对最终消费者的了解不 多。 随着国内轮胎行业生产成本不断攀升，市场竞争日趋激烈，各轮胎竞争品牌 开始注重收集终端消费者信息，并以此指导该品牌产品的营销活动，通过分销商 或其他渠道进行促销。在这个过程中，谁能够通过满足客户的需求，有效地管理 这些客户资产，挖掘到客户价值，谁就能在激烈的竞争中获得强于对手的“战斗 力”。 米其林对于固特异的“汽车保姆计划”的反击，就是很好的一例。针对“汽 车保姆计划”，米其林的CRM策略是坚持轮胎售后服务“长跑”。在准备和资金 投入方面，“随你行"和“汽车保姆"也是两个完全不可比较的项目:米其林从 最初有这个设想，到建立热线以及数据处理中心的筹备建设，花费了两年多的时 间，其目的就是通过会员服务，一方面增加产品附加值，另一方面通过与客户建 立长期、稳定的关系，提高客户忠诚度。“汽车保姆计划”强调店里的免费，“随 你行"注重于服务的专业性与外部性;“汽车保姆计划"是一个针对渠道的计划， 而“随你行”是针对米其林品牌的计划。同样是通过自己的渠道为消费者提供包 括轮胎在内的各种服务，而“随你行”服务是基于渠道本身服务的延伸，在两年 中包括了从突发事件(如道路救援、免费补胎)，到轮胎保养提醒，再到再次购 胎优惠的整个客户生命周期的服务。 一时间，“汽车保姆"的风暴大有压得米其林喘不过气的劲头。但如今，固 特异的旋风已经不见踪影，而匀速前进的米其林在中国仍按部就班地铺设“随你 16行"营销网络。 3、提升对潜在客户的影响力，创造销售机会 客户关系管理的定位强调，摒弃传统的“宏营销”，开展“微营销":企业恰 当而贴切地对自己的市场进行细分，并采取精耕细作式的营销操作方式，将市场 做深做透，进而获得预期效益。意思也正是说，原来的那种认为“所有的客户都 是好客户’’的大众营销做法已经行不通了，取而代之的应该是对客户进行分类， 发现哪些客户能真正地为企业带来价值、利润贡献度足够高的“好客户”，然后， 把资源投入到这部分客户里去。 以米其林受到的来自原配胎市场的挑战为例，虽然目前的会员服务并未涉及 原配胎消费者，但米其林的潜在消费者对于品牌的认知度较高。根据米其林内部 对于原配轮胎忠诚度的调研，其结果显示虽然韩泰的原配胎市场占有率领先于其 他轮胎品牌，但是原配胎的客户忠诚度并不高，仅为42,;而米其林的在原配胎 方面的品牌忠诚度较高，高达84,(内部调研数据)，同时对于使用竞品品牌的 客户的吸引力较强。如表2(2所示。 为了充分发挥原配胎客户对米其林较高的忠诚度，米其林可以利用CRM从 两个方面切入。一方面，加强对原配胎中非米其林消费者进行有效沟通，这会使 米其林有机会将这部分竞争对手的客户转化为自己的客户，甚至是会员。这样， 可以化解一部分原配胎对米其林替换胎市场产生的潜在威胁。基于此，米其林主 要采取与其轮胎规格相匹配的整车厂进行跨品牌合作。这主要是因为同等品牌的 客户群特征具有较高的一致性，客户的需求、消费模式存在一定相似性。通过数 据交换，使得品牌资源在彼此的客户间共享，从而引发各自客户群对彼此产品的 兴趣，创造交叉销售的机会。同时，米其林通过门户网站的搜索引擎，进行“搜 索引擎营销”。它可以帮助消费者更加快捷的找到关于米其林的信息;更重要的 是，它可以帮助企业追踪到潜在客户的访问轨迹，了解其需求及兴趣点，以此指 17导其与潜在客户沟通方式及内容。 另一方面，米其林要调整公司的原配胎发展策略，在兼顾原配胎利润的前提 下，充分发挥原配胎客户对于米其林的忠诚度，保证其市场的占有率，以防范竞 争对手的潜入。在2007年上半年在中国原配胎市场上，米其林取得了非常可喜 的成绩:米其林刚刚开拓的原配胎客户主要是北京奔驰生产的梅赛德斯奔驰E级 的轿车，克莱斯勒300C轿车以及本田CRV。除了这三款原配胎车型之外，米其 林在奥迪A4、A6的原配胎市场份额上也进一步的扩大。米其林通过对原配米其 林胎的客户进行有效的管理，例如，在主要汽车论坛、车友俱乐部网站，采取 “WOM”(Word Of Mouse)方式，即口碑营销，对论坛内容、影响范围进行 监控，进而有效引导潜在消费群体对品牌的认知，从而创造将潜在客户转化为客 户的机会。 第3章米其林CRM实施的规划 3(1米其林CRM策略的设计 ?2004—2005:伴随着CRM部门建立，米其林启动了第一个客户服务项目:“回 力奇兵24小时道路救援”。借此项目，一方面，米其林收集NT大量相对准确的 同力客户信息:另一方面，米其林也不始尝试如何对会员数据进行管理。同时， 前期搭建的数据库不始伴随一批批数据的注入而几渐丰富，2005年数据增长量近 200,。 ?2006—2007:|=}I于“回力奇兵”项目的顺利启动，米其林IF式启动针对米其林 用户的“随你行”服务。在不到两年的时间里，招募会员超过30 H。同时，两 项会员服务的顺利不展，也引起了大批轮胎使用者的关注，自2005年开始，非 会员的数据以每年超过30,的速度在递增。 ?2008(2009:为了提高会员注册效率及质量，两项会员服务不始实行网络注册; 2008年年中，米其林对其数据库进行了清沈，使其客户细分更加粘准;长期积累 的客户数据(经过深度挖掘，有效地支持了米其林公司自2008年7F始的针对米 其林及回力品牌的一年6次的促销推广。 3 1 3客户关系管理的四个环节 客户关系管理要以客户为中心。把客户看作是企业的一种无形资产，这种无 形资产的增值也就意味着企业价值的增值。围绕着客户对产品和服务的需求，米其林的客户关系管理活动主要分为四个部分，各部分对应不同的企业活动流程， 如图3(3所示。 1、在客户识别阶段，米其林主要通过各种市场渠道，与大量的客户进行直 接接触，获得的客户信息及交易资料。经过数据清理，找出那些对企业最有价值 的“金牌客户”，他们有的可能已经是米其林轮胎的使用者，也有可能是使用了 竞品品牌，但在米其林零售店享受了服务的潜在客户。这种信息收集的方式是极 其广泛的，米其林充分利用每一次与客户的接触、每一种渠道、甚至是公司的每 一个部门来搜集这些信息——只要客户可能对你的任一产品或服务产生购买欲 望。 2、在客户区分阶段，根据每一个客户特征，如:更换前使用轮胎品牌,规格, 花纹、车辆品牌,型号，将其归类到米其林旗下的三大品牌，米其林特别关注对于 竞品品牌轮胎使用者的J下确划分。对于米其林而言，每个客户都是独特的，即使 有两个客户可能购买了完全一样的产品或服务，但促使他们购买的需求也常常不 相同。因此，客户是存在差异的。 对企业来讲，在充分掌握客户资料并理解不同客户、不同价值的基础上，合 理区分客户之间的差异是非常必要的。不同客户之间的差异主要体现在两点:一 是对企业的价值不同，二是对产品或服务的需求不同。从这两个角度出发，对客 户进行有效的差异分析，可帮助企业更有效地配置资源，牢牢抓住最有价值的客 户，取得最大程度的收益。 3、在个性化服务及客户互动阶段。客户的需求是随着时间变化的，这就要 求企业能根据客户的需求来调整产品和服务内容。企业如果能够充分利用定制化 服务，继而塑造出产品与服务的独特性，这样能够有效地与竞争对手的产品和服 务相区分，个性化的服务将成为维护客户忠诚度的关键。米其林通过与客户在关 键点互动，即在合适的时问提供适合的服务，迎合客户的需求，从亓西实现客户的 长期购买。 例如，虽然新客户已经对企业有了初步的认同，并接受了企业的产品和服务， 但是，企业还必须继续培养客户对企业及其产品和服务的信任感和忠诚度。通过 提供个性化的服务，保持与新客户的互动，这是让新客户再次与企业交易的基础。 另一方面，客户在与企业交易过程中的体验以及对所购买产品的价值判断，将会 影响他们今后是否能继续与企业进行重复的交易。 4、在信息反馈阶段，通过前期收集客户信息、客户细分及个性化服务，一 2l部分客户及潜在客户会继而产生消费行为。一旦客户产生新的消费行为，企业就 要不始收集和记录与之有关的各种信息。记录客户的交易行为可以帮助企业记录 客户信息及客户消费行为。这有助于企业与客户保持、更新后续沟通，或在今后 分析他们的商业价值。 3(2客户生命周期管理 3(2(1客户生命周期概述 任何行业、任何组织、任何产品都像生物体一样，具有出生、成长、老化和 死亡的生命周期。伴随这个生命历程，企业与客户建立关系的过程中也I—J样存在 生命历程(生命周期L客户生命周期(CustomerLifetime Circle，CLC)，通常指 的是从企业与客户建立业务关系到关系终止的完整的关系周期。企业与客户建立 关系总会经历建立、成长、成熟以及衰退几个阶段，从客户关系发展的角度来划 分，客户生命周期一般分为四个阶段:客户获取阶段、客户提升阶段、客户成熟 阶段、客户衰退(流失)阶段1。7。如图3(4所示。 1、客户获取阶段:客户获取阶段是企业进行目标市场细分、确定其产品和 服务目标的阶段。企业必须做大量的市场调研工作，根据其目标受众的偏好、习 惯、倾向等来对自己的产品和服务进行界定。在充分进行市场调研的基础上大致 确定出其目标受众的需求内容和服务的传递方式，从而为企业下一步的工作做好 充分的事前准备。 2、客户提升阶段:在客户提升阶段，由于客户初次购买并使用了企业的产 品之后感到满意，即达到了客户的价值预期，从而出现了重复购买行为，这样企 业与客户的关系得到了迅速发展。此时企业应积极地与客户进行沟通和交流，同 时为下一步给客户提供个性化的服务做好准备。 3、客户成熟阶段:在客户成熟阶段，客户与企业之间是一种伙伴关系，双 方彼此之间都极为信任，双边关系达到了顶峰。为了尽可能延长成熟期的时间跨 度，企业应峰持诚实经营，加强改进产品和服务，为客户量身定制个性化、差别 化服务。 4、客户衰退(流失)阶段:此阶段是客户与企业关系的回落阶段，企业应 从客户角度出发，考虑是什么原因破坏了双方的关系，应该采取什么措施进行弥 补，最终使双方关系恢复到正常状态。 对客户生命周期管理的目的主要是根据不同的客户不同的生命阶段，合理配 置企业资源，实现企业资源的最优配置。当客户处在不同的生命周期阶段时，需 要满足不同的需求，同时客户生命周期管理可以促进纵向深入地了解每种类型客户的行为特征，而且其指标有利于量化管理。 3 2(2米其林对客户生命周期管理的三个维度 客户关系管理的引入旨在建立与客户的新关系，在打破简单的销售或服务关 系的同时，所建立起来的是以客户为中心的企业运作系统。借助客户数据，了解 客户生命周期所处的阶段，进行有目的的规划，并针对不同阶段的客户实施分销、 促销和服务战略等”。总体上讲，米其林在运用CRM实施客户生命周期管理的过 程中，遇到的挑战主要集中在以下三个方面，如图3(5所示: l获取新客户 借助CRM，在客户获取阶段，米其林可识别并招募最“有利可图”的客户。 通过系统收集客户的数据资料，然后加以详细分类和分析，从中选出本企业的目 标客户群。 2(提升现有客户价值 当潜在客户转化为米其林的真实客户时，米其林可以站在客户的立场上，研 究客户需要什么产品，在什么时候，以何种个性化的沟通内容来满足具体的服务 需求，并据此运用分销、促销、服务等营销策略来改进服务，降低成本，赢得忠 诚。在不断地与客户进行个性化、互动沟通时，米其林不仅赢得了客户忠诚，还 能不失时机的创造销售机会。对于不同的客户，米其林可以不发其对企业不同程 度的价值。 3(维系老客户 在保持已有客户方面，米其林需要借助客户数据资料，进行有针对性地营销， 努力扩大每位客户参与产品和服务的范围，从而在客户和企业之『自J建立更牢固的 联系，避免客户的流失。 3(3基于一对一营销的个性化客户关系管理 3(3(1一对一营销概述 “一对一营销"这一术语，是由美国的唐?佩伯斯和马莎?罗杰斯博士于上 世纪90年代中期提出的。该理念的核心是以“客户占有率"为中心，通过与每 个客户的互动对话，与客户逐一建立持久、长远的“双赢"关系;为客户提供定 制化的产品，目标是在同一时间向一个客户推销最多的产品，而不是将一种产品 同时推销给最多的客户。简而言之，一对一营销就是以不同的方式对待不同的客 户。一对一营销鼓励企业建立客户基础，而不是竭力追求增加市场的占有率。它 鼓励企业长期不断地与客户进行相互交流，并让这种交流促成一种“学习型关 系"。 一对一营销理论的关键理念有19: ?客户占有率。企业除了将营销重点摆在投入更多资金与精力在整个市场 以期提升营业额外，还应考虑如何增加每一位客户的营业额——也就是在一对一 的基础上提升每一位客户的占有率。这不仅有助于提升公司的利润，而且有利于 企业与客户建立一种更长远、更忠诚的主客关系。 ?客户的保有和开发。一般来说，开发一个新客户所花费的成本要比保有 一个现有客户的成本高出五倍之多，大部分的企业每年平均有高达25,的客户会 流失。 ?与客户对话。对一对一企业来说，重要的不在于对所有的客户了解多少， 而是在于对每一位客户了解的程度。因此，企业必须与客户进行沟通即对话，这 种对话是双向的。通过双向沟通，能使企业获得远比进行市场调查更多的信息。 ?学习型关系。要与客户维持坚固的关系，必须建立学习型关系，就是与 客户每接触一次，企业对客户就多一份了解。客户提出要求，企业据此改进产品 或服务，这样周而复始的过程自然提高了企业产品或服务令这位客户满意的能 力。最终，客户将变得更加忠诚。 3(3(2以一对一营销为前提的的客户细分 富有逻辑的客户数据库管理是进行客户关系管理的基础，同时也是指导企业 进行一对一精准营销的前提。高质量的数据库所包含的数据应当能全面、准确并 能及时反映客户、市场及销售信息，并能依此作为制定一对一营销的依据。下面 将以米其林客户数据库为例，分析其如何进行客户细分。 1、数据种类及其主要来源 25(1)终端消费者数据 根据消费者当前使用的是否是本公司品牌下的轮胎，将其分为客户及潜在客 户两种。这些数据主要源于会员注册登记、客户关怀卡、店内DMS系统、网站 注册、路演、热线中心。这些客户和潜在客户的信息包括: ?个人信息:姓名、性别、地址、手机等 ?车辆信息:车辆品牌、型号、出厂日期、年行驶里程等 ?轮胎信息:轮胎品牌、花纹、规格、更换前轮胎品牌、上次换胎时间等 (2)销售数据 销售数据主要包括零售店在销售及服务过程中，对相关业务的跟踪记录情 况，如消费者在店内购买轮胎、更换机油、检查动平衡等。这些数据主要来自于 店内配置的DMS系统(此系统目前限于全国500家顶级零售店内使用)。 2、客户细分 f11进行横向归类，即对于各种渠道收集的消费者信息，根据其使用轮胎品 牌、轮胎规格及车辆型号，按照系统定义划分到不同的品牌下。这样就产生了针 对米其林、回力、百路驰各品牌的数据库。 (2)针对各自库中的消费者车辆行驶里程及销售贡献度，进行纵向划分。行 驶里程主要作为与客户沟通频次的考量指标，而销售贡献度是根据客户进店消费 次数及金额，考量其对品牌的忠诚度及其客户价值。以此划分 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，将客户分为 不同的四个象限，如图3(6所示，其中圆圈的大小代表此部分客户数据的多少。 (此处图表仅作示意，不作为数据库数据的实际参考) 更换轮胎。他们对于价格不是很敏感，反而比较注重产品品牌及服务质量。对于 此部分客户，无需提供过多的促销或关怀信息，而可以依靠零售店与其保持良好 商务合作关系。 第二象限所体现的客户忠诚度较高。较长的年行驶里程使得轮胎的消耗程度 加快，容易创造更多的销售机会。良好的产品质量及服务已经在这部分客户中树 立起了信心，与众不同的VIP服务有助于培养这部分客户的忠诚度。 第三象限所体现的客户主要集中于出租车司机及部分私家车用户。如果一般 客户会在第三年更换轮胎，他们可能会在第五、六年才更换，即使轮胎已经到达 了更换轮胎的年限;而且，返店再次消费的频次较少。相比较其他象限的客户， 这部分客户对于品牌的忠诚度较低，且为企业带来的价值较低，策略上应该适当 减少对其进行客户关系维护的投入。 第四象限的客户主要集中于私家车用户，其年行驶里程小于2万公里。由于 其用车的特点决定了其返店消费的次数不是很高，长期的沟通与行车安全教育是 CRM需要采用的沟通策略。同时，可以在这部分客户中尝试交叉销售，以提高 其销售贡献率。另外，这部分客户也是一对一营销的主要对象。 综上所述，为实现一对一营销，米其林CRM数据管理可以归纳为以下几个 过程，如图3(76所示。 1)米其林通过为客户提供轮胎服务，获得了大量的、宝贵的客户数据。 2)对入库数据进行清理。虽然米其林收集到了大量的终端客户的资料，但 是相比银行信用卡，其客户信息的准确性还是相差甚远。一方面，通过严格数据 质量把关;另一方面，米其林也没有放弃任何获取客户资料的机会。对于信息不 准的客户，米其林会通过短信、热线、第三方修补等方式，完善客户信息。 3)针对米其林旗下的三大品牌:米其林、回力、百路驰所面向的目标客户， 根据客户的购胎品牌、车辆型号、轮胎规格等信息，将客户进行品牌归属。 4)仅有静态的客户信息是不够的。如前所述，每月来自全国DMS系统的 电子数据信息也会回传给数据库，其中主要是客户的交易数据。经过后台匹配， 这些交易数据可以关联在对应的客户信息背后。这样，一个个客户数据不再是生 硬的文字信息，而形成了一个动态的行为轨迹。 5)根据不同客户基本信息和消费行为，进行数据挖掘，从而指导营销策略。 第4章米其林运用CRM对客户生命周期管理的实践 4(1获取新客户 作为慢速消费品的轮胎，获取终端客户准确的信息远远不及银行、电信、汽 车4S店来的容易。仅仅通过一次进店购胎或轮胎维修就能获得客户个人信息， 这对客户来说显然没有说服力。但是如果能够以提供能满足其需求的服务为前 提，这就更容易得到客户的信赖。 。( 为了获取更多的新客户及其信息，米其林CRM采取了一“推”一“拉’’的 策略:“拉"——通过提供具有高附加值的服务，吸引新客户，拉动销售，同时 扩大潜在客户数据收集，推动其转化为客户;“推"——通过对渠道的激励政策 及系统软件开发，收集客户数据。 4(1(1会员制服务获取新客户 一、“随你行"计划的设计 有时候，一项服务计划的制定、推广比具体的产品推广计划要复杂许多，因 为它牵扯到的不仅仅是商业因素。“随你行"计划的制定是对市场深入研究的结 果。 1、从消费者的角度，中国的汽车市场呈现持续繁荣的状态，越来越多的中 国消费者成为私家车主。市场调查显示，很多消费者属于第一次购车，对爱车的 轮胎了解不多，缺乏对轮胎产品，特别是轮胎修补和养护方面的知识，因此非常 渴望在使用轮胎的过程中得到提示、照顾以及专业的指导。米其林关注和尊重中 国消费者这一日渐增长的需求和期望，并希望通过“随你行"的全方位服务，让 消费者能在使用米其林轮胎的同时，感受到来自企业售后服务的呵护。 2、从轮胎制造商的角度，“随你行"弥补了轮胎服务一个重要的“漏洞"。 这个“漏洞"出现在消费者购买产品之后，一旦在使用当中出现问题，找谁解决? 解决是否正确?比如当轮胎需要修补时，如果进行了不正确的操作，会使轮胎损 伤得更快，这个时候客户就会对品牌产生负面的印象，这个客户很可能从这个“漏 洞"流失了。如何能让客户在购买轮胎之后得到很好的服务?让他们重复购买米 其林并成为品牌宣传的窗口?从“漏洞"理论，米其林想到要加强客户关系管理。 基于以上两点考虑，2006年4月米其林公司率先推出“随你行”服务计划， 29同时，这也是当时市场上唯一的一个全面、专业的轮胎售后服务计划。该计划的 主要内容是:在中国200城市内，只需在米其林“随你行”服务指定零售商处购 买两条米其林轮胎，便可注册成为米其林“随你行”会员。填写必要的注册信息， 即可在接下来的两年里享受到5项“随你行"会员专享服务20: ?24小时免费道路救援 ?轮胎扎钉免费修补 ?免费定期轮胎保养提醒 ?轮胎品质保证 ?VIP用户专享服务 二、“随你行”对客户的吸引力 1、来自“买赠”的吸引 “随你行"项目瞄准的是来自替换胎市场的消费者。一般情况下，当消费者 需要更换或购买轮胎时，如果购买的是两条或两条以上轮胎，消费者会拥有两种 选择:继续使用原品牌轮胎或转用其他品牌。而购买一条轮胎的消费者，大多数 都会选择原品牌轮胎，因为从技术角度，同轴的两个车轮需要使用同一品牌、规 格和花纹的轮胎。这样，在消费者需要换胎时，米其林宣传“只要购买两条米其 林轮胎，即可享受两年的五大免费服务"。这样“随你行"有效地促使使用竞品 品牌的消费者产生购买米其林轮胎的动机。对于消费者而言，这意味着购买轮胎 即可获赠专业轮胎服务。 同时，销售现场的礼品赠送有助于构成消费者良好的购买体验。申请成为“随 你行”会员的客户会在零售店获得由米其林公司提供的会员欢迎包，其中除了一 张便于携带的会员卡外，还包括了一本非常适用于自驾出游的当地五省的交通地 图。同时，会员手册中还会配有轮胎使用常识的介绍。这些都是对于会员来说非 常实用的礼品。 2、服务内容的吸引 “随你行”所提供的五大免费服务，不仅有对突发事件的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，如“免 费道路救援"、“免费补胎服务"。这些问题虽然不会发生在每一个客户身上，但 路况难料，这些问题一旦发生，也最容易引起车主担心。及时应对并妥善解决突 发事件能够大大提升米其林轮胎用户对品牌的信任和忠诚。此外，会员服务中也 有对客户的关怀服务，例如，定期轮胎保养提醒，它会根据会员轮胎、车辆及行 驶特点进行计算，并在合适的时间提醒用户检查轮胎安全状况。通过购买即可获赠米其林“随你行"服务，这种直接、透明的实惠有效地刺 激了消费者的购买意愿，它很快成为米其林轮胎的一大卖点。 三、“随你行”的项目收益 正式启动之后的头两个月，约300家零售商通过严格地审核和认证，加入米 其林“随你行”服务体系，服务网络覆盖全国83个城市，吸引会员超过7000名; 到2007年3月，“随你行”计划已覆盖全国160个城市，会员规模突破18万， 成功实施救援约2000例。一年之后，会员数字接近50万，救援次数超过9000 次。2008年6月21日，米其林在北京为第50万名“随你行”会员颁发了证 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf ， 服务网络已覆盖中国200个城市，拥有约2000家指定“随你行”零售商。“随你 行"会员快速增加，充分印证了前期的市场需求分析的正确性。 简单计算一下，米其林“随你行"的每位会员至少要购买2条轮胎，“随你 行"服务对销售提供的拉动作用，使得均摊下来的服务成本不会给企业带来额外 的负担，而长期的品牌回报则几倍于这个成本。来自尼尔森2007年的调研数据 显示:米其林“随你行”在轮胎售后服务领域的品牌知名度位列第一，高达48,1 在了解到“随你行”服务后，客户对米其林轮胎的购买意向增加了39,。另有第 三方调研机构数据表明:会员对米其林“随你行”服务的满意度高达89,。21 四、“随你行”的商业意义 跨国公司制定商业计划时，除自身外，一定会考虑到消费者和合作伙伴的反 应和利益所在，“随你行”服务计划的设计也是这样。“随你行’’服务计划的成功 启动，也同时开启了米其林倾力描绘的“三方共赢"蓝图，这有力地巩固了它在 中国市场的行业领导地位。22 ?米其林“随你行”带来了成熟、便利的24小时道路救援服务和安全、 安心、一路随行的驾乘体验，消费者从高质量的产品和服务中获得实实在在的好 处。这必然会提高消费者对米其林品牌及其零售网络的认可和忠诚。 ?“随你行”计划使米其林公司在短短的两年里，获得了超过50万会员数 据、过百万交易数据，同时还带动了非会员数据的收集，极大丰富了其数据库。 这些都再次巩固了米其林“随你行”这一高端轮胎服务品牌的领导地位，并证明 了当前轮胎市场上一个重要的发展趋势:服务创造价值。除了品牌和产品，服务 是满足用户深层次需求的致胜之道。 ?“随你行”零售商在米其林的帮助和支持下能够提供更专业、更标准、 更全面的轮胎服务。例如，这些零售商的店面、轮胎服务工具、服务流程都经过了严格的审查。而且，米其林还将不断地对这些零售商提供培训、进行监督，以 保证他们为消费者提供高标准的轮胎服务。截止到目前，“随你行”计划已有2000 多家零售商通过了米其林严格的技术认证，正式成为“随你行”服务指定零售商。 换而言之，通过“随你行”服务计划，米其林、零售商和消费者之间形成了 互惠互利的良性循环，形成了一个“三赢"的局面。 4(1(2推动渠道获取新客户 米其林CRM在获取新客户阶段，许多方案的执行需要通过渠道开展，而轮胎 行业的各零售商的运营状态和执行力较之汽车厂商的4S店，还是存在较大的差 距，而且各零售店的规模和水平也良莠不齐。这都会导致厂家先进的CRM设计很 难得到零售店的重视，执行力度也会因此大大削弱，最终导致CRM目标无法达成。 为了减少此类问题的发生，一方面，CRM需要通过各种方式对渠道进行教育 和培训，例如，通过销售团队落实“随你行”项目在网点的培训及流程执行;店 面宣传资料的发放;来自店面的客户信息管理等。另外一方面，米其林还需要制 定零售店激励政策，进而促进、规范客户信息的反馈。 首先，对于宣传物资的发送，CRM既要保证对店面能够做到有效的支持，同 时也要兼顾成本控制。例如，“随你行”项目为零售店的销售起到了较好的推动 作用，但是因为属于“买赠’’服务，米其林要保证零售店按照招募规则发放会员 卡，否则会造成会员卡被随意发放，进而增加厂家对会员服务的成本。为此，会 员欢迎包额度均与各店销售量挂钩，根据其销量目标计算出每季度新客户的生成 量，而后安排后续物流。同时，每季度通过比较会员生成数量及会员卡发放量， 动态调整下一季度发放数量，多发少补。 其次，对于能够为厂家提供有效客户数据的店面，他们会获得厂家提供的奖 励积分。米其林对从渠道收集上来的客户信息进行严格的质量审核，根据数据质 量、收集数量贡献度等级设定分级奖励机制。同时，米其林对各零售店执行情况 的评估也会与销售团队奖励挂钩。 通过这一系列从上至下的评估体系和激励政策，厂家可以使CRM的相关项目 在渠道中得到长期、深入的贯彻，而不是一两个月的短期行为。同时，根据考核 的结果也可以帮助厂家从计划、执行、控制、改进客户关系管理。这是一个相互 促进，不断优化的过程。 4(1(3潜在客户转化为新客户 当企业在集中精力设计各种获取客户的营销方案时，其实，已经有很多有价 值的潜在客户信息不断地涌向企业，但这些信息有时是零散的，甚至是容易被人 忽略的，但它们的的确确在向企业传递着来自潜在客户的声音。这正如我们经常 用的一个成语“开源节流’’，通过有效地整合来自企业方方面面收集的潜在客户 资料，不断扩充潜在客户的信息，最终使他们转化为企业的客户，甚至是忠实客 户，也是CRM获取新客户的一条捷径。 1(潜在客户的获取 米其林CRM的一个重要职能是收集潜在客户信息，而且这些信息都是消费 者主动提供，而非外部购买。从客户与米其林联系的主动程度上来看，一部分潜 在客户数据属于客户主动提供，如:热线中心咨询、官网订阅、促销参与、客户 登记表格;另一部分是由米其林主动获取的，如:路演、零售店交易数据。潜在 客户的信息会根据第三章提及的客户细分模型对其进行清洗、分类，最终并入数 据库。 2(潜在客户数据的挖掘 根据潜在客户信息来源渠道、与米其林保持沟通的目的、交易记录、车辆行 驶里程等信息，CRM用不同的“冷热程度”将潜在客户分为Cold，Warm，Hot。 例如，消费者登陆米其林网站，并且在订制服务中在线申请了“免费轮胎提醒” 服务。当该信息返回到数据库时，根据他提供的轮胎规格、车辆品牌、行驶里程 等信息，系统会计算出其下次更换轮胎的大概时间。当距离该客户预计购胎时间 小于1个月时，CRM会通过短信、电邮、热线与其进行“一对一’’的沟通，创 造销售机会。通过对该部分数据的深度分析，CRM对潜在客户进行了准确定位， 继而将潜在客户转化为新客户。 4(2提升客户价值 在国内，大多数车主对于轮胎使用寿命并没有清晰的认识，往往轮胎的磨损 程度已经超出了其安全使用的条件，但是还是在被继续使用。在欧洲，乘用车行 驶到4万公里(约两年)就需要更换;而国内车主更换轮胎时间间隔则要更长， 一般为3到5年。那么，在如此长的一个时间间隔内，如何能在恰当的时机与现 有客户保持沟通，才能维持与其长期、良好的关系，最终提高其对企业的价值? 这是米其林需要通过CRM发挥的一项重要作用。 在中国轮胎市场，由于车主对轮胎的了解程度普遍偏低，这就决定了的米其 林在对这部分终端消费者进行客户关系管理时，并非一蹴而就。一方面，通过深 度挖掘客户数据，分析其销售行为，可以帮助米其林获取更多的销售机会;另一方面，在漫长的轮胎使用过程中，米其林需要对其客户进行消费引导，在整个客 户的生命周期中逐步培养客户对品牌的认可及忠诚。 在这个过程中，由于不同客户所处的使用阶段不同，这就要求米其林在对现 有客户关系的管理中，对不同的客户的不同需求采取一对一的营销方式，通过周 期性的客户需求引导和对客户价值分析，不断提高现有客户价值。 4(2(1激发现有客户需求 (一)“定期轮胎提醒”策略的契合点 首先，与轮胎客户进行沟通的过程，实际上也是轮胎安全使用的教育过程。 客户关系管理的关键是在适当的时候，提供适当的服务，从而激发客户的潜在需 求。轮胎的磨损情况与行驶里程存在密切的联系，同时，结合轮胎、车辆信息及 交易记录进行分析，米其林可以推测客户在哪个阶段可能会产生哪些服务需求。 不同客户所形成的不同的消费特点构成了企业与其互动的关键点。 另外，仅仅对客户需求进行挖掘是不够的，CRM还需要设计相应的服务策 略，驱使客户将需求付诸于行动。在这个过程中，其需求如何最终得到满足，很 大程度决定于零售店对其服务的内容和能力。因此，在这个环节，CRM要设计 一个吸引客户到店的方案，前提就需要零售店从服务上配合此方案。由于这种方 案能为店面带来客流，增加其销售机会，从这个角度来看，一定程度上保证CRM “定期轮胎提醒"策略能在零售店得到有效的实施。 (二)“定期轮胎提醒”的设计 l、针对零售店的设计方案 由于会员数据较非会员数据及潜在客户对米其林公司的认知程度高，因此此 项活动的受众群体主要集中在“随你行”会员，参与的零售店也仅限于“随你行" 零售店。 作为米其林指定“随你行"零售店，不仅要在硬件上符合“随你行”五大专 业服务的标准，如专业的免费补胎能力需要经过米其林销售人员的审核，同时， 零售店还要向厂家提交“随你行服务承诺书"。此承诺书不仅表示零售店将遵守 米其林对其提出的服务流程，零售店还可以根据自身的业务能力，向厂家承诺在 本零售店产生的会员可以享受哪些额外的免费服务。 零售店在提供承诺服务时，可能存在前期预测不足的情况。例如，某零售店 承诺为其所有返店客户提供免费洗车服务，但由于返店的会员较多，造成其成本 上升，无法负担，而免费动平衡检查可能有效拉动到店客流。在这种情况下，通过“随你行”零售商服务平台，各零售店可以定期更新免费服务内容，这样可以 促使零售店为客户提供的服务更具灵活性。 2、针对客户的设计方案 注册成为“随你行”会员的客户，同时会为米其林提供其轮胎、车辆及行驶 里程等信息，帮助米其林推算其轮胎使用状态。在车辆行驶第1万、2万、3万 公里时，米其林会定期向客户通过明信片、短信发送不同阶段的轮胎保养提醒。 如图41所示。 2(由于轮胎零售店的模式和服务能力各有差异，厂家制定的统一的营销方案 很难在不同店内得到同一程度的执行。而采用这种灵活服务的方式，零售店可以 根据自身特点提供定制化服务，借助该服务可以拉动零售店的“进店率”，创造 了更多的销售机会。 3(米其林在推广此项会员关怀过程中，不仅通过个性化的服务与会员保持了 良好的沟通，同时为零售店增加了客流;另一方面，从会员下载免费服务、到零 售店兑现服务承诺，最终到会员对服务内容的评价，这使得米其林能够在整个闭 环过程中，跟踪客户的轮胎使用行为，进一步精准锁定目标客户。同时，也可以 把客户对零售店服务的反馈，作为衡量该店对“随你行"会员服务执行情况的方 法。 4(2(2 Member GiVe Member再造客户价值 1、亲友因素对购胎行为的影响 虽然中国汽车行业经历了2002(2003的井喷，也经历了2004年的严冬，现在 正在经历国内汽车行业的整合，但与成熟的汽车市场相比，中国的大部分车主仍 是第一次购车。汽车市场的发展状况直接影响到消费者对汽车配件的认知度，对 轮胎认知也不例外。在购买轮胎时，消费者也许并不知道哪一种轮胎更适合自己 的车辆，决定其购胎的因素往往是来自轮胎之外:轮胎品牌、之前的使用经历、 店面介绍等等。根据尼尔森在2008年度对轮胎消费者跟踪调查 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 中指出，超 过60,的客户在购买轮胎时会接受来自朋友或家人的意见，其中超过20,的客户 认为他们的意见对其购买轮胎的影响很大;对比2008上、下半年的调查数字可 以看出，这两部分的比率正在同步升高，如图4(2所示。同样的结果还显示在影 响购胎的各因素分析中，亲友意见相对于购胎者所产生的影响也日趋增长，如图 4(3所示(数据源于尼尔森在2008年度对轮胎消费者跟踪调查报告，内部资料) 4(3维持老客户 北欧的Nordic学派经过10年对工业和服务营销方面的研究得出这样的结论: 市场营销最重要的问题是建立、加强和发展客户关系——这是有利可图的，并且 也是实现公司目标的途径。公司最重要的资产就是其客户关系，保留客户应该成 为公司营销管理战略的核心内容。23 在客户保留阶段，企业面临最大的一个问题就是客户流失。根据国外对每年 平均流失的客户百分比统计数字看，一个公司平均每年要流失lO,一30,的客户。 这是一个很严峻的统计数字。但是，大多数公司并不为正在流失的客户感到担忧， 而是按照传统方式将重点放在开发新客户上。这样的公司就像一个底下有洞的 桶:他们的客户正在流失，而公司却没有集中精力补上桶底的漏洞，而是集中资 源继续往桶里塞进越来越多的新客户。当企业处于一个卖方市场，竞争压力小的 时候还可以遮掩住问题，而当市场竞争加剧，越来越多的客户被分流的时候，企 业会发现，开发新客户的速度已经低于客户流失的速度，客户资源优势正在一点 点耗尽。 客户是生存和发展的基础，维持老客户(Customer Retention)，保持客户忠诚 度是CRM营销策略成功实施的关键。 4(3(1借助RFM模型定位老会员 1(老会员维持遇到的问题 由于2008原材料价格大幅攀升，产品同质化加深，导致目前我国轮胎行业 的竞争日趋激烈。越来越多的轮胎厂商将战火从产品烧到了服务，新一轮对终端 客户的争夺愈演愈烈。在CRM方面，米其林一直走在其他轮胎厂商之前。早在 2004年就启动了会员制服务，并凭借细致的耕作，短期内获得了大量的客户数据。 但随着两年期会员的到期，米其林正在承受每月大量的过期会员。这就意味 着如果不能有效的引导老会员再次入会，米其林需要背负巨大的成本压力，重新 开发新会员，毕竟开发一个新客户的成本是维持一个老客户成本的5到6倍。同 时，这些过期的会员很有可能转向竞品。这是米其林所不愿看到。 2(RFM模型适用于轮胎业C蹦 作为一种对客户分类的方法，RFM分析模型中，R(Recency)表示客户最近一 次购买的时间;F(Frequency)表示客户在统计周期内购买的次数;M(Monetary)表 示客户在统计周期内每次购买的平均金额。起初，RFM模型主要用于直效营销 (Direct Marketing)领域，目的是提高老客户交易的次数，但随着其不断丰富发展， 39已经不局限于直效营销领域了。如今它更常用于监测客户消费行为异动、防范重 要客户流失方面。RFM不仅适用于需要多次重复购买的、必要的快速消费品， RFM也适用于提供高价值耐用商品和配套零部件或维修服务，例如胎服务行业。 米其林零售店不仅仅定位于是轮胎销售店，同时在高级别的米其林零售店， 如顶级客户:驰家零售店，他们还可以为客户提供专业的轮胎维修、车辆检查， 甚至是备件销售服务。 3(RFM在老会员定位中的应用 通过RFM模型，米其林可以在现有会员流失前建立预警机制，在完成了对 存在流失风险的会员的定位后，通过合理的营销手段，针对这部分会员的特点进 行有效的维系。具体步骤如下: 第一步:分别计算出过去12个月现有会员的总消费额 M枣F=TM (M=过去12个月平均消费额，F=过去12个月消费次数，TM=总消费额) 第二步:按照80,20原则，会员名单按消费金额进行降序排列。把排在最前 面的l,的会员定义为顶级客户，把其次的4,的会员定义为高端客户，把再次的 15,的会员定义为中端客户，其余的会员归入低端客户。 第三步:把客户关系保持的重点首先集中在前高、中端客户处。因为顶端客 户的忠诚度高、客户份额高，再额外花精力的话，边际效益不明显;低端客户数 量多、贡献小，暂时没有太多精力照料。 然后分别计算出高、中端客户过去12个月每次购买到下次购买的平均周期: 365天?F=P (P=平均消费周期) 第四步:分别计算出高、中端客户最近一次购买日期到今天的天数: Today—D=R (D=最近消费日期，R_停止消费天数) 第四步:计算P、R两者的差?: A=P(R 第五步，平均消费周期和最近消费日期的差额分析: ?>=O，停止购买的天数小于平均购买周期的会员，在会员流失安全警戒线 范围内，暂时可以不用关注。 ?