浅谈如何让对手的竞争优势成为弱势

浅谈如何让对手的竞争优势成为弱势 摘要:针对处于发展初期的企业树立发展战略的问题，从相对竞争力视角提出了创造不对称优势，以弱胜强和利用对手优势中的能力弱点两种方法将对手的优势转化为弱势，同时将发展自身以弱胜强分为起步、立足、成长、突破四个阶段，分别提出了对应的发展战略。 关键词:相对竞争力 以弱胜强 不对称 一、引言 提升企业在市场的核心竞争力,需要发挥企业竞争力中的那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将机能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理型战略和外部交易性战略的结果。 对于处于发展初期的小型企业，提升自身在市场的核心竞争力，需要面对来自强大竞争对手的挑战和压力。竞争优势是一个企业或国家在某些方面比其他的企业或国家更能带来利润或效益的优势，源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。通常，提升竞争优势可通过雇佣有效率的劳动者，减少包装，产品 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 、业务 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 再设计、产品改良、采用新的服务传递方式等方法。竞争优势是一个企业综合实力的体现，但这种综合实力最终还是体现在成本上，所以，对于一个企业来说低成本运营是最大的竞争优势。 任何企业都有能力弱点，强大对手也不例外。有些弱点是先天的，比如对手的体制或机制上的弱点;有些弱点是后天的，是伴随企业长大以后随之而来的缺点，属于优势中的能力弱点;还有些弱点是整个行业所存在的。善于发现和利用强大对手的这些能力弱点，对于挑战者创造能力不对称优势非常有效。 二、提升相对竞争力的方法 处于竞争弱势的企业在市场上提升自身相对竞争力，把握以弱胜强的规律，通常主要有两种做法: 2.1 创造不对称优势，以弱胜强 所谓不对称优势，是指挑战者利用强大对手优势中所固有的弱点而采取的一系列战略行动，让强大对手无法做出有效的反应而形成的有利于挑战者、不利于强大对手的非竞争优势。不对称优势能够有效地规避同强大对手正面的直接竞争，从而为本企业创造宝贵的生存发展的空间，并争取更多生存发展的时间。不对称既体现在结果上，也体现在造成这种结果的根源上。从结果上看，不对称体现在对挑战者有利，而对领先者不利或无利。从根源上看，不对称体现在挑战者和领先者在模式、规模、资产和能力上的根本差别。 挑战者可以创造或利用的不对称优势主要分为三种类型: (1)信息不对称优势 信息不对称优势，是利用“敌强我弱”和“敌大我小”的客观条件，利用强势对手在明处、挑战者在暗处的条件，让对手看不到、不知道，挑战者可以悄悄地起步发展。 (2)认知不对称优势 认知不对称优势，是挑战者利用强大对手现有的成功模式这副“有色眼镜”蕴含的认知盲点，选择强大对手不会玩的新游戏，或在竞争中创造属于自己并且让强大对手看不明白或不认可的全新游戏 规则 编码规则下载淘宝规则下载天猫规则下载麻将竞赛规则pdf麻将竞赛规则pdf ，来达到摆脱竞争的目的。 (3)能力不对称优势 能力不对称优势，是利用强大对手在发展壮大、建立成功模式的过程中所形成的能力上的内在弱点，做对手做不了或做不好的事情。让对手即使突破了信息、认知、优先级和意愿不对称优势这些障碍后，还面临着能力不对称优势;让对手在知道了、明白了、认可了、重视了和情愿做了以后，还做不了或者做不好。 2.2 利用对手优势中的能力弱点 能力不对称优势，是利用强大对手在发展壮大、建立成功模式的过程中所形成的能力上的内在弱点，做对手做不了或做不好的事情。挑战者要想以弱胜强，要善于以己之长攻敌之短，以创造能力不对称优势。要围绕强大对手固有的能力弱点，发掘或培养自己的相对能力优势，做竞争对手没有能力去做或不擅长做的事情，创造能力不对称优势。古人所说:“骏马能历险，耕田不如牛;坚车能载重，渡河不如舟;弃长以就短，智者难为谋。”当条件或环境发生变化的时候，过去所谓的能力就可能变成不利，优点就变成了缺点。 挑战者要创造能力不对称优势，一方面要善于在对手的优势中发现其能力弱点，或善于把对手的优点变成缺点;另外一方面还要善于挖掘自身的能力优点，或把自己的缺点变成优点。创造能力不对称优势可以利用的战略杠杆主要包括:利用对手的体制机制弱点，利用对手优势中的能力弱点，利用自身劣势中的能力优点，培养自身的能力优点。 三、以弱胜强的四个阶段 3.1取长补短的起步阶段 在这个起步阶段，对于弱小的企业来说，重点是培养企业基本能力。比较容易起步的方式之一是加入行业中某个大企业的价值网络，积累最初的行业经验和资源。对于一家弱小的企业而言，则要想办法进入大企业的价值网络，成为其中的一员。 在这个积累经验的阶段，还处于弱小阶段的个人或企业的战略重点是，和大企业的战略互补而非竞争，看大企业需要什么，然后努力争取成为其价值网络中的一个环节。对于处在相对弱势地位的挑战者来说，下一步的发展可以有两个选择。一种是继续留在大企业的价值网络中，就像多数中国台湾的企业一样。这时候企业的发展策略就是，要在价值网络中多承担高附加值的活动，发展专有的技术，如从低附加值产品转向高附加值产品，从OEM代加工转向ODM设计，尽可能地加强大企业对本企业的依赖。另外一个选择就是成为大企业的潜在对手，如联想从分销代理转向自有品牌，韩国企业从产品加工装配转向自有品牌。 3.2 扬长避短的立足阶段 在这个立足阶段，要以创造信息不对称优势、优先级不对称优势和认知不对称优势为主，避开和强大对手的正面竞争，选择对手忽视的细分市场或规模仍旧很小的全新市场，集中资源建立自己的价值网络，克服客户接受的障碍，形成局部市场的突破，成为“小池塘中的大鱼”。但是成为“小池塘中的大鱼”，对于有发展雄心的挑战者来说，不应该是最终的目标，而只应该是一个市场的切入点或突破口。 避开了强大对手的竞争，并不等于挑战者就生存无忧。挑战者还要建立本企业的价值网络，和其他合作伙伴一起组建利益共同体，解决产品如何被客户所接受的问题。这个障碍也许是产品价格，也许是产品质量，也许是对企业的信心或者对企业人员的信任，甚至是客户根本不知道有你这样一个企业。 挑战者在这个阶段，就是要寻找到有客户、竞争很少的细分市场，然后集中资源，克服所有阻碍客户接受自己产品的障碍，完善本企业的价值网络，从而在局部市场站稳脚跟，成为“小池塘中的大鱼”。 3.3 扬长击短的成长阶段 挑战者在原有的“小池塘”中占据了绝对优势后，就可以开始从一个细分市场扩展至另一个，如从低端向中高端或从高端向中低端市场扩张，从一个地区向另一个地区扩张，从一个产品细分市场向另一个产品细分市场扩张。这时的企业就进入了成长阶段。 在发现对手优势中的内在弱点后，挑战者可以努力在自己的劣势中发现可对抗对手弱点的优势，或是针对对手的弱点发展和培养自己的能力，以创造相对的成本或差异化优势。相对优势的源泉可能是低成本的劳动力，对市场快速灵活的反应，也可能是基于对本土或本地需求的了解与把握，或是特殊的关系资源，甚至是比对手更加艰苦勤奋。企业在这个阶段实力仍然有限，只能追求创造相对的优势。 除了要善于利用对手优势中的弱点，创造相对的优势以外，挑战者在此阶段还要善于制衡对手的能力，削弱对手的优势，化被动为主动。 3.4 扬长补短的突破阶段 在这个突破的关键阶段，挑战者一方面要创造相对的优势，另一方面还要在客户仍旧很关注的方面弥补相对的劣势。也就是说，挑战者不但要善于进行不对称创新，创造不对称优势，还要进行对称性的模仿学习和创新，向竞争对手学习，同他们合作，或者与对手的对手联合以弥补短板。 既要弥补相对的劣势，同时还要创造相对的优势，这也是所谓的“以正合，以奇胜”。“正”就是对称性模仿学习或创新，“奇”就是不对称创新。通过“以正合”，企业才能在重要的方面不输给对手，和对手能站在一条起跑线上;通过“以奇胜”，企业才能真正取得竞争的胜利。 在从弱变强的四个阶段中，挑战者在每个阶段都面临着新的问题，对手的实力也同样会出现变化。因此，从弱到强的转变绝不是一条坦途。但是，挑战者应该坚信，只要找对了路，就不怕路远。只要持续地进行不对称创新，为客户和社会创造价值，同时创造和竞争对手间的不对称优势，以小搏大、以弱胜强就不再是梦想，挑战者也最终能够成为强者，并实现企业家的人生理想～ 四、结论 文章从相对竞争力视角提出了以弱胜强,对于处于弱势的企业的发展战略提供了参考, 针对处于发展初期的企业树立发展战略的问题，从相对竞争力视角提出了创造不对称优势，以弱胜强和利用对手优势中的能力弱点两种方法将对手的优势转化为弱势，同时将发展自身以弱胜强分为起步、立足、成长、突破四个阶段，分别提出了对应的发展战略。善于发现和利用强大对手的这些能力弱点，提升挑战者的相对竞争力, 以小搏大、以弱胜强就必定能够实现。 参考文献: [1]王海东.竞争心理学[M].华北师范大学出版社,2005. [2]陈玉山.刘儒.市场竞争博弈[M].北京师范大学出版社,2008 [3]刘秋芳.相对竞争力理论[J].理论教学与研究,2004,3 作者简介: 胡湘星(1982.12――)，男，汉族，陕西西安人，陕西师范大学国际商学院工商管理硕士