导购薪资福利管理方法

导购薪资福利管理方法 薪酬管理 教学目的 了解薪酬、薪酬制度、薪酬设计等内容。 掌握职位或岗位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系的主要内容及设 计。 能结合企业的发展战略和企业所处的内外环境权变地确定企业薪酬体系。 理解薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级、薪酬成本的综合激励强度与沟通效果。 运用薪酬管理的有关理论与观念进行具体的薪酬设计。 主要内容 薪酬的概念与薪酬管理的内涵 战略性薪酬管理 薪酬水平的确定 薪酬结构的规划 三大薪酬体系:职位薪酬体系、技能(能力)薪酬体系、绩效薪酬体系 福利管理 不同员工群体的薪酬设计 薪酬预算、控制与沟通 与薪酬有关的政策法规 参考文献 陈清泰 吴敬琏:《公司薪酬制度概论》、《可变薪酬体系原理与应用》，中国 财政经济出版社2001 刘军胜:《薪酬管理实务手册》，机械工业出版社 2002 《中国人力资源开发》、《中国劳动》、《经济管理》、《外国经济与管理》等各 期杂志 人力资源管理及管理咨询公司等网站 第一章 薪酬与薪酬管理 360度报酬体系 薪酬的构成及内涵 薪酬的功能 薪酬管理的重点与难点 薪酬管理环境的变革及其的影响 薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系 一、360度报酬体系 一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬(reward)。即360度报酬。 报酬内涵的广泛性和差异性 报酬的分类:经济报酬和非经济报酬(以金钱形式衡量);内在报酬和外在报酬(以对心理的内外部)。 报酬的分类 薪酬的构成及内涵 薪酬，即360度报酬体系中的经济性报酬。 薪酬的构成: 基本薪酬:是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或员工所具备的完成工作的技能和能力而向员工支付的稳定性报酬。 为员工提供基本的生活保障、稳定的收入和可变薪酬的确定依据。 变动的因素:一是总体生活费用的变化或通货膨胀;二基本薪酬的变化;三是员工本人所拥有的知识、 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 、技能的变化和绩效的变化。 可变薪酬:与绩效直接挂钩的薪酬部分。是在绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系，绩效可以是员工个人的业绩、某一业务单位、群体、团队甚至整个企业的业绩。 有助于企业强化员工个人、群体和公司全体员工的优秀绩效，达到节约成本、提高产量、改善质量、增加效益等。 可变薪酬有短期和长期之分。 间接薪酬:员工福利与服务。不是以员工向企业提供的工作时间为 单位计算薪酬的组成部分的。 间接薪酬包括带薪非工作时间、员工个人及家庭服务、健康及医疗保健、人寿保险和养老金等。 作用:避税;保障;调整员工购买力。 讨论:为什么我国国有企业的福利制度十分完善，但激励效果却不佳, 外在报酬与内在报酬的关系 与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬; 员工对薪酬的抱怨并非一定因薪酬而起; 内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系; 企业必须在外在报酬和内在报酬之间做好平衡。 二、薪酬的功能 员工方面 经济保障 心理激励 社会信号 企业方面 控制经营成本 改善经营绩效 塑造和强化企业文化 支持企业变革 三、薪酬管理所面临的挑战 (一)薪酬管理:是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。 确定薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式及特殊群体的薪酬政策。 遵循的原则:薪酬管理体系应符合对内的公平性、对外的竞争性、个人的激励性和易于管理性。而这几者之间往往是相互矛盾的，应如何处理好,正体现出薪酬管理的复杂性和棘手性。 (二)薪酬决策 薪酬体系:确定企业的基本薪酬以什么为基础。职位或岗位薪酬体系(以工作自身)、技能薪酬体系和能力薪酬体系(以人为基础)、绩效薪酬体系(以结果为基础)。 薪酬水平:企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平。 影响因素:同行业或地区竞争对手支付的薪酬水平;企业的支付能力和薪酬战略;社会生活成本指数;在集体谈判下的工会薪酬政策等。 薪酬结构:同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系。涉及到薪酬的内部一致性问题，体现了薪酬等级。 薪酬形式:员工所得到的总薪酬的组成部分。体现薪酬不同部分的激励效果。 特殊群体的薪酬:销售人员、专业技术人员、管理人员和高层管理人员被视 为特殊体育员工群体。 薪酬管理政策:企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬 规定和员工的薪酬水平是否保密等问题。 (三)薪酬管理环境 社会经济背景的变化 全球化竞争愈演愈烈 技术变革与服务经济势不可挡 对个人以及组织整体能力要求日益增长 客户的期望与预期不断上涨 生产及产品或服务提供的周期越来越短 对员工的要求越来越高 企业管理实践的转变 组织结构与工作设计 沟通方式 职业保障 对待风险和错误的态度 创新活动 经营战略 组织有效性的来源 对变革的反应、满足客户需要的方式 (四)薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系 薪酬管理与职位设计 薪酬管理与员工的招募和甄选 薪酬与培训开发 薪酬管理与绩效管理 (五)薪酬管理的基本流程 见本书25页 (六)现代薪酬管理趋势 随着知识经济和学习型组织的加强，现代薪酬决定制度正从“以职位为基础 的薪酬”向“以个人为基础的薪酬”转变。 随着流程管理方式的兴起，团队薪酬和团队激励成为现代薪酬管理的新内 容。 随着经营环境不确定性的加强和员工价值观的多样化，“人质”工资成为企 业激励员工的重要手段。 内在报酬的重要性日益突出。 跨国薪酬、国际薪酬成为企业薪酬管理的内容。 我院毕业生就业态势分析 一、面临的矛盾 11>.师范院校与非师范学生的矛盾 2.应届毕业生与工作经验的矛盾 3.学习期间与签约立即上班的矛盾 4.学生工作老师与专业老师的矛盾 5.男生与女生的矛盾 二、学生就业心态 1.个人语言表达能力 2.对第一份工作的看法 3.自信心与恒心 4.主动性问题 5.证书与能力 6.攀比心理 7.承受能力 8.盲目与针对 9.自我反省能力 10.奉献精神 第二章 战略性薪酬管理 什么是战略性薪酬管理, 企业战略与薪酬战略的关系 传统薪酬战略的特点及存在的问题 全面薪酬战略 组织文化对薪酬战略的影响 一、战略性薪酬管理 为什么薪酬要具有战略性, 薪酬管理的目的是什么,支持企业的变革和可持续发展，支持企业的发展战略。 企业经营战略 人力资源管理战略 薪酬战略 战略性薪酬战略:如何帮助组织赢得并保持竞争优势的相关薪酬决策。战略性薪酬是企业保持竞争优势的一种措施。先有企业发展战略，薪酬如何支持企业的经营战略,当企业面临经营和文化压力时，应该如何调整自己的薪酬战略,即从战略的层面看待薪酬及薪酬管理。 企业战略与薪酬战略 企业战略:公司发展战略和经营战略或竞争战略。 公司战略:成长战略、稳定战略、收缩战略;竞争战略:创新战略、成本领袖战略、客户中心战略。 1.成长战略与薪酬战略 成长战略关注的是创新、风险承担和新市场的开发等。薪酬战略是企业与员工共同分担风险，分享企业未来的成功以帮助企业达成自己的目标，使员工有机会在将来获得较高的收入。采用的方案:提供相对较低的固定薪酬，实行奖金或股票选择权等。 2.稳定战略与薪酬战略 稳定战略是企业市场较为稳定，增长率较低，关键在于是否能够维持自己已经拥有的技能。采取规范化的薪酬管理，较为稳定的基本薪酬和福利，与市场相当或略高于市场水平的薪酬，以留住优秀员工。 3.收缩战略与薪酬战略 收缩战略是企业面临裁员、剥离和清算。企业将倾向于与绩效挂钩的薪酬体系，降低稳定薪酬部分，股利与员工共担风险。 竞争战略与薪酬战略 创新战略与薪酬战略 1. 创新战略是以产品的创新和产品生命周期的缩短为导向，强调新产品的不断推出。注重在产品创新和技术创新方面的奖励。 2.成本领袖战略与薪酬战略 成本领袖战略就是低成本战略。薪酬方面强调工作岗位的稳定性，尽可能控制薪酬成本的支出，提高与成本挂钩的浮动薪酬或奖金。 3.客户中心战略与薪酬战略 客户中心战略就是提高客户服务质量、服务效率、服务速度，满足客户的现在需要与潜在需要。因此，客户满意度是企业最为关注的绩效指标，根据员工向客户提供提供服务的数量和质量来支付薪酬和奖金。 二、传统薪酬与全面薪酬 1.传统薪酬战略存在的问题 a.将目标界定在“吸引、激励和保留”优秀员工方面，支付市场化工资的竞争目标。 b.以单个职位为基础的薪酬难以适应团队工作的需要。 c.强调保障性和职位持续晋升的基本薪酬不符合组织扁平化的要求。 d.不支持企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务质量，及员工的工作 和生活质量。 2.全面薪酬战略的主要特征 a.战略性 b.激励性 c.灵活性 d.创新性 e.沟通性 3.建立全面薪酬战略的步骤 a.全面 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响。 b.制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策。 c.将薪酬战略转化为薪酬实践。 d.对薪酬系统的匹配性进行再评价。 三、组织文化与薪酬管理战略 1.组织文化的概念 决定我们组织愿景、使命和战略目标的价值观和推动力是什么,组织的最高战略目标是什么,组织的结构怎样,组织如何设计和组织员工的工作,组织如何作出决策,如何配置资源,员工应遵循怎样的行为方式,什么样的行为是受鼓励的,什么样的行为是被禁止的,组织是如何甄选和开发员工的,员工如何实现与同事和组织本身的互动,员工的权利有多大，需要承担多大的风险,组织如何向员工支付报酬,组织对薪酬如何看待，是投资还是经营成本, 2.组织文化的类型 a.职能型文化:强调稳定性、可靠性和持续性。 b.流程型文化:客户满意度、对客户承诺履行的可靠性、运作和操作水平及灵活性、产品质量。 c.时间型文化:缩短生产周期、创新新的产品和服务，重点是灵活和活 跃、其次技术和客户、最后是可靠与质量。 d.网络型文化:关系控制整个网络。 3.特定组织文化下的薪酬管理 a.职能型文化的薪酬管理:能够吸引和保留员工，长期提供薪酬保障，认可在不同工作和不同责任间存在的价值差距。 b.流程型文化的薪酬管理:客户和团队，以客户满意度为考核指标，加强团队奖励，注重内部公平性。 c.时间型文化的薪酬管理:以项目的完成进行奖励，以承担的责任大小付酬。 d.网络型文化的薪酬管理:获取承包佣金，风险 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。 团队的类型 4. 改善生产率、产品或服务质量、客户满意度，提高员工满意度、强化士气、人员配置灵活性。 工作团队:集中完成某一工作。 项目团队:为某一新项目的完成，特别是新产品的开发或新系统的设计。 并行团队:完成某些特定的主题或问题。 伙伴团队:网络型组织中。 5.团队薪酬战略 a.工作团队薪酬战略:分享团队报酬，以技能和能力及角色和360度评价确定。 b.项目团队薪酬战略:基本薪酬和绩效加薪，利润分享。 c.并行团队薪酬战略:一次性的绩效认可计划。 d.伙伴团队薪酬战略:绩效认可和利润分享。 四、总结 薪酬为什么要具有战略性, 企业战略怎样与薪酬战略相结合, 组织文化怎样与薪酬战略相结合, 团队薪酬战略设计。 请同学们理出薪酬战略设计的思路 第三章 职位薪酬体系 什么是职位薪酬体系, 为什么要实施职位薪酬体系, 实施职位薪酬体系的前提条件 怎样实施职位薪酬体系, 职位评价的发展趋势 一、职位薪酬体系的特点 职位薪酬体系:对职位本身的价值作出客观的评价，再根据这种评价的结果赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬的一种薪酬决定制度。 以职位为中心确定相对应人的薪酬，与人的技能和能力无关。薪酬的增加通过职位的晋升而获得，因此要求担任某一职位工作的员工恰好具有与工作的难易水平相当的能力，它不鼓励员工拥有跨职位的其他技能。注重内部的一致性和公平性。 1.职位薪酬体系的优点 a.实现了真正意义上的同工同酬; b.按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低; c.晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。 缺点 2. a.薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，工作积极性将会受挫，出现消极怠工或离职。 b.不利于企业对外部环境的反应和及时激励员工。 3.实施职位薪酬体系的前提条件 a.职位的内容是否已经明确化、规范化和 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化; b.职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有太大的变动; c.是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制; d.企业是否存在相对较多的职积; e.企业的薪酬水平是否足够高。 4.职位薪酬体系的设计流程 第一步:职位分析 第二步:职位评价 第三步:薪酬调查 第四步:薪酬定位 第五步:薪酬结构设计 第六步:薪酬体系的实施和修正 世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。 人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至 BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。 二、工作分析与职位说明书 工作分析与方法 访谈法、问卷法、观察法、工作日记法、职位分析问卷法等。 职位说明书 职位名称、职位目的、应付责任、业绩衡量指标、工作范围、工作联 系、工作环境、工作条件、任职资格条件、其他相关信息。 三、职位评价与职位结构 1.职位评价 确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。 2.职位评价方法 排序法 分类法 计点法 要素比较法 点法的操作步骤 计 1.选取合适的报酬要素。 2.对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定。 3.确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或相对价值。 4.确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值。 5.运用这些报酬要素进行评价每一职位。 6.将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构。 四、职位评价方法发展趋势 职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移。 新薪酬战略:一是由外部市场来确定基准职位在基本薪酬结构中的位 置;二是内部公平只是同一职能领域内部的公平，而不是跨职能领域的公平。 战略性职位评价。 要求根据职位对于企业经营战略的实现的贡献或者价值来确定职位 的薪酬水平。对客户、利润、新产品或服务、成本、质量等加大权重。 第四章 技能/能力薪酬体系 为什么会产生以技能为主的薪酬体系, 技能薪酬体系的设计 技能薪酬体系的优点与缺点 技能薪酬体系设计的要点 为什么会产生能力薪酬体系, 能力薪酬体系的建立 三种不同薪酬体系的比较 一、技能薪酬产生的背景 职位薪酬的尴尬:进行工作分析时，人们都希望其产生的岗位规范越具体、越精细越好，诸不知，如此具体、细致的岗位规范将不利于员工的创新和发展，有如一副镣铐紧紧束缚着员工。 企业所处环境的变化:竞争的激烈、以顾客为导向、要求灵活多变、团队的合作、流程管理等。 技能薪酬体系的概念 根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。薪酬的增加取决于员工个人所掌握的技能水平的上升或已有技能的改善。 适用范围:所从事的工作比较具体，能够被界定出来的操作人员、技术人员及办公室人员。例如:电讯、销售、银行、保险公司及服务行业中的蓝领、白领和专业技术人员。 划分:深度技能薪酬计划和广度技能薪酬计划。 二、技能薪酬体系的实施条件 技能薪酬体系适用于三种技能纬度比较高的职位类型。 深度技能:知识、技能的深度问题。 广度技能:多种一般性技能。 垂直技能:时间规划、领导、群体性的问题解决与协调等。 技能薪酬体系能否应用取决于管理层的认识。 最适合实施技能薪酬体系的是那些管理层和员工愿意进行合作，并且职位结构允许员工可以不受传统的工作描述约束而自由发展的组织。 三、技能薪酬体系的设计步骤 技能薪酬体系的设计目的是把职位薪酬体系所强调的工作任务转化为能够被认证、培训以及对之付酬的各种技能。即在于开发出一种能够使技能和基本薪酬联系在一起的薪酬计划。 建立技能薪酬体系设计小组 进行工作任务分析 确定技能等级并为之定价 技能的分析、培训与认证 成立技能薪酬体系设计小组 指导委员会:高层管理人员组成，进行把握、批准、监督、指导、支持等工作。 设计小组:由将要执行这种薪酬计划的部门中的员工和人力资源管理部门、财务部门、信息管理部门等人员组成。 主题专家(subject-matter experts):熟悉该部门工作流程知识的人员组成。 进行工作任务分析 对员工所要完成的工作任务的准确描述和深入分析，以进行技能的区分和技能水平的划分。着重那些能有效完成工作任务来说至关重要的技能。 工作任务描述的主要内容: 要做什么(what),如何做(how),为什么要做(why),对谁做(who),在哪里做(where),什么时候做(when), 评价工作任务，创建新的工作任务清单 评价各项工作任务的难度和重要性程度，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合，为技能模块的界定和定价打下基础。具体案例见p104,110 在对工作任务进行评价时需要主题专家的参与，因为他们对完成该工作所需要技能的判断最权威。 对工作任务进行分组:统计法和观察法。对评价结果进行统计分析和讨论。 技能等级的确定与定价 1.知识、能力、技能、绩效行为能力的概念。逐渐将重心从工作任务 本身向个人所具备的完成工作的能力所进行的转移。 2.技能等级模块的界定。指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者是一种工作职能。 3.技能模块的定价。确定每一技能单位的货币价值。 技能的分析、培训与认证 1.员工技能分析。确定员工当前处于何种技能水平。员工技能评价者应由员工的直接上级、同事、下级和客户组成。 2.培训计划。依据技能分析结果制定员工的培训计划，解决一员工的培训需求;二采取何种方法进行培训。 3.技能等级或技能资格的认证与再认证。认证与技能评定相结合确定员工的技能水平，再认证确保员工继续保持已有的技能水平。 四、技能薪酬体系的优缺点 优点 1.传递并激励员工不断开发新的知识和技能，有利于员工和组织适应市场的快速技术变革。 2.有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。 3.有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，不去谋求报酬高但不擅长的管理职位。 4.在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。 5.有助于形成高度的参与式管理风格。 缺点 1.会出现薪酬在短期内上涨的状况，因为企业要在培训及工作重组方面进行投资。 2.有可能减少利润。因为企业进行更大的人力资本投资，若不能将此人力资本投资转化为实际生产力时。 3.比职位薪酬体系更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构，至少需要每一位员工在技能的不同层级上所取得的进步加以记录。 五、技能薪酬体系设计的要点 技能的范围:准备为之支付报酬的技能到底是哪些技能，并且将这种信息传达到每一位员工，给员工以目标和方向。 技能的广度和深度:即提供报酬的那些技能开发的范围。 单一职位族/跨职位族:限定在某一单一职位族还是鼓励跨职位培训计划。 培训体系与资格认证问题:进行员工技能培训，开发组织所要求具备的新技能，及给予资格认证，以确保员工确实掌握这些技能，并再认证。 学习的自主性:决定是应当由员工自己来掌握下一步学习何种技能，还是由企业、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定员工的学习技能类型以及学习速度。 管理方面的问题:管理的重点是确保如何最大限度地利用员工已有地技能水平。另员工达到技能等级的最高级时，应考虑利用利润分享等其他激励手段。 六、能力薪酬体系 (一)能力的界定 绩效行为能力，即素质和胜任能力。指达成某种特定绩效或者表现出某种有利于绩效达成的行为能力，而不是一般意义上的能力。能够增加价值和未来成功的要素。 能力的冰山模型:知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大要素构成。 知识:在某一既定领域中所掌握的各种信息; 技能:通过重复学习获得的在某一活动中的熟练程度; 自我认知:一个人所形成的关于自己的身份、人格以及个人价值的概念，是一种内在的自我; 人格特征:一个人行为中的某些相对稳定的特点以及以某种既定方式行事的总体性格倾向; 动机:推动、指导个人行为选择的那些关于成就、归属或者权力的思想。 在冰山模型中，知识和技能是位于海面上的可见冰山部分，而自我认知、人格特征以及动机是位于海面以下的隐性冰山。正因为如此，所以能力的界定、衡量就很难。 实际操作中的能力分类:核心能力、能力模块和能力指标。 核心能力:为了确保组织的成功，员工必须具备的核心技能和素质。与具体企业的经营哲学、管理理念和经营战略等有关。 能力模块:将核心能力转换为可观察的行为。 能力指标:可以用来表示每一能力群中能力水平的可观察行为。并可根据这些指标来招募员工、评价工作和确定薪酬。 (二)能力薪酬体系的建立步骤 1.确定那些能力是支持公司战略，为组织创造价值，从而应当获得薪酬的。 核心能力的确定; 2. 确定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合表现出来，就是具备何种品质、特性以及行为的员工最有可能是绩效优秀者; 3.检验这些能力是否真的使得员工的绩效与众不同，即只有真正有特色的能力和行为被包括; 4.评价员工能力，将能力与薪酬结合起来。 七、三种薪酬体系的比较 三种薪酬都只是全面薪酬结构中的一个单元，都处于基础地位; 都是为了反映员工的贡献并提供激励，提高企业绩效，支撑发展战略; 但三者的确定依据、评价对象、关注重点和建立程序不同。 导致对员工的激励视角不同，因而各自具有不同的优缺点。 思考题 1.建立薪酬体系的一般思路。 2.一个企业如何选择自己的薪酬体系, 3.这三种薪酬体系建立过程中应如何与企业的发展战略和竞争战略相结合, 第五章 薪酬水平及外部竞争性 薪酬水平及外部竞争性的必要性 薪酬水平决策的类型 薪酬水平决策的影响因素 薪酬调查的意义 薪酬调查的实施步骤 一、薪酬水平及其外部竞争性的理解 薪酬水平及外部竞争性的作用 1.吸引、保留和激励员工 2.控制劳动力成本 3.塑造企业形象 确定薪酬水平的复杂性 薪酬水平应增加企业的外部竞争性，因此，应与市场薪酬水平相当，即薪酬调查。但影响企业薪酬水平高低的因素众多，且薪酬的外部竞争性要求和内部一致性要求会产生矛盾，比如与市场供求关系有关。 Externally Competitive 外部竞争力 Select competitors. 选定竞争对手 Select the appropriate type of survey 选择适当的市场调查 Determine current market position 了解目前在市场上的位置 Set target on Market positioning 设定市场定位目标 (e.g. 25P, 50P, 75P or 90P) Adjust C&B policies accordingly 相关薪酬政策调整 Who are our reference? 我们和谁比较, XX的薪酬参照物, Example1:Market Survey Data Analysis 举例1:市场调查数据分析 Overall Variance 总述 2002 April fixed salary is 3% and 2% higher than 2001 April and 2001 October respectively. 2002年4月市场工资比2001年4月和10月分别增长 了3%和2%。 At IPE 60 Level 2002 April is 15% higher than 2001 April and 5% more than 2001 October. IPE60的员工，2002年4月市场工资比2001年4月和10月分别增长了15% 和5%。 - Market Movement市场移动 Example2:Market Survey Data Analysis 举例2:市场调查数据分析 0 50000 100000 150000 200000 250000 300000 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 90P 75P 50P 25P IPE Annual Total Cash - One Company’s position in the market 公司在市场上的位置 二、薪酬水平及外部竞争性决策的类型 薪酬领袖政策 薪酬水平高于市场水平。适用范围:规模较大、投资回报率较高、薪 酬成本占经营总成本的比率较低、产品竞争者较少。 前提条件:高投入能转化为高回报。 市场追随政策 与市场平均水平相当，最为常用的薪酬政策。相对竞争对手，有一 定的吸引和保留员工能力，对吸引优秀求职者没有优势。 缺点:雇佣优质员工就要增加其招聘成本，薪酬的市场调整具有滞 后性，应做好市场调查。 拖后政策 低于市场薪酬水平。常用于企业规模较少的中小型企业，受产品市场较低利润率限制，支付能力较弱。 不利之处:吸引力较差，员工流失率较高。但减少了企业的支出，一般与提高未来收益补偿相结合。 混合政策 依据职位类型和员工类型制定不同的薪酬水平和薪酬结构。具有灵活性和针对性，保持市场的竞争力，控制薪酬成本，传递企业价值观和经营战略。 三、薪酬水平决策的影响因素 劳动力市场的影响 1.劳动力市场的基本运行情况:供给与需求均衡决定市场工资。需求原则:边际成本等于边际收益。 前提条件:无限多需求者与供给者、不受产品市场的影响、无信息成本、劳动者同质、完全竞争的市场。 2.补偿性工资差别理论:对工作环境和条件较差工作给予一种补偿。 3.效率工资理论:高于市场薪酬从而改善企业绩效。 4.保留工资理论:如果工资低于员工心里最低要求时，则员工“保留”自己的劳动力。 5.市场搜寻理论:信息的搜寻导致供求方信息成本的增加。 6.信号模型理论:供求双方的信息不对称，而需要其他信号予以反映双方状况。 产品市场及企业特征的影响 1.产品市场上的竞争程度:竞争程度越高，薪酬水平越接近市场水平。 2.产品的市场需求水平:需求增加，薪酬水平将提高。 3.行业因素:不同行业员工的薪酬水平不同。 4.企业规模:企业规模越大，薪酬水平越高。 5.企业经营战略与价值观:低成本战略与创新战略与薪酬水平。 6.工会的影响、地域范围的影响 四、市场薪酬调查 薪酬调查目的 1.调整薪酬水平 2.调整薪酬结构 3.估计竞争对手的劳动力成本 4.了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。 薪酬调查的实施步骤 1.根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式 已有数据的有效性，谁来进行，自己、雇佣第三方、与第三方合作。 2.选择准备调查的职位及层次 典型职位的选取、职位的总体描述。 3.界定劳动力市场的范围 根据企业在劳动力市场上多大范围内与其他企业进行竞争确定。 4.选择所要搜集的薪酬信息内容 基本薪酬及结构、年度奖金和其他年度现金支付、股票期权等长期 激励计划、各种补充福利计划、薪酬政策等信息。 5.设计薪酬调查问卷并实施调查 时间、人员、调查方式的安排等。 6.薪酬调查数据分析 频度分析、趋中趋势分析、离散分析、回归分析。 思考题: 1.影响薪酬水平的因素除了上面以外，还有哪些, 2.我们应如何看待各种薪酬的市场调查数据, 华虹NEC整体薪资市场比较-总薪资(含住房津贴) 岗位 目前薪资的基本特征 操作工的薪资远远高于市场中位值达 84% 工程师/技术人员薪资远低于市场中位值，如Foundry部，制品技术部和生 30% 产技术部，平均低于市场达 人事与信息部门职位与市场中位值基本持平 其他部门薪资高于市场中位值，平均偏离度达40% 在职者的学历，在公司的工作年限对薪资的影响显著 科级岗位的薪资具有一定市场竞争力 部长等岗位的薪资低于市场中位值 以下几页分部门地将各职位与市场同类职位总薪资进行比较，凡比市场中位 值低20%以上的，用红色标示，比市场中位值高20%以上的，用蓝色标示。 华虹NEC职位与市场同类职位薪资比较表 -Foundry 华虹NEC职位与市场同类职位薪资比较表 -制品技术部 华虹NEC职位与市场同类职位薪资比较表 -生产技术部 华虹NEC职位与市场同类职位薪资比较表 -制造部 华虹NEC职位与市场同类职位薪资比较表 -计划部 华虹NEC职位与市场同类职位薪资比较表 -动力部 华虹NEC职位与市场同类职位薪资比较表 -品质管理部 华虹NEC职位与市场同类职位薪资比较表 -财务部 华虹NEC职位与市场同类职位薪资比较表 -信息部 华虹NEC职位与市场同类职位薪资比较表 -人事部 华虹NEC职位与市场同类职位薪资比较表 -总务部 作业 请简要论述制定企业薪酬制度时应考虑的因素。 第六章 薪酬结构设计 薪酬结构解决的是一个什么问题, 薪酬结构的要素有哪些, 如何进行薪酬结构的设计, 传统薪酬结构的弊端在哪, 为什么引入新型的薪酬结构,,宽带薪酬, 一、薪酬结构与薪酬的内部一致性 薪酬结构是指:如何确定薪酬的等级数量、同一薪酬等级内部的薪酬变动范围、相邻两个薪酬等级之间交叉与重叠幅度。 薪酬结构解决的问题:同一组织的内部一致性因素。内部一致性指的是组织内部不同职位之间的相对价值比较问题。并且这种相对价值的比较有不同职位之间的横向比较和同一职位族内部的纵向职位比较。即横向的内部一致性和纵向的内部一致性。 薪酬结构是内部一致性和外部竞争性之间进行平衡的一种结果。 薪酬结构 1.薪酬等级数量:通过职位评价或者技能评价产生。 薪酬变动范围:薪酬区间，指某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。2. 用薪酬的最大值、最小值和中间值衡量。 薪酬变动范围的确定取决于中间值和变动幅度的确定。中间值通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据回归确定;变动幅度的衡量用薪酬变动比率、薪酬区间渗透度表示。 (1)薪酬变动比率 定义:同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值之间的比率。 中间值,(最高值，最低值)?2 薪酬变动比率,(最高值—最低值)?最低值 中间值上下两侧的薪酬变动比率:(中间值,最低值)?中间值、(最高值,中间值)?中间值 不同薪酬等级的薪酬变动比率通常在10,,150,之间。 薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素。所需技能水平较低的职位薪酬等级变动比率要小一些，反之亦然。为什么, (2)薪酬区间渗透度和比较比率 比较比率:员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者中值与市场平均薪酬水平之间的关系。大多数企业力图将自己的实际平均薪酬水平与市场平均水平之间的比较比率控制在100,左右。 为什么要引入薪酬比较比率,(跟薪酬中值相联系)怎样确定员工合适的比较比率,(取决于员工的资历、先前的工作经验和实际的工作绩效。) 薪酬区间渗透度:表示薪酬处于整个薪酬等级幅度的那个位置。 薪酬区间渗透度,(实际所得基本薪酬,区间最低值)?(区间最高值,区间最低值)×100, 反映的是一位特定的员工在其所在薪酬区间中的相对地位。起到一种动态的薪酬衡量效果。 3.相邻薪酬等级之间的交叉与重叠 薪酬的交叉与重叠指除了最高薪酬等级的区间最高值和最低薪酬等级的区间之外，其余各相邻薪酬等级的最高值和最低值之间有一段交叉和重叠的区域。 为什么要交叉与重叠,避免因晋升机会不足而导致未被晋升者的薪酬增长局限;为被晋升者提供更大的薪酬增长空间而加强对被晋升者的激励。 薪酬区间交叉与重叠程度的确定:薪酬等级内部的区间变动比率;区间中值之间的级差。 区间中值级差:是指不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异，各薪酬等级中值之间的级差越大，则薪酬结构中的等级数量就越少。 中值级差的确定方法:等差级差、等比级差、递增级差、递减级差。 不同薪酬等级之间的区间叠幅:薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区域就越小。相反，薪酬等级的区间中值级差越小，同一薪酬区间的变动比率越大，则薪酬区间的重叠区域就越大。 二、薪酬结构的设计步骤 1.通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。 2.按照职位点数对职位进行初步分组。 3.根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。 4.将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来，确定薪酬等级中值。 5.考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。 6.根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。 三、薪酬宽带 宽带型薪酬结构:对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。区间变动比率达到100,以上。 宽带薪酬可以应用于职位薪酬体系，更适用于技能和能力薪酬体系。 宽带薪酬的利与弊:管理容易，对职位评价的时间较少，但对的评价时间却增加了;适用企业的变革和灵活，支持技能和能力的提高。 1.宽带薪酬结构的特点 支持扁平型组织结构。 能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。 有利于职位的轮换。 能密切配合劳动力市场上的供求变化。 有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。 有利于推动良好的工作绩效。 2.关键点 薪酬宽带数量的确定。 宽带的定价。参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪酬要分别定价。 将员工放入薪酬宽带的特定位置。 跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。 3.实施要点 检查公司的文化、价值观和战略。 注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。 引发员工的参与、加强沟通。 要有配套的员工培训和开发计划。 第七章 绩效奖励与认可计划 为什么会提出绩效奖励计划 绩效奖励计划有什么特点 短期绩效奖励计划 个人绩效奖励计划 群体绩效奖励计划 长期绩效奖励计划 特殊绩效认可计划 一、绩效奖励的基本原理 绩效奖励的提出 管理重心的转变:动态的、可持续发展 契约的不完善性 人力资本产权的残缺 薪酬的动态公平性 (一)绩效及其影响因素 绩效:员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中 所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。 影响因素:员工的知识、员工的能力、员工的工作动机、机会。 薪酬与影响因素的联系:较高的薪酬水平吸引较高知识和技能水平的员 工;以技能和能力为导向的薪酬体系与员工能力的联系;灵活的薪酬体系增加员 工的机会;强调绩效的薪酬体系增强员工的工作动机。 (二)激励理论与绩效奖励 马斯洛需求层次理论: 1.基本薪酬应足够高 2.奖励性薪酬具有一定的激励性 3.采取多种薪酬计划，满足不同员工的需求 4.货币性薪酬与非货币性薪酬相结合 赫兹伯格的双因素理论: 1.足够高的薪酬水平对绩效不产生较高的激励 2.绩效奖励计划富有激励性 3.内在薪酬与外在薪酬的结合 期望理论: 1.提供完成任务的各种资源，此时绩效的实现 2.建立公平、完善的绩效评价标准体系 3.加强薪酬与绩效之间的联系 公平理论: 1.相对薪酬较绝对薪酬更有影响 2.将绩效评价结果与最终报酬挂钩 3.注意薪酬的公平性与一致性 强化理论: 1.绩效报酬强化员工的绩效 2.报酬与绩效应更为直接和及时 目标设置理论: 1.绩效标准的目标性 2.奖励性报酬与目标的达成难度相匹配 3.给以员工与绩效目标的沟通，及时提供绩效反馈 委托代理理论: 存在代理风险和代理成本，因为有信息不对称和监督成本，这是更好的激励措施是使代理人的利益和委托人的利益一致化，即建立激励相容。如何才能激励相容,风险共但，绩效奖励计划满足此条件。 (三)绩效奖励计划 概念:指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。 转变经营管理角度，转嫁经营风险，降低固定成本。 优缺点: 优点:1.给予员工的目标指导与激励;2.增加可变成本的转变，减轻企业的固定成本支出压力;3.有利于企业总体绩效水平的改善。 缺点:1.绩效标准难于制定;2.导致员工之间的竞争;3.增加管理层与员工之间的摩擦;4.破坏企业和员工之间的心理契约。 实施要点: 1.绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系的一个重要组成部分; 2.绩效标准必须与组织目标相一致; 3.建立有效的绩效管理体系; 4.绩效和奖励之间必须紧密联系; 5.必须获得有效沟通战略的支持; 6.需要保持一定的动态性。 二、绩效奖励计划的种类 时间纬度:长期激励计划和短期激励计划; 激励对象:个体激励计划和群体激励计划。 (一)短期绩效奖励计划 绩效加薪:将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。 1.绩效加薪计划的三个关键因素:加薪的幅度、加薪的时间、加薪的实施方式。 2.加薪幅度主要取决于企业的支付能力;加薪时间安排有每年一次，半年一次或两年一次;加薪实施方式采取基本薪酬累积增长和一次性加薪等。 3.加薪具体操作: A .仅仅以绩效为基础的绩效加薪:加薪的唯一依据是绩效评价等级的高低。 优点:企业容易掌握和控制加薪的成本预算，方便管理及与员工的沟通。 缺点:容易忽视薪酬的内部一致性。 B.以绩效和相对绩效水平为基础:绩效和内部或外部相对薪酬水平。有利于控制薪酬成本和维持薪酬结构的完整性。 C.以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量构成。 一次性奖金 一次性奖金可有效解决薪酬水平已经处于薪酬范围顶端的员工的薪酬管理问题，避免企业固定薪酬成本的增加。 月季度浮动薪酬 根据月或季度绩效评价结果，以月绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。 一般采取基本薪酬乘以一个系数或是百分比，不会对企业形成较大的成本压力。 员工个人的绩效奖励与其所在部门的绩效以及个人的绩效挂钩。 (二)个人绩效奖励计划 指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。标准是员工个人的绩效可以与之进行对比的个人绩效基准。个人奖励计划能够提高生产率、降低生产成本、提高工人的收入。形式有计件工资、生产奖金、佣金等。 适用的前提条件: 1.个人努力和个人的绩效存在直接和明确联系; 2.能够确定出相对稳定的个人绩效标准; 3.为员工设计单一职业发展通道和建立科学绩效衡量体系。 优点: 1.持续激励性; 2.降低监督成本; 3.预测和控制劳动力成本; 4.操作简单，与员工沟通较易。 缺点: 1.不适用绩效难以衡量的员工和团队工作; 2.如何设计和维持被员工接受的绩效衡量标准; 3.导致员工做有利于获得报酬的事情; 4.不利于员工掌握多种不同技能。 (三)群体绩效奖励计划 优势:衡量的是工作产出是集体合作的结果;组织目标相对稳定;有利于良好的绩效文化和团队合作文化。 但容易造成员工的“答便车”行为。 群体绩效奖励计划的种类: 1.利润分享计划 根据绩效指标的衡量结果向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。 优势:传递财务绩效的重要性，控制人工成本;劣势:财务绩效的不可控性。 2.收益分享计划 根据生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益进行分享。这些指 标较易被员工看成是他们自己所能控制，支付周期短，具有真正的自筹资金的性质。 关键点:支付频率，支付方式，设计要求，沟通问题，确保财务收益。 发展方向:经营计划的收益分享。即依据未来导向目标确定绩效衡量的标准，可能进行组织结构的变革，确保经营计划的实现。 3.成功分享计划 运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目标，对超越目标的衡量结果提供绩效奖励的一种方法。重点是实际工作绩效与预定绩效目标之间的比较，指标包括:财务指标、质量和客户满意度、学习与成长及业务流程等。 反映更为全面，导向更为具体，将经营单位内的所有员工与某些预定绩效改善目标联系在一起。 特征:需要为参与计划的经营单位设定操作模型，模型要界定出核心业务流 程; 要求经营单位的每一位员工全面参与; 管理层与基层员工共同制定目标; 鼓励持续不断的绩效改进; 成功分享计划有结束的时候。 关键点:参与资格;支付形式;支付频率;支付数量与支付等级;资金来源;经营单位范围的选择。 (四)长期绩效奖励计划 概念:指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励的计1. 划。通常为3,5年一个周期。 重点:能够创造一种所有者意识，有利于企业招募、保留和激励高绩效 员工，为企业长期资本积累打下基础。为员工提供一种增加收入的机会和投资工具。 奖励指标:经济目标和客户满意度及质量改善。 2.奖励类型:现股计划、期股计划和期权计划。 三、特殊绩效认可计划 (一)概念:一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献情况下，组织给予的一次性奖励。 作用:吸引人才和留住人才，庆祝目标的实现，强化绩效卓越者，认可对企业有益的活动，强化已经表现出来的理想行为，认可员工的服务，认可员工需要等。 对报酬战略的贡献:提高整个报酬系统的灵活性和自发性; 扩大员工在报酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的报酬; 有利于价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标; 实现报酬系统的成本有效性最大化。 缺点:能够使绩效优秀者保持优良绩效，但无法促使绩效不良者努力工作， 不能代替其他报酬组成部分。 (二)设计步骤 确定特殊绩效认可计划的目标 决定绩效认可计划的种类和数量 确定需要激励的活动类型和性质 决定谁有资格参加认可计划 决定奖励的类型和水平 决定奖励的频率 决定奖励的成本和资金来源 确定提名和获奖者挑选过程 确定如何授予奖励品 第八章 员工福利管理 为什么要引入员工福利 福利的种类 员工福利的发展趋势 企业如何决定福利的提供 如何进行福利管理 一、员工福利概论 福利的地位:是全面薪酬的一个重要组成部分，是结构薪酬体系中的一部分， 属于间接薪酬。 福利的特点:支付形式上，采取实物支付或延期支付;成本特性上，属于固 定成本;激励特性上，保健与激励因素兼有。 员工福利的两难选择:一方面，福利的成本由企业全部承担，管理难度较大，将耗费大量的时间与金钱;另一方面，福利对员工有激励性，但没有基本薪酬和可变薪酬的激励强度大，既然这样企业可以将发放福利的资金转为货币直接发给员工。那么，为什么企业会绞尽脑汁提供各种福利, 员工福利对企业的影响 政府的法律规定(养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险、生育保险、带薪休假、法定节假日休息等) 劳动力市场竞争的压力。企业被动接受，并有不断提供福利的动机。 集体谈判的结果。可以作为基本薪酬的一种替代。 有目的地吸引和保留员工，提高员工的忠诚度。且福利具有刚性。 享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性。 员工福利对员工的影响 税收优惠。减少个人所得税的支出。 集体购买的优惠或规模经济效应。集体经济效应，增加购买谈判力量，从而获得经济优惠。 员工的偏好。劳动者的风险规避型与福利的高稳定性结合。 平等和归属的需要。因为福利的公平性而增强员工对企业的认可度。 但是过厚的福利会导致员工工作动机的弱化，且福利有时会变成一种强制性消费。 二、员工福利种类 法定社会保险 养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险等。 企业补充保险 企业补充养老金计划、集体人寿保险计划、健康医疗保险计划 法定休假 公休假日、法定休假日、带薪年休假 员工服务福利 员工援助计划、咨询服务、教育援助计划、儿童看护计划、老人护理服 务、饮食服务、健康服务等。 弹性福利计划:自助餐福利计划 员工可依据自己的需要选择福利组合计划。为什么会引入这种福利计 划, 制约因素:福利总成本约束线和一些非选择福利项目。 附加福利计划、混合匹配福利计划、核心福利项目计划、标准福利计划。 福利的发展趋势:个性化与战略化发展。 个性化表现在自助餐福利计划，战略化表现在福利的种类和覆盖范围应 与企业的企业文化、发展目标、员工类型相吻合。 三、员工福利规划与管理 福利的影响因素:国家立法、员工需要、竞争对手福利状况、企业支付能力。 规划步骤:了解国家法律，特别是国家的劳动法; 福利的市场调查和员工需求调查; 调查结果的分析及与本企业现状比较分析; 企业财务状况分析; 了解集体谈判对员工的影响; 制定出企业福利组合。 福利实施对象的确定:全体员工一致、分层次给付(现状)。 经理人福利计划和普通员工福利计划;正式员工福利计划与非正式员工 福利计划。 福利管理 处理福利申请 福利沟通 福利监控 福利管理的总体框架(见P283) 问题:员工福利管理的难度在哪里,为员工提供福利组合应考虑哪些因素, 第九章 特殊员工群体的薪酬管理 销售人员的薪酬方案 专业技术人员的薪酬方案 外派人员的薪酬方案 管理人员的薪酬方案 运用前面所讲的知识设计不同类型人员的薪酬方案。 考虑的因素:人员工作特点、发展战略、薪酬战略、薪酬体系、薪酬水平、 薪酬结构、绩效薪酬。 制定的原则:内部一致性、外部竞争性、易于管理性、员工激励性。 第一节 销售人员的薪酬管理 销售人员薪酬方案:纯佣金制 薪酬构成 佣金计算方式 l基本薪酬:没有 l目标佣金:6万元/年，每月根据实际销售业 绩浮动计发 l目标薪酬:6万元/年，上不封顶 实际完成销售目标 的百分比 佣金占销售额的百分比 0-100% 5% 超过100%以上 8% 佣金 销售人员薪酬方案:基本薪酬+薪酬构成 算方式 佣金计 l 基本薪酬:3万元/年 l目标佣金: 3万元/年，每月根据实际销售业绩浮动计发 l目标薪酬: 6万元/年，上不封顶 实际完成销售目标 的百分比 佣金占销售额的 百分比 产品A 产品B 产品C 0-100% 3% 5% 8% 超过100%以上 5% 9% 12% 销售人员薪酬计划:基本薪酬+间接佣金 薪酬构成 佣金计算方式 l基本薪酬:4.2万元/年 l目标佣金: 2.4万元/年，每月根据实际销售业绩浮动计发 l目标薪酬:6万元/年，上不封顶 产品类型 单位产品的点值 A 2 B 5 C 8 D 10 E 6 每个点等于2元钱 销售人员薪酬计划:基本薪酬+奖金1 薪酬构成 奖金计算方式 l 基本薪酬:4.2万元/年 l目标奖金: 2.4万元/年，每月根据销售业绩浮动计发 l目标薪酬:6万元/年，上限封顶，最高不超过9.84万元 实际完成销售目标 的百分比 每月目标奖金的 百分比 70% 0% 80% 50% 90% 75% 100% 100% 110% 120% 120% 140% 130% 160% 销售人员薪酬计划:基本薪酬+奖金2 薪酬构成 奖金计算方式 l 基本薪酬:2.4万元/年 l 目标奖金:2.4万元/年，每季度根据总体绩效评价等级浮动计发 l 目标薪酬:4.8万元/年，上限封顶，最高不超过5.76万元 绩效评价等级 奖金比例 (相当于基本薪酬的%) S 140% A 120% B 100% C 50% D 0% 销售人员薪酬计划:基本薪酬+奖金3 利 润 超越 目标 最低 50.0% 37.5% 25.8% 12.5% 0 最低 87.5% 75.0% 62.5% 37.5% 12.5% 125.0% 112.5%100% 62.5% 25.8% 目标 162.5% 150.0% 112.5% 75.0% 37.5% 200.0% 162.5% 125.0% 87.5% 50.0% 超越 销 售 额 相当于季度目标奖金的百分比 基本薪酬:6.4万元/年 目标奖金:1.6万元/年，每季度根据销售额和利润完成情况浮动计发 目标薪酬:8万元/年，上限封顶，最高不超过9.6万元 奖金计算方式 薪酬构成 佣金+奖金 销售人员薪酬计划:基本薪酬+ 薪酬构成 季度利润奖金 l基本薪酬:4.2万元/年 l佣金:每月发放，佣金比率为销售额的6% l奖金:季度发放，相当于佣金的百分比 l 目标薪酬:6万元/年，上不封顶 毛利率 奖金比例 (相当于佣金的%) 15% 0% 20% 10% 25% 25% 销售人员薪酬方案的设计步骤 组建 设计团队 评估现有 薪酬计划 设计新的 薪酬方案 执行新的薪酬方案 评价新的 薪酬方案 销售人员薪酬方案的设计团队中角色 信息部门可以帮助设计小组处理绩效和薪酬水平的数据。此外还可以开发出能够对新的薪酬计划进行跟踪和报告的信息系统。 信息部门 人力资源部门在新的销售人员薪酬计划的设计过程中扮演着至关重要的角色。该部门最适合主持并推进新计划的设计过程 。 人力资源部 财务部门必须从业务预测的角度来提供关于产量以及利润目标方面的信息，这些信息有助于制定一些定额。 财务部门 市场部门应当提供有关产品和市场营销目标方面的信息，新产品的投放、利润的改善、在细分市场上的渗透情况以及与竞争对手的相对位置比较等此类信息，都是市场营销计划的构成要素。 市场部门 由于销售人员薪酬计划的最终使用这是销售部门，因此，销售部门应当首先负责将内部目标与外部条件联系在一起。 销售部门 职责 部门 评估现有的薪酬计划 对经营战略的支持程度。任何一种销售人员薪酬计划实际上都为销售队伍制定了明确的目标，薪酬计划中的绩效评价指标以及评价办法其实就是对企业所要达成的经营战略，以及期望销售人员完成的目标所作的一种事实上的陈述。 是否达到了支出目标。从企业的角度来说，理想的薪酬支出状态应当是，实际的薪酬支付应当是围绕目标薪酬水平而呈现出来的一种正态分布。 是否提高了销售人员队伍的有效性。销售人员的薪酬计划还应当有助于销售人员的能力增长，尽管对销售人员的能力增长状况进行判断可能存在一定的困难。 设计新的薪酬方案 销售人员薪酬计划的覆盖范围。 目标现金薪酬。 薪酬组合。 绩效衡量。 奖励公式。 执行新的薪酬方案 计划的发布与沟通。对销售人员薪酬计划地说明应当能够揭示新的薪酬计划的目的以及它所涉及到奖金或佣金的计算方法，然后它还可能要回答一些员工最有可能提出的一些问题。 对一线的销售管理人员进行相关培训。在新的销售人员薪酬计划实施的时 候，对一线的销售管理人员进行新的培训在很多时候都是必要的。 对新薪酬方案实施情况进行监控。在新的销售人员薪酬计划开始执行之后的一段时间里，企业还必须对计划的执行情况进行跟踪和有效监控，以确保销售人员能够正确理解新薪酬计划。 评价新的薪酬方案 客户方面。对于销售人员薪酬计划所产生结果的一个经常性衡量指标是对不同类型客户的销售额。 产品方面。在销售多种产品的企业中，有些产品比其他一些产品所产生的利润率显然要高得多。如果企业的产品销售战略已经确定，那么一种比较好的分析方法是，看一看到底有多少奖金或者佣金被用来对新产品销售进行奖励或者是对企业主推产品的销售状况进行奖励。 成本与生产率指标。一般情况下，企业销售人员的奖励预算都是基于预期的销售额确定的。 第二节 专业技术人员的薪酬管理 专业技术人员的成熟曲线以及薪酬决定 工作年限 较低绩效水平(最差的10%) 优秀绩效水平(最优的10%) 中等绩效水平 薪酬水平 专业人员的双重职业/薪酬通道 研发项目经理 技术员 研发副总裁 研发部门主任 研发主任行政助理 顾问工程师 主任工程师 高级项目经理 工程师 总裁 总工程师 专业人员的薪酬结构 基本薪酬与加薪。专业技术人员的基本薪酬往往取决于他们所掌握的专业知识与技术的广度与深度以及他们运用这些专业知识与技术熟练程度，而不是他们所从事的具体工作岗位的重要性。 奖金。一般说来，在专业技术人员的薪酬体系中，奖金的重要性不大，即使有一定的奖金发放，奖金所占比重通常也比较小。 福利与服务。在福利和服务方面，专业技术人员对于一些常规性的福利往往不是很感兴趣，但是他们却非常看重继续受教育和接受培训的机会。 第三节 外派员工的薪酬管理 外派员工的定义 外派员工通常是指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工;他们的任期可能会持续一到五年，典型情况下是二至三年。 企业国际化的不同阶段以及外派政策 良好的职业生涯设计和归国计 划 立足全球网罗人才，不关心国 籍问题 全球化公司 在国内和国外都面临更大的职 业风险 更多地使用较为有利于成本节 约的外派员工 熟阶段 跨国经营的成 将职业生涯设计和薪酬支付相 结合 母国外派员工逐渐为第三国外 派员工和东道国员工取代 跨国经营的初始阶段 即兴发挥 大多数是母国外派员工，部分 是第三国外派员工 国际事业部阶段 完成工作任务 皆为母国外派员工 起步阶段 外派员工的理念 外派员工的类型 不同的阶段 外派员工的定价方式 谈判法。采取分别谈判的方式来与每一位员工进行单独交涉。 当地定价法。所谓当地定价法，是指向处于类似职位的外派人员支付与东道国员工相同数量的薪酬。 平衡定价法。平衡定价法的目的在于通过给员工支付一定数量的薪酬，确保员工在东道国享受与母国相同或相近的生活水平，并使得其薪酬水平、薪酬结构与母国同事始终具有一定的可比性。 一次性支付法。当企业使用一次性支付法时，它会在员工的基本薪酬和各种奖金之外附加一笔额外的补贴;这笔钱通常都是一次性付清，员工可以随心所欲 地支配 。 自助餐法。 所谓自助餐法，就是指企业向员工提供各种不同的薪酬组合来供员工选择。 几种不同外派方式的薪酬决定方式 很难适应那些需求各异的传统外派员工的需要 比其他做法的成本有效性更高 高层外派管理人员 相对基本薪酬来说总体收入比较高的的外派人员 自助餐法 汇率的变动使得其无法适用于所有的外派人员，只能适用于相当短期的外派任务 比平衡定价法更有利于保持与国内同事之间的平衡 不会侵蚀外派人员的经济收入 只执行短期任务(少于三年)并且会回国的外派员工 一次性支付法 管理起来难度相对较大 会形成一种既得享受资格 会侵蚀外派人员经济收入 保持与国内同事之间平衡 便于员工在企业内部的流动和重新返回 有经验的中高层外派管理人员 平衡定价法 外派员工的经济状况与当地员工之间本来就存在较大的差异 常常需要通过谈判来加以补充 管理简便 保持和当地员工之间的公平性 长期性的外派任务 外派人员 初级 当地定价法 外派员工人数增加以后，操作难度会加大 比较简单 特殊情况下 外派员工较少的组织 谈判法 劣势 优势 适用对象 定价方式 第四节 管理人员的薪酬管理 管理人员的薪酬管理 基本薪酬。绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超出、至少是相当于市场平均水平。 短期奖金。一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，是意在对其在特定的时间段里(通常是一年)为组织绩效做出的贡献进行报酬和奖励。 长期奖金。长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经营绩效具有紧密的联系，其主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层和企业的经营目标保持一致，从而激励管理者关注企业的长期发展以及持续性地达到更高的绩效水平。 福利与服务。管理者，尤其是高层管理者，通常都能得到名目众多的福利和服务。 高层管理者的薪酬管理—薪酬构成 总的来说，在高层管理人员的总体薪酬中，基本薪酬所占的比重相对比较小，短期奖金和长期奖金所占的比重往往非常大。 首先，企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确定，决策的依据史上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。 其次，以年终奖形式出现的短期奖金在高级经营管理者的薪酬当中起着非常重要的作用。 再次，长期奖金在高级经营管理人员的总报酬中所占的比重也越来越大，其中主要是各种各样的股票选择权计划 。 最后，福利和服务在高级经营管理人员的薪酬收入中也起着越来越不可忽视的作用。 —薪酬战略 高层管理者的薪酬管理 将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起。一般的情况是，高层管理人员的薪酬总额越高，则他们所获得报酬中与风险相联系的那部分所占的比例 也应当越高。 确定正确的绩效评价方法。为了提高绩效，很多组织已经选择了一些更为全面和广泛的经济指标——例如经济附加价值(EVA)、市场份额和市场占有率等绩效评价指标。 实现高层管理者和股东之间的平衡。为了使得二者之间的目标协调一致，企业通常会要求高层管理者承担更多的风险、经历更长的决策期，并通过赋予他们一定的所有权以增强其参与意识。 更好地支持企业文化。高层管理者的任务之一就是要给组织里的其他职位制定新的行为方式和确立新的价值观。 第十章 薪酬预算、控制与沟通 如何将薪酬与企业支付能力相联系 薪酬预算应考虑的因素 如何进行薪酬预算 如何进行薪酬控制 为什么要进行薪酬的沟通 怎样进行薪酬沟通 第一节 薪酬预算 薪酬预算的内涵 所谓薪酬预算，实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。 何管理系统——包括薪酬预算——都应该追求操作的规范化，以利于企业实现提高效率、促进公正以及手段合法等几个方面的薪酬管理目标。 薪酬预算的目标 合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力成本，保证企业所有者的收益最大化目标能够得以实现。 有效影响员工的行为 首先，员工的流动率受到雇佣关系中诸多因素的影响，而薪酬水平是其中非常重要的一个影响因素。 其次，员工的 绩效表 软件开发绩效表员工绩效表工作绩效表格特效后期绩效表公司绩效表 现对于企业而言也是至关重要的。 薪酬预算过程中的一些关键决策 什么时候对薪酬水平进行调整, 对谁的薪酬水平进行调整, 企业的员工人数是增加了还是减少了,这种变动是在什么时候出现的, 员工的流动状况怎样, 企业里的工作职位状况会发生哪些变化, 薪酬预算环境—外部环境 企业与其所处的市场间都会有着不可分割的联系。从薪酬预算的角度来说，了解外部市场的一种常见方式就是进行薪酬调查。通过这种薪酬调查，企业可以搜集到有关基准职位的市场薪酬水平方面的信息;把它们与组织中的现有状况进行比较，会有助于企业判定自己在劳动力市场上的准确职位，从而为企业的预算制定提供准确的依据。 薪酬预算环境—内部环境 企业制作薪酬预算的内部环境主要取决于组织既有的薪酬决策和它在招募、挽留员工方面所花费的费用。 ，企业内部环境的变动情况主要是源于员工队伍本身发生的变化，例如员工数量的增减以及员工的流动。 另外一个会对薪酬预算的内部环境发生较大影响的因素是技术的进步，企业总体技能水平的提高或降低足以发挥出不亚于其他因素的影响作用。 薪酬预算环境—成活成本的变动 企业在进行薪酬预算时，把生活成本的变动情况结合进去考虑是一种很自然的做法;毕竟薪酬最基本功用就在于满足员工生活开支方面的需求。 但对员工的生活成本进行衡量又实在不是一件很容易的事情 ，企业普遍采取的做法是选取消费价格指数(CPI)作为参照物，以产品和服务价格的变化来反映出实际生活水平的变动情况。 但也有不少人对价格指数(CPI)作为参照物做法提出了不同意见。 薪酬预算环境—企业现有的薪酬状况 相对于企业本年度的薪酬预算而言，上年度的加薪幅上年度的加薪幅度。 度可以充当一种参照。 企业的支付能力。企业的支付能力是其自身财务状况的函数，当企业的财务处境良好时，往往具备保持其在劳动力市场上的优势竞争地位的实力，而当企业在财务方面出现问题时，企业则通常会采取裁员、降低基本薪酬上涨幅度或是缩减可变薪酬的做法来确保企业渡过难关。 企业现有的薪酬政策。企业的薪酬政策主要可以分为两大类，即现有的薪酬水平政策和薪酬结构政策 酬预算的方法—宏观接近法(4.1) 所谓宏观接近法，是指首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定下来企业所能够接受的新的薪酬总额，最后再按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。 宏观接近法—根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额 薪酬费用比率 = 薪酬费用总额/销售额 =(薪酬费用总额/员工人数)/(销售总额/员工人数) 宏观接近法—根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率 (2.1) 亏损 销售收入线 总成本线 可变成本 固定成本 成本与收入 销售数量 盈利 A —根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率 (2.2) 宏观接近法 盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈利点所要求销售额计算公式是: 盈亏平衡点=固定成本/(1,变动成本比率) 边际盈利点=(固定成本，股息分配)/(1,变动成本比率) 安全盈利点=(固定成本，股息分配，企业盈利保留)/ (1,变动成本比率) 根据上面三个公式，推断出企业支付薪酬成本的各种比率: 薪酬支付最高比率(最高薪酬成本比率)=薪酬成本总额/盈亏平衡 点 薪酬支付可能限度(可能薪酬成本比率)=薪酬成本总额/边际盈利 点 薪酬支付安全限度(安全薪酬成本比率)=薪酬成本总额/安全盈利 点 宏观接近法—根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率 这里所说的劳动分配率，是指在企业所获得的附加价值中，有多少 被用来作为薪酬开支的费用;其计算公式是: 劳动分配率=薪酬费用总额/附加价值。 附加价值=利润，薪酬费用，其他形成附加价值的各项费用 =利润，薪酬费用，财务费用，租金，折旧，税收 薪酬预算的方法—微观接近法(2.1) 微观接近法指的是先由管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。在企业的经营过程中，这一做法比宏观接近法更为常见。 薪酬预算方法—微观接近法的步骤(2.2) 对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训。 为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务。 审核并批准薪酬预算。 监督预算方案的运行情况，并向管理者进行反馈。 第二节 薪酬控制 薪酬控制的内涵 所谓控制，是指为确保既定方案顺利落实而采取的种种相关措施。在企业的实际经营中，正式的控制过程往往包括下面几步:(1)确定相关标准以及若干衡量指标;(2)将实际结果和既定标准进行比较;(3)如果二者之间存在差距，明确并落实补救性措施。 薪酬控制的影响因素 控制力量的多样性。企业里的控制力主要有以下三种:企业里现有的正式控制体系、来源于小团体或特定个人的社会控制以及员工的自我控制。 人的因素的影响。企业的控制体系在不同的时候、处在不同的环境下、面对不同的对象会发挥出不同的作用。 结果衡量的困难性。在企业的日常运营过程中，对一些工作行为(例如管理人员经营决策的正确与否)进行观察往往是很困难甚至是不大可能的 。 薪酬控制的对象 在企业的经营过程当中，薪酬控制在很大程度上指的是对于劳动力成本的控制，大多数企业里也都存在着正式的薪酬控制体系。 劳动力成本,雇佣量×(平均薪酬水平，平均福利成本) 可以从以下几个方面来关注企业里的薪酬控制:第一，通过控制雇佣量来控制薪酬;第二，通过对平均薪酬水平、薪酬体系的构成的调整以及有目的地设计企业的福利计划以达到控制薪酬的目的;第三，利用一些薪酬技术对薪酬进行潜在的控制。 劳动力成本管理:公式 劳动力成本 雇用量 平均现金薪酬 平均福利成本 + = × 核心员工 临时员工 基本工资 可变工资 薪资成本控制:自上而下法 今年的薪资增长 支付能力 流动效应 竞争性市场 生活成本 员工的生活成本 消费者物价指数 通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制 最高薪资水平与最低薪资水平 薪资比较比率, 实际支付的平均工资 工资区间中值 成本分析 第三节 薪酬沟通 薪酬沟通的重要性 管理层与员工之间的不信任、管理者缺乏沟通的技巧，可能会使一些设计良好的报酬制度的实际效果大打折扣。员工在不信任决策的公平性时，他们可能怀疑甚至厌恶那些绩效奖金。薪酬水平本身以及薪酬是否符合劳动力市场状况等也可能会受到员工的质疑。 针对薪酬政策及其目的进行沟通、吸收员工参与制度设计、促进管理者和员工之间的相互信任，会使带有缺陷的薪酬系统变得更为有效。 在人力资源管理部门和部门经理人员之间也有可能会产生冲突:前者希望改进薪酬制度，而后者则希望按照个人认为适当的水平和方式来支付薪酬(薪酬 的外部竞争性和内部一致性之间存在冲突)。 薪酬沟通的步骤 确定 沟通目标 搜集 相关信息 制定 沟通策略 选择 沟通媒介 举行 沟通会议 评价 沟通效果 确定沟通目标 第一，确保员工完全理解有关新的薪酬体系的方方面面; 第二，改变员工对于自身薪酬决定方式的既有看法; 第三，鼓励员工在新的薪酬体系之下做出最大的努力。 上述三个方面的目标可以适用于大多数薪酬沟通方案。此外，在这样三个总的目标之下，企业还可以根据自己的具体情况，结合自己意欲达到的目的，再分别设计出更为具体的沟通目标。 搜集相关信息 在沟通目标确定下来之后，下一个步骤是要从决策层、管理者以及普通员工中间搜集他们对于薪酬体系的有关看法:既包括对现有体系的评价，也包括对未来变革的设想和期望。 首先，从所要搜集的信息的内容来看，尽管不同企业在经营状况方面的差异很大，想要达到的目标也不尽相同，但还是有一些信息是值得所有企业都加以重视的。 其次，从信息搜集的方式来看，企业可以采取若干种不同的方式来进行信息的搜集工作，主要包括问卷调查法、目标群体调查法、个体访谈法等。 制定沟通策略 “市场策略”:与向客户推销商品很相似，目标员工和管理者也充当了客户的角色;而组织的沟通目标在于有效控制客户对于薪酬方案的预期和态度，提高客户满意度。因此，这方面的相应措施可以包括:就客户对薪酬体系的反映进行调查;准确告知客户现有薪酬制度的优势和不足;以及对组织最新的薪酬举措进行宣传。 “技术策略”。这种策略不太重视薪酬政策本身的质量或优缺点，而是着眼于向客户提供尽可能多的技术细节。这些细节可能会包括:组织里的具体薪资等级、特定薪资等级的上限颌下限、加薪的相关政策，诸如此类。 选择沟通媒介 视听媒介。视听媒介涵盖的种类很多，包括幻灯片、活动挂图、电影、录像带和电子远程会议。 印刷媒介 。一般情况下，薪酬手册、书信、备忘录、企业内部刊物、薪酬方案摘要和薪酬指南等都属于薪酬沟通时会使用到的印刷媒介 人际媒介 。在薪酬沟通的所有媒介中，人际媒介应该可以算作是最为有效的方式之一。 电子媒介 。电子媒介是电子化的、以计算机为基础的一种沟通媒介，包括信息中心、电话问答系统、交互式个人电脑程序、E,mail系统等。 举行沟通会议 在任何薪酬沟通方案中，最重要的步骤可能是正式沟通会议的筹办和举行。这种会议一般会位于薪酬沟通流程的末期，目的在于就整个薪酬方案进行解释和推销工作。在一次典型的薪酬沟通会议上，企业一般会就薪酬方案的各个方面进行解释。 根据会议中所沟通信息的性质，我们可以把它们分成流程型信息和政策型信息。 评价沟通结果 薪酬沟通的最后一个步骤是要就整个沟通流程的效果进行评价。一般说来，评价过程中可能涉及到的问题大多会涵盖以下几个方面 企业内部成员对于薪酬和福利方案的理解达到了怎样的程度; 管理者和员工之间的沟通状况是否让人满意; 决策层传达的信息和他们采取的做法之间是否是一致的; 员工是否认为绩效和报酬体系之间存在着联系等等。