生产管理离线作业

浙江大学远程教育学院 《生产管理》课程作业 姓名： 华益红 学    号： 715010028005 年级： 2015春 学习中心： 绍兴学习中心 ————————————————————————————— 第一章 简答题 1、 试述生产系统的基本结构。 答：完成输入到输出的转化过程需要一个物质基础，这就是生产运作系统，或简称生产系统。它是有人和机器构成的，能将一定输入转化为待定输出的有机整体。使转化过程具有增值性是生产系统的基本功能。 2、生产管理的基本内容包括哪些？ 答：生产管理的基本内容包括：市场预测、需求管理、编制生产 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 和能力计划、库存控制、成本控制、人员调配、作业调度、质量保证等方面。 3、服务业的运作管理与制造业的运作管理是有哪些不同？ 答：（1）服务型生产的生产效率难以测量，因为服务型生产的输出是无形的。而制造业可以统计产品数量。      （2）服务型生产的质量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 难以建立，服务质量难以评价。无形产品无法触摸，无法测量，因此没有办法建立一个标准的质量体系。     （3）顾客参与是服务业生产过程的一个重要内容，有时顾客就是生产系统的一个组成部分，使得生产过程难以控制，因此，这种参与往往导致效率降低。      （4）制造业生产可以通过增加或减少库存来处理需求变化引起的波动，但是服务业生产不能通过库存来调节。  案例题： 1、 从运作管理的角度看，F公司目前的运作管理模式是如何实现生产运作管理目标的？ 答：（1）.F公司的VMI策略和模式，通过供应商库存管理模式，节约了库存成本。（2）.运用企业外包战略最大限度的降低基础投资和缩短生产准备期、共享销售网络和市场、摊销研发成本、物流成本和生产成本从而减少了企业整体运行的总成本，同时也就提高了生产效率。(3).F公司的全球性资源优化配置和战略联盟的合作意识,可以就减少了在制品的占用量。 2、 F公司的运作管理模式还需要从哪些方面做进一步的改进？ 答：（1）F公司还缺乏对于整个运行过程中各个环节的产品质量的控制；       （2）F公司还可以将“备件库”交由中间仓库来管理，从而刻意 使总公司有跟多时间来整合整个供应链的管理。        (3) F公司缺乏反馈机制！ 第二章 1.运作战略与企业总体战略的区别与联系是什么？ 答：运作战略是指企业在其经营战略的总体规划下，决定选择什么样的生产系统，确定什么样的管理方式来达到企业的整体经营目标、对运作系统的整体谋划。现在讲的运作战略不仅包括企业的生产管理战略，也包括与生产或服务配套的物流运作战略。  具体的说运作战略就是要决定企业在产品/服务、生产过程、生产方法、制造资源、质量、成本、生产周期、生产计划、企业物流模式等方面的行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的选择。  企业总体战略是全局性的战略，是从整个企业所处的市场环境、社会文化背景及政治局势出发的包括企业所有职能部门在内的实现企业远景规划的方案及实施策略的长期计划。运作战略是职能战略，它制定出实现企业战略的产品方案，确定构造符合企业战略的生产运作系统及实现企业战略的一系列决策规划内容和程序，是企业总体战略的一个部分。 2.运作战略的制定应包括哪些内容？ 答：（1）产品和服务的选择——对象决策（2）厂址（或零售店）选择——企业生产/服务网络的布局决策。（3）产品/服务-流程矩阵——生产类型和流程决策。（4）物流系统规划与布置（仓库、配送中心）——（实物/服务）过程组织决策。 3.何为运作战略矩阵？它由哪几部分构成？请试着选择一个企业，并用运作战略矩阵将其目前采用的运作战略描述出来。 答：所谓的运作战略就是在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标（计划）。而运作战略矩阵就是这些战略在时间，空间，部门上的排列方式。  4.已知5个相同的工件要经4道工序加工，其工序单件时间见教材第38页表2-3                                 表2-3 工序时间表 工序号 1 2 3 4 工序单件时间/分 8 2 4 5 求：（1）在顺序移动方式下，这批零件的加工周期。 答：T顺=5×8+5×2+5×4+5×5=95(分)   （2）在平行移动方式下，这批零件的加工周期。 答：T平=（8+2+4+5）+（5-1）×8=51（分）   （3）在平行移动方式下的平行系数。 答：P=1— (51/95)= 0.46 5、已知4个工件要经5道工序加工，其工序单件时间见教材第38页表2-4                           表2-4  工序时间表 工序号 1 2 3 4 5 工序单件时间/分 8 4 5 10 9 工序之间的转送时间为2分钟，求： 在平行移动方式下，这批零件的加工周期。 答：T平=（8+4+5+10+9）+8+（4-1）×8+4×2=76（分） 在平行顺序移动方式下，这批零件的加工周期。 答：T平顺=4×（8+4+5+10+9）+4×2=152（分） 第三章 思考题 1.产品开发在企业战略中的重要地位。 答：(1）产品开发是实现企业竞争战略的需要，企业要高效、低耗、灵活、准时地生产/提供合格的产品和服务，参与市场竞争，就必须要有满足市场需求的产品。      （2）技术进步越来越快，科学技术飞速发展，并迅速而广泛地应用于时间中，推动着新产品的开发，也使得产品更新换代越来越快产品周期越来越短。      （3）用户需求越来越苛刻，呈多样化和个性化的特点，随着时代的发展，大众知识水平的提高和激烈竞争带给市场越来越多，越快越好的产品，使用户的期望值越来越高。      （4）产品开发的难度越来越大，但是企业还是要投入资金和人力加快新产品的开发 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 。     （5）是可持续发展的要求。 2.研究产品开发过程对产品本身的影响，并讨论科学和合理地组织产品开发过程的重要性。 答：研究产品产品开发过程对产品本身的影响分3个阶段：  （1）产品构思阶段：产品开发过程始于产品构思，而构思来源于对市场需求所进行的分析，来源于技术的推动，也可能来源于竞争对手的产品和服务；产品的构思的另外一个来源是研究与开发，将研究出来的新技术应用于新产品的开发，有技术推动新产品的开发。 （2）结构设计过程：产品结构设计过程包括从明确设计任务开始，到确定产品的具体结构为止的一系列活动。产品设计设始终是企业生产活动中的重要环节，设计阶段决定了产品的性能、质量、成本。  （3）工艺设计过程：它是结构设计过程和制造设计过程的桥梁。它提供路径更加有效率的生产出设计的产品。   其重要性可以表现为以下三个方面：  （1）在产品构思阶段中，可以通过与顾客的交流，倾听顾客的心声，听取他们对改进产品的建议，以此来分析顾客的需求，挖掘新产品创意。同时通过竞争对手的产品和服务，往往能激发出设计以及对现有产品进行改进的许多构想，使企业能够开发出优于竞争对手的产品和服务。  （2）在结构设计过程中，设计阶段决定了产品的性能、质量、成本。因此，产品的设计阶段决定了产品的命运和前途，一旦设计了错误或设计不合理，将导致产品的先天不足，工艺和生产上的一切努力都无济于事。  （3）在工艺设计过程阶段，它是结构设计过程和制造设计过程的桥梁，工艺设计的结果，一方面反馈给产品设计部门，用以改进产品设计，另一方面，作为生产实施的依据。它决定着产品的上市时间、生产率和产品的质量。 3.解释基础研究与应用研究的含义。 答：基础研究进行的是探索新的规律、创建基础性知识的工作，应用研究是将基础理论研究中开发的新知识、新理论应用于具体领域。 4．什么是并行工程？其主要思想和特点是什么？ 答：并行工程是一种强调各阶段领域或专家共同参与的系统化产品设计方法，其目的在于将产品的设计和产品的可制造性、可维护性、质量控制等问题同时加以考虑，以减少产品早期设计阶段的盲目性，尽可能地避免因产品设计阶段不合理因素对产品生命周期后续阶段的影响，缩短研制周期。   其主要思想是：  （1）设计时同时考虑产品生命周期的所有因素，作作为设计结果，同时产生产品设计规格和相应的制造工艺及生产准备文件。  （2）在产品设计过程中各活动并行交叉进行。  （3）不同领域技术人员的全面参与和协同工作，实现产品生命周期中所有因素在设计阶段的集成，实现技术、资源、过程在设计中的集成。  （4）高效率的组织结构，产品的开发过程是涉及所有职能部门的活动，通过建立跨职能产品开发小组，能够打破部门的壁垒，降低产品开发过程中各职能部门之间的协调难度。 其主要特点是：  （1）产品设计的各阶段是一个递阶、渐进的连续过程，概念设计、初步设计、详细设计等设计阶段的划分只标志着产品和设计的粒度和清晰度。粒度是设计人员在设计过程中所考虑和处理问题要素的大小。清晰度表明设计对象在相应粒度水平上的确定性程度的度量。  （2）产品设计过程和产品信息模型经历着从定性到定量、从模糊到清晰渐进演化的过程。设计每前进一步，过程每循环一次，设计的粒度减小，信息的清晰度增加，不确定性减少，并行程度逐渐增加。  （3）产品设计过程和工艺设计过程不是顺序进行，而是并行展开同时进行。 5.比较分析并行工程与传统的产品开发组织的区别。 答：传统的产品开发一直一直采用串行的方法，即从需求分析、产品结构设计、工艺设计一直到加工制造和装配是一步步在各部门之间顺序进行的。  并行工程是对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行，一体化设计的一种系统方法。 案例题1 FH公司跨职能产品开发模式的实践 FH公司的主营产品是光纤通信系统, 并且_直在该领域保持国内技术领先水平。 由于中国通信市场规模极具.吸引力且仍在快速增长· (较之国外通信行业趋冷的局面, 优势明显), 加之国家在通信产品制造行业中的外企管制政策、 税收政策等方面没有对民族企业进行有效的保护., 因此近年来 FH面临的市场竟争压力明显增大。要使企业在激.烈的竟争中保持核心竟争力,持续生存下去, 必须优化的一个重要内容就是改善研发项目管理。 l. 跨职能产品开发小组的组建目的 并行工程是近年来业内讨论较多的研发项目管理方法。 它是二种企业组织、管理和运行的先进设计、 制造模式; 是采用多学科团队和并行过程的集.成化产品开发模式。 FH决定采用并行工程提高产品.开发的绩效。公司、以 FH-MSTP项日为对象, 成立了跨部门的产品总体小组, 负责对研发项目进行满足市场需求、 技术可行性和制造工艺等方面的把关。                                                具体做法是,把产品开发同市场、:用户、销售、.采购、生产等各方面紧密结 合起来,协同工作,使信息利用最大化、资源使用最佳化,并通过跨职能产品开发小组的工作方式, 打破各职能部门之问的信息壁垒, 把生产制造过程中的缺陷 及用户不满意的问题落实到前期的产品开发过程中,使开发出的产品开发成本低、时间短、质量用户满意。 2．FH-MSTP 研发项目背景介绍 近年来，多业务传送平台(multi-service transmission platform, MSTP)技术已经发展为各电信运营商构建基础网络平台的主要建设方案。由于目前MSTP解决方案主要采用基于 SDH(同步传送体制)的构架,因此又被称为下一代SDH传送技术 。 为快速响应市场需求, FH公司对MSTP项目的启动略早于 MSTP国家标准的开始起草时间, 因此在项目的第一阶段基本上无标准可循(国际上至今无MSTP标准, 也无法提供参考)。 FH MSTP项目第二阶段的研发工作是在通信标准讨论定稿后开始的, 结合了标准的要求和第一阶段产品推广应用中积累的对网络构建模型和业务形态的理解. 进行了进一步的技术创新, 使之更加符合市场需求。 3. MSTP跨职能产品开发小组的组建 根据 MSTP产品所涵盖的技术领域以及 FH公司部门设置情况, 成立了跨职能产品开发小组。具体组成情况见图3-11。总体组、跨职能项目小组成员涵盖了公司内部各部门以及公司所处价值链的上游、下游, 以做到在项目开发之初就能够充分发现项目可能存在的各方面问题。 图3_11  MSTP跨职能项目组的构成 总体组为跨部门常设单位, 负贵全公司产品开发的总体评审和过程管理。 MSTP跨职能项目组在总体组领导之下开展工作, 负责该项目的具体研发。 市场部负贵调查市场需求, 并通过和关键用户充分沟通,形成该项目的市场需求分析报告, 提交总体组; 在产品研发的各阶段, 市场部成员负责将产品信息实时传递到销售一线,直至最终用户,提前做好市场铺垫工作。 4. MSTP项目小组的工作原则    在构建项目开发小组以及实施产品开发工作的过程中，FH公司遵循了如下基本管理原则:  （1)建立包含多学科的集成化产品开表 团队; 根据产品复杂程度的不同和涉及范围的不同,团队可以有.企业级、产品.级、部件级和零件级等不同层次。在MSTP项目中,成立了企业级(上部分谈及的项目小组)和部件级(负责MSTP项目中某些重要单盘的实现) 两个层面的跨职能项目组。 (2)对团队予以充分的授权, 给子团队正常工作所需要的各种资源和环境, 团队则对所开发的产品对象负全部责任。 (3)组长有相当的权力安排产品开发对象的计划, 并能决定组内成员的奖惩问题。对于团队成员的考核，采用“工作在哪里,就由哪里负贵的原则”原则。 (4)团队成员来自各功能部门,他们的日常工作指令来自团队的领导,而不再像过去那样由部门领导为他们分配任务。 (5)强调自我管理及团队精神,所有成员共同决定项目进度及开发方案,共同解决项目的重要环节,但项目经理享有最终决策权。 (6)团队的协同工作基于必要的网络化平台和计算机辅助设计工具,利用信息数字化及Intranet企业内部网络平台在一定程度上保证团队工作的高效率和可协作性。 MSTP项目组中人员协同工作所需的信息共享通过企业的内部、外部网络完成。在内部网络中,由公司的IT管理人员为项目组划分专用的VLAN(虚拟局域网)，使不同部门、处于公司不同办公区域的项目组成员,能够通过网络安全地实现信息共享。在外部网络中,主要利用向电信局 申请 关于撤销行政处分的申请关于工程延期监理费的申请报告关于减免管理费的申请关于减租申请书的范文关于解除警告处分的申请 的VPN业务, 帮助遍布全国的市场人员、上下游客户交互信息。 FH公司内外部的计算机网络帮助项目组成员及时、准确地实现信息互通,极大地提高了工作效率。 (7)规范团队的协同工作,如定期例会、电子化文档等。 (8) 强调项目计划的完成依靠小组全体成员而不是依赖某个人。 (9)如果部分子项目的完成需要某小组成员所在部门的其他资源的调动, 此时该小组成员将承担联系跨职能产品开发小组和其行政隶属部门资源间的沟通、街接工作，保证研发项目所需资金的及时到位或由于工作并行的要求而需要其他职能部门同步检查、测试某些中问结果。 5. MSTP時职能产品开发实施效果 FH公司于2001年5月开始立项进行 MSTP的研发工作，2002年4月结题。由于技术的改进，该项目的研发工作分为两个阶段。第一个阶段采用的传统的项目管理方法,使公司感觉到效率很低。第二阶段并行工程管理方法的引入, 使 MSTP的第二阶段研发工作大为改观,提前完成了公司下达的开发计划。前后对比, 为分析并行工程在通信制造企业研发项目管理中的应用提供了很好的例证。 1、 从FH公司MSTP跨职能项目组的工作方式看，成功实施并行工程的核心因素是什么？ 2、 如何规避跨职能协作模式带来的潜在风险？ 答：1：核心因素：改善开发项目管理。  2：要有一个集成化产品开发团队，然后有很明确的不同级层次；有充分的授权；有组长负责制；团队成员的日常工作来自团队的领导；有团队精神，项目经理有最终决策权；团体的信息能及时共享；有规范团队的协同工作；  案例题2 LSJ玩具公司 LSJ玩具公司现在的主要任务是引进一条标准的流水生产线, 可以生产优质的、独特的、可以“从婴儿期玩到青春期”的玩具。 LSJ公司每年都要推出1~ 2种新的玩具,这已经成为惯例。在2oo5年8月,公司老板兼生产经理王伟先生接到他的玩具发明者的报告,说他们已经设计出一种,名为蕾蕾的娃姓。这个娃娃有50厘米高, 并能通过一个电子合成器讲笑话。公司的三大制造职能部门之一一一设计技术部门提出, 可以利用公司的多功能浇铸工具浇铸生产蕾蕾娃娃所需的塑料件。在新玩具的最初生产阶段,主要依靠其技术人员在生产过程中“调整”产品的设计, 并进行质量监替。 生产过程很短, 以满足顾客的订单需要。 如果蕾蕾娃娃投入生产, 生产规模必须扩大, 装备和检测过程也要做出巨大调整。 目前,每个玩具制造商都是在各自的车间里完成几乎所有的生产步骤。工艺技术部门相信, 以目前的技术工艺水平和工作能力, 新玩具的装配没有问题, 但合成器和电池驱动的运动装置的生产必须转包出去 。 LSJ公司与分包商一直保持着良好的关系。 因为公司能较好地控制订单的提前期, 这样在该地区的几家大玩具制造商中,分包商更加青味于 LSJ公司,而且王伟喜欢大的产品计划,这样可以让下属50家玩具制造商全年都有活干。他也相信,公司的三个生产部门一玩具城堡部、 玩偶部和新奇小玩具部的经理们都会喜欢这个玩具 。 部门经理李涛已经申明: “我的工人可以生产任何一种玩具, 只要有产出命令, 我们就能交货。”      市场部门预测,在春节高峰期间,蕾蕾娃娃的市场需求是50000个。这种姓娃的零售价定为295元一个。 工艺技术部门进行的一个初步的成本分析表明, 每个娃娃的制造成本不会超过70元。公司目前以70%的生产能力运转, 经济上可行,而且现金流也没有问题。 目前,王伟面临的决策问题是: (1)由公司自已制造蕾蕾娃姓。 (2)将工作转包给一家专门大量制造玩具的厂家, LSJ公司的米购成本为80元。 1、 你的建议是什么？ 答：建议：首先是玩具公司设计部门设计的产品的需求度和受欢迎度需要做一个市场调查，然后根据实际情况来确认是否需要批量生产；其次如果有需要的话，要严格设计好产品的加工周期，确保50000个玩具能在春节前上市，运用合理的设计方式来确定合理的加工方式。如果可行的话，就可以由自己的公司制造蕾蕾娃娃。  把工作转包给玩具厂家，LSJ公司的采购成本是80元的话，比自己公司生产贵10多元，但是自己公司还会投入前期的设备改造，就需看这批改造的费用多少，从而判断产品的利润大小来觉得是否外包。其二还得考虑外包在产品的整个加工期间的可能出现的问题能否可以得到及时解决。 综合考虑以上方面的因素来决定是否外包还是自己生产。 第五章 1.什么是代表产品？什么是假定产品？如何进行生产能力和生产任务之间的平衡？ 答：代表产品是指在结构与工艺相似的多种系列产品中，产量与劳动量乘积最大的产品。  假定产品是指实际上不存在的产品，是为了结构和工艺差异大的产品有一个统一的计量单位而假定的。  如果生产能力大于计划任务，则应设法利用生产能力，以免造成无端的浪费。 2.处理非均匀需求有哪几种策略？ 答：第一是改变需求的方法：通过改变价格转移需求；推迟交货。      第二是调整能力的方法：通过改变劳动力数量；忙时加班加点，闲时培训；利用半时工人；利用库存调节；转包；改变“自制还是外购”决策。 3.教材第113页表5-17为某医院急救室3个月的实际需求数据                       表5-17    1—3月的实际需求数据 月份 1 2 3 实际需求 721 816 671 若第一个月的初始预测值为：SA1=706，平滑系数a=0.2,试计算第2-4月的一次指数平滑预测值。 答：二月份平滑预测值：  Ft=a×At-1+(1-a)×Ft-1=0.2×721+（1-0.2）×706=709 三月份平滑预测值：  Ft=a×At-1+(1-a)×Ft-1=0.2×816+（1-0.2）×709=730.4 四月份平滑预测值：  Ft=a×At-1+(1-a)×Ft-1=0.2×671+（1-0.2）×730.4=718.52 4. 教材第113页表5-18所示为某种型号赛车轮胎的销售记录：               表5-18  赛车轮胎某年度销售记录 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 销售量 96 106 100 100 100 98 99 94 106 105 102 99 求： 计算当初初始预测值X0=100.a=0.2时的一次指数平滑预测值。 计算当初初始预测值X0=100.a=0.3时的一次指数平滑预测值。 按12个月的数字计算平均绝对偏差MAE 答：计算各月份的一次指数平滑预测值 时间 实际销售量 a=0.2预测值 a=0.2误差 a=0.3预测值 a=0.3误差 1 96 99.2 -3.2 98.8 -2.8 2 106 100.56 5.44 100.96 5.04 3 100 100.48 -0.48 100.67 -0.67 4 100 100.38 -0.38 100.46 -0.46 5 100 100.3 -0.3 100.33 -0.33 9 98 99.84 -1.84 99.63 -1.63 7 99 99.67 -0.67 99.44 -0.44 8 94 98.54 -4.54 97.81 -3.81 9 106 100.03 5.97 100.27 5.73 10 105 101.02 3.78 101.69 3.31 11 102 101.22 0.78 101.78 0.22 12 99 100.77 -1.78 100.95 -1.95 计算平均绝对偏差：当a=0.2时，12个月的MAE=（3.2+5.44+0.48+0.38+0.3+1.84+0.67+4.54+5.97+3.78+0.78+1.78）÷12 = 2.43 当a=0.3时，12个月的MAE=2.19   5某公司的管理人员已知今后6个月的需求预测及相关生产费用（表教材第114页5-19）                       表5-19  某产品计划编制数据 周期/月 1 2 3 4 5 6 总计 预测/件 200 200 300 400 500 200 1800 成本信息：生产           正常时间=2元/件           加班时间=3元/件           转包合同=6元/件           库存=1元/（件*月）（按平均库存水平考虑）           缺货=5元/（件*月） 现在他们想制定一个总体计划，现有两种思路： 1、 基本思想是用库存吸收需求波动，在正常工作日内按稳定的出产率生产产品，但是允许缺货。他们希望初始库存为0，最后的库存也为0，该公司现有15名员工。 2、 管理人员指知道有一个工人将要退休，管理人员不想在招工，而是采用加班的办法弥补生产不足，正常出产量变成280件/月，最大加班产量为40件/月。 请比较两种计划方案，为其选择一个合理的总体计划，计算出总生产费用。 不作要求，不必做。 案例题 APS在 H公司订单管理中的应用 随着国内外竟争的加剧, 一家从事个人电脑生产的企业一H公司一已经感受到了重重压力 。在他们这个行业,产品的更新速度简直令人眼花缭乱,平均每6个月产品就有一次大的更新,至于小的更新则是每个月都有一次。在生产成品的成本中, 一大部分是来自零部件。 企业已经认识到, 只有追求更高的及时交货率、 更低的庫存和更短的生产周期, 才能在这个行业中立足与发展。 如果零部件的成本一定的话, 那么尽可能地减少过期品与库存积压就成了降低成本的主要途径。 具体可以通过以下几个办法来实现: ①对可能产生的过期品与库存积压进行实时监控, 以及时决定可以把a那些采购计划取消掉, 把这些积压尽可能地充分利用起来。 ②寻找到一种逐渐消耗当前库存的方法, 使得损失最小化。 比如, 有一批磁盘驱动器暂时积压, 那么通过开发一种家庭适用型的产品, 可能会把这些积压消耗掉。 但是, 以上两种办法仍然受到需求波动的影响, 那么,有没有一种动态的方法呢? H公司想到了先进计划与排程系统(advanced planning and scheduling, APS)。 1.先进计划与排程系统 对于制造行业来说, 一年到头在忙的事其实就是争取订单,然后按约定交货，并从中获利。无论最终的产品具体表现为什么形式,是日常消费品、家用电器还是纺织品或者汽车,几乎每个制造企业的竟争优势都无外乎来自两种能力:一是及时交付产品的能力; 二是能够对整个经营范围内的供货情况进行实时查询的能力,从而向客户提供最快捷、准确的信息。近期以来,企业对Aps的需求增长得非常快,其原因就是APS能够强有力地支持企业进行“全面订单管理.”(total order management, TOM),而这正是企业为了提升上述两种竟争力所必需的。概括来说, APS的作用不仅表现为交货及时率的提高, 而且体现在生产周期缩短、库存成本压缩、产品组合更加合理化等多方面。 一旦企业把及时交货能力作为竟争优势之一来看待, 那么订单管理处理流程的.一场变革便势在必行。 民航业就是一个很好的例证: 在线订票系统启用之后, 只要我们打个电话,订票系统就能马上做出答复,告知能否安排航班,航班的价格也并非一成不变, 而是可以根据当时的供需情况以及某些行业规定进行实时动态的调整。                              那么,制造业是不是也能借助 APS,提供令客户满意的订货服务,根据他们的需求进行安排,同时又能保证物料的排产计划能顺利地贯彻落实呢?答案是肯定的。其实民航业也存在“排产计划”,那就是座位的分配以及经济舱与一等舱在优先权上的不同等问题。 民航业根据预测决定究竟多少座位安排成一等舱, 这和制造业中决定一个获利最大的产品组合矩阵有着异曲同工之处 。 2. APS的实施效用 H公司的一个销售员刚从某个客户那里争取到了一份较大的订单, 要求系统给出一个交货时问。 显然,这笔订货是偶然的, 系统本来设有预先的计划安排,而客户要求实时地(最好在几秒内)提供交货期(分批发运)、价格等许多信息。但是,由于企业手头没有零部件的现货,所以只得向供应商询问交货期和报价, 继而根据自已的生产能力, 决定最后的报价。 如果采用过去的处理机制, 当这些信息到达客户那里时, 往往就是几天以后了, 如果这笔订单涉及多家零部件供应商、 分包商, 时间还会更长 。 这是因为从供应商那里得到反馈会花费相当长的时间, 把这些反馈综合在一起并做出决策是一个枯燥而费时的过程。 显然, 这与客户对 H公司的要求是不一致的。现在, H公司找到了一个能够及时响应的系统,可以向客户提供一个可靠、可行的答复,并回答物料能否到达以及生产能否安排等许多问题, 最终依据对客户的许诺把生产安排逐步展开。 问题：在大多数企业中，制定计划与更新计划的周期都比较快长，有时会大大超过实际的生产周期。另外，由于市场需求是经常变动的，企业要想减少预测的不准确性，只有努力缩短计划制定和更新周期，（理想状态是零件划周期）这样 就在两者间出现了矛盾，你认为APS能够解决这个问题吗？ 答：不一定。  企业计划不论是长期计划和短期计划说到底就是一个企业的信息的管理。需求管理前在收集市场信息的基础上有很多工作，如顾客需求，订单，交货期，内部和外部需求等。  由于有不同生产类型的企业，所以就有不同的需求管理，这样，APS就不一定能够解决问题了。在MTS环境下，顾客实际购买企业的在库产品，客户服务水平根据产品缺货与否来衡量，需求管理活动的核心是通过优化产品的库存来降低缺货率，提高服务水平，从而提高客户满意度，而服务满意度就会受周期的影响，在服务行业的话，销售的是无形的产品—服务，它具有不可预测性，也就无法指定计划，它的销售是和实际产品同时进行的，因此它的计划制定就是和实际销售是一步到位的，不存在更新这样的概念，所以就不会出现两者的不同时而去更改计划了。 第六章 1.ABC分类法的本质是什么？ 答：ABC分类法是由意大利经济学家帕累托首创的。它的本质是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物其决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素。  2.如何理解安全库存与服务水平的关系？ 答：安全库存是一种额外持有的库存，它作为一种缓冲器，用来补偿在订货提前期内实际需求超过期望需求量或实际提前超过期望提前期所生产的需求。即使有安全库存的存在，仍不可能保证顾客的每一次需求都能得到保证， 因此缺货是不可避免的，这样就势必和服务水平相关联了。服务水平越高，安全库存量就越大， 所花的代价就越大，但是服务水平过低又将失去顾客，减少利润。在服务水平较低时，稍稍增加一点安全库存，服务水平提高的效果就越明显，但是服务水平增加到比较高的水平时，再提高服务水平就需大幅增加安全库存。 3.老张所在的公司所需部件A、B 要向供应商订购，改公司每年生产52周，部件A的需求相对稳定，库存下降到订货点时再订货。部件B的供应商每3周访问公司一次，有关数据见教材第144页表6-9 部件 A B 年需求量（件） 10000 5000 单件年存储费用（占单价）比例（%） 20% 20% 每次生产准备费用（或采购费用）（元） 150 25 提前期（周） 4 1 安全库存（件） 55 5 单价（元） 10 2 部件A 属于何种存储控制系统？画出示意图。订货点与经济订货批量是多少？ 如何对部件B进行存储控制？ 答：（1）部件A属于：连续检查库存控制系统。  订货点= 平均每周的需求率×订货提前期+安全库存  （2）计算同上, B部件定期检查补货进行存储控制。 案例题 1、 由表6-13就算出的保存费用，明显低于用经济订购批量模型计算机的保存费用，为什么？ 2、 徐先生的计算有什么不符合实际的地方， 他建议的改进措施是否可行？为什么？怎样做才能合理？（此题不需要做） 以下（教材2）《采购与供应管理》的复习题 采购与供应活动关键流程是什么？ 招标采购的分类有哪些？ 公开招标信息发布的渠道有哪些？ 邀请招标对象符合符合哪些条件？ 招标采购的必要性包含什么？ 招标采购的一般程序有哪些？ 公开招标的条件？ 比较不同业态采购与供应的业务流程？ 采购计划的特点？ 采购预算的特点？ 预算的功能？ 弹性预算的应用？ 弹性预算和固定预算比较？ 采购决策的目标？ 采购批量定量分析？ 独立需求与相关需求？ 物料需求计划？ MRP的基本任务？ MRP物料需求的基本运算？ 影响供应链成本的因素？ 影响供应链企业成本定额的因素？ 目标成本法？ 作业成本法？ 生命周期成本法？ 价格与需求的价格弹性？ 影响采购价格的因素？ 成本分析的主要方法？ 定期采购成本分析？ 定量采购成本控制？ 产品生命周期制定采购策略？ 根据采购特性和供应商制定采购成本策略？ 成本核算法？ ABC成本法？