现代企业内控管理制度(doc 39页)

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。其主要特点是以任何个人或部门不能单独控制任何一项或一部分业务权力的方式进行组织上的责任分工，每项业务通过正常发挥其他个人或部门的功能进行交叉检查或交叉控制。设计有效的内部牵制以便使各项业务能完整正确地经过规定的处理程序，而在这规定的处理程序中，内部牵制机能永远是一个不可缺少的组成部分。”　　一般来说，内部牵制机能的执行大致可分为以下四类：①实物牵制。例如把保险柜的钥匙交给二个以上的工作人员持有，非同时使用这二把以上的钥匙，保险柜就打不开。②机械牵制。例如保险柜的大门若非按正确程序操作就打不开。③体制牵制。采用双重控制预防错误和舞弊的发生。④簿记牵制。定期将明细账与总账进行核对。　　内部牵制是基于以下两个基本设想：①两个或以上的人或部门无意识地犯同样错误的机会是很小的；②两个或以上的人或部门有意识地合伙舞弊的可能性大大低于单独一个人或部门舞弊的可能性。实践证明这些设想是合理的，内部牵制机制确实有效地减少了错误和舞弊行为，因此在现代内部控制理论中，内部牵制仍占有重要的地位，成为有关组织机构控制、职务分离控制的基础。　　（二）40年代末至70年代　　1949年，美国会计师协会的审计程序委员会在《内部控制，一种协调制度要素及其对管理当局和独立注册会计师的重要性》的报告中，对内部控制首次作了权威性定义：“内部控制包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互协调的方法和措施。这些方法和措施都用于保护企业的财产，检查会计信息的准确性，提高经营效率，推动企业坚持执行既定的管理政策。”此范围广泛的定义及其相应的解释，当时被普遍认为是对认识内部控制这一概念的重大贡献，因为在此之前内部控制概念从未受到如此的重视。1958年10月该委员会发布的《审计程序公告第29号》对内部控制定义重新进行表述，将内部控制划分为会计控制和管理控制。内部会计控制包括组织规划的所有方法和程序，这些方法和程序与财产安全和财物记录可靠性有直接的联系。这个控制包括授权与批准制度、从事财务记录和审核与从事经营或财产保管职务分离的控制、财产的实物控制和内部审计。　　内部管理控制包括组织规划的所有方法和程序，这些方法和程序主要与经营效率和贯彻管理方针有关，通常只与财务记录有间接关系。这些控制一般包括统计分析、时动研究即工作节奏研究、业绩报告、员工培训 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 和质量控制。　　（三）80年代至90年代　　80年代以后，西方会计审计界研究的重点逐步从一般涵义向具体内容深化。1988年美国注册会计师协会发布《审计准则公告第55号》(SAS55)，从1990年1月起取代1972年发布的《审计准则公告第1号》。该公告首次以“内部控制结构”代替“内部控制”，指出“企业的内部控制结构包括为提供取得企业特定目标的合理保证而建立的各种政策和程序”。内部控制结构具体包括三个要素，它们是：控制环境、会计制度、控制程序。　　1、控制环境，反映董事会、管理者、业主和其他人员对控制的态度和行为。具体包括：管理哲学和经营作风、组织机构、董事会及审计委员会的职能、人事政策和程序、确定职权和责任的方法、管理者监控和检查工作时所用的控制方法，包括经营计划、预算、预测、利润计划、责任会计和内部审计等。　　2、会计系统，规定各项经济业务的确认、归集、分类、分析、登记和编报方法。一个有效的会计系统包括以下内容：鉴定和登记一切合法的经济业务；对各项经济业务适当进行分类，作为编制报表的依据；计量经济业务的价值以使其货币价值能在财务报表中记录；确定经济业务发生的时间，以确保它记录在适当的会计期间；在财务报表中恰当地表述经济业务及有关的揭示内容。　　3、控制程序，指管理当局制定的政策和程序，以保证达到一定的目的。它包括：经济业务和活动的批准权；明确各员工的职责分工；充分的凭证、账单设置和记录；资产和记录的接触控制；业务的独立审核等。上述内部控制结构的内容正式将控制环境纳入内部控制范畴。刚开始人们只是将控制环境作为内部控制的外部因素来看待，但渐渐地人们认识到控制环境是内部控制的一个组成部分，它是由企业全体职工，主要是企业的管理者所造就的，是充分有效的内部控制体系得以建立和运行的基础及保证，因而是在企业的控制范围内的。二是不再区分会计控制与管理控制，而统一以要素表述内部控制，这是因为西方学术界在对会计控制与管理控制进行研究时，逐步发现这两者往往是不可分割的，是相互关系的。　　（四）90年代以后　　进入90年代后，对于内部控制的研究进入了一个新阶段。1992年，美国“反对虚假财务报告委员会”下属的由美国会计学会、注册会计师协会、国际内部审计人员协会、财务经理协会和管理会计学会等组织参与发起的“组织委员会(COSO)发布报告：内部控制——整体框架”，即“COSO报告”，该报告具有广泛的适用性。　　1996年美国注册会计师协会发布《审计准则公告第78号》(SAS78)，全面接受COSO报告的内容，并从1997年1月起取代1988年发布的《审计准则公告第55号》(SAS55)。新准则将内部控制定义为：“由一个企业的董事长、管理层和其他人员实现的过程，旨在为下列目标提供合理保证：1财务报告的可靠性；2经营的效果和效率；3符合适用的法律和法规”。该准则将内部控制划分为五种成份，它们分别是控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。　　1、控制环境，构成一个单位的氛围，影响内部人员控制其它成份的基础。包括：　（1）员工的诚实性和道德观。如是否有商业行为、利益冲突、道德行为标准的行为准则；　（2）员工的胜任能力。如雇员是否能胜任质量管理要求；　（3）董事会或审计委员会。如董事会是否独立于管理层；　（4）管理哲学和经营方式。如管理层对人为操纵的或错误的记录的态度；　（5）组织结构。如信息是否到达合适的管理阶层；　（6）授予权利和责任的方式。如关键部门的经理的职责是否有充分规定；　（7）人力资源政策和实施。如是否有关于雇佣、培训、提升和奖励雇员的政策。　　2、风险评估，指管理层识别并采取相应行动来管理对经营、财务报告、符合性目标有影响的内部或外部风险，包括风险识别和风险分析。风险识别包括对外部因素(如技术发展、竞争、经济变化)和内部因素(如员工素质、公司活动性质、信息系统处理的特点)进行检查。风险分析涉及估计风险的重大程度、评价风险发生的可能性、考虑如何管理风险等。　　3、控制活动，指对所确认的风险采取必要的措施，以保证单位目标得以实现的政策和程序。实践中，控制活动形式多样，可将其归结为以下几类：　　第一，业绩评价，是指将实际业绩与其他标准，如前期业绩、预算和外部基准尺度进行比较；将不同系列的数据相联系，如经营数据和财务数据，对功能或运行业绩进行评价。这些评价活动对实现企业经营的效果和效率非常有用，但一般与财务报告的可靠性和公允性相关度不高。第二，信息处理，指保证业务在信息系统中是正确、完全和经授权处理的活动。信息处理控制可分为两类：一般控制和应用控制。一般控制与信息系统设计和管理有关，如保证软件完整的程序、信息处理时间表、系统文件和数据维护等。应用控制与个别数据在信息系统中处理的方式有关，如保证业务正确性和已授权的程序。　　第三，实物控制，也称为资产和记录接近控制，这些控制活动包括实物安全控制、对计算机以及数据资料的接触予以授权、定期盘点以及将控制数据予以对比。实物控制中防止资产被窃的程序与财务报告的可靠性有关，如在编制财务报告时，管理层仅仅依赖于永续存货记录，则存货的接近控制与审计有关。　　第四，职责分离，指将各种功能性职责分离，以防止单独作业的雇员从事或隐藏不正常行为。一般来说，下面的职责应被分开：业务授权(管理功能)、业务执行(保管职能)、业务记录(会计职能)、对业绩的独立检查(监督职能)。理想状态的职责分离是：没有一个职员负责超过一个的职能。　　4、信息与沟通，指为了使职员能执行其职责，企业必须识别、捕捉、交流外部和内部信息。外部信息包括市场份额、法规要求和客户投诉等信息。内部信息包括会计制度，即由管理当局建立的记录和报告经济业务和事项，维护资产、负债和业主权益的方法和记录。有效的会计制度应是：（1）包括可以确认所有有效业务的方法和记录；（2）序时详细记录业务以便于归类，提供财务报告；（3）采用恰当的货币价值来计量业务；（4）确定业务发生时期以保证业务记录于合理的会计期间，在财务报告中恰当披露业务。沟通是使员工了解其职责，保持对财务报告的控制。它包括使员工了解在会计制度中他们的工作如何与他人相联系，如何对上级报告例外情况。沟通的方式有政策手册、财务报告手册、备查簿，以及口头交流或管理示例等。　　5、监控，指评价内部控制质量的进程，即对内部控制改革、运行及改进活动予以评价。包括内部审计和与单位外部人员、团体进行交流。上述五种成份实际上内容广泛，相互关联。控制环境是其他控制成份的基础；在规划控制活动时，必须对企业可能面临的风险有细致的了解和评估；而风险评估和控制活动必须借助企业内部信息有效的沟通；最后，实施有效的监控以保障内部控制的实施质量。　　二内部控制制度的内容　　对企业的控制，分成两个方面：外部和内部。外部控制是来自于企业外部利益相关者的控制。它要维护的是社会公众、债权人、行业和国家的利益。我国重新修订实施的《会计法》规定，会计师事务所、财政、审计、税务、人民银行、证券监管、保险监督等部门有权依法“对有关单位的会计资料实施监督检查”。这是从会计角度对企业实施的外部控制。内部控制是来自企业管理部门的控制。从企业内部控制的不同视角观察，企业内部控制的具体内容不同。　　第一，根据权限特征，分为股权控制和经营管理权控制　　股权控制，是指企业资产所有者在股权结构中，占绝对控股或相对控股份额，以确立自己的企业所有者地位，从而获得企业经营的根本决策权。经营管理权控制，是指企业所有者通过选择经营者和职能管理者来贯彻其意图、落实其目标、维护其利益。　　第二，根据控制范围，分为战略控制和经营控制　　战略控制是对企业经营范围、经营模式、组织架构、激励制度、重要人事调动和长期投资所进行的具有全局性、长期性特点的控制。经营控制是对企业日常经营行为所进行的控制，其特点是局部性、短期性，如广告宣传，销售渠道建设，品种、价格调整，物流调度，人员调度等。　　第三，根据专业特点和职能，分为人事控制、财务控制、会计控制、生产控制等　　人事控制是指通过对人员的录用、调动、考评、晋升、培训、解聘、辞退等形式来保证企业目标的实现和利益的维护。　　财务控制是对企业的财务资源及其利用状态所进行的控制。其内容包括资本结构控制、债权债务控制、财务风险控制、存货控制、现金流控制、成本(费用)控制和利润控制，其目的是保证企业经营的安全性、效率性和盈利性。其手段包括编制和执行财务预算。　　会计控制是对企业会计信息系统的控制，其目的是保证企业会计信息的真实完整。我国现行《会计法》对企业会计信息系统的责任人及其责任、会计人员从业资格、会计流程、会计内容、会计信息质量标准等均作了明确规定，它是企业实施内部会计控制的法律依据。　　生产控制是对企业产品制造过程的控制。其目的是保证企业生产部门按时按质按量地加工出合格产品，并保证生产的均衡性和配套性。其内容有生产工艺和流程安排、投产批量决策、人员、设备、物资调度等。　　材料采购控制是对企业供应环节员工行为与物流的控制。其目的是保证生产原料的质量、数量和时效，降低采购成本。　　营销控制是对企业销售环节员工行为与物流的控制。其目的是保证提供客户所需的公司产品，扩大市场份额，获取营业利润。其内容包括客户资源控制、销售渠道控制。　　质量控制亦称全面质量控制，是从企业产品的研制开发设计环节开始，通过对产品设计、工艺设计、设备安排、人员培训、原材料供应、制造加工和售后服务全过程的质量预防与检验，来保证企业产品(服务)的质量。　　第四，根据控制进程和时序，分为事前控制、事中控制和事后控制　　事前控制的内容包括成本企划、标准制定、预算编制和规章制度的制定与颁布。事中控制的内容有偏差揭示、差异分析和采取措施。事后控制则侧重于分析原因，考核评价，落实奖惩，并为管理当局提供制定未来计划标准的依据。　　第五，根据控制程序，分为集权控制和分权控制　　集权控制亦称直接控制，其特征是高层主管接触下级的层次多(甚至到最基层)，听取汇报的内容细，亲自到下面(甚至现场)检查并指导工作的频率高，有的事情甚至亲力亲为。分权控制亦称间接控制，其特征是高层主管逐级向下授权，只接触直接下级，听取汇报的内容粗，亲自到基层检查指导工作的频率低。　　第六，根据控制力度，分为结果控制和过程控制　　结果控制是只对工作的结果进行控制，以最终结果作为考核评价的依据。各种形式的内部承包经营责任制，是结果控制的体现。过程控制比结果控制更为深入、具体，不仅要对工作结果进行监控，而且要对产生结果的整个过程进行控制。如全面质量管理和我国重新修订的《会计法》均体现出了过程控制的思想。　　第七，根据控制者态度，分为积极控制和消极控制　　积极控制是“防患于未然”的控制，在事态的发展尚未脱离预设范围时就采取各种措施去限制其相关因素，以保证其结果符合人们的预期。消极控制是“亡羊补牢”的控制，当事态发展偏差超出了预设范围，对企业形成了实际损害，才采取各种应对措施去影响和控制之，以求避免未来再产生类似的损害。　　第八，根据控制力来源，分为借力控制和自力控制　　借力控制是指企业有意识地借助外部力量来规范企业自身的行为和管理。新修订的《会计法》，为我国企业加强内部控制提供了最好的可借之力。自力控制是指企业管理当局根据实现企业目标的需要而对自身行为与过程所施加的控制。　　第九，根据控制对象，分为行为控制与事务控制　　行为控制是对“人”的控制。事务控制是对“事”的控制，它是对工作及工作对象所进行的控制。　　第十，根据控制层次，分为制度控制和观念控制　　制度控制亦称法规控制，它利用各项法规和制度来对控制对象施控，具有强制性特征。观念控制是利用企业的价值观和管理理念来进行的控制，具有诱导性和求同性特征。　　三内部控制应处理好的关系　　（一）正确处理企业内部控制与内部会计监督的关系　　最新颁发的《中华人民共和国会计法》要求，“各单位应当建立健全本单位内部会计监督制度”。这里的内部会计监督实际上就是内部会计控制。从狭义上来看，企业内部控制实质上也就是企业内部会计控制。按照《审计具体准则第9号——内部控制与风险》的解释，内部控制是管理当局为了确保以有序和有效方式实现管理目标，包括遵循 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 、保护资产的安全、防范和发现错误与舞弊、确保会计记录的准确和完整、及时编制可信的财务信息而制定的管理政策和控制程序。从这个定义所涵盖的内容也可以看出，这里的内部控制与我们所理解的内部会计控制或内部会计监督的涵义不谋而合。　　（二）正确处理企业内部控制制度与会计道德自律的关系　　企业内部控制制度与会计道德自律两者之间评价要求、标准不同。内部控制制度要求的是“必须”、“硬性的”规定，客观上规范着会计人员及其他当事人的工作行为，会计道德自律要求是“应该”、“软性的”约束，是靠理念、习惯、传统和教育的力量来维系的。但要使企业内部控制制度能够得以落实，还必须依靠会计道德自律的力量。执行制度的是人不是物，企业内部控制制度落实好坏与否，重要的还取决于会计道德自律水准的高低。从这个意义上讲，会计道德是执行企业内部控制制度的保证。　　（三）正确处理传统内部控制方式与新型内部控制方式的关系　　随着计算机、网络技术在会计中的广泛应用，会计技术手段全面更新，使得企业内部会计控制的准确性、效率性达到了前所未有的高度，一些传统的核对、计算、存储等内部会计控制方式都被计算机这个新型内部控制方式轻而易举地替代。但任何先进手段都是被人所指挥、所掌握，一些传统的企业内部会计控制制度如职务分离控制、业务程序控制等仍有自身生存和发展的土壤，仍将有效地发挥自己的积极作用，在采用新型内部控制手段时，要结合坚持传统有效的内部控制方式。否则，已经出现的多起利用高新技术和电脑舞弊犯罪之类的活动还会继续在我们身边发生。　　（四）正确处理企业内部控制效果与控制成本的关系　　企业内部控制效果与成本应该是正相关的，但也并非绝对。如按职务分离控制要求，记账人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员的职责权限应当明确，并相互分离、相互制约；业务程序控制要求每项经济业务事项和会计事项从发生到终结都要按照事先规定的授权——执行——记录——复核等互相牵制的程序进行办理，特别是执行、记录、复核不得由一人包办等等。所有这些控制效果，是建立在一定的内部控制人员成本和其它相应成本基础之上的。但也并不是内控人员愈多，耗费成本愈大，效果就愈佳，关键在于内控人员职责要明确，权限要清晰并要尽责尽力。要在实践中逐步探寻一个内控效果与内控成本的合理结构比例，同时借助于企业“外控”(外部审计和外部其它控制手段)的压力与动力支持，既取得良好的内控效果，又能尽可能地节约内控所耗费的成本。　　（五）正确处理企业内部控制层次与工作效率的关系　　企业内部控制人员、层次增加一成，从理论上讲，企业内部经济舞弊犯罪的可能性就减少一成，内控效果就会好一些。企业内部控制经过决策、授权、执行、审批、报账、记账、出纳、审核、复核、稽核等等一系列层次(或人员)，只要这些内控层次(或人员)守土有责，经济舞弊犯罪活动若想摆脱这一层层内控机制的监控，决非易事。在实际工作中，不能仅仅过于追求企业内部控制的层次形式，企图以增加层次的“人海战术”来获得较好的内控效果，结果可能因此贻误“战机”，得不偿失。而须以高效、有用为出发点，合理设置内控层次(或人员)，明确各个层次的职责权限，强化各相应层次的责任心，提高企业内部控制的有用性和效率性。　　四内部控制制度的重要性　　内部控制制度作为企业生产经营活动的自我调节和自我约束的内在机制，在企业管理系统中具有举足轻重的作用。内部控制制度的建立、健全及实施情况，是企业生产经营成败的关键。如何结合我国企业实际，建立具有中国特色的内部控制制度，已成为规范我国企业行为，提高会计信息质量的当务之急。　　内部管理控制是企业高效运行和发展的基础。国有企业不景气，除外部环境因素外，内部管理控制也存在很多问题，主要表现在组织结构、高层决策、管理控制制度三个层次上。一是国企内部组织结构设置普遍存在机构重叠、权责不清、功能交叉、相互扯皮，官僚主义严重等问题，很多企业在组织功能上患了政府病。二是国企普遍存在高层决策体制不清晰问题，在实际运作过程中，或是独裁决策，缺乏监督，容易发生失误；或是议会式争吵，议而不决，决策效率低下。三是国企管理控制体制存在很多漏洞，使国企竞争不强，效率不高。　　在实际管理工作中，国企战略管理、预算管理、人力资源开发和管理与国际中等水平企业相比差距都很大。其一，不少企业还不知道企业战略的价值，甚至不知道如何制定一个公司的战略。其经营者认为发展战略没有用，把战略误认为是预测、口号。国企发展战略的模糊不清，必然会导致乱投资、乱上项目，乱向不熟悉的领域发展，以致某些企业因战略失败而破产。其二，国企忽视预算管理，预算管理作为发展战略规划的年度实施计划，是年度资源配置的细化，也是公司高层管理的主要杠杆和考核依据。如果预算管理达不到比较高的水平，企业的精细化管理无从谈起。其三，很多国企在人力资源开发与管理上也属弱项，人员选拔、培训、任用，员工职业发展计划、考核、激励、轮换、淘汰等环节，缺乏规范的制度和操做流程，这使得市场交易中最有效的资源——人力资源不能有效地开发和利用。　　此外，国企在过程控制、资金控制、投资控制、企业内部审计稽核控制等方面，也相当落后，致使某些国有企业乱投资、乱担保、乱设小金库、乱代开信用证等做法长期不能有效地遏止。国企控制制度方面的混乱，已使国企付出沉痛的代价，这也说明国有企业内部管理控制制度的完善是多么紧迫。　　中国石油天然气集团公司总经理马富才认为抓住了企业内部管理控制这一牛鼻子，就等于掌握了企业发展的命脉，所有的企业领头人都深知此道理。马富才总经理谈起这个问题，颇为感慨：“企业内部管理是企业生存发展的重要环节，集中财务管理和集中资金管理的明显效益目前在我们中国石油天然气集团公司的生产经营中充分体现出来。取消多级法人，高度集中财务账务和资金，减少流动资金占用，使去年我们还银行贷款700多亿。2000年我们生产经营创历史最高水平，全年实现销售收入4039亿元；完成利税1010亿元，同比增长1.05倍；实现利润600亿元，同比增长2.4倍。”　　谈到中油集团公司的内部管理控制，马富才总经理如数家珍：“九五”期间，中油集团公司及所属企业按照科学管理的要求，加快“转轨变型”，努力改变以生产为中心、单纯追求产量、靠堆工作量求发展的管理模式，开始走上以市场为导向、以效益为中心的发展轨道。几年来，围绕资产保值增值和效益最大化目标，不断探索和完善集团内部资产经营责任制及相应的考核指标体系，调动了企业加强经营管理的积极性和主动性，大力推广邯钢经验，实施目标成本管理，精打细算，控潜增效，严格控制各项成本费用开支；树立“今天的投资就是明天的成本”的思想，严把项目投资关，在内外部环境比较困难的情况下，大部分企业基本做到了投资不增、成本不升、生产持续发展，初步实现了良性循环。严格清理银行账户，建立企业内部结算中心，实行货币资金集中管理；大力清理和回收对外投资及各种拖欠，严格控制对外担保，整顿会计秩序；实施全面预算管理，严格控制各项支出，大幅度提高了资金的运营效益。同时，我们还以五大特困企业为重点，大打扭亏脱困攻坚战，基本实现了国务院提出的国有企业三年扭亏脱困目标。通过加强企业管理，中油集团公司整体经济运行质量和效益明显提高。五年间，累计实现销售收入14796亿元，比“八五”增加10235亿元；实现利润总额104亿元，比“八五”增加1026亿元；上缴国家税费(不含所得税)1511.5亿元，比“八五”增加987.5亿元。同时，职工收入也有明显增加。　　对于“十五”期间，中国石油天然气集团公司在企业内部管理上的措施，马富才总经理很有信心。他认为，目前劳动生产率不高，有些企业管理粗放，亏损或潜亏比较严重。针对此情况，“十五”期间在企业内部管理的发展目标是：到2005年，集团公司盈利能力进一步增强。中油股份投资资本回报率继续保持在10％以上；存续部分实现整体扭亏为盈。进一步强化内部管理控制，增强战略管理意识；切实加强投资决策管理、资金管理、成本管理、市场管理、物资管理、质量管理、审计监督管理。完善内部管理制度，大力推广现代化管理手段。通过中油集团的事例，不难看出内部控制对企业发展的重要影响。而同时，有效的内部控制不仅能使企业的资源合理配置,提高劳动生产率,更能防范和发现企业内部和外部的欺诈行为。在已发现的绝大多数以虚假的会计信息为手段的欺诈事件中,薄弱的内部控制是重要原因之一。众所周知,当今企业是所有者、经营者、政府、债权人以及消费者和公众之间一组契约的集合点,在这一契约中,客观公正的会计资料有着纽带和桥梁作用。但现实工作中,一些单位负责人为了达到转移国家资产、偷逃税收、粉饰业绩、谋取私利或小团体利益等非法目的,授意、指使、强令会计人员违法办理会计事项,加之自身利益的驱动,会计人员总是选择有利于企业的会计方法,甚至采用欺诈性手段向会计信息使用者提供信息,致使会计资料质量得不到应有的保证,给广大信息使用者正确决策造成了严重影响。　　五内部控制制度亟待“创新”　　在市场竞争日趋激烈的情况下，企业一般来说面临着两个基本问题：一是如何适应外部环境的变化；二是如何协调内部资源的有效利用。由于企业对外部环境的适应性是建立在内部协调性的基础之上，因此，加强企业内部控制，是企业最基础性的工作，也是企业能够生存和发展的保证。然而，目前我国许多企业的内部控制还相当脆弱，主要体现为：客观环境的局限性、投资者风险意识淡薄、对内部控制的重要性缺乏认识、企业内部缺乏制衡机制、对管理系统缺乏控制力等等。这就要求企业内部控制必须有所创新和发展。　　（一）企业内部控制的观念创新　　在计划经济时代，我国企业内部控制存在很多缺陷，许多企业对内部控制的认识还局限在内部牵制制度、内部控制制度或内部控制结构阶段，甚至有些企业以为内部控制就是俗称的内部监督，这种认识与现代企业的要求显得格格不入。在市场经济条件下，要做到企业内部控制的观念创新，关键是要把企业的财务监控作为切入点，建立和完善企业的效益监控体系，以企业最终经营成果作为内部控制的依据，从内部控制的行为主体入手。　　1、树立以人为本的新观念　　人是观念创新的根本和灵魂，企业制定经营目标，设置核算机制，都必须依靠人的创造性工作。我国传统文化是儒家文化，以人为本是儒家管理理念最鲜明、最重要的标志。强调以人为本，要求企业内部控制要充分发挥人的作用，依靠提高人的综合素质、道德水准和法规意识，充分发挥控制者和被控制者的主动性、积极性和创造性，从而达到内部控制的最佳效果。内部控制的成败，取决于企业员工的控制意识和行为，而企业领导者的内部控制意识和行为是关键。企业领导者内部控制的随意性往往会限制内部控制作用的发挥，严重的甚至会影响到整个企业的发展。亚细亚关门、“广东国投”破产，都与领导者不重视内部控制的重要性有关。反之，企业领导者注重内部控制，注重对企业员工的研究，尊重员工的心理需求，强调沟通和管理交流，便能减少管理者与被管理者之间的隔阂，形成强大的企业合力，就能促进整个企业健康、持续、快速发展。　　2、明确内部控制在现代企业中的重要作用内部控制不是手册、文件和制度的简单组合，更不等同于内部监督、内部成本控制或资产安全性控制等。从上个世纪30年代“内部控制”一词首次提出到现在，经过60多年的不断发展，内部控制被注入了许多新的内容。按照COSO报告的定义，“内部控制是由企业的董事会、管理阶层和员工共同实施的，为财务报告的可靠性、经费的使用效率和效果、相关法律法规的遵守等目标的达成而提供合理保证的过程。”内部控制的目的是确保企业经营活动的效率和效果、经济信息和财务报告的可靠性。在现代企业中，其主要作用如下：一是有助于管理层改善经营方式，实现经营目标；二是保护企业各项资产的安全和完整，防止资产流失或损害；三是保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性；四是保证企业财务活动的合法性。可见，内部控制既是企业发展的需要，也是企业的一种责任和义务。　　3、创造主动学习新观念的氛围　　学习是人获得知识的重要途径，它能够为提高企业竞争力提供重要的智力支持。面对开放的竞争环境，我国企业要想获得立足之地，进而脱颖而出，每个管理者、每个员工都必须不断学习，特别是要向优秀的企业学习，学习他们的创新思维，学习他们的先进管理方法，从而为内部控制的建立与实施打下良好的基础。　　（二）企业内部控制的制度创新　　内部控制制度是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代企业管理的重要手段。由于内部控制本身是一种动态行为，它在企业中的作用必然受到主观因素和外部环境的影响。要充分发挥内部控制在现代企业制度中的作用，就必须不断地对内部控制制度进行创新，使之不断完善和规范，真正符合企业的实际发展需要。应该说，制度创新是使内部控制制度符合企业实际需要的重要保证，是创新思维的结果，是创新管理的开始，也是现代企业制度建设中最根本的最具革命性和生命力的东西。　　1、对原有内部控制制度的改革与创新　　随着企业财务管理工作的不断更新，原有的内部控制制度在具体实施过程中，暴露了一些突出问题，如体系不够完善、内容不够完备、监督不够得力、可操作性不强、滞后性明显等。企业内部控制制度要创新，就要结合企业发展实际和建立现代企业制度的要求，充分考虑企业的性质、规模、生产工艺过程、管理模式等内容，建立一套行之有效的内部控制制度，如建立新型的成本、费用控制制度，破除传统的成本、费用与科技创新、市场经济相脱节的弊端，使内部控制制度更规范，更具现实意义。　　2、因外部环境变化而进行的创新　　经济环境的变化，国家政策法规的不断完善，要求企业必须从内部控制制度上进行创新，以防止由于环境变化而影响内部控制实施的情况出现。通过定期和不定期调整内部控制制度的内容，有利于对企业各部门实施有效内控，及时发现问题，解决问题。在进行内部制度创新的过程中，一方面要删去内部控制制度中不符合国家相关政策、规定的条款；另一方面，根据环境的变化，增加新的内容。　　（三）内部控制的管理创新　　对中国企业来讲，管理科学是建立现代企业制度的重要内容。重视和加强企业管理工作，从严治企，实现管理创新，是国有企业适应市场、增强竞争力的迫切要求。从总体上讲，我国企业的管理水平同发达国家相比，还有很大的差距。如经营观念陈旧、管理基础薄弱、管理水平低下的状况还没有完全改变；财务账目不实、采购和销售环节“暗箱操作”，生产经营过程“跑冒滴漏”等问题仍然相当严重。对此，企业应围绕建立现代企业制度的要求，在加强企业管理方面进行积极探索，尽快建立适应现代企业内部控制的管理方式。　　1、管理理念创新　　管理创新首先要理念创新，这是其他创新的前提和基础。随着知识经济的到来，越来越多的企业选择知识化、人性化的管理理念，即任用有知识、有责任心、充满热情的人，最大限度地释放人才的能量。但是，随着企业的扩张，管理层次和机构也在膨胀，其结果是组织结构臃肿、管理流程复杂、信息流通不畅、人员冗杂、官僚作风滋生，企业不能对市场变化做出迅速反应。要使决策者和执行者能够快速沟通，企业结构必须趋向扁平。强调管理理念创新还必须注意以下几个因素：全球化、电子商务、客户关系管理、供应链管理、知识管理、精益企业、服务企业、公司治理结构、领导力和管理变革，等等。　　2、管理体制创新　　管理创新离不开管理体制创新，有了好的体制，管理创新工作就有了保证。国外特别是发达国家，企业、大学、实验室(或研究所)、私营非学术机构等，有着许多成功的管理经验，这与他们灵活的管理体制是分不开的。在我国，会计部门是企业的内部控制机构，会计人员自然应该回归企业。可以建立一种会计资源社会管理，企业聘用会计的管理体制。应该成立类似于会计行业协会这样的自律性组织，形成全国统一的会计市场，用人单位和会计人员可以进行双向选择，提高会计工作的质量。通过建立信息系统实现信息公开、程序透明、规范化运营，避免人为的因素，这样可以及时发现和解决出现的问题，防范经营风险。通过建立采购管理系统和销售管理系统，彻底解决“暗箱操作”的问题。在多变的市场中和科技高度发展的环境中，管理体制的好坏将是主要的竞争能力。通过管理体制创新，建立一个符合国际惯例的管理平台，打通一条通向国际市场的捷径，保持企业持久的竞争力，是中国企业必须直面的重要任务。　　3、管理组织创新　　管理组织创新主要包括三个方面：一是相对于规模较小的企业而言，可采用“金字塔式”的“直线职能式”的组织机构；二是实施产品多元化战略的企业，可以采用“矩阵式”的组织机构；三是实行“市场链”的组织机构，即把各事业部的财务、采购、销售分离出来，整合成商流推进部、物流推进部、资金流推进部，实行全集团统一营销、采购、结算。有的企业把它称之为“市场链的主流程”。同时，还应该组建市场链的支持流程，确保新产品开发和订单的执行。　　4、管理方法创新　　科技的迅猛发展，给企业带来了巨大的经济效益，也给企业管理方法的创新提出了新课题。传统的管理方法是事后管理，即发现问题，再事后补救，这种管理方法显然不能适应新形势发展的需要。在当今信息化社会的大背景下，要利用畅通的信息渠道，及时掌握企业的经营状况，了解业务发展，对市场变化可能带来的后果采取预防性措施，做到事前预防和事中控制，这就是所谓的实时业务处理。随着电算化的普及和电子商务的出现，计算机与企业的关系日益紧密，利用网络内部控制成为我国企业目前普遍应用于内部控制的有效管理手段。使用指纹识别、密码校验等与网络紧密相关的高科技手段，加强对企业各岗位职权批准制度的监督，控制重大的筹资、投资决策及大额资金的收付或转移等业务，使内部控制真正落到实处。在管理方式上，要变粗放型管理模式为集约型管理模式，实现集成化、价值化、智能化和网络化的管理，用电子商务跨越企业的边界，实现真正意义上的畅通于客户、企业内部和供应商之间的供应链管理。　　六加强企业内部控制制度应注意的问题　　（一）克服“四种偏向”，是建立健全企业内部控制机制的关键所在　　第一，在内部控制机构的设置上，克服重眼前成本，轻专职机构建立的偏向。现在，有相当一些大中型企业只考虑眼前成本，认为建立专职机构，会增加行政人员，浪费人力物力，经济上划不来，认为以现有的会计机构或企业管理办公室兼有这种职能就够了。这种偏向是错误的，一方面兼职机构自己控制自己，自己监督自己，既难到位又难保证质量；另一方面专职机构不仅有稽查的职能，而且又有定期评价内部控制制度是否完善，监督企业内各组织执行指定职能是否尽责的职能，而这些是兼职机构远远不能做到的。也正由于有这种偏向存在，至今我国不少大中型企业内部没有设立监事会、内审机构、财务总监办公室等一类的专职内部控制机构，或者有的虽然有，不是“光杆司令”就是兼职的，或人员经常被抽调，形同虚设。所以，我们必须克服这种重眼前成本，轻专职机构设置的偏向，尽快建立健全企业内部控制机构，以从组织上强化企业内部控制。　　第二，在内部控制制度的建立上，克服重内部管理制度建立，轻内部会计控制制度建立的偏向。企业内部控制制度由内部会计控制制度与内部管理控制制度两大部分组成。而现实中，不少企业把内部会计控制制度只作为内部管理控制制度中的一个方面来看待，因而出现了重内部管理控制制度建立，轻内部会计控制制度建立的偏向。突出表现在，重视人事、技术、设备、新产品开发等一系列内部管理制度的建立，而对内部会计控制制度则以笼统的财务管理制度所代替。其二，会计内部控制是形式上的控制，而不是实质的控制。例如不少企业对闲置资产出售及价格制定等生产经营中的重大事项，全由企业负责人及生产、设备或供销部门确定，而没有会计部门参与。其三内部会计控制制度很不完整。如有些企业对财产清查的范围、期限和组织程序，这最基本的内部会计控制制度，到目前也没有建立或具体明确。因此，我们必须克服重内部管理控制制度建立，轻内部会计控制制度建立的偏向。建立健全包括可靠的内部凭证制度、完整的簿记制度、严格的核对制度、合理的会计政策和会计程序制度、科学的预算制度、定期的资产盘点制度等比较完善的企业内部会计控制制度。　　第三，在内部控制制度的执行上，克服重非经常性发生事项控制，轻经常性发生事项控制的偏向。近年来，新闻媒体经常报道，在一些企业，常发生高价购原料，低价销产品，个人吃回扣的案件。其中一个重要原因就是这些企业只重视对重大对外投资、资产处置等非经常性发生事项的控制，而轻视对库存现金、资金收付、零件加工、物料出厂等经常性发生事项的控制，以至于出现个人挪用现金数额大、白条抵库成普遍、来料加工水份多、公私不分成通病等许多违法违纪行为，使企业和国家蒙受损失。因此，我们既要重视对非经常性发生事项的控制管理，也要重视对经常性发生事项的控制管理，进一步强化责任管理、规范控制行为，建立健全集良好的控制环境、完善的会计体系和可靠充分的控制程序为一体化的企业内部控制管理机制。　　第四，在企业内部控制的监督上，克服重程序监督，轻对“内部人”监督的偏向。报载：湖南湘缆集团原总经理陈海燕掌权1000天，企业亏损10个亿，每天亏损100万，陈海燕等人挪用公款4700万元，其原因之一，就是这个企业在内部控制监督上，只重视对程序的监督，而轻视对“内部人”的监督。现在，有许多企业，就象湘缆集团那样，在企业内部只强调对“审批程序”的监督，不管“内部人”做得对不对，只要有“内部人”签字，就算内部控制监督到位了，其结果“育”出了一批“硕鼠”、“蛀虫”，企业也随之衰亡。所以，在内部控制的监督上，必须坚决克服重程序监督，轻对“内部人”监督的偏向，真正做到“三个加强”：一是加强对企业法人的内部控制监督，建立企业重大决策集体审批等制度，以杜绝厂长、经理独断专行，胡作非为；二是加强对企业部门管理的控制监督，建立部门之间相互牵制的制度，以杜绝部门权力过大或集体循私舞弊；三是加强对关键岗位管理人员的控制监督，建立关键岗位轮岗和定期稽查制度，以杜绝企业中层干部和供销、会计等重要岗位人员以权谋私或串通作案，从而建立健全企业内部控制监督机制。　　（二）建立我国企业内部控制制度应与案例研究相结合　　从我国实践来看，内部控制制度已内驻于公司治理结构和企业各个管理组织，与企业经营过程紧密结合。但从特定企业的内部控制制度体系的完备性、严谨性和缜密性角度来看，还存在若干纰漏，很多企业失败的实例都证明了这一点。比如，曾在全国商场中声名显赫的郑州亚细亚集团，在经营和管理的创新上开创了先河，但仍逃脱不了内部控制环境恶劣、风险认识不足、控制活动缺乏和失控等问题的致命一击而悄然倒闭。从西方发达国家内部控制理论的演进过程可以看出，内部控制理论的每一个阶段性成果无不与企业组织形式的变化和利益相关者的价值取向相一致。在现代社会中，内部控制制度得到重视的原因主要基于以下几个方面：一是企业组织的规模化、集团化和资本的社会化、大众化趋势；二是两权分离引发的以虚假会计信息为手段的欺诈案件；三是为了以有效的方式开展公司的经营活动，提供准确、完整、可靠的会计信息，最大限度地实现企业的目标。我们还发现，权威性报告的发布均是针对当时既具有普遍意义又具有显著性恶劣后果的事件。当前的会计信息失真、巨额国有资产流失，以及辉煌一时的明星企业的倒闭问题等等，无不与内部控制制度的严重失控有着密切的关系。　　COSO委员会公布的《内部控制——整体框架》的权威报告中，提出内部控制由控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通以及监督五部分组成，是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为营运的效率、效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循等目标的实现而提供合理保证的过程。从这里可以看出，内部控制制度只是为达到特定目标提供合理保证而不是完全保证的制度。因此，制定完美无缺的内部控制制度，无论从成本效益原则，还是从制度本身所特有的刚性，都是难以实现的。但如果能针对特定企业的组织形式、规模大小、企业文化等因素而分门别类地进行案例研究，就可最大限度地研究某一特定类别企业的内部控制制度，以减少由内部控制框架落实到企业时而呈现的诸多不适现象，才能建立一套具有中国特色的企业内部控制制度。　　另外，对我国的企业进行管理，不能脱离中国的国情，要充分考虑到文化传统等对企业管理者素质、品行、管理哲学、企业文化、组织结构及权责体系的影响，可以说，这种影响是根深蒂固的、具有不可移植性。从我国的许多案例来看，问题的症结点均在权力层。因此，有必要制定一整套措施，以加强对权力层的有效控制，消除诸如“经理人帝国”等一手遮天的局面。　　（三）制定内部控制制度应兼顾共性与个性的协调统一　　企业外部环境和内部管理都迫切需要建立统一有效的内部控制制度。建立内控制度，既要依照《会计法》等法律、法规的规定，考虑它的统一性和权威性，又要充分认识各单位在组织结构、经营方式和规模以及管理需要等方面存在的差异，考虑它的实用性和有效性，因此有一般规定与特殊规定、总体控制与局部控制之分。财政部关于内部控制制度的规定，使之上升到了法规高度。当内部控制制度失控造成严重的外部影响时，可以利用法律的强制性和约束性对企业进行控制。但是，由于企业之间差异很大，统一的内部控制制度不应制定得过细，否则将不利于发挥企业管理的自主性；统一的内部控制制度只应是一个起到指导作用的框架，从不同角度为企业制定具体的内控制度提供一个“框架模型”。企业作为内控制度的制定者、执行者和受益者，应根据统一的内部控制制度的规定，结合自身内部控制的目标、战略发展和管理需要，将各自的实际情况与模型结合，制定出适合自己管理情况的内控制度，消除统一内部控制制度束缚会计人员的主观能动性的弊端，以提高其实用性和有效性。　　在长期实践与探索过程中，我国的企业管理形成了一些卓有成效的内部控制措施和方法，比如岗位责任制、内部牵制、责任中心管理、预算管理等一系列基础性工作。这样，我们在借鉴西方内部控制框架的同时，一方面找出中西方内部控制制度的共性和个性，弥补我国企业经营管理中最为薄弱的环节或问题，强化内部控制意识，力主合规经营；另一方面需充分考虑经营管理工作的发展趋势，发挥已有的一些内部控制制度的优势，借鉴当今先进的管理思想和管理方法，以保证企业资产的安全、完整，提高企业的经济效益。　　（四）企业内部控制制度应立体渗透于公司治理结构和企业管理体系　　从COSO委员会的报告中，我们可以发现内部控制是与企业经营过程结合在一起的。在经营过程中，一方面作为既定的标准，借以规范各项业务活动的开展；另一方面通过适当的监督活动对具体行为偏离标准时加以修正。因此，研究企业内部控制制度时，不能仅仅从会计入手，应全面渗透到企业各个层次的管理组织体系，贯穿于公司治理结构的始终。因为，建立有效的公司治理结构的宗旨就是，在股东大会、董事会、监事会和经理层之间合理配置权限、公平分配利益，以及明确各自职责，建立有效的激励、监督和制衡机制，从而实现公司的多元化目标。而内部控制就是企业董事会及经理阶层为确保企业财产安全完整、提高会计信息质量、实现经营管理目标、完成受托责任，而建立和实施的一系列具有控制职能的措施和程序。因此，公司治理结构与内部控制的关系是密不可分的，公司治理结构是促使内部控制有效运行，保证内部控制功能发挥的前提和基础，是实行内部控制的制度环境；而内部控制在公司治理结构中担当的是内部管理监控系统的角色，是有利于企业受托者实现企业经营管理目标，完成受托责任的一种手段。如果仅仅加强内部会计控制，就容易忽略公司治理结构这些控制环境因素的影响，忽略企业“新三会”及经理班子对企业内部控制的终极管理权，丧失内部控制所具有的全方位控制功能。因此，企业的管理者应对内部控制担负起全责，而不应推脱给财务人员负责。　　另外，对企业内部控制的设计应强调多元设计，而不能只选择一条路线、单一目标。我们知道，企业经营只有一个总目标或整体目标，而对总目标的层层分解，就落实到企业的各层组织结构及个人的目标。企业组织结构的构建和建立，以及在组织结构上的权力安排是公司治理结构应解决的问题，而组织结构具有明显的并列和层次特征，这样对各个组织的内部控制体现了横向的明显权责区域和纵向的递进权责管道。因此，每个组织都要设置相应的内部控制制度，但对于不同层次应有的放矢，抓住重点。同时要注意组织之间上下、左右的协调关系。　　（五）应建立上市公司对企业内部控制制度的披露制度　　《企业会计制度》并没有强制性地要求企业对内部控制制度进行披露，只是规定某些未强制披露，但有助于理解和分析会计报表需要加以说明的事项，应该在会计报表附注中予以说明。笔者认为，从提高上市公司财务信息披露质量的角度，应该对内部控制制度进行披露，向社会公众声明企业的内部控制无重大缺失或存在哪些重大缺失等。这是由内部控制与会计报表的关系决定的，一方面，会计报表披露的信息是否真实、准确，决定于企业内部控制的有无或强弱；另一方面，内部控制制度的披露有助于会计信息使用者全面理解和定性分析会计报表，也就是说，内部控制制度的披露信息具有相关性的质量特征。　　七内部控制制度的建设思路　　针对当前我国部分企业会计造假行为严重、财务报告严重失真、企业违法违规现象愈演愈烈的状况，新修订的会计法十分强调企业内部控制制度的建设问题。如何建立健全我国企业内部控制、提高企业内部控制的效率和效果成为亟待研究的课题。　　从内部控制理论发展的过程可以看出，经济的发展推动了企业内外环境的变化，环境又影响企业控制的目标和内容。从我国的现实看，市场经济正处于起步阶段，大多数企业经营方式落后、管理水平低下，对内部控制的认识普遍不足，因而企业的内部控制大多还停留在内部牵制制度、内部控制制度阶段，而且由于公司治理的内外机制欠缺，企业没有实施内部控制的动力，实际上是“内部人控制”。因此，改进我国企业的内部控制，不能仅着眼于内部控制理论中限定的实施范围，即企业的董事会、经理层和员工，更要从建立健全公司治理的内外机制这样的高度来奠定企业有效实施内部控制的基础，进而保证内部控制目标的实现。我国企业的内部控制建设应遵循以下的思路。（一）组织结构与权责分配体系是实施内部控制的载体　　内部控制不是某个事件或某种状况，而是散布在企业作业中的一连串行动，是企业经营过程的一部分，与经营过程结合在一起，使经营过程发挥其应有的功能，并监督着企业经营过程的持续进行。换言之，内部控制与企业经营活动相互交织，为企业基本的经营活动而存在。企业的组织结构为企业的经营提供规划、执行、控制和监督活动的框架，它应根据相互牵制、相互作用的原则，使每一项业务的全部处理过程或过程中的重要环节，不是由一个部门单独完成，而是由两个或两个以上的部门在相互协调、相互制约的基础上完成。对每一个部门的责任与权利应予以明确规定，既要防止权利重叠，也要避免出现权力真空，使每一项业务处理的各个环节都有相应的机构和具体人员负责。因而组织结构与权责分配体系是实施内部控制的载体。企业组织结构建设的好坏直接影响到企业的经营成果及控制效果。构建组织结构的一个重要方面，在于界定关键区域的权、责以及建立适当的沟通管道。良好的组织必须以执行 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 为使命，并具有清晰的职位“层次顺序”、流畅的“意见沟通”管道、有效的“协调”与“合作”体系。组织结构的具体化就是权责分配。权责分配包括指派进行营运活动的权与责以及建立沟通管道和设立授权方式等。采用的方法主要有两种：一是书面的政策与程序手册，包括权责说明书和各种管理政策；二是道德行为标准。此项规定关系到个人和团队在遭遇和解决问题时的主动性，也关系到员工所享有权利的上限，企业的某些政策和关键员工需要具备的知识及经验，以及企业应给予员工的资源等。（二）塑造企业文化，推动内部控制的顺利实施　　所有的内部控制都是针对“人”而设立和实施的，企业中的每一个员工既是控制的主体又是控制的客体，既对其所负责的作业实施控制，又受到他人的控制和监督。控制与被控制是一种固有的矛盾，要想使被控制者自觉地遵从控制者的意志，单靠硬性的制度指令难免使被控制者产生抵触情绪。通过塑造企业文化，影响企业成员的思维方法和行为方式，形成一种控制精神和控制观念，直接影响到企业的控制效率和效果。企业文化是随着现代工业文明的发展，企业组织在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、生活方式、人文环境以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。企业文化具有自己特有的