房地产营销的佣金制管理手册

房地产营销的佣金制 管理手册 培训机构运营管理手册1项目标准化管理手册碧桂园销售管理手册园林景观工程管理手册人力资源管理手册 核准通过，归档资料。 未经允许，请勿外传～ 所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。 一、 扩张型资本运营模式 资本扩张是指在现有的资本结构下，通过内部积累、追加投资、吸纳外部资源即兼并和收购等方式，使企业实现资本规模的扩大。根据产权流动的不同轨道可以将资本扩张分为三种类型: 1、 横向型资本扩张 横向型资本扩张是指交易双方属于同一产业或部门，产品相同或相似，为了实现规模经营而进行的产权交易。横向型资本扩张不仅减少了竞争者的数量，增强了企业的市场支配能力，而且改善了行业的结构，解决了市场有限性与行业整体生产能力不断扩大的矛盾。青岛啤酒集团的扩张就是横向型资本扩张的典型例子。近年来，青啤集团公司抓住国内啤酒行业竞争加剧，一批地方啤酒生产企业效益下滑，地方政府积极帮助企业寻找“大树”求生的有利时机，按照集团公司总体战略和规划布局，以开发潜在和区域市场为目标，实施了以兼并收购为主要方式的低成本扩张。几年来，青啤集团依靠自身的品牌资本优势，先后斥资6.6亿元，收购资产12.3亿元，兼并收购了省内外14家啤酒企业。不仅扩大了市场规模，提高了市场占有率，壮大了青啤的实力，而且带动了一批国企脱困。2003年，青啤产销量达260万吨，跻身世界啤酒十强，利税总额也上升到全国行业首位，初步实现了做“大”做“强”的目标。 2、 纵向型资本扩张 处于生产经营不同阶段的企业或者不同行业部门之间，有直接投入产出关系的企业之间的交易称为纵向资本扩张。纵向资本扩张将关键性的投入产出关系纳入自身控制范围，通过对原料和销售渠道及对用户的控制来提高企业对市场的控制力。 格林柯尔集团是全球第三大无氟制冷剂供应商，处于制冷行业的上游。收购下游的冰箱企业，既有利于发挥其制冷技术优势，同时也能直接面对更广大的消费群体。从2002年开始，格林柯尔先后收购了包括科龙、美菱等冰箱巨头在内的五家企业及生产线。通过这一系列的并购活动，格林柯尔已拥有 900万台的冰箱产能，居世界第二、亚洲第一，具备了打造国际制冷家电航母的基础。格林柯尔集团纵向产业链的构筑，大大提高了其自身的竞争能力和抗风险能力。 3、 混合型资本扩张 两个或两个以上相互之间没有直接投入产出关系和技术经济联系的企业之间进行的产权交易称之为混合资本扩张。混合资本扩张适应了现代企业集团多元化经营战略的要求，跨越技术经济联系密切的部门之间的交易。它的优点在于分散风险，提高企业的经营环境适应能力。 拥有105亿资产的美的集团一直是我国白色家电业的巨头，2003年的销售额达175亿元。在20年的发展历程中，美的从来没有偏离过家电这一主线。专业化的路线使美的风扇做到了全国最大，使空调、压缩机、电饭锅等产品做到了全国前三名，巨大的规模造就了明显的规模优势。然而，随着家电行业竞争形势的日益严峻，进军其它行业、培养新的利润增长点成为美的集团的现实选择。与此同时，美的在资本、品牌、市场渠道、管理和人才优势等方面也积累到了具备多元化经营、资本化运作的能力。审时度势之后，美的毅然作出了从相对单一的专业化经营转向相关多元化发展的战略决策。2003年8月和10月美的先后收购了云南客车和湖南三湘客车，正式进入汽车业。此后不久，又收购了安徽天润集团，进军化工行业。在未来的几年中，美的将以家电制造为基础平台，以美的既有的资源优势为依托，以内部重组和外部并购为手段，通过对现有产业的调整和新产业的扩张，实现多产业经营发展的格局，使美的最终发展成为多产品、跨行业、拥有不同领域核心竞争能力和资源优势的大型国际性综合制造企业。 二、收缩型资本运营模式 收缩性资本运营是指企业把自己拥有的一部分资产、子公司、内部某一部门或分支机构转移到公司之外 ,从而缩小公司的规模。它是对公司总规模或主营业务范围而进行的重组 ,其根本目的是为了追求企业价值最大以及提高企业的运行效率。收缩性资本运营通常是放弃规模小且贡献小的业务 ,放弃与公司核心业务没有协同或很少协同的业务 ,宗旨是支持核心业务的发展。当一部分业务被收缩掉后 ,原来支持这部分业务的资源就相应转移到剩余的重点发展的业务 ,使母公司可以集中力量开发核心业务 ,有利于主流核心业务的发展。收缩性资本运营是扩张性资本运营的逆操作 ,其主要实现形式有 : 1、资产剥离 资产剥离是指把企业所属的一部分不适合企业发展战略目标的资产出售给第三方 ,这些资产可以是固定资产、流动资产 ,也可以是整个子公司或分公司。资产剥离主要适用于以下几种情况 :(1 )不良资产的存在恶化了公司财务状况;(2 )某些资产明显干扰了其它业务组合的运行 ;(3 )行业竞争激烈 ,公司急需收缩产业战线。 中国人寿在上市之前，就进行了大量的资产剥离。2003年8月，原中国人寿保险公司一分为三:中国人寿保险(集团)公司、中国人寿保险股份有限公司和中国人寿资产管理公司。超过6000万张的1999年以前的旧保单全部被拨归给母公司——中国人寿保险(集团)公司，而2000万张左右1999年以后签订的保单，则以注资的形式被纳入新成立的股份公司。通过资产剥离，母公司——中国人寿保险(集团)公司承担了1700多亿元的利差损失，但这为中国人寿保险股份有限公司于2003年12月在美国和香港两地同时上市铺平了道路。 2、公司分立 公司分立是指公司将其拥有的某一子公司的全部股份 ,按比例分配给母公司的股东 ,从而在法律和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。通过这种资本运营方式 ,形成一个与母公司有着相同股东和股权结构的新公司。在分立过程中 ,不存在股权和控制权向第三方转移的情况 ,母公司的价值实际上没有改变 ,但子公司却有机会单独面对市场 ,有了自己的独立的价值判断。公司分立通常可分为标准式分立、换股式分立和解散式分立。 3、分拆上市 指一个母公司通过将其在子公司中所拥有的股份，按比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。分拆上市有广 义和狭义之分，广义的分拆包括已上市公司或者未上市公司将部分业务从母公司独立出来单独上市;狭义的分拆指的是已上市公司将其部分业务或者某个子公司独立出来，另行公开招股上市。分拆上市后，原母公司的股东虽然在持股比例和绝对持股数量上没有任何变化，但是可以按照持股比例享有被投资企业的净利润分成，而且最为重要的是，子公司分拆上市成功后，母公司将获得超额的投资收益。 2000年，联想集团实施了有史以来最大规模的战略调整，对其核心业务进行拆分，分别成立新的“联想集团”和“神州数码”。2001年6月1日，神州数码股票在香港上市。神州数码从联想中分拆出来具有一箭双雕的作用。分拆不但解决了事业部层次上的激励机制问题，而且由于神州数码独立上市，联想集团、神州数码的股权结构大大改变，公司层次上的激励机制也得到了进一步的解决。 4、股份回购 股份回购是指股份有限公司通过一定途径购买本公司发行在外的股份 ,适时、合理地进行股本收缩的内部资产重组行为。通过股份回购 ,股份有限公司达到缩小股本规模或改变资本结构的目的。股份公司进行股份回购，一般基于以下原因:一是保持公司的控制权;二是提高股票市价，改善公司形象;三是提高股票内在价值;四是保证公司高级管理人员认股制度的实施;五是改善公司资本结构。股份回购与股份扩张一样，都是股份公司在公司发展的不同阶段和不同环境下采取的经营战略。因此，股份回购取决于股份公司对自身经营环境的判断。一般来说，一个处于成熟或衰退期的、已超过一定的规模经营要求的公司，可以选择股份回购的方式收缩经营战线或转移投资重点，开辟新的利润增长点。 1999年，申能股份有限公司以协议回购方式向国有法人股股东申能(集团)有限公司回购并注销股份10亿股国有法人股，占总股本的37(98,，共计动用资金25(1亿元。国有法人股股东控股比例由原来的80(25,下降到68(16,，公司的法人治理结构和决策机制得到进一步完善。回购完成后，公司的业绩由98年每股收益0.306元提高到99年每股收益0.508元，而到2000年，每股收益达到了0.933元。这为申能股份的长远发展奠定良好的基础，并进一步提升了其在上市公司中的绩优股地位。 三、 资本运营创新模式的探索 1、TCL集团—整体上市模式 2004年1月，TCL集团的“阿波罗 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ”正式得以实施。即TCL集团吸收合并其旗下上市公司TCL通讯，实现整体上市。原TCL通讯注销法人资格并退市， TCL集团向TCL通讯全体流通股股东换股并同时发行TCL集团人民币普通股，TCL通讯的全部资产、负债及权益并入TCL集团。整体上市为TCL集团筹资25.13亿元，这将给公司带来产业扩张的新契机，也为其带来一个新的资本运作平台。这是企业集团资本运营的一个里程碑。集团整体上市将给集团以更大的运作平台。企业要面对全球化竞争，要做大做强，这都需要资金，金融资本集资是最有效的方式，集团上市后无疑可以让集团更加有效地通过集资发展。而在行业整合、产业重组方面，让大集团完全靠现金收购来进行产业重组显然不大现实，整体上市可以让大集团通过股权收购实现更有效的扩张，这对蓝筹大集团来讲极具意义。 2、德隆集团—行业整合模式 一个产业规模很大、很分散，怎么整合,德隆的选择是，把资本经营作为产业整合的手段。通过资本经营，收购同行业中最优秀的企业，然后通过这个最优秀的企业去整合和提升整个行业。 德隆把资本经营与产业整合相结合、二级市场与一级市场相结合。德隆现在控股5家上市公司，他们的做法是，把证券市场作为企业整合的一个手段。德隆一般不孤立投资一个项目，其投资某个项目，是为了整合整个行业。例如为了整合新疆水泥行业，首先控股屯河70, 以上，然后把屯河的水泥生产能力卖给天山，用所卖得的钱买天山集团对上市公司的控股股权，从而控股天山，通过天山整合整个新疆的水泥业。而屯河做红色产业，在国外与亨氏合作，进入欧洲的蕃茄酱市场，变成亚洲最大番茄酱生产和出口企业;在国内控股汇源果汁公司，迅速打开国内饮料市场。 3、海尔集团--产融资本结合模式 当产业资本发展到一定阶段时,由于对资本需求的不断扩大,就会开始不断向金融资本渗透;而金融资本发展到一定阶段时,也必须要寻找产业资本支持,以此作为金融产业发展的物质基础。于是,产业资本与金融资本的融合就成为市场经济发展的必然趋势。 2002年9月，海尔集团财务有限责任公司正式成立，这标志着海尔集团全面吹响了进军金融业的号角。同年12月，海尔集团与全球最大的保险公司之一美国纽约人寿保险公司携手，成立海尔纽约人寿保险有限公司。而在过去的一年时间里，海尔已先后控股青岛商业银行、鞍山信托、长江证券。如此，海尔在金融领域已经涵盖了银行、保险、证券、信托、财务公司等业务。海尔投资金融业是真正地开始搭建一个跨国公司的框架，由于金融业本身良好的资金流动性，产融结合将为海尔的资金链加入润滑油，加速其资金融通，为海尔冲击世界500强提供强劲的资金动力。资本运营形成的原因即有企业内部的动因，也有企业外部环境的支持。重视资本运营的战略地位，借鉴成功的运营模式，并在现实的运作中不断地探索和创新，这对我国企业集团的发展有着深远的意义。 融资可以分为直接融资和间接融资。直接融资是不经金融机构的媒介，由政府、企事业单位，及个人直接以最后借款人的身份向最后贷款人进行的融资活动，其融通的资金直接用于生产、投资和消费。间接融资是通过金融机构的媒介，由最后借款人向最后贷款人进行的融资活动，如企业向银行、信托公司进行融资等等。 房地产营销的佣金制管理 手册 华为质量管理手册 下载焊接手册下载团建手册下载团建手册下载ld手册下载 旅游饭店资本扩张的模式比较及融资分析陈祥荽 【摘要】: 进入21世纪以来，随着经济全球化和旅游业的迅速发展，旅游饭店资本市场上风起云涌，令人瞩目。不少饭店通过各种模式在国际市场上进行资本扩张，做大做强。专家预计，到21世纪中期将仅有20到30家大型旅游饭店集团能够存活。 旅游饭店通过资本扩张后，规模扩大，原来相对独立的资源得到充分的共享，可以迅速提高市场占有率、降低成本、创造规模效益和品牌效益。探究目前国际上成功运营的大型饭店集团的成长历程，可以看出，上市融资、兼并收购、管理 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 、特许经营等是其进行资本扩张常用的模式。有的集团侧重于其中一种，而有的则几种兼而有之。 对于已有一定规模，运营情况良好的旅游饭店来说，通过上市融资进行扩张不仅可以提高市场份额，获得运营和管理的规模效益，也能优化投资结构，获得最大的投资回报。全球大型饭店联号多数是公开上市公司。对于许多旅游饭店来说，在证券交易所挂牌上市，是进入主要的权益市场进行融资的准入渠道，也是提供业务扩张资金的最合理的途径。目前国内饭店急需通过上市达到最优资本规模，解决滞后的产权对经营机制的制约。但已上市的饭店企业服务和管理的专业水平不够，市场品牌认同不够，收益的稳定性不够，难以成为资本市场的持续性热点。不少上市饭店缺乏中长期发展规划，资本运作没有科学的市场分析。但总的来说，上市的旅游饭店机遇与挑战同在，将逐步成为国内资本市场的新亮点。 饭店业的全球化发展使得饭店的兼并、收购成为资本市场的焦点。规模经济、全球化、占领主市场和进入新市场的需求、本地市场的饱和，都会导致饭店通过并购进行扩张的资本行为。饭店业的并购即适者生存，饭店过剩和旅游饭店强大的 扩张欲望，使得饭店之间的吞并越来越狂热。最终，市场上一些大型国内或国际性饭店集团将占主导地位，控制的客房比例也会不断增加。如今饭店客房越来越集中到少数强者如希尔顿、假日、雅高饭店集团的手中，他们遍布全球的成员饭店使之具有吸引大量顾客群的能力。中国加入世贸组织和北京申办2008年奥运会的成功，使得国内饭店兼并收购动作频繁，常用的并购方式是操作较为灵活的股权置换，除此之外，还可以通过贷款、增资扩股、发行债券、卖方融资和杠杆收购等方式进行并购。当然只有在并购后不断提高饭店的经营效益与赢利能力，使资产收益率和股权回报率有所增长，并购活动才算是真正的成功。 饭店公司进行资本扩张、发展品牌和创造客源的另一种方式就是管理合同。管理合同使饭店业主获得相对稳定的收益，也使管理输出方发展其品牌和标准，更快地扩张，并减少了投资的风险。一个著名的饭店运营者还将为更高的平均房价及出租率提供保证。作为对管理方提供管理及营销服务的回报，管理方可以得到运营总利润一定百分比的基本费，再加上基于利润或现金流的激励费用。国内目前已有上百家饭店管理公司，而且还在不断增加。但总体来说经济基础不够雄厚，管理经验不够成熟，市场形象不够鲜明。有的在成立之初就带有政府色彩，虽然有了管理集团的形式，但应有的优势没有充分发挥，缺乏市场、资本、产权的有效统一。国内的饭店管理公司必须学习国际饭店管理公司的市场意识、竞争意识、品牌意 WP=4 识以及内部资源共享意识，从而为迈入国际市场打好基础。 由于相对较小的风险，对于饭店公司来说，特许经营是进行国际化扩张的一种很有吸引力的工具。特许经营协议使得饭店公司在相对较短的时间内在海外市场广泛分布，有助于提高消费者的品牌认同和顾客忠诚。然而，只有在饭店得到有效管理并且顾客对此认同的时候，通过特许经营的扩张才会成功。从饭店业主的角度看，通过饭店公司或联盟的支持，特许经营协议使饭店能够从联号的广告、进入联号的全球预订系统、集团采购、定期的检查和运营方面的建议等获得利益。除此之外，特许经营还能降低商业投资的风险，帮助业主获得融资。在资本扩张的实际运作中，特许经营与管理合同一样，都有明显的优缺点。最近国内中小饭店特许经营闪现出一些亮点，如以接待国内外背包旅游客为主的国际青年旅馆，近两年在北京、上海、广东等地有长足的发展。根据特许经营协议，饭店可以使用青年旅馆联号和服务，作为回报，每年向联盟支付特许经营费用。投资方可以自己管理饭店，也可同其他管理公司或专业管理人员签订合同，由其来运营饭店。 饭店资本扩张需要详尽的融资分析。上个世纪70年代前，饭店业的融资过程是一种稳定的标准化程序，主要有权益融资和债务融资两种。现在由于通货膨胀和资金利率的不确定性等因素，融资模式越来越多，融资过程也变得复杂。 在国际金融市场中，饭店投资尽管是高风险的，且投资于饭店项目的资金回收比其他类型的要慢一些，但仍是投资组合中一个比较合适的项目，因而很多投资者愿意成为饭店的长期的权益投资者。旅游饭店权益投资的标准很严格，包括所在地区以往的政治、经济稳定性、发展前景和政府支持等各方面。但对国际性旅游饭店项目的投资评估非常困难，有许多不可控制的因素，如经济状况发生变化、政府更迭、货币币值重估或波动等，都有可能影响投资项目的价值。 资本运营与融资渠道 发布时间:2007-12-15 19:34:33 纵观世界上著名的大企业、大公司，没有一家不是通过资本运营发展起来的，也没有一家是 单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的--资本运营是现代企业经营战略的根本性变革。 一、资本运营概念 1、定义:指以利润最大化和资本增值为目的，以价值管理为特征，将本企业的各类资本，不断的与其它企业、部门的资本进行流动和重组，实现生产要素的优化配置和产业结构的动态组合，以达到本企业自有资本不断增加这一最终目的的运作行为。 2、内涵:一是资本的内部积累;二是资本的横向发展;三是资本的社会化控制。 3、三大原则:流动性原则、增值性原则、安全性原则。 4、四个要素:运营主体、运营资本、运营对象、运营手段。补充:突破资本运营--资本转移 A、当企业最好价格时，将其卖出。 B、当企业有充分放弃理由时，将其卖出。 二、资本运营核心:兼并、收购、合并三者的关系 1、兼并、收购、合并是一种从属关系，兼并和收购含于广义的合并概念中。 2、兼并是合并的一种形式，即吸收合并;收购是是兼并的一种形式，即控股式兼并。 3、任何兼并、收购、合并行为必须具有有效目的(比如:低成本扩张、规模效应等)。 三、资本运营模式 1、扩张型资本运营模式:指在现有的资本结构下，通过内部积累、追加投资、吸纳外部资源即兼并、收购、合并等方式，使企业实现资本规模的扩大。主要方式: 1、横向型资本扩张 2、纵向型资本扩张 3、混合型资本扩张 2、收缩型资本运营模式:指企业把自己拥有的一部分资产、子公司、内部某一部门或分支机构转移到公司之外 ,从而缩小公司的规模。主要方式: 1、资产剥离 2、公司分立 3、分拆上市 4、股份回购四、资本运营与核心竞争力 1、企业的资本运营必须以培育和强化核心竞争力为根本。 2、企业已形成的核心能力是资本运营的基础。 五、资本运营风险 1、融资风险; 2、债务风险; 3、信息风险; 4、规模扩张风险; 5、体制风险; 6、反收购风险。 六、反收购策略 1、自我控股达51%以上; 2、交叉控股策略; 3、员工控股计划; 4、朋友控股; 5、章程防预性策略。 补充:国有存量资产资本运营--债转股:盘活不良资产;降低不良资产。 融资渠道一、融 资渠道分类 自有资金 1、内部融资 积累资金 直接融资(股票、债券)--股权融资、债券融资 2、外部融资 间接融资(银行、非银行金融机构)--债务融资 3、理性融资顺序:内部融资--债权融资--股权融资 二、外部融资渠道利弊比较 1、银行融资--间接融资或信用融资优点:申请时间短;费用小。缺点:借款期相对较短; 借款额相对较小。 2、证券融资--直接融资 A、股权融资优点:所筹资金具永久性;筹资额大;有利于提高企业知名度及信誉。 缺点:时间跨度长;费用高;条件苛刻;以出让产权为代价。 B、债券融资缺点与优点介于银行借款与股权融资之间，关键是选好发债时间。 3、招商引资--也属股权融资，指寻找战略投资者的一种融资方式。 三、上市公司(股权融资) 直接上市 1、上市方式 间接上市(买壳上市、借壳上市、境外造壳上市) 国内上市(发行A股、B股和在第二交易系统上市) 2、股票名称 国外上市(H股、N股、S股) 3、企业上市前必须完成的改制:一是资产重组(非经营性资产不得纳入); 二是债务重组(债务总额及结构符合条件);三是人员重组(离退休人员不能带入上市公司)。 、上市技巧:买壳上市、借壳上市、境外造壳上市买壳上市:指非上市公司，通过收购业4 绩较差，筹资能力较弱的上市公司，剥离被购资产，注入自己的资产，从而实现间接上市的目标。 (关键:找到干净与适合的壳。)借壳上市:指母公司(集团公司)通过注入资产到上市的子公司中，来实现母公司的上市。 境外造壳上市:指公司为了规避政策监控，使境内企业得以金蝉脱壳，实现境外上市。 配股:不是超过总股本的30% 5、上市公司再融资方式 增发:再融资规模最大方式 可转换债券:资产负债率不得超过70% 四、债券融资 国债:国家筹财政资金的渠道 1、债券类型 公司债券:符合一定的申批条件 可转换债券:只有重点企业和上市公司才是发行 2、国债:安全性高，收益性稳定，可转让，可抵押。 3、公司债券:风险性较大，收益率稳定，一定期限内还本付息的有价证券。 前言 在一个市场中什么重要，金钱就流向哪，人才的收入也是如此。房地产的销售应经过三个阶段的发展:一是市场不成熟，楼盘品质意识较弱，缺乏个性，开发较多，供大于求，市场占有份额不均匀，以人去打开市场，就会出现人与人竞争，楼与楼的竞争，这就是纯粹的推销时代，找客户的时代，高素质的人才不易显现，要刺激积极性，佣金是一种较好的办法;二是市场开始步入规范，有的开发商已初具实力，品牌品质的概念开始深入人心，其项目得到认可，减少销售人员佣金就减了;但这仅限于大项目，在没有整合之前的小项目仍得采取有刺激性的佣金制度。三是市场已步入规范化品牌化，开发已成为垄断，各具特色，即使有销售人员，也应该是高素质的全能型人才，也就无所谓佣金制了。 第一部分:房地产营销中佣金制的优劣 1、房地产营销的佣金制存在的因素 1.1、房地产销售的不规范是采用佣金制的重要原因 目前国内房地产市场发展还不规范，许多发售的期房还只有一纸蓝图，消费者只能依靠售楼人员的介绍和样板间来做购买决定，所以开发商为了尽快回款靠资金滚动开发项目，仅以销售数量作为销售人员考核业绩的标准，售楼只能依赖售楼小姐的伶牙俐齿来消化期房，因此佣金制产生的土壤就这样诞生了。 1.2、采用佣金制可克服大锅饭的平均主义，体现多劳多得 几乎所有的销售人员都说做售楼这一行比较辛苦，吃不了苦是很难坚持下来的，销售人员有可能花费自己的许多时间，晚上甚至周末投入到工作中去，因为通常客户在这个时候才有时间。也有的时候要把许多时间花费在带领客户进行实地考察等，比如说，刮风下雨也得满足客户的要求，该下工地的还是要去;很多时候她们要陪客户爬10,20层甚至30多层的楼去看房子，那可都是正在施工的房子，有一定的危险。 1.3、销售部是靠佣金制度支撑起来的，目前市场竞争激烈，佣金的高低决定了一个销售人员的综合素质，付佣金也是对销售人员业绩的认可。 销售部是公司对外的窗口，是公司展示产品，进行营销的舞台。而销售员作为公司产品营销策略的执行者，是公司与消费者之间的桥梁，起着介绍公司产品，帮助消费者购买的重要作用。因而，销售员的言语、行为、心理的变化都将对消费者购买产生重要影响，同时也对公司产品的销售以至公司声誉、品牌的创造、延续产生影响。 1.4、销售采用佣金制这是国际惯例 如今香港美国的房地产市场相当成熟，可佣金制度依然存在。一般美国经纪人的佣金是以最终销售价格的百分比来支付，佣金数目由委托人与经纪人自由商定。根据反托拉斯法规定，任何房地产经纪人交易机构不可强迫订立最小佣金比率，否则将受到严厉处罚。佣金数目随房地产出售的种类不同而不同，出售佣金率为:住宅5%,7%，大型商业用地3%,6%，未开发土地为6%,10%。香港目前也有佣金制，所给比例比国内高，最高可达百分之三。 2、取消房地产营销的佣金制 房地产销售中的佣金制在某种程度上是市场不成熟的产物，多销售多提成相应的刺激了销售人员的积极性，但也在一定程度打乱了市场，给客户留下了不好的影响，给企业管理增加了一定的难度。取消佣金制是为了更好的树立企业楼盘的形象，用品质去赢得客户。开发房地产不单是某个部门，而是整体的功劳，项目做好了是全体从业人员的功劳。如今销售主要在于卖品质和品牌，但品牌来自于品质，品质也不是仅仅靠销售人员的口头宣传，是开发商，建筑商，设计人员的整体打造。房地产的销售只要有市场需求，有地产商的供应，项目的热 销也是整个部门齐心协力的结果，而刚开盘的销售高潮更是取决于企划部门的精心策划。如果一个楼盘无升值和超前的品质，就是收定级名人来卖也不见有效果。在注重楼盘全方位的品质打造以外，以求真，务实的态度，客观的予以宣传，给客户更大的选择空间，才能提高知名度和信誉度，才可得以持续发展。可以说佣金制存在着以下几种的弊端 2.1、目前房地产销售搞末尾淘汰制，销售人员有压力，佣金制在一定程度上刺激了售楼人员为了提高收入和增加销售额，会不择手段开展业务，因此会在某种程度上损害业主的利益，引发开发商和业主之间的矛盾，给企业人力资源管理造成很大困难。 受高佣金的刺激，很多销售人员为了促成买卖成交喜欢按自己的想象随意发挥，对自己的产品夸大其词，胡乱承诺。造成客户签约障碍重重，收房时纠纷不断，造成发展商欺诈的嫌疑。尤其在所谓“有经验” 的销售人员掌握的原则下(他们认为只要不写进合同，随便承诺没关系)，纠纷就更难避免。片面夸大所售楼盘的品质，胡乱许诺;不切实际的贬低其他楼盘;销售人员抢客户，要名片要地址，经常打电话干扰别人的正常生活。由于房屋销售人员流动频繁，管理无法规范。从而不顾业主的利益。而销售人员追求高额佣金，频繁跳槽，带走客户，也会给开发商造成损失。另外楼盘的销售到了后期会出现滞销现象，销售人员为了高额佣金，往往会重新选择新开盘的楼宇。 2.2、对于想长期发展的房地产开发企业，高佣金的策略对公司的长期发展将起到很大的负面影响。 除了公司对外形象外，还有公司内部员工收入的平衡问题。如果处理不好，会影响整个公司的员工工作情绪和工作效率。一方面增加了开发成本，拉开了销售部与其他部门的差别，企业内部员工收入的不平衡而引发部门之间、劳资双方之间的各种矛盾不利于管理;另一方面很多房地产开发公司高层管理者认为只要有高收入，销售员自然会努力工作，努力工作就会有好的销售业绩，可销售人员往往认为这是他们的劳动所得，缺少企业的归属感和主人翁意识，对公司的忧患无责任意识，缺乏忠诚度。也就说它容易造成销售人员的短视行为，最终这种不平衡阻碍了企业文化的营造，限制了企业的进一步发展。 2.3、取消佣金会造成吃大锅饭的情况出现。一个楼盘在旺销期可能不需要销售人员做太多的工作，而到了滞销期，没有销售人员的推动，就可能影响销售。 成熟的项目成熟的品牌可以取消佣金，但得从总体考虑，如果目前完全取消，销售人员会自炒鱿鱼。万科花园曾经采用基本工资，奖金制度，这种做法出发点是好的，希望稳定销售队伍，但最后业务能力强的反而跳槽走了，这是市场决定的。 第二部分:佣金制度的建设 有人说，销售人才是企业的"金山"，有人用"三分天下有其二"来形容销售队伍的重要性。无一不说明销售队伍是公司获取利润的直接工作者。然而这支队伍流动性最大，如何稳定优秀的销售人才,建立一个行之有效的薪酬制度是非常必要的，这样的薪酬制度既要不断激励销售员工创造业绩，又要满足其工作成就感。 1、底薪提成制:不同需要，不同选择 我国企业销售人员现行的薪酬形式一般是基本工资加提成，但如何对工资和提成进行组合,高工资低提成，还是高提成低工资,这些将直接影响销售队伍的工作积极性和业绩。比较高工资低提成与低工资高提成这两种薪酬制度，不难看出前者注重的是人员稳定性，高额工资能给人以安全感和归属感，能有效保证工作和人际关系的延续性，防止人员流动频繁，但如果没有相应的考核控制措施，将导致员工惰性滋生，工作效率降低;而后者一切以销售业绩 为导向，最大限度地刺激销售员工提升业绩，令员工承受巨大的工作压力，能迅速提升公司销售额，但一旦市场出现"状况"，销售工作遇到瓶颈之时，销售队伍容易分崩离析。两种薪酬制度各有利弊，要视乎企业的具体情况进行选择。知名度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之如果一个企业处于起步阶段，需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。 2、客户确认制度 宗旨:团结合作，发扬团队合作精神。 原则:一切以文字记录、来电来访登记为准，口说无凭。 前提:接待客户时，要主动询问客户以前是否与本公司联系过，了解到是老客户，应及时通知第一接待人继续跟进，否则，视为抢单。 以首次接待和首次来电登记确认为主。 两人或两人以上接待的是同一个客户，业绩佣金属第一接待人。 两人或两人以上接待的是同一组客户但不是一个人的，始终以第一接待人为主，分以下两种情况: 是一家人或直系亲属的，业绩为第一接待人，佣金对半; 是朋友或同事的，业绩佣金均为第一接待人所有。 已成交客户重复购买，如在第一单时已存在撞单情况，由首次接待客户的销售员接待并跟进。 已成交客户带新客户来的，由已成交销售员接待并跟进。 已成交客户介绍新客户来但是没与其同往的，客户来时指名销售员接待或提及朋友、亲戚已购房之事的，由已成交销售员接待并跟进;客户来时忘记或不指名同事接待的，作为新客户由轮号人接待。 未成交客户带客户来的，由第一接待人接待并跟进。 未成交客户推荐朋友来的，客户指名销售员接待，由指名销售员接待并跟进;客户不指名销售员接待的，视为新客户。 客户进门后，如果同事接待，轮号人应及时通知当事人，并由当事人接待;如果当事人休息或不在现场，由同事义务帮忙接待。 客户确认期限为一个月，一个月后再续确认。 客户确认的有效期以销售经理签字的日期为准。 发生撞单，首选协商解决;不能协商解决又不接受领导协调及裁决的，不接受一方业绩归另一方所有，佣金上缴销售部。 3、佣金的二种提取方式 如果属于房地产集团，通常我们要求各地分公司和子公司根据企业文化和做事的总的原则结合当地市场实际情况，制定佣金分配比例和额度报总公司待批准后实行。佣金的提取一般有二种方式，一种是按照总销售额提取，另一种是按照套(户)提取。通常这二种方式的额度大体相当，但是安套销售比按照销售额提取佣金有一定局限性，比如当一个新项目要预售，公司为了鼓励销售人员尽快进入销售状态会提高第一单的提成比例，而按照套(户)计算则有一定难度。通常营销副总和总经理原则上补参加应尽提成，只享受公司红利，销售总监的提成按所有销售人员业绩的万分之三到万分之五抽取，最高不得超过销售人员的50,，(因为销售总监的底薪通常是销售人员底薪的4,5倍);客户交付首付后即认为生效，如果客户 中途退约，则销售提成按客户以交纳的总金额提成而不是按照总房价提成。需要注意的是不论那种佣金提取方式都不是一次性吧没单的佣金一次性发出去的，而是总用一定比例的费用(也叫诚信保证金)被留到年底，根据总的年度销售计划完成情况说情补发或者不发。 第三部分:控制佣金制的风险 1、提成拿多少合理 佣金制、集体激励制度、高工资制都不是问题的关键，关键是怎样正确合理去评估销售人员在房地产全程营销中的劳动价值。如果评估正确，达到了劳资利益的平衡，就算处理好了二者的关系。售楼人员究竟应该拿多少报酬合理,这涉及到房地产市场竞争的大环境和企业内部管理机制的小环境。从房地产市场竞争的大环境看，如果这个城市的房地产竞争处于萌芽期，开发商对影响销售的各个环节工作做得不够好，许多事情都要销售人员去做，靠个人的人格魅力和销售技巧去卖楼，搞佣金制来激励也无可厚非。他们的收入就要高些。如果该城市的房地产竞争正处于成长期，楼市竞争日趋激烈，售楼人员的"剑法"作用被分解，取而代之的是玩事件销售，玩媒体去争夺关注力，靠"兵法"谋略，高提成的佣金制就不恰当。 2、如何解决销售人员对客户的虚假承诺, 口头承诺不管有没有录音都不能作为法律依据。售楼人的承诺在某种程度上代表了开发商的立场，因此售楼人即使离开了项目但是他对买房人带来的影响却是长期的，因此现在销售人员问题的解决主要还是要通过开发商的正确引导，不能为了获得更多的个人私益作出不负责任的表述，虽然这种误导消费者的行为在法律上还没有一个明确的定性，但这种做法是会受到社会舆论谴责的。“买房人可以将房地产销售人员的口头承诺进行录音，在必要时向工商部门进行投诉”的消息只是工商部门投诉服务台与消协针对目前房地产销售过程中，屡屡出现的口头承诺与事实不符的情况进行的监督、服务内容，而所起到的作用也只是进行调解，录音仍然不能作为法律依据对项目进行处理。也许有人要问，销售人员不是项目的员工吗，他们的所说所做如果有问题，一旦让开发商知道了岂不要下岗,其实不然，售楼人是社会中一个流动性很强的人群。当一个项目完成入住后，当初活跃在销售桌前的售楼人将会离开项目另觅他处。不仅如此售楼人也是最容易失业的人群，一个项目在销售遇到困难或者到了房地产的市场淡季，最直接的办法就是裁员，节省成本，往往售楼人便成了牺牲品，做得再好的售楼人也一样，现在很多项目盛行末位淘汰，销售业绩最差的将被裁掉。正是这种看似残酷的环境，在某种程度上造成了售楼人看重业绩、忽略事实的现象存在。其实售楼人自身的危机感只是造成“失实承诺”的一个方面，管理不严格是最重要的原因。据了解在国外的房地产销售人员必须持有经纪人证书，而且收入的多少、工作地位的升降也和销售业绩挂钩，但很少听说有哪位销售人员误导客户，原因就在于国外的行业规范使不良的销售人员无机可乘。如果你在某项目因为误导客户被炒，那么你在任何一个房地产公司里都不会有机会，经纪人证书也会被收回，失去了在这个行业的从业资格。如何应对售楼人的“口头承诺”其实这一问题已经不再是什么难题。律师介绍，销售人员所承诺的内容必须要有文字标明，而且要在合同的补充协议中予以说明。 3、避开佣金制导致销售人员三种极端错误态度 一种是:认为不是购房客户 对目标客户进行热情帮助，对“非目标客户”进行冷处理。第二种是:“皇帝女儿不愁嫁” 认为自己的产品非常好，不用考虑滞销问题，一定能销售出去，因此对购房客户采取可有可无的态度。这种现象在一些稍有名气的公司或者比较热销的楼盘有所表现。第三种是:“破罐破摔”反正产品不好，一直滞销，也没有什么很好的营销策略，得过且过。这种情况主要体现在一些营销不对路，几乎接近死盘的公司，销售人员已经有了 “人在曹营心在汉”的心理。以上三种错误销售态度最好要在平常的培训中，消化于无形。 4、如何留住核心销售人才 目前市场不太成熟，房地产开发处于初级阶段，高品质楼盘较少，开盘的数量密度大，销售人员出现哪儿钱多就会流向哪儿，这事也很头疼。在留住人才方面最重要的是要从招聘做起，在招聘员工时可以打破了初试、复试程序，在初试过后，直接对经过初试的人员进行培训，在培训中让他们更好地了解企业的文化，对每个岗位的基本状况有一个清楚的定位。在对企业有了一定的了解后，再根据双方的需求来确定选聘哪些人员。经这种方式录用的员工符合企业的价值观，因而员工的流失率就会降低。此外在公司里还应建立起一种合理的沟通机制，对于技术人才要有一个公平的竞争环境。只要是真正有能力的人才，公司一定会给予奖励和提升。与此同时对于公司的管理人员，是否能够领导好自己的小组也是考核项目。如何 5、如何避免房地产公司销售人员的流动呈现大幅度变化 销售人员往往就在楼盘销售进入中后期或者进入了滞销期开始流动。究其原因有以下几点，也正是因为这些因素的彼此影响，形成了恶性循环。 5.1、个人急功近利，投机性强 目前青岛房地产市场，一般情况楼盘开盘期和热销期房屋销售比较火暴，大部分房屋会在这些阶段消化掉，而后期销售难度大、消耗时间长。而房地产销售人员工资基本上都是由基本工资和提成构成，并且工资普遍不高，为了取得高收入，只有多销售房子，取得更多提成。从而造成了销售员的急功近利思想和投机行为; 5.2、销售员无任何劳动保障和相关福利政策。目前青岛市场销售人员与公司之间有协议的寥寥无几，相关的劳动保障和福利政策也只有少数公司能够提供; 5.3、公司销售本身缺乏连续性、可秩序性。很多房地产公司对销售期望值较高，当受到冲击时，往往不能很好的制定相应的应变能力，而盲目进行销售，不能很好的进行销售控制，从而很容易造成好的户型和好的位置房屋早期销售告罄，留下一些结构不太合理，户型、位置不是很好的房屋，给后期销售造成困难和障碍。因此容易引起销售员的流动; 5.4、公司差异化对待。很多房地产公司尽管将销售人员看成公司一部分，但仅仅作为编外人员对待 ，从而很容易使销售人员没有归属感，也就降低了对公司的忠诚度; 5.5代理公司介入和开发商之间产生真空地带。现在的房屋销售很多公司引入了代理制。代理公司为了追求短期效益，往往采取一切手段尽量消化房屋，从而形成了上面所说的尾房情况。销售员在这样的环境中往往更加追求当前利益，当感觉到没有更大利益可图时，就会选择放弃，另攀高枝。 第四部分:正在完善的其它几种房产销售薪酬制度 采取佣金制度与否，又同企业内部人才状况和管理机制有关。我们只要正确评估出售楼人员的劳动价值的性质，就能找到较为公平的激励机制。因此还有其它几种薪金制度值得我们思考。 1、奖励薪酬制:放大薪酬效应 销售是一项极具挑战性的工作，销售员工在工作中相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。多数企业对营销人员采取"底薪，提成，奖金"的薪酬结构，虽然销售员工的薪酬制度依其工作性质及公司制度而各不相同，维持一定的水准却是必要的。销售人员会通过比较，考虑在目前公司中的收入是否合理;同时也会与公司其他工作人员来比较，决定自己的付出是否值得。因此当公司判定推销人员工资水准时，应考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素，并根据员 工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，决定其工资水平。"又要马儿跑得好，又要马儿不吃草"是不现实的，人事部门应在公司与销售人员双方的期望下，寻找最佳交点，制定的工资水准不仅要使公司能在最具经济效益的方法下达成销售目标，更重要的是能激励销售人员尽其最大努力推销楼盘，并获得一份满意的薪水。 2、个性薪酬制:拉近距离、注重提携 对于一般的销售人员制定薪酬比较好办，问题是对于销售管理人员及新手如何定薪不太好办。这需要根据销售人员的类别制定个性化薪酬。 对于销售经理一般采取年薪制办法。对于销售新手，可实行"瓜分制"的薪酬制度，保障其一定工资水准的同时，也充分体现竞争体制。所谓"瓜分制"，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为:个人月薪,总工资×(个人月贡献,全体月贡献)。在这个计算公式中，如要将底薪导入，则可以进一步将"瓜分制"和"混合制"结合，按如下公式进行计算:个人月薪,固定工资部分，(总工资,总固定工资)×(个人月贡献,全体月贡献)。这样不仅拉近了新增员工的收入距离，保障其生活供应，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心 3、指标工资制:使员工的行为符合企业的总体发展需要 正因为传统的营销人员工资 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 往往是底薪加销售提成，使得营销人员往往对"做生意"比"做市场"更感兴趣。那么如何使工资制度既起到激励营销人员的积极作用，又在工资总额不变的情况下，使员工的行为符合企业的总体发展需要,一种新的销售人员工资管理制度,,指标工资制,就是针对这个问题而设计出来的。指标工资是遵循人的期望理论并与企业利益如何有效结合而设计的。由于不同的销售人员对努力和成绩、成绩和报酬之间的关系或许有不同的认识，所以指标工资制就是详细说明这些成绩指标并把它传达给销售人员，把企业的目标(并不是简单、唯一的销售额)和营销人员报酬联系起来。进一步讲指标工资制就是企业首先对每一个销售人员岗位的所有工作分解成一系列具体指标，并依其对本企业的相对价设定一个工资总额。然后根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上，销售人员要为了完成这些指标而积极努力工作以便于满足自己的需要。最后月底对该岗位的占有者就各项指标进行考核，实现了哪一项指标，该项指标被赋予的工资额就成为该岗位销售人员有效的工资数额;哪一项指标未能实现，则从已给定的岗位工资总额中减去该项指标被赋予的工资数额。将全部实现的各项数额加总，即得出该岗位销售人员当月的工资总额。 5、建立底薪，提成，车补，饭补，话补，礼品等多重激励体系 很多公司销售人员的薪金是由底薪，提成构成的，很少有话补和车补，礼品的发放也比较随意，这就带来一个问题，销售时间的递延性;因为销售的特殊性，销售人员往往需要全天候的随时与客户保持联系，既然是为了工作为什么补报销车费和电话费,当然了费用还是要适当控制一下的，具体比例要具体问题具体分析了。至于礼品据了解大多数公司会定期给销售人员发放金嗓子喉宝等药物，虽不怎么值钱但确体现了浓浓的公司人文关怀。有的公司还有销售季度奖，大约有1000元左右，数目虽然不算太大，可也是公司实力的体现也能激发销售人员客户急功近利的短期目标实施，对公司和部门长期目标的实现表现出高度的认同和关注。 6、运用最高的薪酬和最残酷的“末位淘汰制”胡萝卜加大棍薪金制度，被证明也是行之有 效的。 这种制度做的比较好的是潘石屹，实践也证明这是不错的一种销售薪金制度。潘石屹在2003年某次销售人员培训时的讲话说:“2001年我们公司佣金开始是总销售额的7‰——销售人员4‰，销售总监2‰，销售副总监1‰。到现在的建外SOHO，已经在7‰的基础上全部下浮30%。这样销售人员一年最多的能拿到的税后佣金超过100万元，但更多的可能是3个月就已被淘汰。如果让在座的所有的销售人员(不包括市场部的人员)拿走了预定的佣金和工资，我们就完成了这个赛季的目标。为了加快你们拿走钱的速度，我们让财务部由每月结算改为每周结算。除此之外我个人准备了一份特别的奖励。销售总监本赛季销售额超过3亿元，奖励3万元，超过5亿元，奖励10万元;销售副总监本赛季销售额超过3亿元，奖励3万元，超过5亿元奖励10万元;销售员本赛季销售额超过1亿元，奖励2万元。请财务部从我个人的帐上支付。” SOHO员工的薪酬水平在同行中最高。以30多位中高层管理人员为例，年收入最低的也有20万，通常在50-60万，达到100万的也有。员工的收入主要由两部分组成，基本工资与考评工资。员工的考评以季度为单位，SOHO称之为赛季，每个赛季结束后，员工的考核分为A、B、C三个等级。被评为A级的会得到增加工资或晋升的奖励。 经理级考核:考核等级AB+BB_C 考核工资100% 85% 67.5% 45% 30% 员工级考核:考核等级AB+BB_C 考核工资100% 70% 60% 40% 30% A以上:提薪或晋升 C以下:面临淘汰 备注:质量评价用A、B、C等级评定:A:表现优异;B+:优秀、超于职责要求;B:圆满完成;B-:基本完成职责要求，但可以做的更好;C:没有完成职责要求，需要特别努力。 而对于销售人员，则采取每赛季考核，销售排名决定着岗位的变化。销售部现有销售总监、销售副总监、高级销售代表、销售员四级。销售员在销售部的岗位每个赛季都会有调整。包括销售员工的淘汰，每个赛季后都会发生。(销售总监负责整个项目的销售控制，销售副总监最初由最高决策层确定，现在通过末位淘汰制选择。在跳槽事件之前一共有六位销售副总监，每人负责一个销售小组，每个小组6个人(包括销售副总监)。与公司其他员工不同，销售人员要求与公司签订3个月一签的劳务合同。但是在跳槽事件之前，由于销售人员对劳务合同的条款不满意，一直没有签。事件之后，公司与所有销售人员补签了合同。销售人员收入与销售业绩直接挂钩，其佣金是其销售额的千分之四;销售副总监的佣金是其所在组业绩的千分之二;公司销售业绩的千分之一属于销售总监。公司在销售方式上有过几次变化，从请代理行到自组销售组，最后形成中鸿天特有的末位淘汰制。公司每3个月评定个人销售业绩和小组销售业绩。销售业绩的衡量标准是销售员销售的房子套数，套数相同营业额高的居先。小组销售业绩居末位者自动淘汰，而该季的个人销售冠军自动升为销售副总监。再由新的六位销售副总监对所有的销售人员进行重新挑选和组合。“北京现代城销售人员集体跳槽事件”)最初的时候，潘石屹给销售人员培训只说两句话:1、销售人员不要说一句假话;2、销售人员不要说别人的项目一句坏话。剩下的随销售人员随便发挥，想说什么话就说什么话，爱说什么话就说什么话。该用什么方式与客户沟通，就用什么方式与客户沟通。潘石屹认为人力资源管理是公司内部最重要的管理，当其看完《商道》林商沃的故事后，由衷的发出体会:“让公司所有的员工按照自己的意愿去做事情，这是非常关键的，千万不要干扰他，你别老觉得你是一个领导，你老干扰他。大方向制定了，让自己的意愿去做事情。计划经济下有些行政命令为什么没做好呢,就是没按企业的意愿，没按个人的意愿去做事情，所以就常出问题，我想这可能是一个。”