营销成功案例

营销成功案例 ,破解盈利之谜 序 经过紧张的筹划与准备，在上海交通大学2003EMBA“公司赢利模式设计”大赛中胜出的优秀设计 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 集终于要付梓出版了，这里面凝聚着工商界翘楚们的智慧和心血，也蕴含着明天的成功与财富。 在兴奋雀跃之余，不由想到我们的读者在阅读这些奇思妙想的时候，在拍案叫绝之余，可能也会为之困惑不解:其中忽而关注专业化，要求做某一领域的行家里手，忽而又推崇多元化，强调营造和治理整条价值链;有的依托于核心技术获取利润，有的却仰仗客户信息、关系网络赢得明天„„凡此种种、纷繁复杂，而且似乎充满了矛盾与悖论，如果不能有效地深入剖析，那么在我们面对着赢利模式思考的时候，又何以能够借他山之石攻自己之玉呢, 为此，作为序篇，我愿将自己的一些体悟分享出来，作为之后呈现的各种理念、观点和模式的一种梳理、解读与诠释，从而有助于读者领会利润的来源，勘透赢利模式设计的要点。这些阐述可能源自一些质朴和传统的理念和思想，这并非是要把伴随新经济而来的新颖独特的赢利模式加以否定和颠覆，而是想将其深而思之、推而广之，寻找其中的互联点和共通性，从而使苦思冥想自己的赢利模式的探索者更好地、更深入地把握其中的神髓，能够选取其中合用的、贴切的部分，加以变通和拓展，最终思人所未想，视人所未见，寻到一片片开阔的新天地，开启一处处丰美的新源泉。 我将这些思考分为六大法则，并通过具体例证加以分析与阐述，从而尝试探究赢利模式中内在的关联，如果说有一条红线能够贯穿始终的话，我想那就是对于价值的恒久追求。 一、 系统思考法则-关于价值的多角思维 从泰勒时代开始，管理学的范畴就不断被扩大和延伸着，从一开始关注某一生产环节的技能和效率，到重视整条生产线的产能和效益，再到将研发、生产、销售、售后服 I 务等部分的有机结合、消除瓶颈。那么在今天，当资本的力量已经冲破了产业、行业乃至国界的藩篱，在全球范围内自由地整合生产力的各个要素，而同时客户的需求和企业利润源前所未有地处于快速变化之中的时候，系统思考、统筹兼顾的理念就变得格外重要，那便是不再从自我的角度出发，而是将自己的企业看作是一个子系统，是整个向最终消费者提供价值的运营系统的一部分，是宏观产业布局中的一枚棋子，由此带来的新视野、新思维就成为新的赢利模式思考的着力点和突破口。 一个系统思考法则的成功例证便是韦尔奇领导下的GE率先提出并实践的“客户解决方案”的赢利模式，即从卖产品转变为向用户提供完整的解决方案，从而将价值来源从产品转向服务，将产品差异转化为整体方案的差异。韦尔奇正是把产品放到客户的整体经济系统中加以考量，形成了系统经济观，成功地把纯粹的销售关系转变为合作伙伴关系，从而建立了持久稳固并立意高远的客户关系，并大大拓展了价值获取的空间。 这样的系统经济观被进一步诠释为客户系统经济学，包括了客户购买供应商的产品与服务的资金、时间、精力上的投入，以及使用这些产品与服务在客户所需要领域内如何进行运用并创造价值。客户系统经济学并不深奥，简而言之，是管理沟通中推崇的“换位思考”观念在市场营销领域内的延伸，即从多个视角，积极地、系统地、完整地审视与思考自己应当提供什么样的产品与服务。 系统思考观还表现在对客户群不同以往的关注、细分和把握上。在过去，我们只是关注于某个我们熟稔和最直接的客户群，即我们所提供的产品和服务的直接购买者，而在今天价值不断转移和丰富的世界里，我们则必须系统地分析、考量在产业链、价值链上多个客户群，这是因为间接客户的声音和诉求一定会循着价值链条而来，从而对企业行为形成压力和影响，与其被动地适应，不如主动地去听取和搜集，能更好地为企业赢得战略主动的地位。 系统思考和全局把握是如此的重要，以致于实际每一种赢利模式都是系统思考的产物，或者在理念和运作中均暗合其中的规律。 二、 户中心法则,关于价值的实现客体 “顾客就是上帝”不是什么新鲜的口号，其历史可以追溯到市场竞争刚产生的时代，但无疑的是，在新的时代背景和竞争格局下，这句口号被赋予了新的内涵，注入了新的活力。让我们来审视一下传统与现代的价值链吧～ ×ÊÊúÊÊ×ÊÊúÊÊ×ÊÊúÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊúÊ?ÊúÊ?ÊúÊ?ÊúÊÊÊúÊÊÊúÊÊÊÊÊ?ÊÊÊ?ÊÊÊ? 传统价值链:ÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊ?ÊÊÊÊÊ?ÊÊÊÊÊ?ÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊèÊóÊèÊóÊèÊó ÊÊÊ?ÊÊÊ?ÊÊÊ?ÊúÊÊÊúÊÊÊúÊÊÊúÊ?ÊúÊ?ÊúÊ?ÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊ×ÊÊúÊÊ×ÊÊúÊÊ×ÊÊúÊÊ现代价值链: ÊèÊóÊèÊóÊèÊóÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊ?ÊÊÊÊÊ?ÊÊÊÊÊ?ÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊÊ II 两条价值链，同样的五个环节，可令人惊讶的是，所有环节的次序完全颠倒，因变成了果，而果反而成为了因。正如以客户为中心的思维对供应链环节的思考导致了“以销定产、按需排产”的理论与实践，以客户为中心的思维对于价值链的反思和再造最终导致了价值链方向的改变，在这里，分辨和理解客户的需求和偏好成为一切努力的初衷和始端，通过流程和规则的保障，使得“一切为了客户”不再是一句口号。 对客户的分析除了目前客户群的偏好变化和潜在需求的识别外，还包括更多潜在的客户群的发掘和把握，也即对潜在新市场的秩序营造和规则制订。对于此，“阿里巴巴”网站所建立的B2B商业平台的赢利模式作出了很好的说明。在多个供应商与多个客户的交易中，双方均需要承担很高的交易成本，而“阿里巴巴”商务平台的作用就是降低了交易壁垒和交易成本，实际提供了高附加值的中介服务，并营造了诚信交易的良好氛围，从而将交易双方聚拢在自己的周围，形成巨大的客户基数和引力场，同时就象阿里巴巴打开藏宝山洞般，获得了高额的回报。 以客户为中心的法则还导致了以掌握的客户资源为基石而形成的赢利模式，如英特尔公司发起的“Intel Inside”营销攻势，将英特尔品牌和处理器在PC中的核心位置深深地印入消费者的头脑中，从而有力地削弱了PC厂商选择芯片的自由度，并分散和转移了消费者对于PC厂商的注意力，降低了这些厂商的还价能力，从而赢得了产业内更大的战略领先地位和持久影响力。在英特尔一系列强大的攻势面前，个别的抗争和企图反制的努力显得苍白和无助，即使强大如Compaq也是如此。 另一个颇为极端的攫取客户资源的例子是微软创建行业 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的经典战役，从上世纪七十年代末开始，微软赢得了MS,DOS Vs C/M、Windows Vs OS/2、Windows NT Vs Netware、Explorer Vs Navigator等标准之争的胜利，从而确立了PC操作系统、图形界面的桌面系统、企业网络操作系统、互联网浏览器等一系列行业标准，而根据IT业赢家通吃的规则，那些失败的产品和标准现在已经难觅踪影了。 简析微软的进攻战略，我们可以发现其中的核心要素:最大数量的销售、相比竞争对手低许多的价格定位(甚至是无偿奉送)、对各类客户(包括PC制造商、软件开发商、最终用户)需求近乎完美的满足。这些要素都是为了降低客户使用微软产品的准入门限，让所有客户从中获益，并使产品尽可能地大众化，这样的牺牲眼前的现金流而确保未来的行业领导地位的战略构想使微软赢得了客户支持，之后的微软则开始通过频繁的升级换代、更新产品和后续服务获得持续且高额的垄断利润。 正如中科院院士王选曾劝在校大学生“要尽量争取脑袋满，而不要急于口袋满”一样，微软的例证揭示的是有远见卓识的企业不必急于兑现和获利，而是应当占领市场和赢得人心，赢利只是早晚的问题。就象当前微软投资巨大却又供免费使用的MSN，正昭示着即时通信的巨大需求和商业契机，可能下一个行业标准和赢利模式又呼之欲出了。 III 诚然，这样的模式并非谁都可以仿效的，除了占据技术制高点和对行业前景精准的预判外，更需要足够人力和资金的不断支持，而企业本身则无需面对生存危机。 三、 价值创造法则——关于价值的获取方法 《孙子兵法》的“虚实篇”中有“水因地而制流，兵因敌而制胜，故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神”这样的语句，拿来形容赢利模式的变化万千再是确切不过。纵观林林总总的赢利模式，真正优秀的成功者一定是依据所处行业的背景和企业自身的特质来确立自己的赢利模式的，而简单的复制克隆他人的模式，很有可能会落得个东施笑颦、邯郸学步的下场，相同而缺乏独有特色的赢利模式会招致“羊群效应”，形成低水平、低效率的竞争，结果往往就又是价格战，最终没有人能够从中赢利。 那么各种赢利模式的关键是什么呢,我想那就是价值创造。正如一名员工在企业中要生存，乃至要获得升迁，就必须在其所从事的岗位上为了企业绩效的实现作出某种程度努力，使企业有形或是无形的产品通过自己的工作实现增值。那么同样一个企业在整条价值链上、在社会大系统中，要生存发展，乃至要赢取高额利润，也需要进行有效的价值创造，为最终价值的实现贡献自身的力量。并且，创造的价值越独特，越是难以仿效，那么获得的回报越丰厚，越是能够持久赢利。 价值创造的方式多种多样，不同的企业能够各展所长、各尽所能，展现出来的是“百舸争流，鹰击长空，鱼翔浅底，万类霜天竞自由”的精彩画卷。同时各种方式间还体现出相互间的渗透融合，从而共生共长、相辅相成的关系。如吉列公司提供廉价的剃须刀架却抬高剃须刀片的销售价格，又如加能公司压低打印机价格以抢占市场却出售昂贵的墨盒、打印纸等耗材，这样的前导销售模式通过后续高附加值的价值创造而赢利。又如可乐、啤酒等饮料生产商通过便利店、超市等场所以较低价格销售产品，从而建立深入人心的品牌、庞大的客户基数，却通过宾馆饭店和自动售贩机的高定价获取高利润。在这里，通过低价格定位的前导销售，实际是构建提供后续价值创造的平台，暂时降低利润水平的销售活动可以被视为以后持续获利的垫支成本和战略铺垫。 创造独特价值的要求引出了保护价值源泉的思考，需要我们有差异地创造价值，形成独一无二的创造能力和手段，并加以保护，我们所熟悉的如可口可乐的浓缩液、微软的Windows原代码等产业世界里的核心机密都是这样的例子。保护的手段还有许多，除了属于物质技术属性的产品、专有技术、专利、成本优势等之外，还有归于社会文化属性的部分，如品牌、销售渠道、供应链控制、企业文化、客户关系等等，为我们建立起自身的核心优势提供了广泛的选择。 四、 聚焦专注法则——关于价值的最大化原则 一束太阳光的能量远大于一束激光，却不能穿透一张纸，而一束激光却可以切割一块钢板，这就是聚焦的力量。同样地，西方有这样的说法:“No one can do everything, IV but everyone can do something”，因此我们看到管理学中反复强调了团队合作，而团队中的个人则得以各施所长。出于相同的理念，基于经营理念、技术积累、客户关系、政府背景、营销渠道等诸多方面的不同，企业也有着不同的特质和专长，因此，企业也需要有分工、定位与目标锁定，做自己最擅长的事，而其他的部分则通过外包、协作的方式来完成价值整合。 在全球化产业竞争“大分工、大合作”的总趋势下，持续的专注于某一领域做大做强成为许多企业的生存之道，这是因为全球化竞争瞬息万变，暂时的技术领先、市场领先已经不能成为持续赢利的保证，只有集中企业的人力、物力和财力，以及领导层的关注与支持于特定的领域，才能实现在这些领域内重点突破以及连续领先，从中也体现出“有所为有所不为、有所不为才能有所为”的涵义。从聚焦专注法则中获得成功的企业比比皆是，比如中国移动就明确提出要成为中国的“移动通信专家”，而华为公司则提出在电子信息领域成为世界级领先企业，而“永不进入信息服务业”。 在迈克尔?波特的《竞争战略》一书中就提出了聚焦战略，是指企业将生产和经营活动集中在某一特定的购买者集团、一部分产品线或某个地域市场的战略。那么，在新的产业背景下的聚焦专注法则是对波特的聚焦战略的完善和发展，除了对产品和客户群的专注外，还需要体现将具体的产品和服务的价值实现过程拆分为不同的环节，而企业对于其所擅长的价值链上的增值环节加以聚焦和专注。 对于中国企业尤为重要的借鉴是，在自身的资金、技术积累尚未足够以培育和主导市场的前提下，找准在产业链、价值链中的定位，从而充分发挥独有的特点、优势和资源配置，从而获得在行业中的话语权，以及生存空间和利润空间。从温州诞生的许多“纽扣大王”、“拉链大王”、“锁业大王”们充分证明“小产品、低利润、大市场”的赢利模式，能够通过拾遗补缺、做精做专，在小产品、细环节中也能够培育出世界级的竞争力和市场规模。 全球最大的搜索引擎Google从1998年诞生至今不过数年时间，抵御住做门户网站和进入传媒行业的诱惑，专注于提高搜索技术和提供查询服务，目前每天能够提供多达2亿次的查询。作为一家提供免费检索的纯技术型公司，Google的经营模式一直为人所争论，但在其成为人们工作生活中不可或缺的一部分之后，网络广告、提供企业内联网络与社区服务网络的信息检索服务，甚至改变商业信息检索的排名顺序均成为可能的赢利模式，而在华尔街的上市更是有望为其获得250亿美元的募集资金，从而给最初的风险投资者带来极大的回报。Google的成功是专业化的聚焦战略与恰当的运营模式相结合的产物，虽然携着高科技和因特网的光环，但其中蕴含的道理仍是质朴和简洁的，那便是认准和咬住目标，敢于将鸡蛋放在一个篮子里。 五、 合纵联横法则——关于价值的分担与共享 V “合纵联横”之策是战国时期的说客谋臣苏秦、张仪用以说服列国或“合众弱以攻一强”或“事一强以攻众弱”的国家竞争战略，虽然两千年过去，“浪花淘尽英雄”，但借历史的政治智慧来借古喻今、分析甄别现时的产业竞争态势仍能令人有所领悟。今天的竞争格局已经不是企业间通过若干产品线而进行，而是演变为在产业联盟、供应链、销售网络之间的全方位地展开，除了围绕产品和服务外，竞争的焦点更转变为产业标准、运作模式、市场培育等诸多方面，已从单兵作战转变为集团军交锋，从而有更多的要素和力量卷入了产业博弈。 Wintel是产业联盟的很好例证，Wintel是Windows和Intel二词的综合，Wintel架构指PC采用微软的Windows操作系统和英特尔的CPU。上世纪九十年代，微软通过Windows操作系统的升级，不断提升对CPU性能的要求，与之有默契的是，英特尔则通过符合摩尔定律的芯片主频提升和性能改善来满足Windows的不断升级，并刺激客户使用耗用资源更多、配置要求更高的操作系统和应用软件。通过几个轮次的互动，PC中采用Windows操作系统的占90,以上，采用英特尔CPU的占76,以上，均构成了产业中的垄断地位。 通过对Wintel产业联盟的解读，可以看到双方通过长期的努力，形成默契，确立、维系并巩固合作关系，其所需要的基础有二，一是双方拥有共同的核心利益(共同主宰PC产业并获得高额利润的需要)，二是优劣势的有效互补(微软的操作系统编码和英特尔的芯片制造)。对抗如此实力雄厚的产业联盟是非常困难的，因此我们看到为了应对微软咄咄逼人的攻势，IBM、Oracle、Sun等巨头联手组成Linux阵线，美国在线AOL也收购了Netscape公司以壮大在因特网领域的力量，从而形成了不同阵营鼎足而立的局面。 在产业博弈的大背景下，企业依据自身的优劣势结成同盟，形成各种竞合关系，已经成为在激烈角逐中胜出的关键因素，这里遵循的是“不求为我所有、但求为我所用”的原则，善于借用并吸纳外力，从而达到借力打力、借船出海、借梯上楼、借鸡生蛋的目的。我国古代的荀子在《劝学》篇中所说的也正是这样的道理:“登高而招，臂非加长也，而见者远。顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。假舆马者，非利足也，而致千里。假舟辑者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。” 六、 持续创新法则——关于价值的永续创造 商业世界在快速而又无情地变化着:客户的偏好正在快速地改变，导致已有产品逐渐失去吸引力;竞争对手快速地进步，使得成功的赢利模式正在丧失获利能力;消费者通过更为先进畅达的通信手段分析并掌握信息，使其选择更为广泛，并更具有还价能力„„我们用以应对周边环境变化的利器便是企业自身积极的变化，即通过企业自发的持续创新，不断地寻找和发掘新的利润源泉，从而构造出新的赢利模式，并为之不断地 VI 调整企业设计，从而符合新赢利模式的需要。 即使在成功的时候，也必须保持连续创新的意识。在这里，可口可乐是很好的典范。即使在头顶“世界第一品牌”王冠的前提下，仍然不断地发现新的赢利模式，开始新的价值创造。为对抗百事可乐，自上世纪70年代末开始，可口可乐开始购买可乐装瓶企业的控股权，并参与其投资过程和现代化改造，接着又成立装瓶厂的控股公司，并致力于集中而低成本的销售渠道的构建，进而在80年代中又加速可口可乐品牌的国际化，与各国的骨干装瓶企业结成同盟(例如在中国市场就投资十几亿美元与三个主要的装瓶集团-嘉里、太古以及中粮油合作建立了25个装瓶厂)，在盟友的协同下展开新的品牌营销和渠道铺设攻势，最终成为公认的世界级饮料公司，其品牌价值已逾700亿美元。我们看到，可口可乐的赢利模式如同其营销攻势一般不断创新，成为其立身之本、活力之源。 国家的可持续发展观近来被广泛讨论和重视，强调的是经济发展应当建立在生态持续能力、社会公正和人民积极参与自身发展决策的基础上。借用这个观点，我们可以确立企业的可持续发展观，即企业的做大做强、永续经营应当建立在持续赢利的能力，团结奋发、协作互信的营运氛围和企业文化，不断为客户、股东和员工创造价值的基础之上。其中，对于赢利模式持续的探索与发掘、改进与创新、控制与保护，应当始终被放在格外重要的位置上，使之成为企业发展和成熟的强大推动力量以及核心竞争力的重要组成部分。 综上所述，通过本次EMBA“公司赢利模式设计”大赛，贡献出许多有价值、有见地、有胆识的新方案、新模式与新思维，赛事将作为一次头脑的风暴、智慧的盛宴常驻在人们的记忆里。我仿佛看到我们意气风发的EMBA们，如同驾着航船出海的船长、大副们那般的踌躇满志、激情澎湃～是的，他们驾驶的中华企业之舟正在或者已经启锚扬帆，向着远处明确的目标前行，那目标便是让企业获得赢利，并不断地持续下去。我们希望他们在百舸争流、千帆竞渡中，都能够达到理想的彼岸，因为我们知道，那便意味着中国企业在世界企业之林的崛起～ 签名: 2004.06.12 VII 目 录 第一章 赢利模式扫描 ......................................................................... 1 1.1 从WDM-王大妈谈起 ................................................................ 1 1.2 例子比法则更重要 ..................................................................... 3 1.3 发现赢利模式 ............................................................................ 9 1.4 生成赢利模式 .......................................................................... 10 第二章 赢利模式的特点...................................................................... 12 2.1逐利性 ....................................................................................... 12 2.2稀缺性 ....................................................................................... 12 2.3核心性 ....................................................................................... 13 2.4适应性 ....................................................................................... 14 2.5 层次性 ...................................................................................... 15 2.6 简明性 ...................................................................................... 15 2.7 动态性 ...................................................................................... 15 2.8 时代性 ...................................................................................... 17 第三章 赢利模式的价值创造环 ........................................................ 18 3.1 渴望满足的客户....................................................................... 19 3.2 个性化差异化的产品和服务 ................................................... 19 3.3 追求一致、优势互补的合作伙伴 ........................................... 20 3.4 持续流入的现金流 ................................................................... 21 3.5 拉动并创造市场的营销策略 ................................................... 22 3.6 提供持续动力的企业创新机理 ............................................... 22 VIII 第四章 赢利模式设计 ....................................................................... 24 4.1 企业赢利模式设计与企业生命周期的关系 ............................ 24 4.2 赢利模式设计 .......................................................................... 26 4.2.1 基于客户的设计 .............................................................. 26 4.2.2 基于厂商的设计 .............................................................. 27 4.2.3 基于关系的设计 .............................................................. 29 4.3 赢利模式设计评价 ................................................................... 30 第五章 赢利模式的剖析与诊断 ........................................................ 32 5.1 “望”市场大潮，知人心所向 ............................................... 32 5.1.1 宏观经济分析 .................................................................. 32 5.1.2 市场前景分析 .................................................................. 32 5.2 “闻”香味四溢，寻奶酪何在 ............................................... 33 5.2.1 稳定性分析 ...................................................................... 34 5.2.2 机会成本分析 .................................................................. 35 5.2.3 连带效应分析 .................................................................. 36 5.3 “问”利润源泉，晓旦夕盈亏 ............................................... 36 5.3.1 现金流分析 ...................................................................... 37 5.3.2 风险分析.......................................................................... 38 5.4 “切”财务经脉，明企业得失 ............................................... 39 5.4.1 赢利能力分析 .................................................................. 39 5.4.2 市场反馈分析 .................................................................. 41 第六章 赢利模式种类 ....................................................................... 42 IX 6.1赢利模式分类的视角分析 ........................................................ 42 6.2 基于顾客价值的赢利模式分类 ............................................... 43 6.2.1 价值平台类 ...................................................................... 46 6.2.2 价值附加类 ...................................................................... 47 6.2.3 价值创造类 ...................................................................... 47 6.3 关于赢利模式分类的总结 ....................................................... 49 X 第一章 赢利模式扫描 中国自从1979年改革开放以来，个人的创业发展之路经历了四个阶段: 1、“胆子大”阶段。由于刚刚改革开放，很多人对改革不太信任甚至并不了解，所以胆子大的人首先抓住了机会，产生了很多的万元户、承包专业户等，这是第一批政策的得益者。 2、“资金多”阶段。在这个阶段，凭借资金的多少，很多人创办了企业，投资股市、投资楼市等，赚取了第一桶金。 3、“头脑好”阶段。这个阶段实际上已经是上世纪90年代中期以后的事情，在经历了金融危机的洗礼后，凭借头脑来赚取利润已经成为大家的共识。 4、“谋略深”阶段。这是这几年才逐渐被社会接受的新阶段。在这个阶段，企业的生存竞争、发展布局已经不再是靠拍脑袋或者搞运动所能概括，企业的发展已经是一盘大棋，每一次落子都不仅仅考虑的是眼前，而更多的是着眼长远。 因此，发掘企业赢利模式之道、破解赢利模式之谜，是如此令人欢欣鼓舞。 1.1 从WDM-王大妈谈起 王大妈是一种集中了W(沃尔玛)、D(戴尔)、M(麦当劳)管理精髓的营销模式，即沃尔玛的规模经营、戴尔的个性化定制和麦当劳的标准化服务，把三家公司的首字母拼在一起，就组成了王大妈。当上海某电脑营销大户采用这种营销模式时，圈内人便戏称“王大妈买电脑”。 1.沃尔玛赢利模式 1954年，对商业一无所知的退伍军人莎姆?沃尔顿借款两万美金，利用别人的连锁店旗号开了一家小杂货店，但起色不大。一直到1962年，经过多年的摸索，他在自己家乡的小镇上创办了自己的商店，取名沃尔玛。 企业创办伊始，莎姆就打破了当时商业零售业的格局，把自选式售货与廉价销售这两种方式结合在一起，一举获得成功，当年营业额猛升到100万美元，超过他过去几年生意的总和。 自选+廉价，这是沃尔玛的创造，是对传统零售业赢利模式的反叛。人们之所以喜欢到沃尔玛购物，是它比百货商场更便宜和更自由。廉价，是更能令消费者心动不如行动的号召了。超市，赚的是微利。以沃尔玛为例，1980年，它的营业收入为12亿美元，利润4100万美元。1990年，营业收入260亿美元，利润10亿。这个利润率远远低于任何一家百货商店。 在过去的几十年里，沃尔玛始终坚持其赢利模式的创新。从最初的美式折扣店，到后来发展起来的会员式仓储店，以及再后来的购物广场、街区市场等，沃尔玛通过不断 1 地探索新型零售模式，来适应不同国家、不同层次和不同文化诉求的顾客的需求。 在沃尔玛第一家店的招牌上，一边写着“低价销售”，另一边则写着“保证满意”，这两条看上去很难真正统一的理念，沃尔玛硬是做到了，而且将它们做为经营的哲学基础沿用至今。 “低价”+“满意”=超值商品。为了使这个超值商品成为不倒的品牌，老板沃尔顿可以说是不惜代价地改造企业经营模式。当他听说明尼苏达州有两家本?富兰克林特许经营店已经实行自助销售时，便连夜乘公共汽车长途跋涉外出考察，回来后立刻开设了全美第三家自助售货的杂货店。当他发现有人创办的仓储俱乐部很受消费者欢迎后，很快就成立了设施更先进、管理更优秀和数量更多的“莎姆批发俱乐部”。用他自己的话来说:“我所做的大部分事情多半是从他人那里学来的”，沃尔顿真的是一个见先进就学的好手。 沃尔玛的经营哲学是:真诚对待顾客，实事求是经营，立即动手，坚持贯彻始终。 沃尔玛的顾客满意，强调的是价格满意、选购品种满意和购物时间满意等“硬满意”，同时与购物环境、服务态度和服务品质等“软满意”相得益彰，真正达到无懈可击的地步。 2. 戴尔,定制化直销模式 美国Dell公司成立仅仅十几年，不仅成为全球计算机业的霸主，而且在美国《财富》周刊的全球明星企业排行榜上冲 入前十名，Dell公司成功的原因。戴尔成功秘诀:低成本+高效率+好服务。“戴尔模式”的具体内容:戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点: ?按单生产。戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需囤积大量配件，占用资金。 ?直接与顾客建立联系。戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。 ?高效流程降低成本。戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。 ?产品技术标准化。戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。 ?低成本，高效率，好服务。低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。 2 ?力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。 此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。 “多元化”经营战略。单单用高效率尚不能完全解释戴尔持续取得成功的真正原因。戴尔首席运营官罗林斯说，该公司另一个取胜之道就是能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。 戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。罗林斯说，实践证明，在一种新产品走向成熟时，“戴尔模式”总是能让该公司在相应市场上占得有利地位。 根据这个“市场介入”理论，戴尔在巩固个人电脑市场的领导地位后，又雄心勃勃地提出了一个让同业吃惊的“多元化”扩张战略。近年来，戴尔加快了扩张步伐，陆续涉足高端便携电脑、服务器、网络存储系统、工作站、交换机、掌上电脑、打印机、收银机等多种产品。 3.麦当劳,标准化复制模式 麦当劳不是靠“创新”来发展的企业，麦当劳成功的关键点在于一个好的业务模式以及这一模式的可复制性。促销花样虽然必不可少，但并不是主流。麦当劳的传家宝,“麦当劳标准”。 1.2 例子比法则更重要 例子1.“东阿阿胶”:独特产品模式 山东东阿阿胶集团运用现代科学工艺将原有秘制古方予以改进，成功实现阿胶自动化流水生产。在传统阿胶片的基础上，相继研制出复方阿胶浆、阿胶补血膏、阿胶三宝膏、阿胶饮宝、阿胶红酒等药品和保健品。1995年至今，集团销售收入、利税总额、人均利税年均递增35%以上,。1997年“东阿阿胶”股份上市，募集的5亿资金用于六度扩产，使企业走上了规模化道路。独特产品指的是具有非同一般的生产工艺、配方、原料、核心技术，又有长期市场需求的产品。鉴于该模式的独占性原则，掌握它的企业将获得相当高的利润。比如祖传秘方、进入难度很大的新产品等。 例子2.深圳华为:跑得快模式 3 华为发展的超速度源于技术创新的超速度。对于通信领域推出的新鲜事物，华为总是第一时间作出反应。创新速度高于行业平均水平的企业总是具有先行优势，推出的新产品总能获得超额回报，随着效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。此时创新者的速度优势再次发挥出来，又推出新的产品获得另外的利润，效仿者又跟进的时候，创新者又推出新的产品„„。 例子3.上海新高潮:追根索源模式 集团)有限公司连续5年稳坐上海民企头把交椅的赢利的高招就是控制上海新高潮( 原木资料。手中有粮，心中不慌。控制了行业必需的上游资源，企业既有了做大做强的可能，又在行业内占据了一览众山小的地位，有产成品定价的话语权，就能在保证自己高利润的同时，强有力地打击对手。并能团结相当一批同行联手开拓市场，成为行业“盟主”。 例子4.“日丰”:行业标准模式 佛山日丰企业有限公司把自己的企业标准订得比行业标准还略高，又相继参与制订了三项有关“管道”的国家行业标准和一项省级地方标准，拥有专利技术10多项，申报专利技术30多项。在消费者心中，“日丰”早已成为中国铝塑管的代名词。即使日丰管超过其它同类产品售价30%，依然是产销两旺。在一个尚未成熟的行业里，如果能使自己的企业标准具有先进性和可参照性，就尽可能使它成为行业标准，哪怕是参与制订行业标准都行。这会使企业处于一个极为有利的位置。 例子5.红星家具:场模式 中国红星家具集团变租赁场地为买断或自建商城，变获取产品价差(批发价和零售价之间的价差)为提供经营场地和服务收取租金和管理费。在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高。这就会导致出现一种高价值的中介业务。这种业务的作用类似于交换场，其功能是在不同的供应商与客户之间搭建一个沟通的渠道或是交易的平台，从而降低了买卖双方的交易成本。而提供中介业务的企业会得到较高的回报。 例子6.3721网络公司:免费午餐模式 一般老百姓上网最大的障碍是语言障碍，各种奇怪的英文网址很难记住。3721网站通过推出网络中文实名制，解决了这个问题。首先采取广泛试用的方式，然后收费注册，从而成为不景气的网络经济中率先赢利的网络企业之一。采纳这种模式的企业先期会投下巨资，用于了解客户的业务特点，然后设计出能够适合客户业务需求的产品;或是了解它们的客户如何购买和使用产品，然后寻求办法来帮助客户克服遇到的困难和不便，完成这个过程耗时耗力。但前期发掘的客户将为以后公司带来丰厚的利润回报，并且后期维持客户关系的费用较低，而客户的忠诚度又极高。 例子7.济南九阳电器:一招鲜模式 济南九阳电器有限公司九阳从开始成立就一直专门生成豆浆机、外加豆豆浆机、浓 4 香型豆浆机等新品，逐渐确立了在豆浆机市场的王者地位。 在大多数行业里，通常只有2-3个多营公司和多个专营公司会形成稳定的较高利润。在多数情况下，专业化厂商的赢利是“万金油”型厂商赢利的数倍，前者比后者更容易获得成功。如青岛金王出口3支蜡烛的利润就抵得上一台冰箱的利润。毕竟，专业化分工协作已成为当今国际工商界的一大趋势。 例子8.珠江啤酒:地头蛇模式 珠江啤酒苦心经营多年，成为当之无愧的“广东王”，在广东市场占有率达到35%。不是每个企业都适合做全国甚至全球性的企业。当地球遭受灾难的时候，巨型的恐龙是最先灭绝的动物，而小型的蜥蜴却活到今天。多数企业可能做到的是，在一个区域市场内做到行业领先地位。俗话说，强龙难压地头蛇。一方面可以抵御强敌，力保根据地城池不失;一方面又能实现比恐龙型企业更高的利润率。因为全国性企业的运输及销售成本要比地区性企业大得多。 例子9.“相机播种 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ”:播种模式 柯达实施以让更多人拥有相机为主旨的“相机播种计划”，但套装的购买者必将成为未来柯达胶卷的消费者，这将让柯达受用无穷。一种最有利可图的赢利模式是能够带来长期后续业务的基础产品模式。厂商首先推出一个可以扩展的基础产品，在以后的使用中，一直要与其后续产品搭配才能发挥功效。用户购买了基础产品后，不得不长期购买其后续产品。基础产品的销售额和利润可能都不高，但其后续产品的利润却是持续稳定而极具吸引力的。 例子10.美国迪斯尼:招牌输出模式 美国迪斯尼公司是这一模式的缔造者和忠实实践者。它将同一形象以不同方式包装起来，米老鼠、美妮、小美人鱼等卡通形象出现在电影电视、书刊、服装、背包、手表、午餐盒、主题公园、专卖店上，每一种形式都为迪斯尼带来了丰厚的利润。对于拥有强势消费娱乐品牌的公司来说，利用招牌是一个强有力的赢利办法。一旦投入巨资建立了一个品牌，消费者就会在一系列的产品上认同这一品牌。企业就可以用不同的形式，从某一产品、产品形象、商标或是服务中，重复地收获利润。 例子11.房地产开发:分裂模式 比如房地产开发商，他们投入15亿的一个项目，一般利润率在10%左右，即1.5亿元，可是他们最先启动项目的自有资金投入也许只有5000万元，其余的资金以抵押贷款的方式解决，实际上利润率高达300%，这就是房地产业的高利润区。对于很多企业来说，其生产和销售系统分成若干个子系统，每个子系统都具有完全不同的获利能力，在保持低利润区子系统的充分竞争的前提下，尽量参与高利润区子系统的业务，将会使企业赢利水平迅速提升。 例子12.TCL:跟进尾随模式 一直以来，TCL把目标对手锁定在长虹身上，但它在羽翼未丰的时候一直采取默默 5 无闻的低姿态进入，苦练内功。并不是所有行业领先企业就能获得丰厚的利润，它们为了培育市场、维持行业势力格局，需要付出比一般企业多得多的代价，而且还要时刻警惕众多后来者的诸多挑衅。正所谓“王者有王者的烦恼，庶民有庶民的乐趣”。 例子13.中国联想:产品金字塔模式 为了满足不同客户对产品风格、颜色等方面的不同偏好，以及个人收入上的差异化因素，企业为了使自己的客户群最大化，不得不推出高中低各个档次的产品，从而形成产品金字塔，在塔的底部，是低价位、大批量的产品;在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的“防火墙”作用，可以有效阻碍竞争者的进入，保护顶部产品的丰厚利润。 例子14.太太药业:海绵模式 在创新十分重要的行业，掌握速度模式对企业十分必要。在研究和开发上投资巨大、 书籍、音产品推介成本高、产品生命周期有限的行业，主要是那些制药公司、出版商(乐CD)、制片商、软件公司，则更应侧重于卖座“大片”模式。 例子15.深圳明思克航母世界:占有稀缺模式 稀缺资源包括资金、土地、罕有实物、进入门槛极高的项目、具有特殊能力的人才等等。物以稀为贵，企业掌握了稀缺资源，就掌握了利润的源泉。这里资源占有的前提是在充分的市场竞争状态下，政府性的资源垄断不在讨论之列。 例子16.热电子公司:海星模式 应用海星模式的一个极端的例子就是热电子公司。该公司不断分拆出一些新的子公司。将公司分成许多很小的利润中心，以便强化赢利 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 ，更接近客户。 例子17.海尔:晕轮模式 公司投下巨额营销投资，以增加公众对自己产品的了解、认同、信任和信誉。当客户愿意为这样的产品支付高价，品牌效应便化成有形的利润。由于品牌产品的价格大大高于同样功能其他产品的价格，因而成为品牌持有人赢利的主要来源。 例子18.英国航空:跑量模式 英国航空公司和20世纪70年代早期的摩根斯丹利投资银行。在某些以交易为特征的行业，随着交易量和收入的增加，完成每笔交易的成本并不以同样的速度增加。利润集中在大额交易上。 例子19.Intel:王者模式 典型的共识Intel公司，因为计算机行业，利润集中在微处理器和软件领域。把业务集中在某些环节可以获得更高的回报。 例子20.丰田:海浪模式 丰田公司认识到其他业务受到行业周期的制约，长期致力于降低企业的盈亏平衡点，取得了比别人优异的业绩。丰田无法改变行业周期，但可以在了解周期的基础上优化自己的市场地位。许多行业都具有独特和明显的周期性。 6 例子21.通用电气:挤牙膏模式 通用电气是一家应用挤牙膏模式的绝好例子。企业并不是依靠销售产品或提供服务来获利，而是依靠产品的售后服务和融资来获利。 例子22.康柏:捷足先登模式 康柏公司的大部分利润来自它在服务器市场的领先地位。新的高利润产品推出以后，发展将会很快。一旦产品成熟了，利润就会下降很快。 例子23.美国保洁:相对市场份额模式 在许多行业，市场份额高的企业较其他企业赢利能力更强。由于大型企业拥有较多的产品制造 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 和批量购买原材料的条件，因而具有成本和定价方面的优势。较大的销售量也相对降低了广告费用和固定成本。 例子24.鞍钢:灰领模式 鞍钢主要是靠娴熟的劳动技巧，成为钢铁企业学习的榜样。当企业制造产品或提供服务方面积累了更多的经验的时候，每笔交易的成本就会下降。与没有经验的企业相比，一个积累了许多专门经验的企业将会更多地赢利。 例子25.西南航空公司:零冗余模式 纽科公司在钢铁行业应用低成本企业设计模式，使小型钢厂战胜了大型综合性钢厂。西南航空公司应用低成本企业设计模式，用“点对点”空运模式战胜了“辐射”空运模式。戴尔计算机公司应用低成本企业设计模式，用直销方式战胜了传统的街头店铺销售方式和多层次销售渠道。采用零冗余设计来战胜过去的经验，从而使行业中现有对手的经验失去价值。 例子26.星巴克咖啡:体验模式 近年来“火”得不行的著名跨国品牌。分析它成功的原因，就是其总裁霍华德?舒尔茨的一个说法:“星巴克出售的不是咖啡，而是对于咖啡的体验”。白领的飘一代是星巴克的目标顾客。渴望爱情但又恐惧“很受伤”，所以他们躲在这里感受“爱情体验”。 例子27.盛大网络:它山之石模式 2001年3月才进军网络游戏市场的上海盛大网络有限公司通过创新营销改变了这种局面。盛大通过一款韩国游戏《传奇》快速获得了质量相对优良的产品;通过向游戏玩家收费，找到了以往网络游戏依靠网络广告、电信分成等赢利模式之外的新赢利模式，这种直接面向终端消费者的模式，无疑更为稳定可靠;通过渠道扁平化，盛大提高了销售终端的覆盖率和控制力度;盛大还向传统行业学习，通过向游戏玩家提供优质的售后服务，从而让玩家建立起忠诚度。 例子28.马特尔公司,芭比模式 紧盯女人和孩子的口袋，这成就了马特尔公司和芭比娃娃。自从1959年面世以来，芭比的全球销量已经高达100亿个，更在被心理学、社会学列为研究的范畴，以及成为 7 女性主义必谈的对象。“芭比模式”更改写了玩偶的历史，像魔术师般把生命赐予玩偶，也启示后人，把握女人和孩子的心理，便能够获取超高的附加价值。 例子29.可口可乐:丝丝入扣模式 自郭士达成为可口可乐公司的首席执行官后，完成了可口可乐向可乐浓缩液制造商向品牌第一、拥有全球销售网络的价值链管理者的转变，如此“一体化”的体系架构，成为“丝丝入扣模式”，体现了价值链整合并管理的理念。 例子30.安利:解套模式 安利的产品中，相对而言生产成本占产品的价格比例非常小，也就是说渠道流通成本非常高，并且几乎每个家庭或者每个人都可以使用这样的产品，安利的直销方式找到了发力点。然而，安利模式并非着眼于直销而节省的费用，而是直销网络本身提供了生存的基础和利润驱动力，那便是安利的推销员队伍以及这个队伍所辐射的一个有很强的忠诚度的群体，形成了安利独特的“解套模式”。 例子31.嘉年华:Keep high模式 “不断移动是嘉年华模式赢利的秘诀。”无论游客们如何对这些令他们狂呼惊叫的游戏恋恋不舍，嘉年华总会在气氛达到最高潮时收拾行囊离去，同时会预告下一次回归的时间，从而把游客们的新鲜感和消费潜力暂时“冻结”，为下次有效地培育市场。始终保存新鲜感，使游客Keep high成为嘉年华在移动中赢利的秘诀，我们称之为“走穴模式”，这将嘉年华与“锦江乐园”们明显地区分开来。 例子32.胡学岩:徽商模式 胡雪岩是我国近代徽商的杰出代表，结交中外各式人物，经营丝茶、军火生意，大发其财。胡雪岩有句名言:“前半夜想想人家，后半夜想想自己”，让利于人而能将生意做得更大，体现出“以诚待人、以信接物、以义为利”的徽商气度。 例子33.高盛:长线大鱼模式 “我们贪心，但是是对长期利益的贪心”---这是高盛公司的警世恒言。高盛公司一直坚信并严格遵守顾客至上的信条，并且，公司还坚定不移地着眼于长期利益。这两点看起来简单易懂，但实际上，高盛的成功秘诀就在于严守这两个价值观并有效融入其赢利模式之中，我们称这样的模式为“长线大鱼模式”。贪婪与野心是华尔街的致命杀手，通过运用“长线大鱼模式”而注重长远利益，期待五年而非当年赢利，高盛有效地控制住了这一“杀手”。 例子34.奔驰:质量为王模式 “任何人，在任何地方，一旦发现任何一辆奔驰公司生产的汽车抛了锚，电告奔驰公司，可获一万美元的奖励。”这就是奔驰汽车公司的铿锵承诺。质量是取胜的关键。高质量是奔驰百年的承诺，也是闪闪发光的三角星的真正内含。高品质的形象使得奔驰汽车已是高质量高档次高地位的象征，不仅已成为社会名流必备的道具，甚至许多国家都采用奔驰汽车作为外交用车，“奔驰”已成了名箱其实的名牌。成为世界级汽车品牌，并且经营一百多年而经久不衰，奔驰凭借的是“质量为王模式”。 8 例子35.犹太人:梦工厂模式 除了犹太裔美国导演斯皮尔伯格创建的梦工厂制片公司外，其实还有更大的犹太人经营的梦工厂，那便是好莱坞。好莱坞的电影业实际上是美国犹太人从无到有发展起来的。好莱坞的六大创始制片公司:华纳兄弟、环球、米高梅、哥伦比亚、二十世纪福克斯和派拉蒙的创始人，几乎都是来自东欧和俄罗斯的犹太移民。正是犹太人将自己过去受迫害的经历、文化理念与对新大陆的自由和美好未来的憧憬结合起来，才创造出了好莱坞电影中“美国梦”这样的主题，这一主题获得了美国主流基督教白人社会的认同，成为美国社会的主流文化意识。“梦工厂模式”演绎的是引导舆论方向，积极获取社会认同，并由此大获其利，从中能够体悟到的是“名正言顺，事半功倍”的哲学。 例子36.上海“新天地”:“暗度陈仓”模式 上海“新天地”采用多重获益的模式而盈利，可分为三个层次:通过整合旅游景点(景区)内的旅游资源，提供相应的服务获得收益是盈利的第一层次;其次出让伴随着旅游者到来可能的商业机会(如出赁铺面);第三，对旅游开发中的资本投入所带来的经济溢出进行的辅助开发或者服务提供(如文化活动经营，旅游衍生产品销售等)。因此，“暗度陈仓”模式指实际的盈利点藏于表面的营运模式之下，出人意料，却能大赚特赚。 1.3 发现赢利模式 关于赢利模式的讨论，已经成为近年来经济与管理学界和企业家们研讨的热门话题，人们似乎相信，赢利模式是这样的神笔，能够妙笔生花，开启通向财富宝山的密道，甚至点石成金，化腐朽为神奇。 其实，赢利模式并不神秘，举个简单的例子，张三要开一家包子铺，他租下了临街的店面，向赵四买来面粉，向王五买来肉糜，自己和面、擀皮、包上馅，再上屉蒸，扑鼻的香，可是还不行，没有客户呀～于是，再差上太太，沿街叫卖，客人一手交钱，一手交货，银货两讫。如此通过对原材料的加工，生产出产品，通过销售回笼现金，冲抵各项固定成本和可变成本后，获得净利，这是上述包子铺的赢利模式，实际上也是过去大多数制造企业的赢利模式。 再举个时髦些例子，全球最大的搜索引擎Google自1998年开始提供互联网海量信息的查询服务，目前已经达到每天2亿多次的规模，可始终是免费的，但当人们对其的赢利能力质疑诟病不止的时候，却发现Google在获得上亿互联网用户的认同之后，开始通过网络广告、企业内联网信息查询服务等一系列构建在原先免费查询的业务模式上的增值方式，这些方式的聚合构成了Google独特而难以仿效的赢利模式。 两种赢利模式，不同的产品和服务，有着技术应用和资金投入上的巨大差异，似乎风马牛不相及，可是细细想来，我们还是不难发现其中的相似性:两者都有着明确的市场和客户定位，一个是饥肠辘辘的食客，一个是面对互联网的海量信息茫然无措却又十 9 分渴望有效信息的网民;两者都拥有为客户提供最终效用的产品和服务链条上增值的能力，一个能将原材料变为可口的食物，一个能将关联信息按照拟合程度有序排列;两者又都能够获得现金的净流入，这成为其生存和发展的基础，一个是银货两讫的方式，一个先通过风险投资，再通过输出信息检索的尖端技术和网络平台直接获得收益。由此， 我们可以获得赢利模式的基本定义: 赢利模式就是对企业的价值创造过程及与价值相关活动的一种凝练。赢利模式是企业通过投入自身经济要素，并整合周围所有经济关系和利益相关者的力量相关资源而形成的一种用来实现价值创造、获取收益，并最终实现利益分配的组织机制和商业架构。 赢利模式的核心是获得现金流入的方式和能力，从宏观的工商业角度看，赢利模式决定了企业能否为市场提供有效的产品和服务，并因此获得利润。简而言之，赢利模式的好坏与否决定了企业自身的价值。 那么，既然赢利模式早已存在，为什么会在今天被提升到如此重要的高度来认识、分析、揣摩呢,那是因为既有的、成熟的、已为人们所认知的赢利模式在今天已经显得越来越苍白乏力，难以赢得市场先机，难以获取更多的利润，更难以赢得客户的赞许了。原因可以归结为以下几点: 1.过去的赢利吸引了更多的商家参与相同赢利模式的克隆和竞争，正如张三包子铺的成功带动了相邻几家包子铺的开张，同质化的竞争导致价格的下滑，最终把商家们引入了无利润区域。 2.互联网等现代化信息传送、分析、检索工具的出现，使客户获得了专业化的甄别、判断和比价的能力，改变了过去对于消费者信息不对称的局面，使得市场和产品信息空前透明，造成了赢家通吃的局面，而压缩了其它商家的获利空间。 3.全球化竞争的展开、自由贸易规则的制订，更导致了原先的地区壁垒、行业壁垒、文化壁垒被攻破，本来局部区域内优秀的竞争者只有变得更优秀，才能够生存下去。 所有这些，使得固守已有的赢利模式变得愚不可及，而只有求新求变，找到新的价值源泉并努力实现它，并付诸以客户为中心的思考与实践，才能够生存与发展下去。 1.4 生成赢利模式 一个企业之所以能够成功，除了企业必须的拥有人力资源、资金资源、物流资源、操作灵活的组织结构和优秀的管理团队外，还必须具有自己特色的赢利模式。中国的市场经济已经发展到一个新阶段，不少企业随着市场经济的深化而消亡，而更多的企业却在激烈的市场竞争中不断发展壮大。许多企业主和企业家都在思考:什么才是企业持续发展的动力,不少企业经过慢慢摸索，终于学会了一个基本的道理:没有赢利的企业是没有出路的～企业家们纷纷寻找赢利空间和赢利模式，有些企业已经找到了，但仍有相当一部分企业依然茫然。 可见，企业家们对企业赢利模式的寻找完全称得上是苦苦寻觅。蕴藏在这个过程中 10 孜孜以求的追求甚至是偏执，就已经让众生肃然起敬;对结果的诚惶诚恐和极大的不确定，让人心头掠过一阵阵欣慰的凄凉。 我们不禁要问，赢利模式究竟存在吗,如果它存在，那么它可不可以生存呢,它的基元是什么呢,作者经过在近20年的科学研究和经营企业实践的历练，认为企业的赢利模式的基元有三个。第一是赢利模式核心内容存在显著的稀缺性;第二，即将采用该赢利模式的企业在该领域具有或至少具备形成核心竞争力的潜质。第三，有稀缺的核心内容和核心竞争力元素后，还要有适应的载体。企业赢利生成过程的示意图见1.1。 具有或至少具稀缺性的 备形成核心竞核心内容 争力的潜质 图1.1 企业盈利模式的生成过程 11 第二章 赢利模式的特点 为了更好地把握赢利模式的本质，非常有必要洞悉赢利模式的特点。本章从本质到现象、由内至外的表达方式，来考究赢利模式的属性，亦即赢利模式究竟有什么特点,通过总结凝练，本文提出了相互之间有一定层次和逻辑关系的八大特点。 2.1逐利性 赢利模式是对价值活动创造过程的凝练，赢利模式当然是要追逐利益的;但是，在实践活动中，人们经常会误入美丽的陷阱，浑然不觉、习而不察，由于驱利性不足，常常深陷腐朽和神奇的分水岭不能自拔。赢利模式的逐利性的本质，这一点无论如何也不能忘。它是赢利模式的自然属性，也是赢利模式之所以存在并有顽强生命力的根本动因。 比如现在街头巷尾的各种跳楼价、挥泪甩卖、亏本销售等各种各种的显性打折销售，还有捆绑销售等各种隐性折扣促销，已经被商家作为一种赢利模式在滥用，目的是为了薄利多销。作为一种赢利模式，在聪明的消费者面前，只能是赔钱赚吆喝。究其根源，就是忘记了赢利模式逐利性本质特征的缘故。折扣销售以后，就单件商品来讲，薄利是肯定的，但能不能多销，则不得而知。我们经常提到的薄利多销，如果把它分开成“薄利，多销”来应用的话，则薄利以后能不能多销则是未知数、是将来时。而现在电子商务应用集体议价模式就很好的克服了这种赢利模式的局限性。 2.2稀缺性 一个能赢利的企业设计必须是针对市场上还未满足的需求提出来的，它本身就是创新的过程。创新并不是简简单单是一个新的想法或者An idea。如果要评判一项活动或者一个过程是不是创新，它的判矩就是该过程是不是创造了稀缺。创新的过程，就是实现“人无我有、人有我新、人新我精、人精我廉、人廉我转”纵深推进的过程。但是，需要特别强调的是，稀缺性并不是说一定需要是全新的，而是相对于顾客需求来讲，它是稀缺的。 关于赢利模式的稀缺性属性，以免给读者造成只要想出或运用新技术才能赚钱等不必要的误解，本文拟通过分析互联网热的例子来予以实证。 在互联网热的那几年里，一些“IT激进派”认为，传统产业都将迅速进入“历史的垃圾堆”:百货商场快要死了，网上商城将解决一切问题;书店快要死了，网上书店又便宜又好;书也别印了，不久的将来几秒钟就能“荡”下一本书来，省纸又省钱;当报社记者快没饭吃了，互联网记者才是今后的媒体精英……凡此种种，充满了“理想主义色彩”。几年时间一下子过去了，人们发现:百货商场越开越多，书店一个没少，并且“纸书”市场更大了;从报社跑到网站去的记者又都跑回来了;报纸广告依然火爆，网站上的广告依然少得可怜。 12 实践证明，想用一个新思想或一种新技术就妄图改变成熟的市场赢利模式的想法是极其幼稚的。炒《学习的革命》成名的科利华老总宋朝弟先生1999年时发现了新的市场:空车配货市场，据说这个市场如果能“信息整合”将产生几百亿的产值，这让借壳上市不久的科利华集团如同发现了金钥匙，立即投入大量人力物力开始“开矿”，但由于其赢利模式是新的，实施不久就遇到大量问题，两年过去了，全国“野车配货市场”一点都没少，“信息整合”终于变成了“海市蜃楼”。相仿的案例还有很多。可以这样说，新思想和新技术虽然是推动社会进步的关键，但在运作的时候却不能忘记现实市场，否则走不远就会像断了军粮的部队一样，败在中途。 短信市场其实是创新市场，之所以发育健康良好，关键因素是和成熟的市场赢利模式结合紧密，如果没有稳定的收费保证和分账模式，肯定不会发展起来。专家建议:市场营销人员一定要“尊重”成熟的赢利模式，新的赢利模式在初期都是脆弱的。成熟的市场赢利模式在目前是稀缺产品。 2.3核心性 稀缺的赢利内核应该有许多许多，有的在谈笑不经意间悄然溜失，有的被企业家捕捉到。捕捉到以后，能不能变成企业家们生钱的工具,其中很重要的就是该企业具有拥抱或具备接纳该稀缺性内容的核心能力;否则只能为别人做嫁衣，成为撬开金桶封盖的“义工”。 作为企业长期竞争优势基础的核心能力至少具有如下特征:?市场价值优越性。核心能力应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。?异质性。一个企业拥有的核心能力应该是该企业独一无二的，是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异。?不可仿制性。核心能力是在企业长期的生产经营活动中积累形成的，深深地印上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难以复制。?不可交易性。核心能力和特殊的企业相伴生，虽然可以为人们所感受到，但无法像其他生产要素一样通过市场进行交易。?难以替代性。和其他企业资源相比，核心能力受到替代品的威胁相对较小。 外部环境中的机会与威胁 企企企业业业 核内已心部有手段和途径 能资资力 源源 产业技术动态与产业竞争态势 图2.1 企业核心能力形成过程 13 在工业社会大踏步网络社会和信息社会的进程中，企业的一般特性更容易被其他企业模仿、复制、替代等，企业只有形成核心能力之后，这种情况才有可能避免。企业核心能力怎么强调都不过份。企业的核心能力的形成是一个动态的过程，非一朝一夕所能成，也非一成不变，需要给予企业核心能力构成要素成长的土壤，排除其影响因素的干扰，可以描述为如图2.1所示。从图2.1看出，企业通过分析自身内部资源，判断企业自己具备的能力，再根据外部环境中的机会与威胁，详细考虑本产业的技术动态和产业竞争态势，采取一定的手段和途径将自己的企业能力发展成能为企业带来持续竞争优势的企业核心能力。 2.4适应性 在自然界，一个基本法则就是“适者生存”。为了清晰地阐述该特点，我们借助基因表达的概念加以诠释。 基因表达是个医学术语，它的含义是指从遗传基因(DNA)至人体功能之间的过程。基因表达过程实际上就是由“DNA”经过“RNA-蛋白质-酶”到“人体功能”的过程。由以上遗传基因的作用机理可以看出，人体的各种功能都是由遗传基因决定的，遗传基因的缺失会使人造成遗传疾病，人体的功能、人的寿命都和遗传基因有关。人体对长期不用的基因实行基因表达封闭。这点从人体的胚胎成长过程就可以清楚的反映出来，在人的胚胎初期，胎儿有尾，就是说，人具有尾的基因，但是，随着胎儿的成长，尾逐渐消失，在出生时，人的尾已经没有了。按照遗传基因学说，人的遗传基因是稳定不变的，人具有尾的基因也不会因为人的出生而消失，那么，人出生时没有尾就只有一个解释，那就是，人的有尾基因的表达过程被封闭了。这种机制可以理解为人体功能的“废退”机制，“废退”就是基因表达过程被封闭了。用基因封闭的原理可以解释人体功能的“废退”，那么，由超过人体致病界限的因素(外界因素和意识调节因素)引起的人体疾病状态属于什么原因呢,按照遗传基因学说，人的遗传基因决不会因为人体状态的改变而改变，那么，由疾病引起的人体功能的降低则只能是由遗传基因至人体功能之间的基因表达过程出了问题。人体对长期使用的基因实行基因表达扩增。人经过锻炼可以增加人的体力，经过学习可以增加人的知识，这已经成了人们司空见惯的事实，在这种情况下，人体由基本状态跃迁到了功能态。和以上讨论的结果一样，人体由基本状态跃迁到功能状态并不会改变人的遗传基因，而是在由遗传基因至人体功能的表达过程有了变化，即在基因表达过程中遗传基因的功能表达有了扩增。基因表达扩增是“用进”的基础。通过以上讨论，可以看出一个共同点，那就是:人体的状态跃迁对应于人体基因表达过程的改变。我们将上述关系称之为“人体状态-基因表达关系”。人体的状态跃迁是通过人体状态-基因表达关系而实现的。人体状态-基因表达关系说明，在不改变遗传基因的情况下，人体能够实现功能和状态的转变，遗传基因不是人体功能状态的唯一决定者;前面所提到的片面遗传基因决定论是站不住脚的。人体的功能状态是遗传基因、 14 社会及自然环境和人的意识作用共同决定的。 在明白基因表达过程与人体状态、人体功能的关系之后，其实就已经阐明了赢利模式在具备了设计内核稀缺性和竞争能力核心性之后，还必须找到一个非常好的载体，从而实现以上“二性”的完美表达，才能变成实实在在的赢利模式。 2.5 层次性 任何赢利模式，都是有层次结构的。根据对赢利模式中经营对象的不同，可以分为产品经营、品牌经营、资产经营和资本经营，从而帮助我们更科学、更深入地理解赢利模式的实质和实践意义。 第一层次是产品经营，它经营的对象是实物。企业在原始积累时期，突出“产品经营”是必然的，也是必要的，否则一切都谈不上，但发展到今天，许多基础不错的企业，还只是单一的产品经营，其发展速度肯定有限。 第二层次是品牌经营，它经营的对象是概念和理念。品牌经营是将品牌作为经营对象进行运作，定牌、品牌联合、品牌收购等运营不但壮大企业实力，而且使品牌力更加强盛。 第三层次是资产或资本经营，它经营的对象是物权或产权。资产(本)经营以产品经营为基础，以资本的运作为特征的经营方式，其收购、兼并、上市、股权置换等一系列作为，为企业带来资本上巨大的融通，是资金变活，生产要素放大呈几何级数。 第四层次是人才经营，它经营的对象是人力资源。人才经营通过人力资源运作，是企业与职业经理人共同成长。 2.6 简明性 对企业设计人员来说，把赢利模式设计得简单、明了，是最高设计技巧;更是赢利模式本质属性的回归。因为，简明是一切形式赢利模式的最显著特征。 简明性包括两层涵义: 第一是通俗明了，表达形式朴实简洁。比如，Dell的赢利就是直销和定制化、银行的赢利模式就是资金融通过程中的存贷差、阿里巴巴就是提供交换平台。我们可以发现，原来赢利模式可以如此简单、如此通俗。 第二是深刻、凝练。简单的东西，却往往是深刻的;恰恰相反，深奥的东西，说明还不够深刻。这就是赢利模式的精华之所在。 2.7 动态性 生成赢利模式的三大基元，它既是永恒不变的，又是随着的时代的进步而逐步发展的，涉及的人事时空是不断演化前进的。因此，无论是工业经济还是网络经济、不管是实体经济还是虚拟经济，它们有很多的不同，但赢利模式的变化是永恒的，具有显著的 15 动态性。 下面金融证券业赢利模式实例来予以阐述。就金融证券业来看，2002年异口同声的那一声“找不到赢利模式”的惊呼仿佛还在耳边回响，号称“不败之招”的五花八门的赢利模式刚刚进入2003年就又震耳欲聋，东山再起。人们不禁要问，难道真有一成不变的赢利模式吗?如果说，1.14行情中国联通的连续涨停，开始充分显示出炒作低价大盘股作为赢利模式的效应的话，那么，仅仅半年之前，6.24行情重兵突袭冷门低价大盘股的另辟蹊径，给基金带来的则是长期套牢的噩梦。正是从那时开始，以往一向为人所津津乐道的种种赢利模式，非但突然变得不听使唤起来，甚至反而顶起牛来对着干，习惯于跟庄赚钱的无不吃足了庄股跳水的苦头，习惯于看图说话的老是被无形的手打耳光，习惯于盼利好的竟然被那越来越像利空的利好效应弄得怕起利好来了。人们不至于那么容易健忘，因此，当新年伊始，由中信证券和皖通高速两个超低价位的新股担当主角新年第一波行情初出茅庐之际，几乎无人敢于跟风。如果不是紧接着中国联通这个超级大盘股的超乎所有人意料的强劲上扬，势如破竹地引出了新政预演行情，谁能相信，相对于去年的6.24行情来说，当初的套牢模式竟然成为1.14的赢利模式?这不能不说是逆向思维的又一个辉煌战例。在这波被称为“新政预演行情”的迎春行情中，最热门的股票不仅是作为健美型或力量型之类的理性投资概念的正宗蓝筹股，而且还有具有残缺美的ST股。中国联通点燃的1.14烽火同时也化作了ST股的狼烟。此次ST股的复活，并不像通常出于摘帽或重组预期的理由那么简单。一个不能不引人注目的新特点是，在ST股整体走强的情况下，却出现业绩风险小的涨幅滞后、风险大的反而涨幅惊人的现象，这不仅充分体现ST股特有的投机性，而且说明，只要政策面还存在想象空间，那么，ST股的炒作，便不会没有理由。目前为止，此轮行情惟一令人失望的是，虽然2002年度上市公司业绩预测将比上年明显好转，但年报行情并未风生水起。从迄今为止登台表演的个股行情来看，无论是过江龙掀起的滔天巨浪，还是ST股的逆流漩涡，无论是券商自救的奋力一搏还是本地股行情的余波荡漾，似乎都与年报情结无关。年报情结的冷淡，导致了年报行情的清淡。由韶钢松山和兰州铝业拉开的年报帷幕，一度似有先声夺人的架势。但0.7808元和0.565元的业绩，同往年动辄1元以上的先锋角色相比，不仅显得气势不足，而且不约而同仗着绩优提出了再融资计划，令原本似乎有望略有起色的业绩浪行情大煞风景。主力在信息不对称方面可以利用的机会相对有限，决定了他们在有限的年报行情中采取快进快出的策略，以至于作为两市年报先行官的凌厉攻势未免过于短促。但无论是绩优年报也罢，绩差年报也罢，重要的不是它们兑现了多少利好，而是可以提供多少利好预期。 赢利模式其实从来就不是一成不变的东西，人们不应该把赢利模式过于理想化，在投资之道和投机之道的问题上，本来就没有正道邪道之分，有的只是理性和非理性的差别。这次“1.14”行情如果进入调整，一般中小投资者会比“6.24”行情那时显得神定气闲。因为当“1.14”行情突如其来狂飙骤起的时候，大多数中小投资者没有像 16 “6.24”行情中那样急于追涨跟进，而是表现得比较冷静。如果后市仍有可为，那么，调整将给冷静观望的投资者带来相对稳健的投资机会。 2.8 时代性 赢利模式具有鲜明的时代特征。当代的赢利模式总是与新经济时代、网络时代、知识经济时代、一体化、虚拟化、证券化等联系在一起的。 农业文明、工业文明、信息文明，这三次文明中，国家竞争力，较量的是本质上不同的“力”:农业文明较的力，以“大”为特征;工业文明较的力，以“强”为特征;信息文明较的力，以“活”为特征。无土地者，无以为“大”，所以农业文明中国家争的是土地;无资本者，无以为“强”，所以工业文明中国家争的是资本;无信息者，无以为“活”，所以信息文明中国家争的是知识。在汉语中，“灵”是用来形容人的生命与信息之间关系的词。灵就是体现“活”的一种力。故有“灵活”一说，将灵与活并称。信息通灵，知识通灵。充分激发信息和知识的力量，是保证经济具有“活”力的不二法门。举例来说，美国今日国家竞争力的经济基础，与称为“21世纪制造企业战略”的灵捷制造(agile manufacturing)有很大的关系。它与“信息高速公路”战略是同一年提出的。只不过信息高速公路战略，是公开的、摆给世人看的第三次文明战略;灵捷制造战略，则是一度被美国当局加以保密的第三次文明的“九阴真经”。达尔文说“适者生存”，却没有说过“大者生存”，或“强者生存”这样的话。灵是“适”的前提，所以适者就是灵捷者。灵捷战略的目的，与信息高速公路一样，是给美国工业化制造的“强”力，加上了信息化“灵捷”这个“活”力，使通用、IBM这样既“大”又“强”的“恐龙”，变得兼具灵活性，从而战胜日本强大(强+大)的制造业。信息文明的本质，就在于使农业时代形成的大国，工业时代形成的强国，通过信息化，再系统地具备创新活力，以适应多变的环境生存下来。 17 第三章 赢利模式的价值创造环 纵观林林总总的赢利模式，尽管有着千变万化、千姿百态的外在模样和表现形式，一个标准的赢利模式应当包含以下的构成要素: 赢利模式所针对的渴望满足的客户、满足客户需求和偏好的个性化差异化的产品和服务、追求一致且优势互补的合作伙伴、持续流入的现金流、拉动并创造市场的营销策略以及提供持续动力的企业创新机理。 使这些要素内在相关的要义是:渴望满足的客户是赢利模式的服务对象与范围，满足其需求和偏好是赢利模式制订的宗旨和目标，关于目标客户的定位与分析是首先的考虑，也是“客户为中心”理念的反映;个性化差异化的产品和服务是赢利模式进行价值创造的载体，是客户能够购买并感知价值创造的客观存在;追求一致且优势互补的合作伙伴是兑现和落实赢利模式的方式和手段;持续流入的现金流是企业的生存基础和价值支付的标尺与准绳;市场营销策略是令赢利模式获得市场认同和客户满意的接口和途径;提供持续动力的企业创新机理是围绕着赢利模式中价值增值过程而进行的产品与服务创新、组织创新、管理创新，是赢利模式最终实现并创造价值的依托与保障。脱开学术性的解构，我们将上述的各个要素融入一个闭合的环路，称为价值创造环。 图中可见:?整个价值创造的全过程，均以客户为中心;?环路由客户始，至客户终，完成价值增值的全过程;?市场营销是通往客户的接口，实现目标客户群定位、需求和偏好洞察与解读，并提供满足客户需求和偏好的个性化差异化的产品和服务;?价值链各环节间提供不同的交付物:客户的需求和偏好、产品和服务、增值的价值载体等;?以价值载体说明增值过程，价值载体是产品和服务的抽象体现;?另存在一个价值支付过程，也即现金流方向，但其方向与价值增值环路相反，未在图中标出;?在企业内部，通过产品与服务创新、组织创新、管理创新，构建出依托于赢利模式中价值增值过程的企业创新机理。以下就每个构成要素进行细致的阐述与分析。 第 18 页 共 60 页 3.1 渴望满足的客户 “客户就是上帝”不是什么新鲜的理念，但在知识经济和全球化竞争的大背景下，这句话无疑被注入了新的涵义，客户是产品和服务价值的最终判断者，或者简而言之，客户决定利润。因为在全球范围内，生产能力出现过剩，几乎全部领域已经或者即将进入买方市场，客户的选择前所未有的丰富与多样。同时，出于其自身经济实力、价值取向、文化背景等诸多原因，客户行为的复杂性日益增加，如客户首选的变化、客户的不同喜好、客户对某种产品或者服务使用体验均成为需善加考虑的因素。客户群正在发生显著的变化:客户的差异性增加，客户更加成熟，从而要求更多的产品和服务以及更多选择。 在制订赢利模式之初就应当明确，因为客户差异性的存在，以及提供差异化产品和服务的成本多样性，在激烈的竞争角逐中，试图满足所有需求和偏好的努力将难以奏效，同时企业还将支付高昂的成本。因此，任何赢利模式都将无法针对客户的全体，否则就不能真正实现赢利，也无法真正为客户带来价值。通过市场细分，寻找到那些企业能够真正满足其需求和偏好，而同时又能为企业带来最丰厚利润的客户群，作为赢利模式的目标客户群。 传统的市场细分手段更多地是基于经验数据和市场人员的主观判断，在新的条件下显得粗放和简略，往往会把客户需求的细微差别忽略掉，而求得市场模型的言简意赅，从而丢失了原本能够创造附加价值的机遇。并且，面对每天都在产生的成千上万的市场数据，传统的方式更显得无能为力。那么，通过先进的计算机技术手段，充分利用CRM平台、计算机网络、数据挖掘等新型方法和工具，能够分析、甄别、遴选出更多的不同客户群的需求和偏好，针对这些过去被忽视的需求和偏好，整合自身的资源与能力，满足这些需求和偏好，便成为赢利模式形成的核心内容。“王大妈”中的Dell就是通过高科技的互联网平台来实现高度的市场细分和个体差异识别的典范。 伴随着寻找新赢利模式的努力，重新寻找和定位客户群可能是个好注意。在众多行业交错融合、相互渗透的今天，昨天的陌路很可能变为今天的客户，乃至明天的伙伴。例如，计算机、通信和电视的三网融合就将三个业务特点、技术特征、人员情况各不相同的行业联系在了一起，为赢利模式的创新提供了广阔的空间。因此，在新的时代里，我们能够在更广阔的天地里寻找最合适、利润最丰厚的客户，围绕着他们开始赢利模式的定义与构建。 3.2 个性化差异化的产品和服务 赢利模式中，我们把企业所提供的产品和服务定义为一系列可以满足客户消费需求和偏好的核心功能的组合，以此为基础，产品和服务能够满足客户个性化要求的能力(或者可能性)，将是产品和服务的一个重要组成部分。 第 19 页 共 60 页 需要解决的问题正在于此:将所有可能满足客户需求的方式排列组合为产品和服务的选择，满足客户的需求和偏好，这种满足程度将决定客户愿意支付的购买价格，或者购买哪几种产品和服务。 从赢利模式的角度出发，企业的任何产品和服务都是通过价值创造链条向最终客户提供价值和效用的运营系统的一部分，因此应当依据客户系统经济学，来分析、判断和调整企业的产品和服务及其组合，这便是向客户提供解决方案的新语言、新标准和新思维方式。 通过客户系统经济学的分析，我们了解客户购买产品和服务的经济性目的，以已经具备的产品和服务为基础，但又同时超越纯粹的产品和服务功能，创造出能够附加更多、更高价值的系统和服务，满足客户未被满足的、甚至是潜在的需求和偏好。 赢利模式的构建还需要更为仔细与微观地来审视整条产业链/价值链，甚至可以将其中的每个阶段、每个环节都可以作为一个独立成章的竞争市场，然后将企业能够提供的产品和服务纳入这样的竞争市场，分析、判断其中价值增值的效率、能力，以及存在的不足，并努力地加以改进，从而使得企业的产品和服务依据赢利模式中增值环节的要求加以改进与提升。在例证中的“一招鲜模式”就是很好的诠释，遵循此道的企业往往是把产业链/价值链中的某个阶段、某个环节做深、做细、做精，从而确立比较优势，获得比“万金油”型厂商更高的利润。 倡导合理有序、开放公平的赢利模式，将能够对已有产业格局进行有效的分拆与重组，同时企业将能够把握其中符合自身能力与特质、正经历高速增长、蕴含丰厚利润的价值链部分，获得自己的赢利空间。 3.3 追求一致、优势互补的合作伙伴 在全球化竞争和新经济浪潮到来的大背景下，希望以“单兵作战”的方式提供产品和服务的最终效用已变得困难，而通过价值让渡策略，形成基于价值的产业链管理，从而整合出为己所用的产业联盟和利益群体，有效地提升市场竞争力，并抗御市场风险已经成为共识。 这样的价值链/产业链的合作关系发展的重要特征就是从过去以产品/物流为核心转向以集成/协作为核心。在集成/协作逻辑的指引下，合作伙伴把他们的相互的需求和供给集成在一起，以实现为用户提供效用最大化的产品和服务的共同目标。合作伙伴间不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务(R&D能力、设计理念、客户信息、物流能力等)。 这种基于价值实现的合作关系，发展到比较高级的阶段，将可以实现作为合作伙伴的企业间在宏观、中观和微观上都实现相互依托与协作的全方位集成。在宏观层面上，能够实现企业之间的资源优化配置、战略合作以及转包与委托的实现，而在中观层面上主要在一定的信息技术的支持下、共同架构的业务和资源平台的基础上实现信息的共 第 20 页 共 60 页 享，微观层面上则是实现同步化、集成化、集约化的制造计划与反馈控制，并实现后勤保障和服务协作等项业务职能。通过合作伙伴间合作关系的延伸和拓展，充分实现资源共享、风险共担、减少冲突、降低成本、互利共赢的总体目标，从而产生最大强度的竞争优势。 例如，星巴克在“服务体验模式”中，与电信营运商合作，提供无线局域网的信息服务，使得星巴克成为高雅与时尚的源头和体验之地，与浓香四溢的咖啡相得益彰，星巴克与电信营运商之间也形成了基于价值实现的合作关系。 当然，基于不同赢利模式，出于不同的价值实现要求，应当灵活地选取不同类型的合作伙伴。对于长期和重要需求而言，要求合作伙伴始终保持较高的竞争性和增值能力，因而最好选择战略性合作伙伴;对于短期或某一相对次要的市场需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求，从而保证成本最小化;对于中期和中等重要需求的情况，应根据竞争力和增值能力对赢利模式的重要程度差异，选择具有不同竞争能力的合作伙伴。 3.4 持续流入的现金流 “现金为王”的理念已经深入人心，伴随新经济的到来，在以信息流为中心、物流和资金流为基础的企业运作模式下，一个赢利模式能否提供企业发展的持续动力，能否提供企业高效地将货币转换为产品或服务、再将产品或服务转换为货币的能力，成为评估赢利模式终极价值的一条极为重要的标准。 我们还记忆犹新1999年开始互联网泡沫，多少家“.COM”公司短时期内拔地而起，擎着“眼球效应”、“注意力经济”的旗帜，希望仿效Yahoo的门户网站模式，自信地宣布只要有足够的人气，吸引的网民达到一定规模，就能够创造赢利，并获得资本市场的青睐。那是狂热浮躁的年份，充满着“免费应用”、“免费体验”的喧嚣，可是那些年轻率真的CEO们忽略了现金流的获得方式和获得能力，盲目吸引眼球的结果最终并没有带来正的现金流量，绝大部分的“. COM”归于沉寂。而那些活下开的IT企业，正是依靠着现金流，这件IT严冬中的“老棉袄”。 而以新浪、搜狐、网易这三大门户网站为代表的幸存者们，在不断地探索与实践中，逐渐形成了比较固定的短信、游戏、新闻广告三驾马车拉动的综合门户网站赢利模式。我们分析这三类赢利方式，吸引眼球、培养庞大的网民基数和消费习惯仍然重要，但与“眼球效应”最大的不同点在于确立了直接和明确的现金流入方式和消费者支付手段，例如基于“场模式”的短信业务是通过与移动通信公司SMS平台进行拆账的形式，而基于“盛大模式”的网络游戏则是通过销售点代销点数卡的形式，以此确保了良好的赢利能力，保证了公司的前期投入能够得到有效的回报。 总括而言，好的赢利模式的实质在于高质高效的价值创造，而赢利模式设计中有效的现金流管理机制则决定赢利模式的价值创造能力、赢利质量，更进一步决定企业的市场价值与生存能力。 第 21 页 共 60 页 3.5 拉动并创造市场的营销策略 在新经济与网络时代中，由于市场竞争的加剧和客户需求个性化的增强，导致市场充满了不确定性，同时也导致了原先行业的领导者号召力和垄断力下降，组织与整合价值链的难度加大，合作伙伴将不会再盲目跟进。 这些表象的背后所体现的是一个根本事实，即市场规律的变化带动了市场竞争方式的变化，如何依托正确的市场营销策略，从而创新赢利模式，来迅速适应这一变化而成为首先需要解决的难题。 随着人们对基本生存需求日益得到满足，人们更多地关注能够获得更多教育与娱乐的产品与服务，希望获得更多的经历与体验，因此也被成为“体验经济”。因此，在构造、建立和引入创新的赢利模式的时候，不仅要按传统市场营销策略中的方式细分市场和客户群，并发现和分析消费者需求和偏好，更需要逐步培育新的市场和创造新的需求。 未来的机遇更多地蕴含于娱乐应用之中，因为人的娱乐需求是无止境的。那么，在这样一个娱乐经济时代，市场营销的重要性甚至要超过产品和服务本身。这意味着，市场营销策略对其目标市场的销售不再是“愿者上钩”，而是要主动吸引与靠拢，能否具备在消费者心目中的影响力，使得市场营销上升到能决定企业与赢利模式竞争优势的重要地位。 从市场角度讲，新的赢利模式将可以凭借“小销售，大营销”的方式进行拓展，新兴产品与服务市场的兴起必须依靠营销活动拉动，保证其感染力，即通过确保渠道畅通，让目标用户有充分的机会尝试与体验。这样的市场营销将有高度明确的市场目标，并提供持续沟通、改进和服务。“盛大模式”中，盛大网络一开始推进《传奇》游戏，就采用送免费游戏时间，使得喜爱游戏的网民有足够的机会尝试与体验，直至游戏成为其生活内容的一部分。 如果以教育和娱乐化趋向为出发点来探讨新型市场营销，那么“制造流行”将成为营销的终极目的。例如，米兰的服装设计师把自己的设计拿到巴黎参加时装秀，耐克公司组织街头三人制篮球赛，NTT DoCoMo则请东京涩谷打扮得奇形怪状的女学生做新电信业务试验„„这些尝试都具有在全球或者区域市场内制造流行的特点。因此，在赢利模式的实践中，市场营销是将正确赢利模式成功推广变为现实市场能力的工具与方法。 3.6 提供持续动力的企业创新机理 以上关于赢利模式的讨论较多地还是停留于理念、思维、框架的基础上，但要真正通过企业的有效运作，将赢利模式付诸实践，真正地为客户创造价值，为企业带来财富，则并非如绘制蓝图般来得简洁直白。为此，与创新的赢利模式相配合，根据企业自身的实际状况，积极地进行相适应的产品与服务创新、组织创新、管理创新，从而提供持续动力的企业创新机理，成为企业真正依托新的赢利模式发展壮大的必由之路。 第 22 页 共 60 页 产品与服务创新应当根据赢利模式的要求，顺应国际大趋势，朝着多样化、个性化、简洁化、舒适化、环保化、新奇化等方向发展，并始终以消费者需求和偏好为最终的检验标准，同时注重发展和营造自身的品牌，确立市场的知名度与美誉度，并且要根据时代的发展和竞争的要求对品牌的设计和使用加以更新与再造，例如联想为了跨出国门进行全球化竞争而将“Legend”更为“Lenovo”。重视服务作为有形产品延伸的功能，使之给消费者带来更大的利益和更好的满足，提供更高的附加价值，如包装、咨询、信贷、及时交付等等。不断提升服务水平和服务质量，不断推出新的服务品种和服务举措，让消费者得到最大的满足或满意，从而使服务在赢利模式的价值创造中起到更大的作用。 组织创新应当依据赢利模式的新标准，针对由互联网产生而带来的速度、效率和不确定性，并考虑信息化社会的速度竞争要求、消费者选择多样、竞争对手反应敏捷、信息技术日新月异等要素，不断对组织进行创新，使其精简高效、反应快速，并始终以客户为中心，强化整体攻防能力，使得组织具有高度精简、富有弹性和互动、极具效率并且自动化、网络化的特征。这些将成为企业的赢利模式转换进程中组织创新的基本原则与思路。 与赢利模式创新相适应，甚至说以之为契机，进行管理创新与流程再造，成为企业吐故纳新、保持活力、维持与提升竞争地位的理性选择。围绕着赢利模式所要求的企业形态和目标定位，再造后的企业运作机制和业务流程将使客户成为企业的核心，以客户为起点和归宿，一切围绕着客户的利益来运行，而不是象传统的业务流程那样是以企业的管理为核心的。经过管理创新，一切与客户服务和市场竞争不相关联的内容和环节将被取消，组织机构的运行效率将大幅度提高，运行成本将大幅度降低，企业的经营状况会得到改善，同时赢利模式的创新也能得到最好的发挥与诠释。 例如，在“零冗余模式”中，美国西南航空公司建立了以零冗余为核心的活动体系，进行了一系列的服务创新、组织创新和管理创新，围绕着“极低”票价的实现，提出并实践了提高飞机的使用率、只提供在中等城市之间的点对点的航线、保持地勤人员少而精、确保可靠的离港率、限量提供飞机上的供应等系统完整的举措和保障，从而使得“零冗余”的赢利模式得以坐收全功，完满实现。 想出一个赢利模式的好点子可能并不困难，停留在口头上的好点子也极易流传并被复制效仿，而困难的是将这个好点子细化分解，层层落实到企业运作的各个方面，将赢利模式的创新理念通过再思考、再创造、再改良，转化为企业的核心能力。要完成这样的转化，就必须建立企业提供持续动力的企业创新机理。 第 23 页 共 60 页 第四章 赢利模式设计 《发现利润区》(The Profit Zone)的作者之一大卫.J.莫里森(David J.Morrison)先生谈到“价值被不断地创造出来，同时也不断地消失，但它始终是从输家转移到赢家。当家世界，价值转移不仅仅发生在高科技领域、不仅仅发生在美国，而是无处不在。然而，确保成为市场赢家的条件只有一个，即作为企业如何去满足你的客户需求。”因此，对客户需求进行超然的把握，从而设计有针对性的赢利模式是保证赢利的根本。本文将从企业生命周期的视角，来讨论企业赢利模式设计问题。 4.1 企业赢利模式设计与企业生命周期的关系 中国有“富不过三代”的民谚，欧洲有“三代人木屐传木屐”的传说，南美有“做生意的老子，花花公子的儿子，要饭的孙子”的讽喻。事实上，只有33%的家族企业传到第二代，其中只有2/3的企业走完了第二代，而只有13%的企业走完了第三代。没有一个人会不关心自己的生命，没有一个企业会不关注自己的命运。生与死是永恒的主题。《幸福》杂志1970年世界500强企业，到80年代初有1/3破产。500强平均寿命为40岁，跨国公司平均寿命为12岁，中国企业平均寿命为7.5岁，中国民营企业平均寿命只有2.9岁。到目前，全国的老字号企业已有70%“寿终正寝”。中国烘焙业少有大企业，90%以上是中小企业，几乎每天都有生有死。做企业的人，谁不想发展，那个不想长大，但对任何企业来讲，长期稳定增长都是非常困难的一件事，因此，研究企业生长的规律，总结长寿的经验，吸取夭折的教训，实施以长期生存发展为目标的战略管理，有着十分重要的现实意义。 1.企业生命周期 美国人伊查克.爱迪斯曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡。他写了一本书，书名就是《企业生命周期》。他把企业生命周期分为十个阶段，即:孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。爱迪斯准确生动地概括了企业生命不同阶段的特征，并提出了相应的对策，为我们指示了企业生命周期的基本规律，提示了企业生存过程中基本发展与制约的关系，在我所接触过的管理理论中还没有一种这样人性化，这样从企业生命过程的角度来探索管理的。具体如示意图4.1。 爱迪斯先生提出的企业生命周期论，是从单个个体的诞生、成长、发展、成熟、衰老和消亡的生长规律提出来的，具有人性化和实体化的特点。但从企业精神和企业灵魂的角度来看，企业生命具有继起性和可持续性。实现企业生命不断进化的根本动因就是 第 24 页 共 60 页 人事时空动态发展的企业赢利模式。 图4.1 企业生命周期示意图 2.企业生命周期与赢利模式的关系 企业的不同生命周期阶段，具有不同的特点。一个企业之所以诞生，是因为它发现了一个稀缺的机会，利用自己的资源，以某种方式表达出来。一旦该企业设计模式能很好地满足市场需求，那么它就能呱呱坠地、获得生命。其主要特征是企业能在所经营的领域获得显著高于社会平均利润率的利润，并有强大的发展态势。在此刻，她有非常旺盛的生命力，并能顺势而为，就很容易长大变强;但由于她整体上还比较弱小、因而也非常容易夭折。不管怎么说，从企业的诞生期至青春前期这一段，设计切切实实以客户需求为导向，获得新生及不断发展成长的能量显然是最重要最现实的问题。 当企业进入青春期或盛年期，其主要特征是企业能在所经营的领域获得较高于同类企业平均利润率的利润，并拥有良好的软财务指标。企业显得相当有活力并积蓄了一定的能量，已经形成了在某领域强大的核心竞争力。此时，企业在设计赢利模式的时候很难完全以某个供给短缺的细分市场作为企业赢利的新增长点。因而我们主张以公司自身为出发点，在充分认识和分析自身的基础上，再去寻找适合自己的赢利模式。 当企业进入成熟期或稳定期和贵族期，其主要特征是企业能在所经营的领域获得垄断利润，并拥有良好的软财务指标。企业的目标是保持与顾客之间这种结构联系和财务关系。因而，我们主张企业应该以公司自身和客户为出发点，以它们两者的关系为中心来设计企业赢利模式。 第 25 页 共 60 页 3.企业生命周期与赢利模式设计的关系示意图 根据前面关于企业生命周期在不同阶段特点与企业赢利模式关系的分析，下面构建 了它们两者的示意图4.2。 孕育期 出发点 婴儿期 1.以客户为中心的企业盈利模式设计 学步期 企客 业青春期 生 出发点 命户 盛年期 周2.以厂商为中心的企业盈利模式设计 期需 稳定期 演 出发点 进 利益交汇点 出发点 过求 贵族期 3.以关系为中心的企业盈利模式设计 程 官僚期 死亡期 图4.2 企业生命周期与盈利模式设计的关系 4.2 赢利模式设计 4.2.1 基于客户的设计 所谓以客户为中心的企业设计，是指企业进行赢利模式设计时，是以消费者市场的 客观需求为考虑对象，问市场上有哪些还未满足的需求,我采取什么方式就能满足这些 需求。 1.什么是以客户为中心的思维 第 26 页 共 60 页 我们首先看一下什么不是以客户为中心的思维。这就是那种传统的、常规的市场研究方式,成堆的数据，大量的表格，不具有操作性的结论。或者是那种传统的客户满意度调查，虽然是重要的，但却是一种“向后看”的度量方法。即昨天的“决策人”如何根据昨天的标准来评价我们。 常规的市场研究试图分析所有的事情。战略性的、以客户为中心的思维仅是探索客户的前两个或前三个最重要的偏好，从而发现一种满足这些偏好、带来可观利润的机会。 2.公司重心 在公司创业和成长发展阶段，企业思维的中心在客户。一个小型或者微型企业必须强烈地关注客户，否则就是失败。公司重心见示意图4.3。 公司处于创业和成长发展阶段 企业 重心 公司 客户 图4.3 公司重心 3.价值链方向 以客户为中心的思维起点是客户，然后转向资产与核心能力。以客户为中心的思维注重客户的需求和他们所关心的问题，去发现可能的方案，这些方案可以最好地满足客户的需求和关心的问题。在以客户为中心的价值链中，客户成为第一环节，后门的各个环节均以客户需求来驱使，其示意图见4.4。管理者应当思考:?客户的需要和偏好是什么,?何种方式可以满足这种需要和偏好,?最适合于这种方式的产品和服务是什么,?提供这些产品和服务的投入要素和原材料是什么,?使用这些投入要素和原材料所需的关键资产与核心能力是什么, 投入、 资产/核 销售渠道 产品服务 客户偏好 心能力 原材料 4.4 以客户为中心的价值链方向 4.2.2 基于厂商的设计 本文提出基于厂商的企业赢利模式设计，可能会遭到不少读者的置疑甚至是谩骂。读者们会问，现在不是早就是以需求为中心的现代营销阶段了吗，现在为什么还提这么幼稚的问题,作者却不以为然。首先需要申明的是，此中心非彼中心。所谓以厂 第 27 页 共 60 页 商为中心的企业设计，是指企业进行赢利模式设计时，是以企业自身拥有的核心竞争力和资源为出发点，首先问我能做什么、我适合做什么，然后比照市场上未满足的需求，找到自己的目标市场并进行恰当的市场定位，从而确立企业赢利模式。 1.什么是以厂商为中心的思维 所谓以厂商为中心的思维，就是首先以厂商作为考察和研究对象，分析厂商所具备的禀赋、已经形成或潜在的核心竞争力是什么。我们经常可以听到很多批评企业经营者的声音，声讨他们总是以自己为中心，不考虑消费者的反应和需求。作者认为企业经营者在选择适合企业经营者模式的适合，这本身没有错。其实消费者的问题是，企业经营者在打理生意的过程中做的不够优秀、不够卓越而已。在现实的企业经营中，以厂商为中心的思维比比皆是，而且他们也取得了巨大的成功。 2.公司重心 在公司青春期和盛年期阶段，企业思维的出发点在厂商自身。当企业不断发展壮大的过程中，重心也开始转移了。特别是成功阶段，公司更多地关注自己已经拥有了哪些资源、具备什么样的核心竞争力、适合从事哪个领域的生意,公司重心示意图见4.5。 公司处于青春期和盛年期阶段 企业 重心 公司 客户 图4.5 公司重心 3.价值链方向 资产/核 投入、 客户偏好 销售渠道 产品服务 心能力 原材料 研析比照 4.6 以厂商为中心的价值链方向 以厂商为中心的思维起点是开始于公司的核心能力和它的资产，然后转向投入要素和原材料、定价与出售、销售渠道，最后与消费者需求进行无缝链接。这个价值链开始于资产，中间隐含了一个对现实市场需求不足和供给短缺进行针对性研析的过程。然后使用某种方法将这些资产转化成产品和服务，这些产品和服务正好满足了客户们最重要 第 28 页 共 60 页 的需求。其过程见示意图4.6。 4.2.3 基于关系的设计 所谓以关系为中心，是指企业在设计赢利模式时，以厂商的要素禀赋、核心竞争力和未满足的客户需求等两个方面为出发点，从而搭建两者利益交换的赢利模式。 1.理论基础 经典营销学形成于50年代的买方市场条件下，是以4P营销组合为基础的，在这个传统的市场营销组和理论中，4P即:产品(Product)、价格(Price)、地点(Place)、促销(Promotion)。 罗德朋(Lallterborn)于20世纪90年代提出的营销4C理论，这又是一个对传统4P挑战的理论，并逐渐被推到营销世界的前台，这4C是:?Customer(顾客)、?Cost(成本)、?Convenience(便利性)、?Communication(沟通)。 二十一世纪的市场营销发生了很大变化，以顾客为中心，面向竞争，寻求合作，创造需求是市场营销发展的趋势，R营销理论及其组合就是在这种背景下产生的一种新的营销理论。 4R理论由美国学者Don.E.Schultz提出。R是指反应(Reaction)、关联(Relativity)、关系(Relation)、回报(Retribution)的英文缩写。4Ps、4Cs和4Rs的对比分析(表4-1)。 表4-1 4Ps、4Cs和4Rs的对比分析表 类别 4P组合 4C组合 4R组合 项目 营销理念 生产者导向 消费者导向 竞争者导向 营销模式 推动型 拉动型 供应链 满足需求 相同或相近需求 定制化需求 感觉需求 营销方式 规模营销 差异化营销 整合营销 满足现实的、具有相同或相近的顾满足现实和潜在的定制适应需求变化并创造需求，追营销目标 客需求，并获得目标利润最大化 化需求、培养顾客忠诚度 求各方互惠关系最大化 营销工具 4P 4C 4R 顾客沟通 一对多单向沟通 一对一双向沟通 一对一双或多向沟通与合作 成本 短期低、长期高 短期较低、长期较高 短期高、长期低 2.公司重心 在公司稳定期和成熟期阶段，企业思维的出发点有两个，一是自身，二是客户需求。公司经过前期多年的成长和发展，已经获得了充分的资源禀赋并形成了强大的核心竞争力;公司的目标是维持顾客的青睐和支持。因此，设计以关系为中心的企业赢利模式成为明智的选择。 此阶段，公司的重心转移转移到如何建立顾客的某种共生和互惠互利的关系。公司 第 29 页 共 60 页 更多地关注自己已经拥有了哪些资源、具备什么样的核心竞争力、客户希望我怎么做，我的根本利益和客户的基础需求的交汇点在哪里,公司重心示意图4.7。 公司处于稳定期和成熟期阶段 企业 重心 公司 客户 图4.7 公司重心 4.3 赢利模式设计评价 赢利模式的选择对企业的业绩至关重要，要选择最适合的赢利模式，首先必须能正确评价赢利模式的优劣。根据会计学中传统的利润公式可以得出结论:有四种方法(提高产品价格、降低单位产品的变动成本、扩大销售量、减少固定成本)可以增加赢利，但遗憾的是，这一结论是建立在以产品为中心的传统经营理念上的。尽管在会计学上仍然用这个公式来计算赢利，但隐藏在公式背后的以客户关系和价值为核心的经营理念，决非一个简单公式就能表现出来的。对赢利模式各组成部分及其动态关系的分析将深刻揭示这一变化。 1.客户价值 企业提供的价值处于哪条价值链,在价值链上的哪个层次,产业中的高利润区来自于客户价值的哪一部分,本企业的利润产生于客户价值的哪些部分,在提供客户价值的过程中，是否利用了网格来降低成本,这些问题的回答在很大程度上决定了企业在产业中的竞争地位。在传统经济学中，产品的价格与销售量是呈反方向变化的，这种变化关系导致了利润只能维持在小范围内波动，因此，企业经营者的奋斗目标就是在这一小范围内寻找最佳利润点。 网格时代，对客户价值的细分和对虚拟价值链的挖掘，突破了价格和销售量之间的固有关系，同时，也为利润的产生开辟了新的渠道。 2.定位 对目标产品和目标客户的定位是否准确，基本可以从客户的反映是否积极中看出来。对传统企业来讲，可以用市场份额作为评价指标，对网络服务提供商，点击率恐怕是最好的指标了。但只研究这些指标是片面的，还必须重点结合利润指标来综合评价。 第 30 页 共 60 页 网格时代是客户发布指令的时代，企业所面临的目标定位会更加明确，但这并不等于说企业可以不再关心定位问题，相反，由于所共享信息的无穷性和客户需求的多样性，企业在面临的定位问题上会变得更负责。 3.运作活动 企业的基本活动(采购、生产、储运、销售)体现在利润公式上，其实就是降低成本的问题。从泰勒提出科学管理以来，管理作为一门科学已发展了上百年，对企业基本活动的研究已比较成熟，尤其是在企业实施信息化建设以后，企业基本经营活动的水平已相当接近。 运作活动的关键在于提高效率，因此在评价时需更多地从企业内部挖掘潜力，分析企业的运营活动是否与客户价值和定位相一致,是否相互支持,是否利用了产业成功的主导因素,是否和企业的核心能力相匹配, 4.利润来源 对利润的评价不应该仅仅在数量上，还应该将研究重点放在利润的来源上，即利润来源是长期的，还是短期的,利润来源于客户价值的哪一部分,这部分价值是唯我独有，还是产业内许多企业所共有,在网格时代，来源于虚拟价值链上的、以技术为主导的附加价值(品牌价值和关系价值)的利润，才是可以持续获得的利润，靠提供来源于实体价值链上的、以产品为主导的基本价值(产品价值和服务价值)获利的企业，最终将失去竞争力。 5.核心能力 如果企业向客户提供的价值依赖于它的核心能力，那么其他竞争者是否能够复制这种价值，将决定于他们模仿或取代这些能力的难易程度。这种情况取决于下面几个问题的回答:这些能力是独特的吗,是不可模仿的吗,这些能力能够扩展到其他产品市场上吗,这些能力需要利用信息工具来实现吗,网格时代是核心能力彰显的时代，是核心能力决定一切的时代。 第 31 页 共 60 页 第五章 赢利模式的剖析与诊断 通过赢利模式的诸多构成要素分析与推定，我们获得了可能的赢利模式，但如何剖析与诊断一个赢利模式，判断其是否可以赢利,赢利是否可以持续,持续是否最终有利于企业呢,从而甄别遴选出最合适企业的赢利模式呢,我们想到了国之瑰宝-中医里四种论断疾病的方法-望、闻、问、切。 正如中医学认为，气血运行，感应传导，能传递病邪。所谓“有诸内必形诸外”，即局部的变化通过经络可以影响全身，内脏的病变可以反映到体表。从而，中医通过对外部的诊察，也可以推测内脏的变化，这便是中医学诊断疾病的基础和依据。同样，我们将赢利模式的九类剖析与诊断标尺与方法分别归入“望、闻、问、切”之中，从而实现从宏观到微观、从远视到透视、从肌肤到脏腑的全面把握和深刻洞悉。 5.1 “望”市场大潮，知人心所向 中医学的“望”诊是运用视觉来观察病人全身或局部的神、色、形、态的变化。剖析赢利模式之“望”的涵义是我们从鸟瞰的视野俯视赢利模式所处的宏观经济环境和市场氛围，期望从中得到其是否符合时代精神、市场潮流的判断。 5.1.1 宏观经济分析 鸟瞰市场经济发展的全局，我们能够洞悉赢利模式建立的前提与基础，从而一开始就能够把握市场机遇，趋利避害，将高楼大厦建在坚实的岩石层上，而不是松散的瓦砾堆上。宏观经济因素包括以下几个方面: 1.国民经济的发展状况和速度。国民经济可能处于发展、调整、紧缩的不同时期。 2.价格的升降及货币的升值或贬值的趋势。这会对消费者购买行为产生重要影响。 3.利率的升降和银根的松紧。将对企业的赢利模式的建立，特别是投融资环节产生程度不同的影响。 4.消费和积累基金的增减及其比例关系。这会对客户的购买力、消费倾向产生影响。 5.国际经济的状况。将对企业的进出口贸易等方面产生相当大的作用。 通过宏观经济分析，将能够明了赢利模式建立或者改变的宏观背景，从而梳理与判断出赢利模式是否会受到国民经济整体发展水平和趋势的支持或者阻碍。 5.1.2 市场前景分析 一个崭新和正确的赢利模式的建立，都是基于对于市场前景的深刻洞悉和明确把握。 第 32 页 共 60 页 例如前文所述盛大网络的“它山之石模式”，陈天桥们感知到了中国互联网产业的飞速发展，网民人数的急剧增加(2001年已达3370万互联网用户)，同时网上的内容匮乏且缺乏新意，互联网用户对于网络娱乐的巨大要求得不到满足，巨大的市场潜能没有释放;而与此同时，在韩国与日本，大量的网络游戏已经渐成气候，其国内市场也日益饱和，正在寻找合适的输出渠道;而国内大量的网吧，因为同质化的竞争正陷入价格战的困境，迫切需要广开财源„„ 之后的2001年7月，盛大向韩国ACTOZSoft公司支付30万美元入门费，取得《传奇》游戏在华运营权，又说服了服务器厂商先用设备后付费，之后又拿着服务器到电信那去抵押运营，最后网吧连锁称为包销点数卡的销售渠道，直接面向最终客户。盛大自己的“传奇”故事由此开局，最后演绎成为“仅2002年一年，《传奇》为盛大带来约6亿元人民币收入，超过国内三大门户网站收入总和”的神话。 盛大网络的成功正在于其准确把握市场前景，洞悉了商机，即中国互联网产业的实际——缺乏技术但拥有广阔的用户市场，因而走上了网络游戏运营之路，长袖善舞，进退自如，形成了抢占市场先机和制高点的赢利模式，从中可见市场前景分析的重要价值。 从盛大网络的例证中可以看到市场前景分析的几项内容:?产业分析。从中寻找产业博弈中带来的新机遇、新挑战。?同行竞争分析。着眼于同行的赢利模式与产业同盟，发现其中的优势和不足。?客户分析。着力于客户想要又尚未获得完全满足的需求与偏好。?协作者、供应者分析。着重于能够实现共同利益和优劣势互补的协作者的寻找。?市场外部环境综合分析。外部环境中的各种要素总是动态地相互作用，而赢利模式成功与否总是出于各种环境因素共同作用的结果，因此必须提高赢利模式的设计者对于环境进行综合分析、均衡把握的能力。 综合起来，通过市场前景分析，将能够明确产业前景和产业中各种力量的博弈关系，从而判定利润源泉和合作伙伴的位置，进而因势利导，使得赢利模式的建立和整合水到渠成。 5.2 “闻”香味四溢，寻奶酪何在 中医学的“闻”诊是医生凭听觉和嗅觉辨别病人的声音和气味的变化。在论及赢利模式的稳定与变化这一矛盾统一体的时候，不禁想到红遍神州的斯宾塞?约翰逊的《谁动了我的奶酪》，其中通过老鼠嗅嗅和匆匆、小矮人哼哼和唧唧等四位可爱的卡通人物向我们揭示了在一个不断变化的世界中的生存之道，并且一再让我们牢牢记住一句话:随着奶酪的变化而变化。 赢利模式也可被视为一种奶酪，如果能形成分工明确、分配合理的利益共同体，则赢利模式如同贮藏得法的奶酪能获得暂态的稳定，香味四溢，让分食者大块朵颐，不亦乐乎。而从长远看，根据周围环境的不断变化，赢利模式必须不断变化，不断创新，才能焕发出勃勃生机。 第 33 页 共 60 页 5.2.1 稳定性分析 那么如何能够形成分工明确、分配合理的利益共同体呢,我们知道，一个成功的赢利模式必须能够获得企业的商业合作伙伴足够的认同与支持，而吸引产业链/价值链中其他合作伙伴的则是利益的共享、赢利的分成，那么就必须让其确信:加入这样的赢利模式能够带给其利润最大化。 由此可知，一个可行的、并且可以持续一定周期的赢利模式必然在利益相关者之间寻求到了恰当的利益平衡点，使得各方都较为满意获得的收益，求到了多赢共赢的结果。在此，我们用博弈论中的博弈均衡理论来分析利益相关者在企业赢利模式中的博弈均衡状态。 合作其实就是一个有关合作各方的利益博弈，合作可以寻到大块的奶酪，但是要一直享受丰富的奶酪的条件就是:合作各方知道自己的那一块奶酪在那里，并且其大小是他自己所期待的那样。 在赢利模式中，价值链的形成和整合并没有政府等强制性的力量参与，而每个企业都有着自主决策的能力和自我利益的考虑，因此价值链的本质是一个较为松散的产业同盟，能够维系这个同盟的完整可靠和步调一致的是共同的价值追求和利益分配的杠杆。因此，赢利模式架构中的参与者是根据自身经济性的特点，寻求自身利益最大化的结果，从而更多地符合非合作博弈的理论(而非合作博弈理论)，其寻求的平衡是建立在参与者在给定约束条件下最大化其自身效用函数的基础上的。 因为建立并推广新的赢利模式打破了系统内原有的利益博弈均衡，导致了新的博弈过程产生，最后主要利益相关者在这场利益博弈的同步行动中达到或者接近均衡状态，并在这种均衡上建立新的赢利方式，将其整合成为赢利模式。 根据非合作博弈的理论，全部赢利模式所涉及的利益相关者在谋求赢利模式所带来的利益过程中，每一个利益相关者的个体行为都在按照:选择优势策略，排除劣势策略，争取个人(组织)最大利益这个程序做出自己的决策和行动，直到所有利益相关者达成一个均衡。 但是这个均衡不一定是最合理的，有时候甚至是最不合理的。考察这种博弈均衡是否实现赢利模式所倡导的共同利益最大化，其次考察这一博弈均衡是否属于纳什均衡，将是赢利模式评估中的重要内容。纳什均衡是经济学中的标准均衡概念，并被极为广泛地应用。其定义是: *s中，在其他参与者都不会改变已有策略的条件下，如果没有参与在一个策略组合 *s人用激励去改变自身的策略，则称为纳什均衡。 在赢利模式分析中，纳什均衡指任何一方所提出的利益分配方案都不能超越现有的利益分配设计而被各方重新接受。这时新的赢利模式达到一种稳定的状态，使得所有的市场预期的利益都能够通过赢利模式变成实际收益。 第 34 页 共 60 页 一个纳什均衡策略只需要是对于其他参加者纳什均衡策略的最佳应对，而不必是对全部可能策略的最佳应对。简而言之，参加者评估分析其他参加者的纳什均衡策略，在此前提下，确定自己的纳什均衡策略，或者称相对最优化选择。正因为各个参加者都更多地从自己的角度考虑分享利益、规避风险，价值链的价值创造最大化和客户满意度最大化的要求很可能被忽略了，从而可能导致整个赢利模式的失败。 因此，分析或者设计赢利模式的目的在于通过约束条件和激励条件的设定，使得在参与博弈的相关利益者能够达到自身纳什均衡的前提下，整合各方力量，使得整个价值链创造出最高的最终价值和客户满意度，同时保障相关利益者获得其应得的稳定利益和可持续发展潜力。在相对稳定的、利益明确的赢利模式，利益各方都获得了自己在现有状态下的最佳利益。例如，依据前述例证中的“场模式”，中国移动推出的“移动梦网”就是在移动电信业务营运商、ICP们、移动用户之间达到了纳什均衡，各方各取所需，并支付与获得成本基本匹配的成本，保持较高的满意度，从而使得“移动梦网”平台得以稳步发展和持续增值。 由此看来，其所涉及的利益相关者对项目收益的博弈是否达到稳定的纳什均衡是评价赢利模式稳定性的标志，同样一个均衡而稳定的赢利模式将使企业具备可持续发展的动力，因为可持续发展对利益各方面都是有利的。 5.2.2 机会成本分析 赢利模式的构建或重组，从根本上说是对于其所涉及的利益相关者的资源进行运用和再分配的过程，这就决定了其中必然存在使用资源的机会成本问题。 机会成本指由于选择一种方案而放弃另一方案的收益，又称择机代价或替代成本。它反映不选择最佳方案或机会的“成本”，或者说是因选择某一经营项目所牺牲的另一机会可获得的利益。 资源的机会成本的概念描述了稀缺与选择之间的重要关系，存在机会成本就意味着资源本身是稀缺的。一旦稀缺被引入，全部需求就不能都得到完全满足。因此，企业必须根据资源使用效率最大化和企业价值实现最大化的原则，选取运用资源的最佳方式。 例如，在“追根溯源模式”中，上海新高潮公司有效地控制原木材料，当然他们也付出了一定的代价，比如较高的一次性买断价格、长期大额购买承诺等等，可以说消耗了大量资源，但是新高潮公司相比较因为缺货而对企业赢利造成的不良影响和经营风险，预先投入的资源仍是完全值得的，由此他们考虑、估价、并最终拒绝了其他能带来收益的经营方案。 机会成本反应了其他方式的资源投入产出机会，体现出赢利模式不稳定的一面。因为所涉及的利益相关者都会平衡其收益与机会成本之间的关系，当机会成本小于赢利模式预期的收益时，赢利模式是稳定和持续的;而一旦当机会成本大于预期收益的时候，那么原来的纳什均衡被打破，原有的对策已经不是相对最优化选择，而利益相关者们又开始寻找约束条件变化后的最佳应对，直至重新达到新的纳什均衡，但在此过程中，原 第 35 页 共 60 页 有的赢利模式可能已经不复存在了。 因此，作为赢利模式的设计者和组织者，除了关心赢利模式自身价值创造和利益获取的能力之外，还必须时时关心赢利模式的利益相关者的机会成本的变化情况，并实时调整分工方式和分配手段，从而保障赢利模式的持续与稳定。 5.2.3 连带效应分析 必须明确，赢利模式所面对的周边环境是复杂和多变的，即包括事前对于目标客户群的甄别与分析、客户需求和偏好的判断与预测可能出现偏差，也包括赢利模式推行之后，引起政府和舆论的关注、社会公众的响应等一系列的连锁反应，从而使得赢利模式设计之初的条件和约束的设定可能发生变化，从而反过来影响赢利模式自身的有效推行。因此，对赢利模式推行后引发连带效应对赢利模式可能的影响作出准确的预估与评价，并积极地趋利避害，抓住机遇，规避危害。 溢出效应就是一种重要的连带效应。溢出效应是指单个企业(在此也可以认作是推行该赢利模式的企业群体)的经济活动对其他企业或社会公众的外部影响，也可称为外部性。 外部性有经济与不经济之分。如果对受影响者有利的外部影响称为外部经济性，此时企业自身利益小于社会利益，说明价值创造的成本高于它应当支付的成本(社会成本)，或者价值创造的收益低于它应当得到的收益(社会收益)，又称为经济溢出效应。经济溢出效应是赢利模式设计中应当努力实现的，因为有利的外部影响将是赢利模式得到客户群体和社会公众的认同和支持，从而步入一个良性循环的轨道。 例如，根据“暗渡陈仓模式”，旅游景区在其赢利模式的构建中，景区的建设需要投入大量资金，但同时这些资金投入有可能影响旅游景区所在区域的经济以及文化，带动游客人数上扬和经贸活动增加，有力地推动地方经济的发展，而旅游景区自身也能够因此获益，由此形成旅游景区的溢出经济性，因而获得了继直接销售旅游景点内的旅游资源(如门票)的收益、出让伴随着旅游者到来可能的商业机会(如出赁铺面)之后的第三层收益，形成了层次鲜明、内涵丰富的赢利模式，上海“新天地”就是很好的例证。 按照一般的财务评估理论，并不能反应上述的外部效益，但是实际上却获取了外部的反应，并且获取了很大一部分外部效益，这说明赢利模式在条件具备的情况下可以获取自身所带来的一部分外部经济溢出效益，而对赢利模式的转化和设计是核心内容。 对于赢利模式进行连带效应分析也体现了对于外部环境的关注，但与市场前景分析中市场外部环境综合分析部分不同，这里更多地体现出赢利模式建立与推出之后，与外部环境之间交互作用与影响的过程与结果。 5.3 “问”利润源泉，晓旦夕盈亏 中医学的“问”诊是通过询问病人和家属，了解疾病的发生与发展过程，以及目前 第 36 页 共 60 页 症状及其它与疾病有关的情况。对于一个需要生存与发展的企业而言，利润是最为重要的课题，利润源泉是利润的保障和支撑，而发现或者营造利润源泉是赢利模式的意义所在。稳定而持久的现金流、顽强的抗拒风险的能力是通往利润源泉的必由之路，也是检验赢利模式正确与否的价值标准，脱离了这些基石，再诱人的赢利模式也只能是狂风中之烛火、沙滩上的城堡。 君不见许多家“.COM”不就是在凄风苦雨中苦苦等候着明天的奶酪，而缺少一件粗布而实在的“老棉袄”―现金流，最后冻饿而死吗,明朝的阳光与春风固然值得期待，而更重要的却是如何活着渡过寒冷的今夜，这便是知晓旦夕盈亏所要解决的问题。 5.3.1 现金流分析 华为公司的任正非总裁对于现金流曾作过深刻的思考，他在《华为的冬天》一文中讲:“大家总说华为的冬天是什么,棉袄是什么,就是现金流，我们准备的棉袄就是现金流。„„我们一定要重视现金流。夏收，抢收中有句话‘家有粮，心不慌”，口袋里有钱心不荒。„„最关键的历史时刻，我们一定要重视现金流对公司的支持。在销售方法和销售模式上，要改变以前的粗放经营模式。我宁肯低一些，一定要拿到现金。„„这个冬天过去，没有足够现金流支撑的公司，在春天就不存在了。”这样论述将现金流提升到了关乎企业生死存亡的高度来认识，发人深醒。 现代管理有这样的理念:企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，资金管理以现金流量管理为中心。赢利模式是企业管理整体框架中的一部分，赢利模式的提出、建立和实践应当贯穿于财务管理、资金管理和现金流管理的全过程。 赢利模式从无到有、从雏形到成熟、从鲜为人知到炙手可热是一个较为漫长的渐热过程，需要企业一以贯之地投入许多资源，甚至会影响到企业整体的财务状况，因此必须在赢利模式构建的时候，就更多、更深地考虑价值反馈的方式、手段和能力，使得企业的投入及早获得回报，提高资本回报率，从而使得好的赢利模式成为企业的大金矿、聚宝盆，而不是什么重包袱、无底洞。 再回到前文“它山之石模式”盛大网络的例子，对于电脑游戏，盛大属于后来者，而因为国内盗版的原因，游戏产业奄奄一息，没人怀疑游戏市场需求巨大，却也没人相信销售游戏也能够赚到大钱。盛大凭借互动娱乐的理念，进入了认证、计费、营帐能力较为完备和强大的网络游戏市场，虽然仍然受到私服外挂的干扰，但现金流量整体上有了保障;更为高明的是，盛大使连锁网吧以包销点数卡的形式成为回笼现金的主渠道，形成了现金流动闭合的良性循环。现金流在赢利模式设计中起到的作用可见一斑。 可以使用一些财务指标，对赢利模式的现金流量进行分析与评估。这些指标包括采用赢利模式之后的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等: 1.财务内部收益率(FIRR) FIRR指项目在整个计算周期内各时段内净现金流量现值累计为零时的折现率，是评价赢利能力的相对指标。该指标可根据财务现金流量表中净现金流量，用插差法计算， 第 37 页 共 60 页 也可以直接利用微软Excel软件提供的财务内部收益率函数计算，计算得到的财务内部收益率与行业基准收益率(Ic)(或其他赢利模式的参考收益率)比较，如果FIRR>Ic，即认为该赢利模式的赢利能力能够满足要求。 2.财务净现值(FNPV) FNPV指按基准收益率Ic(或其他赢利模式的参考收益率)将各年净现金流量折现到模式构建起点的现值之和，是评价赢利模式的赢利能力的绝对指标，反映项目在满足基准收益率要求的赢利之外所获得的超额赢利的现值。也可直接利用微软Excel软件提供的财务净现值函数计算。若得到的FNPV?0，表明赢利模式的赢利能力达到或超过基准计算的赢利水平，是可接受的。 3.投资回收期(Pt) Pt是反映赢利模式真实偿债能力的重要指标，是指以赢利模式的净收益抵偿项目全部投资所需要的时间。在现金流量表中，是累计现金流量由负值变为0的时点。投资回收期越短，表明赢利模式的赢利能力和抗风险能力越强。 对现金流量情况的分析与评估，不仅需要在赢利模式设计之初进行，还应当根据赢利模式实施之后的不同阶段，依据市场的反映、合作伙伴的态度等诸多变化的因素，动态地观察与跟踪，注意每个细微的变化，如此才能够“晓旦夕盈亏”。 5.3.2 风险分析 确立一个新的赢利模式，其间蕴含着非常大的风险。风险可能来自于客户，客户可能不认同新的赢利模式能为其创造更多、更高的价值;风险可能来自于合作伙伴，合作伙伴可能不认同新的赢利模式能为其带来更多的利润和机会;风险可能来自于竞争对手，竞争对手可能采用更为激进的反击策略(如产品和服务降价销售等)，或提出更好的赢利模式进行对抗;风险可能来自于政府和公众，政府和公众可能认为新的赢利模式破坏了既有的社会现状，损害了部分的公众利益等;甚至，风险还可能来自于企业内部，因为资源分配没有到位、员工没有充分认同、传统企业文化的束缚等。这些原因都有可能导致赢利模式的最终失败，因此在赢利模式设计之初，必须对存在的各种风险详加考虑，应多着眼于不利的因素及其带来的不利结果，并提出相应对策。 赢利模式的风险分析应该定量与定性相结合，尽量以定量为主，尽可能以统计数据和数学模型来定量表示。这代表了一种趋势和潮流，赢利模式的评价及其风险分析如都以科学的数据说话，赢利模式的设计与实施中的失误就将会大大减少。 可以运用一些成熟的工具对于赢利模式的风险或不确定性因素进行分析，可利用的工具包括盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析等。这些为人所熟知的工具，在加入赢利模式所需要的系统性、利润导向和以客户为中心的思维后，成为评价赢利模式的有力武器。 1.盈亏平衡分析 盈亏平衡分析是根据赢利模式在可预见的外部环境条件下，销售量、现金流量、固 第 38 页 共 60 页 定成本、可变成本、税金、与合作伙伴的分成收益等项财务数据，赢利模式的投入与产出之间的平衡关系的方法。当赢利模式的收益与成本相等时，即为盈亏平衡点(BEP)。 2.敏感性分析 敏感性分析是分析当赢利模式的市场环境、销售收入、营运成本、资源投入、合作伙伴态度、稳定周期等发生变化时，赢利模式的财务评价指标(如财务内部收益率FIRR等)的预期值发生变化的程度。通过敏感分析，可以找出对于赢利模式的最敏感因素、整体链条上最薄弱的环节，从而使赢利模式的设计者更能了解赢利模式的构建中可能遇到的风险，提高赢利模式的抗击风险和不确定性因素的能力和水平。 3.概率分析 概率分析是通过概率预测不确定性因素和风险因素对赢利模式的财务评价指标的定量影响。一般是计算赢利模式的评价指标，如财务净现值的期望值大于或等于零时的累计概率。累计概率值越大，赢利模式所承担的风险就越小。 借用“场模式”开发电子商务平台的阿里巴巴CEO马云的话:“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大部分的人是见不到后天的太阳，所以你今天必须得非常地努力，才能活到明天。”因此，充分认识因各种变数而带来的风险和不确定性，在赢利模式的设计、构建、实施过程中时时刻刻如履薄冰、如临深渊，充分考虑各种因素的变化和影响，成为新的赢利模式得以成功的重要原因。 5.4 “切”财务经脉，明企业得失 中医学的“切”诊是切按病人的脉搏和触按病人的皮肤、手、腹部、四肢及其它部位以诊断疾病的方法，这也是最为贴近病人、最为直接和切实的诊疗手段。对于一个赢利模式是否正确、是否有效、是否有价值的最终判据在于其是否有利于企业利润水平的提高、核心竞争力的形成。在确定并实施了正确的赢利模式之后，企业的利润和市场价值将可望获得长足的提升，例如，“跑得快模式”的思科公司在把握互联网经济的脉动后，不断推出新产品并兼并具有潜在技术创新力的小型企业，获得市场的良好反馈，其股票价值从1994年的不足10亿美元，飙升至2000年的760亿美元。 在“问利润源泉，晓旦夕盈亏”环节中，我们已经关注了现金流与风险评估等与财务信息相关联的指标，但停留与赢利模式自身以及暂态情形变量的分析与考量，而最后这部分的分析，更多的着眼于赢利模式对于企业整体，并经过一定周期之后所带来的综合效益，因此通过切按经脉，得以“明企业得失”。 5.4.1 赢利能力分析 赢利模式的作用首先在于对企业赢利能力的有效提升，借助企业财务报表分析的一些工具，可以将反映企业赢利能力的主要财务指标列为5项，将实施新的赢利模式前后的这些指标作个纵向的对比，将能够对赢利模式所创造的赢利能力作出全面与准确的评 第 39 页 共 60 页 估。5项指标分别是: 1.销售利润率 销售利润率是企业利润总额与销售收入净额的比率。其计算公式为: 销售利润率,利润总额/销售收入净额 如上式中利润总额改为税后净利润，该比率则为销售净利润率。该比率用以反映和衡量企业销售收入的收益状况，比率越大，表明企业赢利情况越好。 2.成本费用利润率 成本费用利润率是指利润与成本费用的比率。计算公式为: 成本费用利润率,利润总额/成本费用总额 该比率反映的是企业生产经营过程中发生的耗费与获得的收益之间关系的指标。该比率越高，表明企业耗费所取得的收益越高。这是一个能直接反映增收节支、增产节约效益的指标。企业生产销售的增加和费用开支的节约，都能使这一比率提高。 3.资产利润率 资产利润率是企业利润总额与企业资产平均占用额的比率。它是反映企业资产综合利用效果的指标，也是衡量企业利用权债总额所取得赢利的重要指标。计算公式为: 资产利润率,利润总额/资产平均占用额 该比率越高，表明企业的资产利用效益越好，整个企业赢利能力越强，经营管理水平越高。 4.所有者权益报酬率 所有者权益报酬率是税后利润与平均所有者权益的比率，是反映自有资金投资收益水平的指标。其计算公式为: 所有者权益报酬率,税后利润/所有者权益平均总额 企业从事经营活动的最终目的是实现所有者财富最大化，从静态角度来讲，首先就是最大限度地提高自有资金利润率。因此，该比率是企业赢利能力比率的核心，而且是整个财务指挥体系的核心，同样是赢利模式财务分析的重中之重。 5.资本利润率 资本利润率是指税后利润与实收资本的比值。计算公式为: 资本利润率,税后利润/平均实收资本 该指标主要揭示企业所有者投入资本的获利水平。由于所有者的获利只能来自税后利润，所以，这里的获利水平是税后利润的获利水平。该比率越大越好，反映企业从投入资本金上取得利润的获得能力也越大。 正确的赢利模式将有助于以上财务指标的持续改善，实质上反映了企业获利能力的增强，相同赢利水平下资本密集度的降低，股东权益的不断增加。 除了分析与赢利模式有关赢利能力的一般财务指标以外，还应当关注非财务属性的赢利能力分析，诸如赢利模式所依据的行业背景和发展阶段、企业在赢利模式中所处的 第 40 页 共 60 页 位置、企业对于赢利模式的主导能力、企业人才的储备状况等等，从而使得好的赢利模式成为企业可持续发展的推动力量。 5.4.2 市场反馈分析 最后部分的分析，我们还是将目光返回到我们的出发点，价值创造环的中心―客户。客户对于自身需求的满足程度决定赢利模式是否得到客户认同，决定能吸引客户数量的多寡，决定了企业的赢利能力在于赢利模式涉及的利益相关者的合作以及合作程度。 “行业标准模式”的经典企业微软作出了赢得客户的最好注释，除了为行业人士所诟病的低价倾销、捆绑销售之外，贯穿始终的是对客户(包括PC制造商、软件开发商、最终用户)需求的竭力支持，对行业内各种可利用力量的团结与凝聚，从而使客户获得了先入为主的体验，市场的广泛认同，形成了广泛的产业同盟，最后微软的产品与理念化身为行业标准，而微软确立了行业核心的位置，而其竞争对手被无可奈何地边缘化了。由此，我们可以看到，及时抢占先机，获得领先地位多么重要，因为根据马太效应，成功的企业将越来越成功。 将市场的概念推而广之，除了客户市场外，还存在资本市场与人才市场，赢利模式得以成功并且持久地保持活力，除需要客户市场的价值回馈外，还需要资本市场的资金支持与资源供给，以及来自人才市场的智力输入和理念更新。三个市场相互衔接，彼此影响，存在相互增强或削弱的效应。赢利模式的设计者应当使其进入这样的循环:客户的不断增加，导致投资者信心增加，不断增资扩股，同时吸引一流人才的加盟，从而导致赢利模式更加完美，企业运作更为有效，又导致客户的不断增加，最后是“赢家通吃”的局面，显然游戏的输家将什么都不剩下。下图说明了赢家与输家的循环关系。 ?Í???Í???Í???Í?? ?õÉÙ?õÉÙÔö?ÓÔö?Ó ???????????????????????? ???????????????????????????????? ÈË?ÅÈË?Å×Ê?ð×Ê?ðÈË?ÅÈË?Å×Ê?ð×Ê?ð ÀëÈ?ÀëÈ?Á??Á??öö?ÓÃË?ÓÃËÁ?ÈÁ?Èëë 赢家与输家的得失成败反衬出赢得市场认同的重要性，其差异在于赢利模式的设计以及执行过程能否遵守前述的原则与方法。 第 41 页 共 60 页 第六章 赢利模式种类 人们对于纷繁复杂的事物，为了便于理解、掌握和应用，往往要对它予以分门划归、别类指导。对于多种多样的赢利模式的分类问题，以前相关文献对它的关注还比较少，但是随着人们对赢利模式的寻觅、探索和设计，这个问题将显得越来越重要，因此本文认为很有必要对赢利模式的分类做一些深入的思考和探索。 6.1赢利模式分类的视角分析 企业赢利模式，它是一个复杂的系统工程，从企业边界来看，它将涉及到企业外部，即企业的宏观环境和微观环境;也涉及到企业内部，既企业采购、生产、人事、财务等方方面面;从市场角度来看，它涉及到营销主体、营销客体、营销手段、营销环境等方方面面;除此之外，还可以从地域、顾客层次、产品、行业、产业等诸多角度来看。 尽管如此复杂，我们还是试图找到不变的和永恒的东西。那么，我们还是应该回到赢利模式的共性上来。不管何种赢利模式，它最终都是要给顾客提供价值，这一点是永恒不变的，而营销过程又是提供顾客价值的传导通路。因而本文将从企业赢利模式涉及到的营销过程这个视角，来分析赢利模式的分类问题。 渠道 人口,经济环境 技术,自然环境 企划 分析 产 供目标 分价 公众 应消费者 销 品 格 商 促实施 控制 销 社会,文化环境 政治,法律环境 竞争对手 图6.1 营销过程及影响营销战略的因素 在整个市场营销的过程中(见图6.1)，我们的中心始终是目标消费者，营销商一般主要通过4Ps与目标消费者发生联系。这件事情往往是由营销经理来实施的。营销经理在做这件事情的时候，一般包括四个步骤:分析、企划、实施、控制。当然，营销经理 第 42 页 共 60 页 的行为以及营销策略的效果，会受到各种因素的影响。我们将这些因素称为市场营销环境。营销环境分为营销宏观环境和营销微观环境。其中，渠道、公众、供应商和竞争对手等为微观环境;人口,经济环境、技术,自然环境、政治,法律环境、社会文化环境等为宏观环境。下面，以营销过程及其各种影响因素为视角，分析我们为什么选择顾客价值作为本书系统划分企业赢利模式的依据。 所谓顾客价值，是指顾客从拥有和使用某产品中所获得的价值与为取得该产品所付出的成本之差。例如，联邦快递公司的公司的顾客所获得的众多利益中，最显著的一个就是快速和可靠的包裹递送。但是，在采用联邦快递通常会使包裹发送人和收件人均感到更加重要。顾客在决定是否采用联邦快递寄送包裹时，会将这些及其他一些价值与使用这些服务所付出的金钱、精力和精神成本之间进行权衡和比较。而且，他们还会对使用联邦快递公司与使用联合邮政系统、空运公司等其他承运公司的价值进行比较，从而 -1式: 选择能给他们最大价值的那家公司。用数学式子表达如6 货币成本产品价值,,,,,,,,时间成本服务价值,,,,顾客价值,, (6-1) ,,,,体力成本人员价值,,,,,,,,精力成本形象价值,,,, 不管何种赢利模式，它的本质都是，能够给顾客带来更多的顾客价值、获得顾客更多的认同，使顾客觉得做出这样的购买或行为是划得来的。用数学表达式表现出来就是 VV,V，0，其中代表顾客价值。因此，从赢利模式创造顾客价值的角度来看，现在原来 具有一致性和可分行。首先将顾客价值的流转方向按交换前后秩序描绘如图6.1。 顾客价值流转方向 终点 起点 厂商 顾客 价值交换前 价值交换中 价值交换后 图6.1 顾客价值流转方向示意图 在这个示意图中，一个企业要赢利，它总是出现在整个顾客价值流转环节中某个方面。反过来讲，我们的赢利模式设计的出发点和归宿点最终都要落脚到顾客价值流转链的某个方面。因此，所以的赢利模式都可以从顾客价值这个角度进行归并。 6.2 基于顾客价值的赢利模式分类 为了说明问题的方便，我们事先做出一些符号设定:X---进行赢利模式设计的企业; 第 43 页 共 60 页 M---厂商;C---顾客。根据X在顾客价值流转的过程中出现的位置或者说充当的角色不一样，可以将X的行为分为七大种类，各种情况分别见示意图6.2至6.8。 1.第一种情况，X在顾客价值链中充当智囊的角色，即为厂商做方案，见示意图6.2。 价值交换前 价值交换中 价值交换后 起点 终点 M C X 图6.2 为厂商做方案 2.第二种情况，X在顾客价值链中充当M的供应商，亦即为厂商做供应，见示意图6.3。 价值交换前 价值交换中 价值交换后 起点 终点 M C X 图6.3 为厂商做供应 3.第三种情况，X在顾客价值链中充当供应商交换载体，亦即为厂商做平台，见示意图6.4。 价值交换前 价值交换中 价值交换后 起点 终点 M C X 图6.4 为厂商做平台 4.第四种情况，X在顾客价值链中充当顾客价值的直接提供者，亦即为顾客做产品和服务，此时，X和M合二为一，见示意图6.5。 第 44 页 共 60 页 价值交换前 价值交换中 价值交换后 起点 终点 M C X 图6.5 为顾客做产品和服务 5.第五种情况，X在顾客价值链中充当厂商和顾客交换的媒介，亦即为厂商和顾客做平台，见示意图6.6。 价值交换前 价值交换中 价值交换后 起点 终点 M C X 图6.6 为顾客做产品和服务 6.第六种情况，当X在顾客价值链中充当顾客交换的载体，亦即为顾客做平台，见示意图6.7。 价值交换前 价值交换中 价值交换后 起点 终点 M C X 图6.7 为顾客做平台 7.最后一种情况，当X在顾客价值链中充当顾客购买后的增值功能，亦即为顾客做售后，见示意图6.8。 价值交换前 价值交换中 价值交换后 起点 终点 M C X 图6.8 为顾客做售后 第 45 页 共 60 页 根据前面的分析，我们可以做出不同于以往著作中的分类方法，将赢利模式分为三大类。一是价值平台类，二是价值创造类，三是价值附加类。图6.2至图6.8摆出的七种赢利模式中，其中第一、第三、第五、第六种属于价值平台类;其中第二和第四种属于价值创造类;其中第七种价值附加类。 6.2.1 价值平台类 1.价值平台 所谓价值平台类赢利模式，就是指企业是通过构建一个载体、一个平台的方式，通过增加顾客价值的手段，获得消费者的认可和赞同，从而赢利的一种企业设计模式。 比如，在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高。这就会导致出现一种高价值的中介业务。这种业务的作用类似于配电盘，其功能是在不同的供应商与客户之间建立一个沟通的渠道，从而降低了买卖双方的交易成本。这种模式的重要价值体现在平台本身，加入系统的供应商与客户越多，他的价值就越大。 2.经典案例 中国红星家具集团在1996年以前，旗下的连锁家具城主要卖自产的家具，也代理一些其它的品牌，生产和流通的各个环节都由自己完成，占用资金很大，而且人才储备、管理方式都跟不上迅猛发展的步伐，企业出现危机，虽然5年销售额从600万元上升到1.5亿元，然而利润率却直线下降，到了1996年竟有60%的连锁店出现亏损。 从1997年起，车建新采取了一种“虚拟商业模式”，这种模式实际上就是价值平台模式。首先他果断砍掉了大多数不赢利的商城，集中资金将余下的家具城每家改扩建到2万平方米以上，有了规模的保证，车建新大胆打破只卖家具的传统，引入“家居”概念，从而形成了家具、装饰、建材、家电等多位一体的综合性大卖场;在赢利模式上，车建新变租赁场地为买断或自建商城，变获取产品价差(批发价和零售价之间的价差)为提供经营场地和服务收取租金和管理费;在管理方式上，红星不再负责经营中的物流进出货，各个卖点由入驻厂家自主管理经营。以“名品进名店”为原则，要想进入红星，务必是质量、服务都过得硬的知名品牌。与此同时，红星把一切售后服务都揽过来，“一律负责到底”。既提高了入驻厂家的经营效率，又使消费者得到了满意的服务。 目前，至少有2000个国内知名厂家的知名品牌紧密团结在红星的周围，家居必备的所有物品都可以在红星的家具城里一站购齐。到2001年，红星集团已陆续开业了12家超级家具大卖场，营业总面积超过50万平方米。年规模销售额达到36亿元，集团光是场地租金收入就近2亿元，利润高达1亿元，占到集团利润总额的80%。而且红星的卖场每开到一地，因其众星荟萃、品种繁多而成为消费者的家居购物首选;红星每兴建一家卖场，尚未建成，营业场地就已预订一空，基本没有招商广告投入。 3.着力点和规避点 第 46 页 共 60 页 (1)该模式的重要功能体现在价值平台本身。参与交易的供应商和客户越多，这个平台就越有价值。随着交易量的增加，通信成本和交易成本将持续降低，即使对每一笔交易少量收费，也很是有利可图。 (2)尽力维护这个平台的形象，避免害群之马闯入，如伪劣商品等。尽可能争取更多名牌厂商的参与，有助于整个平台声誉的提升。 (3)该领域最忌诚信缺失，一旦发生失信事件，应想方设法挽回，否则将会尝到“多米勒骨牌”式的恶果。此外，对参与者的服务也很重要。 6.2.2 价值附加类 1.价值附加 所谓价值附加类赢利模式，就是指企业与顾客交换之外，在顾客获得足够价值之后，企业占有溢出部分从而赢利的一种企业设计模式。 2.经典案例 2000年柯达(中国)公司推出“9.9万当老板”建店行动计划，欲建柯达快速冲印店中小投资者趋之若鹜。目前在中国市场上已开设了7000家彩扩店。其实，柯达冲印设备的利润微薄，而后续的巨量相纸和冲印套药供应所带来的丰厚利润，则让柯达乐开了花。中国照相机普及率则只有15%，只及美国的1/5，广大农村人口更甚，这给柯达胶卷销售再创佳绩带来了困难。2001年，柯达实施以让更多人拥有相机为主旨的“相机播种计划”，在中国西部地区二级城市为主的市场上，每年投放30万套KB10相机胶卷套装。该套装由4个柯达MAX400胶卷和一台可重复使用相机组成，售价仅99元。而单个MAX400胶卷的零售价就得26元。套装本身几乎没有利润可言(柯达还向成都、西安、重庆三地的中小学分别赠送了3000套)，但套装的购买者必将成为未来柯达胶卷的消费者，这将让柯达受用无穷。 3.着力点和规避点 (1)首先是找到具有巨大潜能的价值提供方式，然后是具备获得价值溢出的吸收剂。 (2)为防止其它企业“顺手摘桃”，最好将顾客价值和价值附加的接口特殊化。 6.2.3 价值创造类 1.价值提供 所谓价值提供类赢利模式，就是指企业通过直接向顾客提供产品和服务，较同类产品和服务相比，就有“人无我有、人有我新、人新我精、人精我廉”的比较优势，使顾客获得足够价值的同时，企业获取赢利的一种企业设计模式。此类赢利模式，要获得成 第 47 页 共 60 页 功，主要就是要获得与“其他营销商”不同，这是最根本的，也是最重要。这里的不同，可以是要素方面的、亦可以是观念上、也可以是操作手法上的。比如，现在风靡国内很多城市的主题公园题材，同样是一个概念、一种产品和大同小异的市场，怎么的模式能赢利或者说更有竞争力，这就需要展现营销商的睿智，通过创新，区别于竞争者同时满足消费者短缺需求。 2.经典案例 1998年底，德隆集团投资8000万元成立深圳明思克航母世界实业有限公司，并以540万美元的价格成功购得前苏联航母“明斯克”号，落锚深圳沙头角大鹏湾。开始筹建世界独一无二的航母军事主题公园，随后的一年多时间，斥3亿多巨资将其整葺一新，为了寻找更多的稀缺资源，明思克公司派员坐镇莫斯科，寻找当年“明斯克”号的遗迹。不仅顺利买到了原舰搭载的2架退役报废武装直升机及2架米格-23歼击机，还从处于困境中的俄罗斯航天博物馆和中央海军博物馆廉价租得一大批相当珍贵的文物(今年到期)，其中包括世界第一颗人造地球卫星、第一艘载人飞船、月球土、宇航服在内的大量罕有实物。与此同时他们还争取到了解放军免费捐赠的一批退役火炮、水陆两栖坦克、战机等重型武器。 2000年9月，明思克航母世界正式开园。10月接待游客40多万人，光是门票收入就达4000多万元。即使在非假期，每天的游客仍在6000人以上。至2001年10月门票累计收入已突破2.5亿元，而舰体维护、人工费、水电费等所有成本合计每月平均成本在600万元左右，利润惊人。照此计算，预计两年即可收回全部巨额投资。 3.着力点和规避点 (1)把握拥有稀缺资源的机会不是每个企业都能做到的，一方面要有强大的资金后盾，明思克公司没有德隆系的背景是很难完成高达5亿元投资的;另一方面要有极强的公关能力，如果不能让俄罗斯第一副总理点头，“明斯克”号也只能用于拆解废钢材。 (2)更多的企业需要的是从每一步做起，创造这种机会。中国最大的民营旅游企业,杭州宋城集团创业之初要想批到一块土地比登天还难，后来杭州乐园项目的成功实施，使得不少地方政府拿出地皮争着要跟宋城合作，目前宋城集团已手握30万亩的土地开发权，成为“中国第一大地主”，为企业长期的高利润运行提供了保障。 (3)鉴于在掌握稀缺资源过程中的不定因素过多，企业最好抽调精干人手，成立单独的事业部运作。防止风险波及总部，造成灭顶之灾。千万不要不择手段铤而走险。 (4)掌握了稀缺资源并不等于利润纷至沓来，对这些资源进行合理商业化运作将是成功的最后一步。 第 48 页 共 60 页 6.3 关于赢利模式分类的总结 其实，对于赢利，人们早已耳熟能详。可以说，理解赢利对于企业而言所具有的重要意义，甚至理解有关赢利的理论问题，并不困难;难的是人们无法确知通往赢利的道路，或者总是偏离方向。分类决不是目的，我们在此进行分类只是希望能帮助人们更加认清赢利的道路和方向，而且仅仅是在现阶段做的一个尝试，赢利模式本身才是最重要的。 凡是卓越的企业，无一不是通过恰当地运用其中一种或二至三种赢利模式，从而成功地实现了利润的目标。例如，马特尔公司通过生产不同档次的芭比娃娃成功地运用了“芭比娃娃模式”;可口可乐公司销售同一种可乐产品时，在不同业务领域中成功地运用了“丝丝入扣模式”;迪斯尼公司从关注产品拓展到关注整个体系，从而成功地将企业设计由一般电影制作模式转变为卖座大片的“招牌输出模式”;星巴克的“体验模式”。 然而，这些赢利模式之间的关系是什么呢,我不由得想起刚刚看过的一部电影。影片中，男主角将女人划分为森林型和罗马型两类。森林型意味着似乎处处是路，实际上却容易陷入迷途;罗马型意味着似乎人们看不到很多可走的路，实际上却“条条大路通罗马”。对于赢利模式而言，是不是存在同样的情况呢,也就是说，是不是上述的某种模式可能会使人们陷入某种误区,比如，人们既可能从经验模式中获取巨大的好处，也可能会落入经验主义的陷阱，就像森林型的女人;或者说，人们是不是会忽略某种赢利模式的重要意义呢,比如，微软公司成功地赢得了行业标准，而Lotus公司却输掉了，就像罗马型的女人。 关于上述问题，世界上没有任何人能直接给出答案，但是至少让我们在以下几个方面找到了些许的脉络: 首先，没有一家企业只运用一种赢利模式就能够取得成功，主要原因是:一方面，每一种赢利模式都会或多或少地存在难以克服的缺陷。另一方面，不同利润模式之间能够相互配合，构成体系，共同为企业赢利作出贡献。事实上，多数企业就是同时运用若干种赢利模式而取得成功的。例如，沃尔玛公司同时运用了“零冗余模式”以及“跑量模式”、迪斯尼公司同时运用了“分裂模式”以及“招牌输出模式”等等。 第二，在企业同时采用的若干种赢利模式中，应有某些模式起到主要作用。例如，IBM公司的主机自1964年以来就是一种主宰着行业标准的“行业标准模式”，而英特尔公司所采用的“王者模式”和“跑得快模式”多年来几乎无人可比。 第三，不同类型的行业、不同类型的企业适用于采用不同的赢利模式。换句话说，有些赢利模式并不适用于某种类型的行业或企业。例如，汽车行业可能更适合于采用“成品金字塔模式”，出版业则适合于采用相对市场份额模式。而星巴克采用“体验模式”的成功在于其具有利润方面的优势;相反，不具有利润优势的企业采用这一模式则只会更加迅速地走向灭亡。当然，有些赢利模式是适用于多种行业、多数企业的。例如，客 第 49 页 共 60 页 户解决方案模式、跑得快模式、招牌模式、独特产品模式等等。 本书中提到了36种赢利模式，这些显然不能涵盖问题的全部，也不能解决企业所有的赢利问题。但是，就像在迷途中搜索目标的旅人看到光明，从而可以寻找到前进的方向或者加快前进的步伐一样，企业也可以尽快地找到适合于自己的赢利路径，从而加快赢利的速度或增加赢利的数量。 最后，人们要始终意识到，赢利模式的确立建立在确定赢利目标的基础之上。也就是说，企业确立赢利模式前，首先要确定可以赢利的区域。赢利也是一种思维方式„„没有利润，就意味着没有能量，就没有能力参与未来，也就没有能力建设未来。所以，赢利更是一种艺术。 第 50 页 共 60 页