英格索兰无锡供应链管理研究

英格索兰无锡供应链管理研究 Y 77"1489 旦失学 学校代码:t0246 学 号:033025136 硕士学位论文 英格索兰无锡供应链管理研究 院系所: 专 业: 姓 名: 管理学院 工商管理 岑树青 指导教师: 墓国些夔塑 完成日期: 至鲤墨生垒旦!Q旦 033025_136杏树青 英格j扦兰无镯公司供政链管理研究 摘 要 由予经济的不断发展和科学拽术的不断进步,企业问由举纯的产品质缀和性 能 方面的竞争转向企业秘在戆供应镳之阕的竞争。采叁企业终熬环境的巨大压 力,以 及整个市场需求不确定性的增强,程客残上要求企监能够对不断交纯的市场作出快 速反应,知道顾客想臻什么、什么时候想要,然后快速地交货,这就是供成链管理 的核心所在,也是企业丽对的一项真正的挑战。 荚椽索兰《无锈公司耋1997牮藏立疆来,嚣蠹鲎务缣特亵邃灌长,溺对窭日 亚太区的业务也在高速增长。但魁支撑业务发展的供应链各个环节,却感到越来越 大的压力,主要体现程:销售预测的不准确性,缴产计划的不确定性,采购流程、方 法的落麓瞧和库存鲶弦压。这已经蒗将要影响辎公司业务扩袋、公司资垒的运藿, 以及公司的持续发震。对此,本文结合公司豹凝体情况,对荚格索兰光锈公司静 每一环节做了研究。 首先对英格索兰凭锡的采购过程进行分柝,探讨了供廉商合作伙伴芙系的建 设,采麓供应鬻诗划蜜蓬采薅流程的筵讫,挺懑潋采魏与供藏模垄寒警蘧供应褰,戳 供应商垒丽考核体系采评估供应商辩提高供应商的绩效。 其次结合公司现肖信息管理系统,提出了在MRPII下物流控制的改进设想, 镑对痒存,进孬了数攘分撰,摆窭了海终进日警特别是进目发魂提及滚爨系 统等太 型部件怒造成库存膨胀的主要原翻。研究了荚络索兰全球整个供应链体系,用集中 库存的概念重新 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 了物流系统,定最分析了集中库存下的库存下降。 同时提出实 行SMI,DFT来尝试解决英格索兰凭锡公司的物流积压问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。针对库存比例的不断 主爵静未疆原嚣是需求不确定导致静销售预测豹不准确,疆懑建立嚣嚣门来过滤 管理销售预测。建议利用成本规避,集权采购,及国际化采购的策略降低采购成 本。 最螽撼爨雩l邀第三方臻浚模式软战瞧层嚣上垒覆改善物流效率及成零,增强金 业的核心竞争力。 本文希翅通过对英格索兰无锡供应链关键环节的研究,掇出解决英格索兰无锡 公司业务发展中的供艘键瓶颈蛉改遴建议,也希勰能给类似众蛀一个借鉴。 关键词:揆应链,镁应诗翔,集中痒存,MRPl系统,SMI,DFT,ABC分类渡, 成本规避,国际采购 中圈分类号:F279。26 033025136岑树青 英格所兰无锡公司供应链管理研究 ABSTRACT Asthecontinuousdevelopmentofeconomyandimprovementoft chnology,the competitionsconcentrationbe weencompaniesisshimngfromproductqualitytosupply chains.、矾也thegrowthofpressuref omenterprisec rcumstanceanduncertaintyfrom market,itrequiresenterprisestomakequickreactionstocontinuouschangesofmarket,to realizewhatandwhenthecustomerneedandproduceproductsinshorterimetomeet customers’requirements.ThisiscoretotheSCM,alsoarealchallengetoth nterprise. Ingersoll?RandWuxiCo.Ltd.hasachievedgr atbusinessdevelopmentinChinaand AsiaP cifics nceit'sfoundationin1997,andwillkeeptherapidncreaseinthecoming years.However,Ingersoll?RandW诹 iSupplychainstakingthegreaterpressurewhich mainlyderivedfromtheuncertains lesforecast,productionplan,thelagofpurchase procedure&method.andxcessinventory.Theyareinfluencingorwillinfluencethe improvementofpurchasingefficiencya dquality,capitaloperationandbusiness development.BasedonIRW缸ixistingsituation.thisar icleanalyzeseachfactor. FirstlyThrou曲IRWuxipurchasingprocessanalyzing,thesupplierpa tner relationship,thesupplier’Spurchasescheduleandthepurchaseprocesssimplificationwere raisedtoimproveIRpurchasesystem.TheProcurementCombinationModeWasput forwardtomanagesupplierandproducts.Theuppliercomprehensivevaluationsystem wasdesignedtoevaluatethesuppliers’performance. Secondly,basedoncurr ntMRP11system,theinv ntorydatawasanalyzedandthe rootcauseofthexcessstockwasfoundtobeimpoRedpartse peciallybigpartssuchas Engineandhydraulicsystem.ThoughstudyingthesupplychainsystemofIRInc,the logisticsystemwitltheconceptofconcentrativestockwasre?designeda dverified throughquantitativeanalysis.AlsoSMI,DFTweresuggestedtoutilizetomanageth inventory.Asthemainreasonoftheinventoryexcessi uncertainforecast,OTdcptWas suggestedtoestablishtofiltertheoriginalsa esforecast.TheCostAvoidancemethod. CentralizedPurchasing.andGlobalSourcingarerecommendedtoreducethpurchasecost. FinallytheThirdPartyLogisticModeWasintroducedtoutilizetostrategically improvethelogisticefficiencyandcosttoenhancethecorecompetencyoftheenterprise. Weexpecttosolvethepurchasingbottleneckinbusinessdevelopmentthroughthe studyontheissuesofIngersoll?Rand.Alsowehopeitcallbehelpfulforotheroperations. Keywords:SCM,SupplierSchedule,ConcentrativeStockMRPIISystem,SMI, DFT,ABCclassification,GlobalSourcing ChinaBooksCode:F279.26 ?2一 033025136岑树青 英格所兰无锡公司供应链管理研究 l英格索兰公司概述 1.1英格索兰集团公司介绍 英格索兰公司成立于1871年,是一家在全球500家最大工业企业中名列前茅 的跨国公司。公司一直致力于基础建设设备,空气及气体压缩机、矿山机械、气动 工具的研究与发展,为全美最大的机械及设备生产厂家。共拥有一百多座工厂,其 中六十余座设于美国本土,四十余座分设于欧洲、亚洲、澳洲、南美洲等地,在全 世界120多个国家均有极为成功的销售与服务。公司连续3年被美国工业周刊杂志 评为“最佳管理”公司。雇员遍布于世界各地,总数已超过42000人。 公司产品遍布也世界各地,主要包括道路机械设备,压缩空气系统、建筑五金 产品、高尔夫用汽车、工具和运输冷藏系统。英格索兰已经是一个多国、多行业的 工业设备部件制造商和服务供应商,已经为许多企业提供了各种解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。公司分 为四大事业部分别为基础设施部,工业应用部,气候控制部,及门控安保部。 基础建设集团是英格索兰最具历史的业务部门之一,包括道路机械部,空压机 部,Bobcat山猫小型设备部,高尔夫车部,发电机部。主要产品有压路机,沥青摊 铺机、挖掘机,滑移式装载机、发电机组、照明灯塔、小型建筑设备、高尔夫球 车、液压破碎锤、小型工具与作业用车等。可参见图1.1及1.2所示。 图1.1英格索兰公司组织结构图 图1.2 英格索兰公司基础设施部组织结构图 一3一 033025136岑树青 英格所兰无锡公司供成链管理研究 为避兔多重领导可8%带来的管璐混乱,在管理职能上按圭|囊域分戏四个送域,即 亚太、美渊、欧湔和中东组织结构,是典型静筑晦式。区域瞧豹管理机构主要负责 英格索兰公司产品市场开发及销售。授权于区域的管理层,以便他们可以采取更为 快速、有效的措施来满足区域的客户要求,以推渤顾客导向的策略。但另一方面通 过事韭懿镧确绦羁产龋缀豹联系。霹参觅鹫1.3掰示 产品 基础设施部 工业应用部 气候控制部 门控安保部 区域 亚太地区 婪格蜜兰紊锈 美洲地区 欧洲地医 中东遣送 图1.3英格索兰无锡在英格索兰国际榘团中组织结构 1.2英格索兰无锡公司介绍 英格索兰无锡道路机械有隰公司于1997年与无锡锅炉厂合资成立,其中美 鋈英格索兰公霉燕毅92%,在2003年荚捂索兰榘交狡魏茏锈锅炉厂毅狳成楚强资 企业。公司位于无锡锡山经济开发区。 英格索兰无锡公闭总投资750万美元,功能限于按照上海销售公司的预测、 透露美鬻技术黪转纯、缀织生产以及发运,其余翔镄售、维修、商场燕广、培谢等 均由中辫投资公司上海办事处负责。藻格索兰无锈公司是一个l:卫生产为主,市场调研 为辅的制造工厂,包描除销售及服努之外的所有职能部门,可参见图1.4所示。r?一1 慧经理 人事部 |l 财务部 市场部 制造部 工程部 l策略采购部 管理蓣意帮| 生产帮 l 魏流部 i | 王慧部 油漆部Il装配部l进出口部l|计划部ll质量部ll设备部 图1.4英格索兰凭锡在英格索兰国际集团中组织结构 。建一 033025136岑树青 英格所兰无锡公司供应链管理研究 成立之初生产土壤沥青振动压路机及摊铺机,在2002年引进小型挖掘机。压 路机及摊铺机是属于道路机械部自己的产品, 而挖掘机则属于Bobcat山猫小型设 备部的产品.所以英格索兰无锡公司实际上是由道路机械部与小型设备部在中国的一 个共同的生产基地。 产品的销售是由成立于上海的英格索兰中国投资有限公司执行,其行政地位与 工厂平行。英格索兰中国投资有限公司同时负责销售所有英格索兰分部在中国的产 品销售和市场开发,工厂、销售及售后服务相互独立,但有共同的目标一满足顾客 的要求。工厂只负责接受销售所下达的订单,并组织生产。这种相互独立的好处是 部门更加专业化,业务水平更加提高,力量更加集中到需要加强的领域。但同时也 产生了生产与销售的脱节,以及管理职能的冲突。 1.3英格索兰无锡公司产品及市场介绍 目前公司主要产品有压路机:SDIOOCR、SDl50CR、SDl75、SD200,DDll0、 DDl30、PTl25。摊铺机:IR6620,IR3670,挖掘机:Mx337,Mx33l。公司产品主要 售往国内市场及出口亚太区。产品由于先进的设计,世界一流的技术,及采用优秀 品质的零部件,其成本也远远高于国内的其他品牌的工程机械产品,因此在中国市 场的定位属高端产品。 高的市场定位限制了他所拥有的目标市场,主要客户为大型基础建设单位, 也 有部分普通客户,占据整个工程机械市场份额4%,排名第六,占据高端市场份额 20%,在高端市场中排名第一。 英格索兰道路机械在全球范围内的竞争对手主要来自于美国的CAT卡特彼勒, 德国Bomag宝马格,少数几家大公司占据了大部分的市场份额。英格索兰与CAT卡 特彼勒,Bomag宝马格一直保持了该行业的前三位,是整个行业的领导者,它们在 全球范围内始终在进行着激烈的竞争。除他们外,DYNAPAC戴拿派克,Virtgen维 特根,sAIAI,也在争抢这个市场。 在中国范围内,由于受经济发展及市场的消费习惯的影响,国内的徐州工程机 械,龙工,厦工,柳工等也在细分市场逐步壮大。但从规模、人员、技术、资金、 市场等方面相比较,均处于明显劣势,产品只能以低价为竞争优势。 英格索兰无锡公司自1997年成立以来其产品主要满足中国大陆的客户,但随 着国际化业务的日益开展及亚太区的推动,自2001年起,部分机型已开始销往东南 亚,增长较好。公司成立后先后在内部推行质量管理体系,通过了ISO9001:2000 的认证,引进了MRPII的生产管理系统,使公司的管理走上了系统化的轨道,公司 共有员工77人,80%以上的员工是大学毕业或以上。公司每年会派遣管理及技术人 033025136岑树青 英格所兰无锡公司供应链管理研究 员到海外培训,学习新的管理理论和方法,引进精艺生产,7IT管理方案,6Sigma 等管理方法, 但如何持续有效地利用这些方法来改善公司的业绩,需要管理层的大 力推进。 随着管理的不断完善,销售收入也在成立后的几年之内,持续快速增长,从98 年的500万美元,以每年100%的增长率到2002年增加到3000万美元,但在2003 年到2004年由于受市场竞争环境的强烈冲击,以及国家宏观调控的影响,公司的销 售没有明显增长。图1.6为公司各年的销售情况。 000’USD 35.000 30,000 25,000 20,000 15.000 10,000 5.000 0 1999 图1.6公司各年的销售情况 一6一 033025136岑树青 英格所兰无锡公司供应链管理研究 2英格索兰无锡供应链的管理现状 2.1英格索兰无锡供应链的结构及流程介绍 总部设在美国俄核俄州立大学的全球供应链论坛对供应链管理的定义是:供应 链管理是包括从最终用户一直到初始供应商的向顾客提供增值的产品、服务和信息 的业务流程的一体化。 英格索兰供应链包含了从原材料阶段直到最终用户的相关联的有关活动,它包 括供应来源与采办、产品开发、生产计划、物料处理、订货处理、存货管理、运 输、与顾客服务等,也包含了对供应链成员之间的沟通非常必要的信息系统。 供应 链的结构可用作业图的方法表示如下图2.1: \功能要素 市场 产品引进 零件采购 物流控制 生产制造 销售结构要八 信息 及开发//,?\ 供应商 再未?帜煅供墅./孝?英格索兰无锡 《绷4 专奄蹦乡物流企业销售公司 图2.1供应链结构作业图示意图 2.2英格索兰供应链管理所存在的问题 英格索兰无锡工厂的供应链管理活动主要包括策略采购及供应商管理,物料日 常采购管理,物流管理,进出口,运输及第三方物流,在供应链中的各个环节都有 可能传递错误信息。这种信息失真导致了供应商抱怨不满,采购周期延长,存货过 多、能力闲置、制造与运输成本上升,以及愈加不满的顾客。具体分析如下: 2.2.1组织机构的局限性 英格索兰无锡工厂直接受美国总部的管理控制,向其汇报工厂生产,库存,业 务利润,人力资源管理等情况。上海销售公司直接受亚太区管理,向其汇报销售业 绩及市场开发情况。从行政管理上来说,无锡工厂与上海销售公司平行而互相牵 制,销售公司下达到工厂的不准确的销售预测,使得工厂的库存不断增大,但是销 售公司对自己不准确的预测不负责任。销售公司在业绩差,销售不景气的时候,以 无锡工厂生产的机型不符合市场需求而把责任推诿给工厂,甚至于把业绩下滑的童 033025136岑树青 英格所兰无锡公司供应链管理研究 接主要原因归咎于工厂的交付问题和机型问题。工厂本应只负责生产,实际上最后 也不得不对销售负责,以至于工厂处境甚为难堪。 2.2.2行业及产品特征 英格索兰公司的产品属大型工程机械设备,市场总需求比较民用品而言属小批 量多品种,但面对的竞争非常激烈。2l世纪经济报道中这样评论:“就在英格索兰 最终确认中国,将成为自己未来发展的重要阵地的时候,它发现这个市场已经充斥 了来自国内和海外的各种产品冲击,在英格索兰所骄傲的每个领域,都没有在中国 取得其在美国乃至世界应有的成绩” 每一种产品都有三千多种零部件,因此决定了所需采购的零部件品种繁多,数 量较少,对供应商的质保及价格要求极高,但却不能形成对供应商强大的吸引力。 许多供应商在合作之初是想依靠英格索兰的品牌效应来增强自己的市场地位,拓展 市场,吸引与英格索兰同行业的其他客户。公司的采购方针是每一类零部件应有至 少两家备选供应商来供货,这就更加减弱了对供应商的吸引力。 繁多的零部件决定了采购作业及库存管理的复杂性, 也使得进出口的清关效 率低下,清关周期延长,海关费用急剧增加。 2.2.3采购管理及流程局限性 莫格索兰无锡公司在成立之初只是照搬了美国总部的产品及其管理模式,包括 供应商资源,采购流程,及物流控制的理念。没有针对中国的具体情况作实时的调 整,所以目前大部分重要的涉及金额大的零件是由美国总公司从他们的供应商采购 后,再进行内部交易发运到英格索兰无锡工厂,这样大大延长了采购周期,致使这 些零部件的采购前置时间达五个月。 公司为了降低采购成本增强市场竞争力,也一直在推进零部件国产化力度,然 而零件的国产化批准流程繁琐,无锡工厂在中国国内采购零部件需首先得到总部的 测试批准,需提供给总部样品供其检测,期间经常会由于批准规范,图纸问题导致 整个审批过程延长,使得零件的国产化进程缓慢,产品的总成本居高不下,大大降 低了产品在中国市场上的竞争力。 2l世纪经济报道中这样评论:“这是一家在全球业内都领先的“模范生”, 在中国却交了一份糟糕的成绩单,公司连续3年被《美国工业周刊》杂志评为“最 佳管理”公司,福布斯全球排名398。进入中国已近20年,有先入者的优势,有在 全球数一数二的产品,然而公司用了20余年的时间、在中国推广了250个产品,年 销售额却仅在4亿美金。其在中国的成绩单不仅缺乏亮点,甚至有的产品已经不在 第一军团。这不仅低于公司的预期,也与其全球品牌不相称。可以说,英格索兰见 证了中国经济的高速飞行,自己却没有坐上这个班机的头等舱”。 一8一 033025136岑树青 英格所兰无锡公_J供应链管理研究 2。2.4供应商的续效考核体系不完善 供应商续效考核体系不能真正体现供应商的整体水平和其优势、弱势。公司不 能对症下药地提高供应商的绩效。 2.2.5物流管理时间秘成本控裁阉题 对于海外进口的零部件,从订单下达到货物抵达工厂至少需六个月,使得工厂 不得不预铸足够的库存才能维持正常生产。 不准确的销售预测也产生了很多没有订单黪瓤器,整机箨存也持续增热。一方 面造成了愈储的困难,弼一方面痒存成本急藏舞藤。 2。3英格索兰无锡供应链管理改进的强标 通过以上对英格索兰无锡公司缀织机构的局限性,行业及产品特征,采购管理 及流程控制,以及物流管理时间和成本控制等问题的分析总缩,提出以下改进目 标。 1改进销售颈溯,降低库存 2改进采购流程,提高采购效率降低采购成本 3敬避供应商的续效 4谯键痒存管瑾 5激进物流管理韵绩效 一孽一 033025136岑树青 英格所兰无锡公司供应链管理研究 3英格索兰无锡战略采购及供应商管理分析及改进 3.1采购管理与供应商关系管理概述 3.1.1采购管理与供应商关系定义 采购管理是企业为了达成生产或销售计划,从合适的供应商那里,在确保合适 的品质下,于合适的时间,以合适的价格,购入合适数量的商品所采取的管理活 动。即“5R”管理:合适的供应商RightVendor、合适的品质Right Quality、合适的时间RightTime、合适的价格RightPrice、合适的 数量RightQuantity。采购管理是研究在取得商品的过程中,统筹事前的规 划、事中的执行以及事后的控制。以达到维持正常的企业经营活动,降低产销成本 的目的。 供应商关系是指采购方基于不同的管理目标、不同的市场条件,与供应商之间 建立并保持的供求竞争或合作的业务联系的性质和形态。 Herrmann和Hodgson2001把供应商关系管理定义为这样一个过程:管理评 估己经选择的供应商绩效、寻找新的供应商、积累供应商管理经验并确保从供应商 伙伴关系中获利。当企业认识到供应商关系作为参与市场竞争武器的价值时,供应 商关系管理就成为实旅供应链变革的最重要的投资。 3.1.2供应商关系的重要作用 采购方与供应商的关系既是竞争与协作关系,又是需求与供应关系。供应商的 交货期、产品质量好坏、产品成本高低对采购方的建设工期、运营成本、安全生产 等都有重要影响力。随着企业之间社会化分工职能的不断细化,供应商的关键作用 将越来越重要。BruceJohnson1997认为,供应商开发有助于满足企业的战略目 标,前瞻性的、战略性的采购可以为企业增加薪的竞争优势。K.L.Choy和W.B. Lee等指出,供应商关系管理能在三个重要方面提供竞争优势:?巨大的成本节约: ?对市场需求的更快速、更灵活的反应:?信息与资源的更快循环。具体分析如下: 1供应商的成本竞争力在一定程度上就是需用企业的成本竞争力。企业许多产 品最终成本中的70%以上都是受供应商控制的,企业必须加强与供应商合作,以确 保他们高效可靠地提供低成本的产品和服务。发展与供应商之间的合作关系的重要 目的,是通过更深层次的合作与联动来联合降低采购成本,丽不再仅仅单方面要求 供应商降低成本。 2激烈的全球竞争,要求企业对市场作出快速反应并且精干核心业务,与来自 不同的供应商网络的供应网络集成,作出迅速而精确的决策,这使得供应商关系管 理在新时期更显重要。因为与有实力的供应商合作能为企业提供充足数量、可靠质 一10 .033025136岑树青 英格所兰无锡公司供应链管理研究 遣和低成本的物资,从而形成竞争优势。 3供应商的产品质量可靠性、持续供应能力等对企业的生产经营持续进行和风 险控制关系重大。随着竞争的不断加剧,供应商与需求企业作为同一供应链上高度 关联的成员,彼此依存度将不断增加,采购方与供应商将共同分享更多的资源,占 主导地位的供应商对需用企业的影响将越来越大。 4供应商的功能正在由单纯的供应功能拓展为参与新产品开发设计、存货管理 服务、供应服务等多项综合功能,其对企业生产建设的运作效果、市场竞争 优势的t 取得越来越重要。美国A.T.kearney公司对463位世界最大公司销售额不少于 lO亿美元的总裁们进行了专题调查研究,研究结果表明,被采访的总裁最关心的 重要因素之一就是与供应商发展“增值”关系,重视追求良好的采购,提高公司的 成本竞争优势,他们希望供应商提供更低的价格、更大的价值、更多的革新、更好 的质量、更强的责任心、更灵活的机制。该项研究成果还进一步表明,在向顾客传 递价值的过程中供应商扮演的角色日益重要。企业必须鼓励供应商创新,加强与供 应商的关系,以支持新产品开发和覆盖更大的市场范围。 5供应商的交期管理及交货及时性会对采购成本乃至总成本产生巨大的影响。 虽然从采购的角度来看,交货期基本上是由供应商决定而非客户随意指定。但是, 采购部门完全能够通过有效的管理方法来影响整个交货期的长短,特别是相对稳定 的供应商关系联盟的建立,采购方与供应商之间的信息快速传递和共享以及供应商 在物资需求产生阶段早期介入等是非常重要的。 总之,供应商关系已经成为企业参与竞争并确保获得竞争优势的强有力武器和 宝贵资源,企业的成本和风险控制与供应商的关系管理日益密不可分。 3.1.3供应商关系管理的演变 采购与供应商的关系由来已久。采购方的注意力由最初的只关注所采购的物资 本身功能物资短缺时代或只关注物资的价格物资相对过剩时代,发展到既关 注物资质量和使用功能又密切关注物资的成本构成,进一步发展到促使供应商早期 参与企业的新产品开发设计阶段,标志着供应商关系由对立竞争演变为努力寻求合 作、实现双赢甚至建立战略合作关系的进程。华中科技大学李华焰、马士华和林勇 2000研究认为,供应商关系的发展经历了传统供应商关系、合作伙伴关系和网络 资源关系三个阶段。 最初的采购方与供应商之间的关系是一种纯粹的买卖关系,即零和博弈关系。 在20世纪90年代以前,尽管关于建立采购方与供应商双赢关系甚至伙伴关系的理 念在理论界广为流行,但在采购实践中供应商多被视为对手,做生意的方式 主要是 竞争,供应商被要求不断降低价格。至于供应商能否不断降低价格和如何能使成本 033025136岑树青 英格所兰无锡公司供应链管理研究 不断降低,也被认为仅仅是供应商自己要思考解决的问题。 随着企业之间竞争的不断加剧,仅仅依赖于企业内部的材料、产品、技术等资 源已经不能适应竞争的要求,而且企业不可能在所有业务领域都享有竞争优势,供 应商对需用企业获取竞争优势已显得越来越重要。为了获取和加强企业的竞争优 势,企业开始尝试与供应商建立合作关系,依靠战略伙伴之间的合作产生的合力获 得持续的竞争优势。 进入20世纪90年代以来,双赢的理念开始在采购方和供应商之间流行,建立 供应商伙伴关系成为理论界的热门话题和具有先进理念与竞争优势企业努力追求的 目标。然而,战略伙伴关系的建立和管理是一个需要很好地理解和实践的过程,企 业通常缺少对供应商管理的战略思考和必要的供应商管理能力。管理先进的公司则 开始通过对全部供应商进行有选择性的管理来定位稀缺资源和供应时间的 控制,不 断提高企业内部和外部供应商之间的有效合作。 伴随经济全球化的大趋势,采购行为正越来越多地突破地域限制,企业在全球 范围择优寻找供应商和发展全球供应商倾向日益明显,而且Internet的发展将加剧 这一趋势。在IBM公司,发展全球供应商己成为一项制度。随着公司跨国业务的不 断增加,他们将雇佣供应商帮助自己进行业务扩张。IBM专门设有全球采购支持 部,用以识别和建议在全球市场上能够获得的、最远的资源,包括印度和东欧的软 件开发商和以色列及远东的电子机械供应商。IBM将继续向国外现有供应商采购产 品和服务,但新的迹象是在以前从未发展业务的其他国家开发资源。采购组织要求 目前的全球供应商紧随其后,共同完成这一任务一对现有市场渗透或通过在国外市 场建立生产能力,向那些他们以前没有进入的新市场提供资源。IBM的里克特强调: “供应商开发是一个优秀采购部门基本和必要的责任”。培养和发展供应商的能力 和责任感需要花费大量的时间、精力和资源,发展现有的重要供应商比继续寻找新 供应商更为明智。 由于采购方与供应商关系发生了巨大的变化,供应商管理的重点越来越鲜明, 供应商数量不断减少,管理的范围不断缩小。特别是大宗、重要、价值高、可替代 性差的物资供应商,市场竞争度不强、供应商实力强大的供应商,大量使用资金的 产品或服务的供应商成为当然的重点管理范围。 供应商关系己经发展成为需用企业的一种重要的战略资源。随着经济全球化, 企业之间、供应链之间的竞争目趋激烈,世界有限的资源需要通过市场竞争不断地 进行动态优化配置。竞争中的企业既要与供应链成员企业合作,又要保持自主性和 灵活性以争取竞争主动。企业高级管理层越来越多地介入管理供应商关系,他们将 努力利用来自供应链成员的各种信息和竞争优势。RobertE.Spekman等1999研 究提出了有效的供应商管理的10项原则: 一12一 033025136岑树青 英格所兰无锡公司供应链管理研究 1将供应商整合进供应链中。 2共享信息。 3发展信任。 4结成有效的联盟。 5使用商品团队。 6寻求全球资源优势。 7集中于总成本。 8简化采购过程,与有限数量的优秀供应商建立良好关系,降低交易成本。 9将价值链上某些活动,转交供应商管理,如供应商管理库存。 四应用有杠杆作用的技术,如EDI等信息技术。 随着供应商伙伴关系管理的不断发展,越来越多的供应商早期参与到物资需求 形成过程。供应商的早期参与,增加了供应商关系管理的复杂性,减少这种复杂性 的关键是区别不同类型的供应商,决定允许哪些供应商参与、采取哪种类型的参与 策略和参与的程度KamathndLiker,1994。虽然供应商伙伴关系有许多益处, 但潜在的风险始终存在,尤其是对伙伴供应商的过度依赖,但当该供应商又不能满 足企业期望的要求时是最糟糕的MacBethandFerguson,1994。由于对供应商伙 伴关系的管理失控,可能会形成降低企业竞争力的风险Kalwaniand Narayandas.1995。Leavy于1994年指出,不少企业高估了建立供应商伙伴关系可 能给企业带来的利益,却忽视了潜在的风险,并建议有必要研究比较传统的供应商 关系和供应商伙伴关系的应用问题。 3.2英格索兰无锡工厂的采购背景 英格索兰无锡工厂是总装厂,自己不生产任何零部件,全部零部件依赖于外 购,因此战略采购是英格索兰公司供应链管理中非常重要的一个环节。大约要用销 售额的50%来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会 直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接 影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。 要想使产品成功进入中国市场并具有较强的竞争力,产品零部件的国产化已成 为无锡工厂供应链管理的重头戏,处于战略地位。成功的国产化活动可以大幅度降 低采购成本,降低采购周期,并建立稳定的供货关系。面对激烈的市场竞争,成本 的重要性亦日趋突显。比较于增加市场份额与销售收入,对企业而言,降低企 业运 作成本则显得更易于控制与操作。在企业运作成本中,企业的采购成本则占了相当 大的份额。通过国产化可以使采购成本平均下降30。50%。 一13? 033025136岑树青 英格所兰无锡公司供应链管理研究 3.3英格索兰无锡公司的供应商管理现状 3.3.1公司与供应商的关系 英格索兰无锡工厂成立八年以来,由于没有充分理解供应商在整个供应链的关 键作用,再加上过去采购部门一直把成本节省量作为部门绩效考评的唯一可测量指 标,英格索兰企图以各种理由把价格压到最低,供应商与英格索兰合作的动机是在 短期内凭借英格索兰的品牌效应来拓展市场,所以从利润收益来讲,英格索兰无锡 公司与供应商之间关系几乎是对立的,是赢与输的关系。 3.3.2供应商资源状况 英格索兰无锡工厂在供应商的开发过程中一直把发展新的供应商作为解决采购 危机如质量问题,价格问题的主要途径,所以供应商队伍不断发展壮大,目前大小 供应商接近180家,大多数供应商没有得到足够的采购量而影响了合作的积极性。 3.4战略采购的职能介绍及现状分析 英格索兰公司策略采购专门负责采购策略的制定,供应商评估选定,价格及合 同的谈判。以前策略采购侧重于如何和供应商进行商业交易的活动上,重视交易过 程中的供应商的价格比较,通过供应商的多头竞争,从中选择价格最低的作为合作 者。造成: 1信息的私有化,不共享:采购、供应双方都尽量隐瞒自己的信息,不能有效 地进行信息共享,导致信息不对称,引发相互的不信任。 2供需关系是临时的或短期的合作关系:这种合作关系造成了竞争多于合作, 导致采购过程的不确定性,阻碍合作的通畅进行。 3响应用户需求能力迟钝:由于供应和采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的 信息反馈,在市场需求发生变化的情况下,采购方不能改变供应方已有的订货合 同,缺乏应付需求变化的能力。 4对于质量和交货期进行事后把关:采购方很难参与供应商的生产过程和有关 质量控制活动,不能对采购品进行实时的跟踪查询。 5在供应商连续供货后,没有对供应商进行必要的评价,审查和考评:在供应 商提供的产品出现质量问题时,没有引起一定注意,没有仔细分析和查明出现质量 问题的原因,只要供应商将不合格的数量补齐就行。公司管理者想当然地认为进货 不合格,公司就不付钱,公司没受到损失。这种状况很可能会使供应商以次充好, 14一 033025136岑树青 英格所兰无锡公司供应链管理研究 在无法检验的指标上做手脚,这种隐患的损失,最终会由公司承担。 6缺乏对供应商应有的激励和处罚机制:激励可以增强供应商合作的积极性, 稳固双方的合作关系。当出现不合格品时, 处罚在一定程度上可以起到警示供应商 作用,可以使得供应商注意问题的严重性。虽然供应商愿意重新供货,但重新供货 需要时间,这势必影响公司的生产进度,甚至导致生产中断,在这种情况下,对供 应商的处罚就是必要的。由于公司对供应商缺乏必要的审查,对供应商没有有效的 控制,也没有采取必要的处罚措施。供应商也就认为有机可乘,供货质量不高, 甚 至心存侥幸。提供的产品质量不稳定,这直接影响了公司产品质量和生产进度。 7公司现在供应商队伍较大,供货质量不稳定,不能及时交付,直接影响着 英格索兰无锡工厂的生产进度和生产成本。 3.5战略采购与供应商管理的改进建议 3.5.1建立正确的合理的供应商关系管理战略 1要建立合理的供应商理念:供应商是我们的战略合作伙伴,应该与其双赢才 是双方的出路。采购一供应商关系不是一成不变的,而是一种发展的关系。互助 合作给双方都带来一定程度对对方的依赖。对采购方来说更加需要重视其合作伙伴 在合作中的绩效状况,并通过对供应商绩效监控与管理来找出双方合作中存在的问 题,确定并维持长期的发展供应商关系的战略。 采购管理的贡献并不是采购中价格方面的节省,更重要的是它还可以使企业与 供应商建立联盟,以缩减新产品的开发成本与时间,正如克莱斯勒汽车公司总裁罗 伯特?J?伊顿曾指出的,同各层次的供应厂商的有效联系,为克莱斯勒公司提高汽 车价值提供了最大的机会。传统采购管理倾向于一种物资有多个供应商,而现代采 购管理的趋势是减少供应商,并建立稳定的合作伙伴关系,从战略的高度认识供应 商、管理供应商。由于企业竞争已从企业之间的竞争,发展到企业供应链的竞争, 这就要求企业实施有效的供应商管理,同供应商建立长期良好的伙伴关系,实施一 定程度的纵向整合,形成“虚拟式”的企业联盟,使企业得到长期稳定的物资供应 和及时回馈的市场信息 2要培养帮助供应商:IBM的里克特强调:“供应商开发是一个优秀采购部门 基本和必要的责任”。培养和发展供应商的能力和责任感需要花费大量的时间、精 力和资源,发展现有的重要供应商比继续寻找新供应商更为明智。英格索兰要与供 应商一起成长,持续发展生意给我们的首选的供应商,首选合格的供应商有机畲变 成我们的全球的供应商给其他英格索兰公司分部。应持续地对供应商进行培训乘堤 一15一 033025136岑树青 英格所兰无锡公司供应链管理研究 高产品质量,效率与合作的积极性。 供应商的发展及改进需所有与之间接或直接相关的部朗的效力, 包括策略采 购部,物流部,工程部,质量部,及市场部。 3进行供应商资源整合,合并同类产品供应商,提高主要供应商的综合能力。 3.5.2确立正确的供应商发展计划 根据如前所述,建议建立以下供应商发展计划改进供应商的管理。 3.5.2.1正确选择供应商 最合适的供应商应具备很多条件,但能提供合适的品质、充分的数量及准时交 货,合理的价格以及热情的服务,应该是共同的要求。对供应商的考察与评估,主 要的内容不是针对其产品本身,而是在于其管理水平和发展能力等方面。首先,需 要考察供应商的质量能力。供应商要长期与采购方合作,必须有稳定的质量水平, 要有保证质量稳定的质量管理体系,具备质量控制的手段。其次,对供应商的价格 成本进行考察,了解其成本构成的情况,并与同行业的其他供应商作比较。同时还 要考虑供应商在供给企业的产品方面有否形成规模经济的能力,以此来作为判断成 本能否下降的一个依据。第三,对供应商进行有关供货能力、技术开发能力和生产 能力的考察。供应商要具有完备的仓储运输设备和完善的生产与供应的管理措施, 这样才能在供货上配合采购方进行具有变通性的供贷安排。在技术开发能力和生产 能力方面,由于采购方在建立稳定的供应商之后,转换供应商的成本会比较高,因 此在发展新产品或扩大规模时,希望供应商的技术开发与生产也能跟上自己的发 展,这就需要考察供应商的技术发展能力和生产发展的能力。 为了更好的评估供应商、选择合适的供应商,提出遵循以下的步骤来甄选较合 适的供应商: 1成立评选小组:成立调查小组,对合格供应商各项资格或条件进行分析及审 议。小组的成员应来自于采购部门、工程部门、生产部门、品保部门、财务及工业 单位部门等。审核小组成员分别有侧重地对供应商进行考察,并采用定量的方法来 衡量供应商的水平,以确定是否与之发展合作关系。 2决定评审的项目:不同的供应商的条件必定不同,因此,必须有客观的评分 项目。成立的评选小组应对供应商以下各项进行评估:A、一般经营状况。B、制 造能力。c、技术能力。D、管理能力之绩效。E、品质能力。质量管理人员按照 诸如IS09000等 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的要求,对供应商的质量系统、采购控制、工序控制、不合品 控制、质量记录控制、检验与试验、测量与检验设备之校正、纠正措施以及搬运、 储存、包装和交付等九个大方面的管理进行考察并做出评分;技术人员则对供应商 的技术水平、生产设备能力、生产控制能力等做出评分;采购人员就其成本、交货 一16 033025136岑树青 英格所兰无锡公司供应链管理研究 控制与变通性、服务提供及发展潜力做出评分。 3设定评审项目之权数:每份评分各自确定自己的最低合格标准,通过者方可 入选。针对每个评审项目,权衡彼此的重要性,分别给予不同分数。 4合格供应商分类分级:依据分数按各之专业程度予以分类,分级是将各采购 的合格供应商按其能力划分等级。分类的目的避免供应商包办各种采购案件,预防 外行人做内行事。分级的目的是防止供应商大小通吃,配合采购的需求,选择适当 的供应商。 对那些有发展前途的但又在某一方面不能达到最低要求的供应商,则向其提出 改进建议,并在规定时间进行复核。复核通过,可以选择该供应商建立合作关系。 在评审实践中,一定要严格考察,一方面可以为公司把好质量、成本、交货期以及 服务的入厂关,另一方面也可以促进供应商各项管理活动,使其得到发展。 3.5.2.2科学的考评及改进供应商的业绩 需对供应商进行科学的考评,分析考评结果提出改进计划。供应商绩效考评是 对供应商在过去的时间段内各方面的表现做出评价,以找出与供应商之间还存在什 么样的问题,需要怎样解决。首先应建立科学的指标体系,依据自身的需要合理运 用这些指标,进行科学的评审。这些指标包括质量、价格、交货时间、 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 完成 率,指标真正发挥作用在于历史数据的收集、整理及数据的真实性。所以维护供应 商绩效资料的工作量比较大,这些资料对采购决策的支持,起着重要的作用。 同时 这种考评应当是能够定量化的,这样才能够在横向和纵向做出比较。考评的内容主 要包括质量、成本、交付能力、服务水平等几个方面。 评分由战略采购人员,质保人员和日常采购人员参与,对产品质量,质量体 系、交货、价格及服务四方面按百分制评分来衡量供应商的绩效。再按质量30%、 管理体系20%,服务10%,交付20%,价格20%的权重得出加权总分,把供应商的 绩效按总分评为: 大于或等于90分为优,80、90分为良,70~80分为一般,小于70分为差。 现以英格索兰公司主要供应商为对象进行年度综合评估,为了在评估过程中同 时兼顾到供应商对英格索兰的重要程度,首先对其年度采购额进行分类,采购额大 于100万定义为A类供应商,采购额在10万至100万定义为B类供应商,采购额低 于10万的定义为C类供应商。 12004年度供应商评估内容:包括四部分得分成绩: A:产品质量B:服务C:质量体系D:按时交付,E:价格 2总分评估规则: 一i7一 033025136岑树青 英格所兰无锡公司供应链管理研究 每项100分,共500分。根据五项中各项对英格索兰无锡工厂的影响程度, 按 比例进行加权平均计算,得出总分为100分,加权比例具体如表3.1: 表3.1评估权重表 评估项目 产品质量 服务 质量体系 按时交付 价格 总评估 得分比例 30% 10% 20% 20% 20% z。。% J 3以某供应商AA为例各项得分及总分如表3.2: 表3.2供应商综合评估表 供应商 质量 服务 管理体系 交付 价格 各项得分 90 90 85 95 85 加权总分 90*30%+90*i0%+85*20%+95*20%+85*20%89分 4各项打分规则: 产品质量打分依据:供应商不合格品NCM价值占其总采购价值的百分比。具 体 表3.3供应商零件质量评估表 NCM占采购 0.0’ 0.5“ 1.0“ 1.5’ 3.0’ 5.0’ 8.0’ 价百分比 O 10.o%’ 0.5% 1.0% 1.5% 3.O% 5.o% 8.0% 10% 质量得分 100 95 90 80 60 40 20 10 O 如:AA的N删百分比为I.0%,则其产品质量得分为80分。 服务打分依据:供应商在规定时间内有效完成NCM处理的NCM数量占其总的 NCM数量的百分比.具体如表3.4: 表3.4供应商服务评估表 NCM按时处 100%95%90%80%70%60%50%40%40% 理百分比 得分 100 90 80 60 50 40 20 IO O 如:从的NCM按时处理百分比为96%,则其NCM同复效果得分为90。 一18? 033025136岑树青 英格所兰无锡公司供应链管理研究 质量管理体系审核打分依据:QMS审核包括10项,总分为100分,各项实际 得分之和为其QMS审核总分。具体如表3.5: 表3.5供应商质量体系评估表 审核 质量 客户 客户沟 采购 设施 过程 不合 文件 项目 体系 资源 需求 检验 格品 纪录 总分 管理 通 管理 管理 控制 控制 管理 分数 5 10 15 10 10 5 15 10 15 5 100 得分 4 8 12 8 9 7 16 12 4 5 85 从总分Total4+8+12+8+9+7+14+12+4+583分 按时交付打分依据:供应商按订单的及时交付率。具体如表3.6 表3.6供应商及时交付评估表 按时交 100% 99% 98% 97% 96% 95% 90% 9傩 付率 得分 100 90 85 80 70 50 10 O 如:AA产品及时交付率为96%,则其按时交付得分为70分 5综合评估 质量部负责产品质量及质量管理体系的评估和统计。