数字化人才盘点与建模

数字化人才盘点与建模数字化人才盘点与建模序言定标对标达标什么是人才管理？人力资源管理的实务分类人力资源运营人力资源开发OperationProgram流程导向项目导向人力资源开发的实践层次HRD组织OD群体TD个体LD人力资源开发的3DWhoLearnWhattodoWhatatWhere!policy组织能力、企业文化、岗位评价、能力模型，绩效管理OD培训体系、敬业度ProcessTD培养项目，人才盘点，学习地图、人才测评、eventLD培训课程，学习活动、电子化学习人力资源管理的发展人事管理人力资源管理人才管理组织发展事数量质量结构吸引--雇主品牌，培养—培训体系，保留—合伙人，定位—盘点，企业的逻辑使命战略业务组织人才结构人力资源效能人人才质量X数量人才管理是_______!实践论实践情境有效HR是一种实践,实践追求的是效果（目的）!有效讲究情境,因时人地制宜!有”效果”比有道理重要,“选择”比努力重要！有效的方式 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 一定有它的道理实践的核心情境方法论是：⚫理论的落地实践⚫指导行为（干货），可以复制的成功方法论⚫用流程去包装组合⚫用技术去支持实现⚫细节的结构化组合理论⚫专家的体现，COE，工匠精神在组织中，如何推进人才管理？会有哪些活动？人才管理三标法定标对标达标•分类诊断•评价•培训•建模•盘点•继任•………•……•轮岗•…….数字化人才盘点与建模定标对标达标什么叫人才？_______是我们组织的人才！找到组织的人才哲学绩德效才冲突之下,你的“排序”!游戏：诺亚方舟1.小学老师2.小学老师的怀孕的妻子3.外国游客4.年长的僧吕5.12岁少女6.职业足球运动员7.优秀的警察8.流行男歌手9.青年小说家10.慢性疾病者案例：只有2个，在职硕士名额，给谁？如何归一化评价？案例：考试机会给谁？以司龄为分母，进行除法组织忠诚绩效贡献3年绩效50%，30%，20%处理，5分制候选人模型重要性专业匹配以最好职级为分按序列锚定母，进行除法案例：考试机会给谁？H78.00%G65.00%F62.50%E70.00%ABCDEFGH专业匹配D75.00%64C62.50%2B45.00%培养价值0绩效贡献A55.00%0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%组织忠诚人才哲学的2原原则理念，准则，价值观原理方法论实务流程动作什么是“高潜”人才？高潜的内在逻辑PerformancePotentialReadiness潜力是相对更加远的未来能力模型/任务模型你也不知道那个未来是什么样的高潜的内在逻辑变化未来适应学习不确定的人才适应的周期越短！人才价值越高！适应力/敏锐度AGILITY高潜的内在逻辑人才百分比通用能力高潜人才低适应高适应专业能力高潜系列产品人才 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 从何建立？人才标准的两个定位方向人才梯队岗位领导梯队领导梯队岗位那么多，如何找到关键岗位？哪些值得进行人才管理？HAY职位评估法五大咨询公司的岗位因素岗位评价的IPO模型岗位评价法的RC模型岗位评价法的RC模型关键岗位人才的界定内需关键岗位重要性－部重缺失影响度价值要招聘策略人效波动性性培训项目替代困难度稀缺性培养难度市场稀缺性外部市场竞争性岗位供－稀缺性价值关键岗位的界定关键岗位的盘点关键岗位的气泡图外部价值岗位1岗位5岗位2岗位4岗位3内部价值如何勾画人才标准（画像）？组织要什么？组织目标？？管理者下属管理的逻辑组织目标／结果契约目标＝绩效责任行为领导关领导行管理者系为下属测评的逻辑＝人才的逻辑结果行为水平行为评鉴，公文框，情境模拟行为频率360度测评•DISC•TKI冲突风格行为风格•MBTI•贝尔宾团队角色•HBDI•巴昂情绪智力量表•学习风格•CSMP性格测试•LASI领导型态人才测评产品的"斗笠模型”内部可变行为水平外部稳定行为频率行为风格倾向显性动机隐性与价值观特质环境基于“斗笠模型”的测评资源分类行为风格特质CPI16PF气质类型DISCMBTIHBDILASI学习风格TKI冲突风格PAC大五九型人格领导型态贝尔宾团队巴昂情绪智CSMP性格盖洛普优势菲尔人格测艾森克人格角色力量表测试识别器试测验(EPQ)环价值观境明尼苏达满WVI职业价值霍兰德职业倾Q12沙因职业锚意度量表观量表向HRAssessmentEXCEL问卷函数自动量表个体分析报告群体诊断分析冰山模型组织环境绩效行为能力行为风格动机与价值观成长经历人格特质素质模型简约版绩效能力能力是一种“行为”表现！品格人才管理的两个诉求缩短胜任时间降低风险人才标准的四力还原，TEAM模型显性ExperienceAbility经历能力环境个体因素因素MotivationTrait动力潜力隐性人才标准的四力还原，TEAM模型显性ExperienceAbility经历能力环境个体因素因素MotivationTrait动力潜力隐性经历是输入经历反思认知经验是学习的催化剂，也是障碍！自我认知校准的过程是大多能力模型的核心！易产生认知的冲突P=W/T候选人经历清单将要经历入库经历权重基于经历的人才甄选What和组织需求匹配！任务情境—经历How技能，行为模式怎么做的？Why知识，动机为什么这么做？Howwell细问，辨别真伪效果如何？人才标准的四力还原，TEAM模型显性ExperienceAbility经历能力环境个体因素因素MotivationTrait动力潜力隐性团队角色轮协调者（CO:Coordinator）20.0018.00监督评价者（ME:Monitor16.00创新者（PL:Plant）evaluator）14.0012.0010.008.006.004.00信息者（RI:Resource2.000.00推进者（SH:Shaper）Investigator）实干者（CW:CompanyWorker）凝聚者（TW:TeamWorker）完善者（FI:CompleterFinisher）小组团队分析郭明明王聪协调者（CO:Coordinator）1816监督评价者（ME:Monitor14创新者（PL:Plant）evaluator）1210785666432信息者（RI:ResourceInvestigator）310710推进者（SH:Shaper）813实干者（CW:CompanyWorker）15凝聚者（TW:TeamWorker）1718完善者（FI:Completer16Finisher）小组团队分析协调者（CO:Coordinator）2018监督评价者（ME:Monitor16创新者（PL:Plant）evaluator）1412108642信息者（RI:ResourceNicole0推进者（SH:Shaper）Investigator）陆石松实干者（CW:Company凝聚者（TW:TeamWorker）Worker）完善者（FI:CompleterFinisher）小组团队分析18协调者（CO:Coordinator）张潇安冉18161114监督评价者（ME:Monitorevaluator）创新者（PL:Plant）121078633422信息者（RI:ResourceInvestigator）11602推进者（18SH:Shaper）0413实干者（CW:CompanyWorker）1510凝聚者（TW:TeamWorker）17完善者（FI:CompleterFinisher）小组团队分析协调者（CO:Coordinator）1816监督评价者（ME:14创新者（PL:Plant）Monitorevaluator）1210864Henry信息者（RI:Resource20推进者（SH:Shaper）彩英Investigator）王怡悦实干者（CW:Company凝聚者（TW:TeamWorker）Worker）完善者（FI:CompleterFinisher）人才标准的四力还原，TEAM模型显性ExperienceAbility经历能力环境个体因素因素MotivationTrait动力潜力隐性职业价值观／职业锚XXXX岗位画像职业价值观团队角色•创造•完善者（FI）•挑战高•信息者（RI）•技术•实干者（CW）•管理•监督评价者（ME）中•自主•协调者（CO）•安全•凝聚者（TW）低•服务•创新者（PL）•生活•推进者（SH人才标准的四力还原，TEAM模型显性ExperienceAbility经历能力环境个体因素因素MotivationTrait动力潜力隐性能力需求频次采点法能力需求排序有效沟通57.89%项目管理47.37%需求占比带教辅导36.84%说服影响36.84%情商管理36.84%团队凝聚31.58%协同合作31.58%财务管理26.32%冲突管理26.32%问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 分析26.32%风险管理21.05%经验萃取21.05%结构思考15.79%创新思维15.79%访谈中提到的能力频次排序如下，营销管理10.53%10项能力高于平均值22%形象管理10.53%演说演讲10.53%战略解码10.53%时间管理10.53%商务汇报10.53%文化澄清10.53%变革管理10.53%平均值：21.93商务谈判5.26%流程管理5.26%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%能力需求权重赋值法赋值方法：每位访谈对象赋予10分作为访谈权重，基于访谈过程中的能力需求侧重点，将10分分配给他所强调的能力项，从而得到每个能力的总值！两种分析方法的结果相关性0.94270.00%25“能力需求频次采点法”和“能力需求权重赋”两种方法在结果上，相60.00%似程度（相关性）高达0.935，体现结果的信度较高！2050.00%相关性R表示两个变量的线性关系的程度，通常用R值表示。1540.00%需求占比30.00%需求强调值1020.00%510.00%0.00%0需求共鸣区平均分：22平均分：7.9高管视角的能力需求共鸣区人维度能力情商管理有效沟通人际冲突管理人际领导说服影响协同合作团队凝聚外部内部领导带教辅导经验萃取专业思维思维风险管理问题分析项目管理专业财务管理事卡片建模法能力拓扑图权A位能力重权任务1B位能力重权职责1任务2C位能力重任务3 岗位职责 总经理岗位职责总经理安全岗位职责工厂保安人员的岗位职责工厂财务部岗位职责工程测量员岗位职责 2职责3帕累托分析10.00%120.00%9.27%9.00%7.88%100.00%8.00%7.14%7.00%80.00%5.97%6.00%5.49%5.27%5.13%5.00%4.58%60.00%4.29%4.00%3.66%3.66%3.41%3.30%2.89%40.00%3.00%2.75%2.75%2.38%2.38%2.27%2.20%1.83%2.00%1.65%1.47%1.43%20.00%1.25%1.10%1.10%0.95%0.95%0.88%1.00%0.73%0.00%0.00%积分累计多项式(累计)卡茨模型概念技能人际技能Program专业技能级别1级别2级别3级别4级别5基于卡茨能力模型的访谈调研能力类别市场与战略变革与创新计划与决策洞察市场引领变革决策制定分析市场推进变革制定计划概念技能战略规划创新思维解决问题战略分解推动创新改善流程能力类别沟通领导跨部门协同愿景引领跨文化沟通文化澄清沟通谈判目标沟通人际技能冲突管理激励团队表达呈现辅导团队会议管理凝聚团队能力分析岗位对象G频次能力1能力频次业务影响能力排序能力3能力2频次X影响能力4能力5业务影响三阶能力推进，员工发展的跑道能力项概念技能能力项能力项人际技能能力项能力项能力项专业技能能力项基层管理者中层管理者高层管理者三阶能力推进，员工发展的跑道领导梯队能力A能力B能力C能力D能力E次要能力建模定标过程中，如何处理“权重”问题？基于“简易层次分析”去排序决策目标岗位岗位模型能力1能力2能力3能力4决策对象ABC基于“简易层次分析”去排序重要性能力ABC行之和权重分配排序A11/51/8A行之和A%B%B511/3B行之和C%C831C行之和总和1100%基于“简易层次分析”去排序能力1234能力项XABC11A121相对比较B131C141岗位模型人才选拔找到关键能力基于关键能力的人才对比干部管理，特别重要看哪些？基于员工状态来调整你自己意愿辅导激励+辅导激励目标能力测评LASI领导型态问卷看到你的领导习惯意愿S2S4辅导者授权者S3S1激励者能力定标过程中，还有哪些测量工具？特质•又称人格特质，最初是由美国著名人格心理学家高尔顿·奥尔波特提出的，他认为个人特质是一个人所独有的神经心理结构，这种心理结构突出体现了人与人之间的心理差异。•一个人在不同的情境下均表现出的一些特点，如害羞、进取心、顺从、懒惰、忠诚、畏缩等。这些特质越稳定，在不同的情境下出现的频率越高，越有利于描述和预测个体的行为。你是一个_________的人!什么是气质•人的相对稳定的个性特点和风格气度。指诗文清峻慷慨的风格。•气质是人的个性心理特征之一，它是指在人的认识、情感、言语、行动中，心理活动发生时力量的强弱、变化的快慢和均衡程度等稳定的动力特征。它与日常生活中人们所说的“脾气”、“性格”、“性情”等含义相近•气质与性格的差别：气质没有好坏之分，且是与生俱来的，不易改变的。性格是后天形成的，较易改变。某种气质的人更容易形成某种性格，性格可以在一定程度上掩饰、改变气质。希波克拉底巴普洛夫古希腊俄国生理学家(约公元前460——前377)(1849～1936)气质是一个古老的心理学问题!气质类型PAC理论P（父母态）：从父母学来，整合到自己的人格，提供规范来遵守，帮助溶入社会。父母态时，行为表现、想法和感觉都像自己的父母。A（成人态）：利用现有资源来思考、记忆、应用的部分，通常不带感觉。它监督、分析来自父母或儿童态的讯息，处理现实的问题、帮助我们过有效率的生活。C（儿童态）：以过去（幼时）的方式思考、感觉、表现，主要是儿时的情绪体验。包含自发性、创造力和直觉力。批评的父母CPNP照顾的父母成人A自由的儿童FCAC顺从的儿童PAC图形CPNPAFCACCP（批评的父母）：控制、批评，替别人界定人生与现实。一般以严格的价值判断和道德伦理观为主。NP（照顾的父母）：照顾及包容、倾听、褒奖人，具同情心A（成人的自我）：理智的思考，多角度收集资料作为参考，冷静的处理和决断。FC（自由的儿童)：冲动、天真、充份表达感情。AC（顺从的儿童)：为适应权威规定的标准，使自己生存的环境更好，养成的幼时习惯。PAC分析正面的负面的正义感、负责、守纪律、有伦理、自我控制、批判的、支配的、操纵的、强势的、侵略CP正直的、压榨的、强权的滋养的、支持的、允许的、宽容的、理解的、NP干涉的、罗嗦的、粘人的、唠叨的包容的冷漠的、无情的、盲信科学的、不近人情A理性的、清晰、逻辑的、有条理、主次分明的的自由、欢乐、创造力、自发性、灵活的、柔软任性、自我中心、不负责任、旁若无人、FC的冲动、情绪化AC理解的、合作的、协调的、配合的没有主见、委曲求全、依赖的、犹豫不决只要平行,话题永远继续!PPAACC测一测特质：你是什么样的人？情绪乐群开放宜人责任大五人格•适应性/情绪稳定•社交性/外倾性•开放性•利他性/宜人性•道德感/责任心/认真性大五人格特质的冲突冲高特质低特质突数字化人才盘点与建模定标对标达标APP人才盘点法PeopleAPP人才盘点方法论,人员信息圆规思维,勾画组织人才地图TalentMappingPerformance立足点Assessment工具APP人才盘点法测评数据Assessment•360度能力测评•CPI特质测评绩效数据人口组织数据•3年内绩效结•性别果将数据••职务PeoplePerformance或者，上级•职级领导的主观•下属人数分布式评价•……..•……..盘点分析数据日志PerformanceAssessment测评People人口绩效特质1特质….能力1特质….绩效综合属性1属性2属性….大数据思维：结构要全数据分析数据分析/横向分析数字段1字段2字段3字段4据统计/数据数据数据数据纵向分析还能有哪些字段？相关性！最重要的分析是数据之间，横向的关系！大数据时代的核心关系！数据分析的核心思维Y=f（X）Y与X的关系X1例:X2•员工上班时间与绩效的关系!X的规律……•学习行为与绩效的关系!Xn•两种能力之间的相关关系X与X的关系…….数据分析的基础•积累，大量！•日志的格式•相关字段的丰富推荐工具分析的几个统计值•均值正态分布•标准差均值标准差•相关系数Y=F（x）•回归拟合回归拟合相关系数与组织属性关联盘点分析数据日志PerformancePeople人口Assessment测评绩效特质1特质….能力1特质….绩效综合属性1属性2属性….均值观察均值发展他人资源管理4.194.254.70资源管理改变4.60正直4.624.50业务愿景3.994.40正直沟通能力4.30学习力4.334.204.10问题解决4.094.00业务愿景激发团队合作4.253.903.80谈判4.223.703.60授权4.22学习力客户导向适应力4.35人脉关系4.38客户导向4.23问题解决人脉关系激发4.17沟通能力4.34团队合作适应力改变4.26谈判授权发展他人4.153.603.703.803.904.004.104.204.304.404.504.604.70均值与标准差的散点图7效能性支配性坦率性敏感性影响性6独立性果断性忧虑性自知性好奇心主动性活跃性自在性公正性乐规群则性性责任性创新性理论性值5勇气性灵关活怀性性批判性均严谨性稳定性谦轻虚松性性民主性乐观性归属性分析性自律性抱负性成长性信任性4好胜性前瞻性坚韧性精力性32.22.42.62.83.03.23.43.63.8标准差均值与标准差的散点图4.65廉洁4.604.55勤奋诚信4.50事业激情值基因均4.45开放专业力高效职业道德大局观4.40工绩作效表现综合能力影响力团队领导力创决新策力4.35发潜展力潜力变革力4.300.2500.2750.3000.3250.3500.3750.4000.425标准差盘点分析数据日志PerformanceAssessment测评People人口绩效特质1特质….能力1特质….绩效综合属性1属性2属性….绩效的趋势分析100%50.00%90%40.00%80%30.00%20.00%70%10.00%60%C0.00%50%D-CCC-BBB-AAB-10.00%40%A30%2014绩效2015绩效2016绩效20%A15.22%21.74%23.91%10%B28.26%23.91%34.78%0%2014绩效2015绩效2016绩效C56.52%54.35%41.30%平均绩效与绩效波动的散点图20144.24.1201620154.0效绩均平3.93.820173.70.700.750.800.85绩效波动盘点分析数据日志PerformanceAssessment测评绩效People人口特质1特质….能力1特质….绩效综合属性1属性2属性….学员画像：他们是谁?年龄平均6年服务时间1年内1-5年5-10年50.00%学龄10-15年15年以上43.48%2%9%40.00%13%32.61%30.00%20.00%33%13.04%8.70%10.00%2.17%43%0.00%1年内1-5年5-10年10-15年15年以上-10.00%年龄与公司服务时间的散点图石岚王毅60刘有栋丁立园倪叶建耀新王俊刘育民严克勤黄晋江正寅徐辉宋唐锐萍55贺慧玲张彦奚育袁政邵菡李雪峰徐之浩周金娣曹张志伟勇倪军史支焱王嶺刘蓓蕾50曾寅杰陈雁敏李岷纲周卢密刚沈振刚张振东王张臻莹丁湧华马巍王军健慰盛威刘卢敬宝东丰蒋和沈炯李春张秀萍俞翔何小兰曹雅莉苏文斌黄滢龄李旸于斌45鱼程洁曦傅争光年戴懿贺管军伟李卉何蓉孔勇敖俊明郭一峰蔡彦张弓崔一楠王盛于祝锋徐洲颖杨华钢40阎方其鲁书潮陈卫任铮景孙象辉欣王庆丰马逸敏凌瑞璟35刁玉洁周瑜陆珅吴巍巍300510152025公司服务时间盘点分析数据日志PerformanceAssessment测评People人口绩效特质1特质….能力1特质….绩效综合属性1属性2属性….绩效与能力显著正相关45132取相关系数超过0.33的V-TripLeadershipModelLeadership对事问题解决资源管理ProblemsolvingResources正直团队Integrity团队外内业务愿景团队合作VisionTeamWork对人V-TripLeadershipModelLeadership1分2分3分4分5分业务愿景个人目标清晰组织目标认同促进意义交流传递组织愿景引领组织愿景Vision团队合作参与团队贡献促进团队士气接受团队差异化解团队冲突凝聚团队共识TeamWork资源管理避免资源浪费合理使用资源科学资源分配外部资源调配主动创造资源Resources正直格守道德规范遵守个人承诺待人真实诚恳决定公正公平维护信任关系Integrity问题解决Problem清晰描述事实正确界定问题全面分析问题涉及解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 推进问题解决solving关键特质萃取特质R精力性0.446坚韧性0.421民主性0.348主动性0.334乐群性-0.332公正性-0.361关键特质画像：•一线特种兵!•鲨鱼民主性乐群性精力性公正性主动性坚韧性盘点分析数据日志PerformanceAssessment测评People人口绩效特质1特质….能力1特质….绩效综合属性1属性2属性….平均绩效与3个时间的关系绩效与3个时间人事变量均无显著关系绩效在人群上体现了独立客观性！拟合线图平均绩效=3.125+0.688学龄-0.1250学龄**25.0S0.607446R-Sq2.2%绩效与年龄、司龄关系R-Sq（调整）0.0%4.5效4.0绩均平3.53.02.02.53.03.54.0学龄拟合线图拟合线图平均绩效=3.846+0.02813司龄平均绩效=12.71-0.4056年龄-0.000621司龄**2+0.004608年龄**25.0S0.6068715.0S0.593992R-Sq2.4%R-Sq6.5%R-Sq（调整）0.0%R-Sq（调整）0.0%4.54.5效效4.04.0绩绩均均平平3.53.53.03.00246810121416303540455055司龄年龄绩效与学历的关系5.000.80平均绩效与绩效波动的散点图4.80本科0.704.604.050.604.40大专0.504.004.204.064.00效4.003.880.40绩均3.953.80平0.303.600.203.903.40研究生0.103.203.853.000.000.500.550.600.650.700.75绩效波动大专本科研究生平均绩效绩效波动多项式(平均绩效)企业文化值的直方图正态2.0性别男女1.5均值标准差N4.4910.3817204.6560.21889度1.0密0.50.03.64.04.44.85.2企业文化值盘点分析数据日志PerformanceAssessment测评People人口绩效特质1特质….能力1特质….绩效综合属性1属性2属性….基于能力的人力资源决策2F模型FeelFact信息观点事实主观客观2F模型Fact本位主义FeelFactfeel2F模型你的编码在哪里?FeelFact什么是事实•故事(自己的,别人的)•经历叙述•数据•他人评价•…………编码事实Feel?Fact当我看到你把吃午饭的钱都给了别人，我认为你太你太大方了。大方了。我不认为她能完成工作。或她说：“我无法完成工她无法完成工作。作。”如何你饮食不均衡，你的健康就会出问题。如果你饮食不均衡，我就会担心你的健康会出问题。米奇花钱大手大脚。米奇上周买书花了一千元。欧文是个差劲的前锋。在过去的5场比赛中，欧文没有进一个球。索菲长得很丑。索菲对我没有什么吸引力。哪句是评论,哪句是事实?◆哥哥昨天无缘无故对我发脾气◆昨晚妹妹仔看电视的时候啃指甲◆我父亲是个好人◆迈克的工作时间太长了◆享利很霸道◆本周彼得每天都排在最前面◆我儿子经常不刷牙◆里奇告诉我，我穿黄色衣服不好看如何判断一个人是人才？人才推荐如何交付？体检思维绝对值领导评价与群众评价的散点图刘育黄民晋李卉蓉丁湧王毅阎方其5.0周瑜王臻贺慧杨玲华钢邵菡于祝锋刘蓓蕾4.5俞翔何孔勇卢刚景象欣曹雅莉马军张慰振东任铮陈卫王嶺张莹鲁书潮凌瑞璟严周克金勤娣倪建新奚育唐萍张弓张伟马逸李敏雪峰崔一叶楠耀刘敬东4.0蒋和王健江正寅李旸傅争光倪军于斌周密张彦价石岚袁政3.5王俊李春评徐之浩导刁玉洁程曦领3.0李岷纲曾寅杰王庆丰2.5组织人2.0宋锐素质3.503.754.004.254.504.755.00群众评价关键特质与领导风格适应度的散点图8张潇屈艳琪7王明冬朱婉晴王嵘陆堃6叶秋知徐健胡晋铭彭炜程王伟晴飞许锦涛杨秀娟王永涛樊仕君质5姜敏特强魏伟懿杰庞为浩键李灏4贾春燕吴曹浩思元捷关陈丽佳陆家佳祝源卿金江鸣潇川祁谷骏李刘陈昂斌柳章森郝艳阎婷臻杨振巍3王毓祺王晓莉张璐莎熊玉亭朱明张音祺2黄林霏张玲燕周琦婵115.017.520.022.525.027.5领导风格适应度领导风格适应度与整合绩效的散点图27.5彭炜25.0王永涛曹思捷吴浩元杨振巍张音祺杨阎秀臻娟张玲燕郝艳婷庞为浩度樊仕君贾春燕陆家佳章森胡叶晋秋魏铭知懿杰陆堃姜敏应22.5强伟陈丽佳熊玉亭许锦涛适格张璐莎王晴飞程伟风王晓莉张潇20.0黄林霏朱明屈艳琪导周琦王婵毓祺李灏朱婉晴领李陈昂柳刘斌祁骏王嵘17.5金鸣川谷江潇徐健王明冬祝源卿15.03.03.54.04.55.0整合绩效找到培训需求AB均相值关性能力能力AB标准差均值德勤《2017全球人力资本趋势》报告数字化时代，组织获得了大量员工数据。人力资源领导者要善于挖掘这些庞大数据背后的规律，发现其对于人力资源决策和人才战略的功用。提升数据分析能力，对于人力资源的未来成功至关重要。虽然人力资源领导者不需要深入掌握技术知识，但是他们需要掌握数据产生的力量，投资技术是值得的，这样才能确保正确抓取数据、结构化数据和分析数据，作为决策和战略的重要参考依据。人力资源数据分析对于人力资源战略的成功起着越来越重要的作用。人力资源领导者具备战略性分析思维能够引领正确的问题方向，并用数据进行漂亮的回应，并以此为基础，为未来的挑战制定合理方案。还要通过大数据分析产生的预测性结果辨别人力资源决策是否产生业务结果。循证式人力资源管理实践理解业务问题分析筛选数据建立逻辑联系提出解决方案循证式人力资源管理（Evidence-basedHRManagement）。这一概念引自“循证医学”，它强调企业要从实证研究出发，摒弃经验主义或简单模仿其他公司的做法，基于有理有据的现实分析和与企业战略紧密联系的思考模式，来促进人力资源管理价值的提升，即“大数据思维”。循证式管理的模式拓展了数据收集和分析的范畴，并提出了相应的原则和方法，确保人力资源管理能为组织提供切实有效的战略影响。数字化人才盘点与建模定标对标达标还记得什么？你学到什么？为何要这么去做?活得明白些：追求真理,永远达不到真理,但无限接近真理将实证主义进行到底找到组织的规律,应用这些规律去更好地开展实践致敬工匠精神，方法论永生！有趣,好玩!以一种玩的心态去做培训不论组织再吵杂，匠人的心是安静的！