餐饮主管培训

餐饮主管培训 主管培训手册 以顾客为中心 以员工为伙伴 追求卓越 1 餐饮主管培训 金汉斯餐饮连锁管理有限责任公司 主管培训手册 以顾客为中心 以员工为伙伴 追求卓越 2 目 录 自知篇 第1 章 团队领导的角色认知5 对主管的期望 5 管理层对主管的期望5 员工对主管的期望 6 主管的基础工作 8 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 者 8 沟通者 9 团队领袖 9 教练 10 对主管的更高要求 10 明确工作职责 10 做一个教练 11 真正的团队领导 11 基础篇 第2 章 认识文化15 第3 章 认识上级15 第4 章 认识同事16 第5 章 认识团队成员 17 第6 章 新任主管常犯6 个错误18 工具篇 主管培训手册 以顾客为中心 以员工为伙伴 追求卓越 3 第7 章 例会管理18 第8 章 下达命令的技巧 19 第9 章 压力管理技巧 20 第10 章 沟通技巧20 第11 章 指责和赞扬的技巧 21 第12 章 冲突管理技巧22 成长篇 第13 章 激励团队22 第14 章 辅导团队成员23 主管培训手册 以顾客为中心 以员工为伙伴 追求卓越 4 自知篇: 主管培训手册 以顾客为中心 以员工为伙伴 追求卓越 5 第1 章 团队领导的角色认知 对主管的期望: 当一名主管刚刚到部门走马上任,第一个不可避免的涌上脑海的问题就是:上级对我们 有什么期望这是主管们理所当然要关心的问题,因为理解和达到上级的期望是他们走向成 功的必由之路。 在表演行业有这样一句古语:"给观众想要的东西"。如果把"观众"换成"管理层", 那么这句话就可以用在企业管理中了,你渴望成功吗那么就按照上级的要求去做。关键在 于确切的知道这些期望是什么。 主管们还有第二个要关心的问题,他的重要性???不逊于第一个问题。这就是主管们想知 道其部门中员工们希望的是何种领导风格。员工们有自己的期望,他们应该从他们的上级那 里得到一定程度的引导,并且获得提高能力的机会。 经理层对主管的期望: 如果一片好心可以铺就通往天堂的道路,那么错误的假设可以导致彻底的失败。如果你 被赋予了主管的职责,千万不要假设你知道上级期望什么,你一定要问。 ?主管需要问管理层的4 个问题 许多新任主管常常会犯这样的错误,即模仿前任的行为。这也许是经理层所期望的,也 许不是。不管怎么说,那个人已经不再是主管,而你是。经理层任命你这一职务也许恰恰是 他们期望有所改变。所以,不要假设,而要去问经理层有何期望。以下建议的几种 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 是通 过问题来了解经理层的期望。 例如: 主管:"许经理您希望我们怎么配合您的工作您对我们有什么要求"咱们聊聊好 吗" 没有任何一位管理者会拒绝这一请求,大多数会为主管提到这一问题而感到高兴,下面 是一些具体要问的问题: "您觉得我们的工作重点是什么" "您觉得眼前我们最大的问题是什么" "您对我们的表现满意吗" "您觉得我们哪方面还需要改进或提高" 上述问题的答案可以使主管清楚地了解经理层的期望和关心所在。同时也为主管和经理 层之间建立良好的工作关系提供了基础。 ?经理层对主管的10 点要求 以下10 条是对主管们的主要要求。按照表中所列的项目去做,就会成为一名受管理层 喜爱的主管。 ?主管必须有能力理解管理层希望做哪些事情,而且必须能够就此与员工进行沟通。 ?主管必须能够监督工作的进行,以确保能按照管理层所期望的方式和进度完成任务。 ?主管必须能够准确地向上级汇报,把???情发生的原委告知上级。 ?主管必须能够而且愿意与其他部门合作,使摩擦降低到最低限度。 ?主管必须能够控制部门内不可避免发生的问题,而不使问题升级到上级管理者那里。 ?主管必须能够保持员工的士气,使他们创造最佳业绩,同时还要保证纪律。 ?主管必须比部门内的任何一个人都更了解本部门的整体工作情况。 主管培训手册 以顾客为中心 以员工为伙伴 追求卓越 6 ?主管必须能够培训员工,使他们更富效率,更容易接受新的体制 和程序。 ?主管必须能够培养员工,使他们获得更好的职务和晋升的机会。 ?主管必须为部门内发生的所有情况承担责任,无论是工作的数量和质量,还是员工的 行为。 ? 如何在管理层的眼中变得"可靠" 一些主管被上级评价具有可靠性。当经理层提到他们的时候就会说:"关于区域管理的 问题/,你们可以找王主管,他完全可以搞定。"这些主管得到了信任。经理层会向他们 咨询有关问题。他们的意见会得到高度的重视。 凡事都是有原因的,有些主管得到好评,是因为他们知道哪些行为会得到经理层的赞许。 这些行为是: 受信赖的主管能充分理解他们部门的使命。他们知道应该做什么;他们总是十分谨慎; 他们能够把事情做对;他们知道如何倾听以及如何对经理层的指令做出反应;他们能够把这 些指令翻译给员工们。 受信赖的主管能够保留住他们的好员工。他们部门中的士气高涨,他们懂得如何强化 纪律,但他们仍然受到人们的尊敬。在部门中没有那些"推一推才动一动"的员工。 受信赖的主管有能力控制其部门内部绝大多数问题的事态。他们不会一个劲的跑到经 理层那里去寻求解决问题的方法。 受信赖的主管总是处在前锋的位置。他们保持着一种积极的"我能做到"的态度。 受信赖的主管在需要的时候会坦诚的表露他们的意见。他们对于如何用最好的方法去 完成工作能提出有价值的见解。 受信赖的主管能与其他部门的主管很好的相处。他们不玩弄权术,不把时间浪费在琐 碎的小事和互相扯皮上。 受信赖的主管能够排除难题,使工作顺利完成。 受信赖的主管总能出现在你需要他们的地方。 受信赖的主管不借故推诿。当出现问题的时候,他们能够勇于承担责任。 受信赖的主管在准则范围内行事。他们在一系列限制内工作,他们带头遵守餐厅的规 章制度,而且能把工作做好。 员工对主管的期望 要想成为一名出色的主管,最为基本的一点就是:赢得员工们的心,获得员工的信赖与 支持,从而成为一个受员工欢迎的主管。正所谓:士为知己者死。 信赖度测试 在别人眼中你的信赖度如何? 强烈反对-?强烈赞同 1、别人可以期望我很公正。 1 2 3 4 5 2、你对我应该有信心,我对于别人告诉我的事会保密。 1 2 3 4 5 3、我会讲真话,这一点毫无疑问。 1 2 3 4 5 4、我永远不会故意向别人掩饰自己的观点。 1 2 3 4 5 5、如果我承诺要帮助某人,那我一定会做到这一点。 1 2 3 4 5 6、如果我同别人有约,那我一定会准时赴约。 1 2 3 4 5 7、如果我借了别人的钱,我一定会尽快归还。 1 2 3 4 5 说明:本测试是为了帮助你了解你在别人心目中的信赖程度 计分???准:将7 项得分相加,下面提供了对你总分的参考解释。 28-35 分=你非常值得信任 14-27 分=你值得信任的程度中等 1-13 分=你在这方面的评价很低 主管培训手册 以顾客为中心 以员工为伙伴 追求卓越 7 人是企业中第一宝贵的财富,任何时候都不可缺少。赢得了员工的心,你的领导才能才 有机会充分展示,你的企业才会获得最后的成功。 公平待人的主管 (1) 保证公平的评价员工 案例: 上帝有一架天平秤,专称人品的重量。上帝在天平的一端放着一个砝码做标准。超过砝 码重量的是上品,轻于砝码的,属于下品。 一个穷汉过来,光着身子跳上天平一称。重量大大超过砝码。 上帝称赞说:"好!是上品。" 一个富翁过来,他唯恐自己不够重量,列为下品。便在腰围绕上一条很厚的黄金??带, 满有把握地走上天平去称。 谁料富翁这一端翘得很高,大大轻于砝码的重量。 上帝摇摇头,说:"是下品!" 富翁抗议说:"这天平不准!那穷汉什么也没有,我身带万金,怎么重量还不及他呢" 上帝说:"我这天平不称贫富,专称人品。不说别的,单说那穷汉的骨头就比你重得多。 除去黄金,你的骨头轻得几乎没有分量了!" 信仰上帝的人都知道,上帝向来是公平的!我们也都知道,世上没有绝对的公平,但不 影响我们追求公平。对待员工也是如 此,我们要尽量做到相对的公平。 既然要评价员工,就应对员工的平时表现有所了解。俗话说:好记性不如烂笔头。头脑 记忆的仅仅是短时间内发生的事情,而员工的表现都要通过长期的工作才能体现出来。只有 你平时注意观察,这才能真正做到心中有数。对表现好者表扬,对表现不好者适当的批评, 相信在了解到主管的公平待人的态度之后,员工们便会奋发图强,你的工作也可以更为顺利 地开展下去。 (2) 合理分配员工的工作 要根据员工的经验、能力和兴趣来分配员工的工作,在工作分配上也要遵循公平的原则。 (3) 如何公平对待员工 根据员工的表现,干得好的员工就奖励或树立为榜样或升迁,这样能极大调动员工 的积极性,形成人人努力工作求发展的局面,这样也会给企业带来生机和活力。因此, 要充分发挥多数人的积极性,通过相对公平公正的使用人才来激发员工积极向上的精 神。 ? 对人要尊重 一个人不论有多大才能,如果他自身得不到最起码的尊重,它是不可能充分发挥聪 明才智来尽心尽力为公司服务的。而一旦他得到感情上和心灵上的满足,必能自由发挥 其能力。凡受到员工尊敬的主管,必是懂得尊重员工的主管。不尊重员工,不仅伤害了 他们的自尊和自信,打击了他们的积极性和创造性,而且这对公司本身也是非常有害的。 要真正尊重员工,请注意以下几点: 运用命令式与参与式相结合的领导风格。 对犯错的员工报以宽容的态度。 与员工一道分析错误的原因。 帮助员工改正错误。 寻找机会让员工觉得自己重要。 分配重要的工作给员工。 让其体会到自己工作的价值。 做出成绩之后给予激励。 主管培训手册 以顾客为中心 以员工为伙伴 追求卓越 8 ? 发挥员工所长、帮助员工成功 "尺有所短,寸有所长"。如果在工作中老是去揭发他人的短处,就会使人萎靡不振。 反之,倘若能发挥其长处,让他做符合自己兴趣和特长的工作,它必然工作的格外起劲。 因此,作为主管,就必须多了解员工特长,不要太刻意挑??人的短,换句话说就是要以 七分精力找优点,三分精力找缺点,这是用人最重要的准则,也是做一名成功主管必修 的艺术。 要让员工发挥长处,就应先去赞美他的长处。当你赞美他的长处时,做具体的赞美, 效果会更好。 例如: "你很聪明!""你能帮助和带好自己的下属,树立自己的威信"帮助员工成功,即是 主管的应尽职责,也是培养员工忠诚度的必要途经。一个人要想成功的话,除了本身所 应具备的自身素质及专业应用知识外,还需要更为重要的因素---机会。作为一名主 管,你准备采取什么样的方法来给予员工成功的机会呢 在分配工作上,配合下属的生活经历、兴趣、素质、对专业知识的掌握等给下属表现 的机会。 ? 理解员工苦衷 作为从业人员,心中会有许多苦衷,也希望有机会让主管理解,但一般都是"话到 嘴边又咽回去了"。众??的担心忧虑忍久了,则会越积越多,以致无法承受如此的压力, 从而不能集中精力干好自己的本职工作。 作为主管,首先应该了解的就是员工目前工作的性质、难易程度以及对工作的完成 有无困难等。 每个人都渴望有一片自己的蓝天,有实力的人总是喜欢接受挑战,干自己喜欢的工 作。 关于主管理解员工苦衷的几点建议: 让下属发泄心中的不满--做一位倾听者。 恢复员工的自信--多给予鼓励和赞扬,发觉其不易被察觉得长处。 做个善解人意的主管--员工有时会有不便说出口的苦衷,这时,你不必过于强求。 帮助员工渡过难关--不管是工作还是生活中的困难,都要给予员工真诚的帮助。 主管的基础工作 主管在管理过程中的工作,我们称之为基础管理工作。大致可分为如下几种角色: 计划者 包括以下工作: 做好每月的人员排班计划 做好每???的工作安排 每日做好交接班工作和总结 每天把最好穆娼桓乱话啻蔚娜嗽?案例: 有一天,齐王上朝的时候,郑重其事地对大臣们说:"我国地处几个强国之间,军务 防 备的问题,年年都要搞。这次我想来个大的行动,彻底解决问题。" 谋臣艾子上前问道:"不知大王有何打算" 齐王说:"我要抽调大批壮丁,沿国境线修起一道长长的城墙。这道城墙东起大海,西 经太行,连起轘辕山,接上武关,绵延4000 里,同各个强国隔绝开来。从此,秦国无法窥 主管培训手册 以顾客为中心 以员工为伙伴 追求卓越 9 伺我西部,楚国难以威胁我南边,韩国、魏国不敢牵制我左右。你们说,这不是一件很伟大、 很有价值的事吗" 艾子说:"大王,这样大的工程,百姓们能承受得了吗??" 齐王说:"是的,百姓筑城的确要吃很多苦头,但这样做能从此减少战争带来的灾难, 这一劳永逸的事,谁会不拥护呢" 艾子沉吟片刻,认真而恳切地对齐王说:"昨天一大早,天下起了大雪,我在赶赴早朝 的途中,看见道旁躺着一个人,他光着身子,都快要冻僵了,却仰望着老天唱赞歌。我十分 奇怪,便问他为什么这样做,他回答说:老天爷这场雪下得真好啊,可以料到明年麦子大 丰收,人们可以吃到廉价的麦子了。可是,明年却离我太遥远,眼下我就要被冻死了!大 王,臣以为,这件事正像您今天说的筑城墙,老百姓眼下正生活得朝不保夕,哪能奢望将来 有什么大福呢他们还不知道能不能等到修好城墙的那一天,享受永逸的将会是什么人呢!" 齐王无言以对。 所以我们在想问题、做计划时,一定要从实际出发,既要考虑将来,也要顾???当前, 统筹兼顾,切实可行。否则,再美好的打算也只能流于幻想。 沟通者 传递信息 向下:与员工进行定期的沟通,了解员工心态、工作状况及生活状况; 向上:与经理沟通工作状况、计划、建议、措施等; 保持或提高工作标准,达成目标。 保持员工工作士气。 团队领袖 了解每一下属,发挥每人的优势。 促进组织化,提高团队能力。 激发员工工作积极性。 减少抱怨或不满。 案例: 越国人甲父史和公石师各有所长。甲父史善于计谋,但处事很不果断;公石师处事果断, 却缺少心计,常犯疏忽大意的错误。因为这两个人交情很好,所以他们经常取长补短,合谋 共事。他们虽然是两个人,但好像有一条心。这两个人无论一起去干什么,总是心想事成。 后来,他们在一些小事上发生了冲突,吵完架后就分了手。当他们各行其是的时候,都 在自己??政务中屡获败绩。 一个叫密须奋的人对此感到十分痛心。他哭着规劝两人说:"你们听说过海里的水母没 有它没有眼睛,靠虾来带路,而虾则分享着水母的食物。这二者互相依存、缺一不可。我 们再看一看琐(王吉)吧!它是一种带有螺壳的共栖动物,寄生蟹把它的腹部当作巢穴。琐 (王吉)饥饿了,靠螃蟹出去觅食。螃蟹回来以后,琐(王吉)因吃到了食物而饱,螃蟹因 有了巢穴而安。这是又一个谁也离不开谁的例子。让我们再看一个例子,不知你们听说过蟨 (jue)鼠没有。它前足短,善求食而不善行。可是卭(qiong)卭岠(ju)虚则四足高、善 走路而不善求食。平时卭卭岠虚靠蟨鼠提供的甘草生活;一旦遭遇劫难,卭卭岠虚则背着蟨 鼠逃跑。它们也是互相依赖的。恐怕你们还没有见过双方不能分开的另一典型例子,那就是 西域的二头鸟。这种鸟有两个头共长在一个身子上,但是彼此妒忌、互不相容。两个鸟头饥 饿起来互相啄咬,其中的一个睡着了,另一个就往它嘴里塞毒草。如果睡梦中的鸟头氏铝?毒草,两个鸟头就会一起死去。它们谁也不能从分裂中得到好处。下面我再举一个人类的例 主管培训手册 以顾客为中心 以员工为伙伴 追求卓越 10 子。北方有一种肩并肩长在一起的比肩人。他们轮流着吃喝、交替着看东西,死一个则全 死,同样是二者不可分离。现在你们两人与这种比肩人非常相似。你们和比肩人的区别仅 仅在于,比肩人是通过形体,而你们是通过事业联系在一起的。既然你们独自处事时连连 失败,为什么还不和好呢" 甲父史和公石师听了密须奋的劝解,对视着会意地说:"要不是密须奋这番道理讲得好?? 我们还会单枪匹马受更多 的挫折!"于是,两人言归于好,重新在一起合作共事。 这则寓言通过密须奋讲的5 个故事以及甲父史和公石师的经验、教训告诉大家,生物 界中各种个体的能力是非常有限的。在争生存、求发展的斗争中,只有坚持团结合作、取长 补短,才能赢得一个又一个胜利。 教练 训练新员工。 实施在岗培训。 培养接班人。 辅导问题员工。 辞退不合格员工。 对主管的更高要求 明确工作职责(3 个月) 古力特的故事: 1999 年9 月,英格兰足球超级联赛最具个性的人物,被称为"性感主帅"的纽卡斯尔 联队的主教练古力特黯然下课。尽管这位前欧洲足球先生在能力上无需质疑,但自他任职的 100 天里,,球队进取的一平四负的战绩,于是这100 天就决定了他的最终命运。作为一名 新管理者,你只有100 天的时间,如果在100 天里你不能迅速???应自己的职位,并创造出一 些引人注目的成绩,那你显然不是一位成功的管理者--至少在你上司和下属眼里 了解你的生存空间 你领导的人 在第一个二十天里,你至少要用一半的时间来与员工交谈,尽可能的去了解他们。在交 谈中,你应该向他们询问本部门的工作流程、工作标准、消费群体和商圈情况等方面的信息, 并观察他们的态度和志向。对每一个人都有两个评判标准:能力和他对于你和集体中其他成 员的态度 高 , III II 能 力 , IV I 低 消极 (态度) 积极 态度/能力图 主管培训手册 以顾客为中心 以员工为伙伴 追求卓越 11 态度/能力现象图可以帮助你来确认员工态度和能力方面的相对位置。 最好的结果当然是每个人都属于??二次象限,既有能力有支持你和你的团队。这样就可 以做一个可以笑出声音的管理者了 对于第一象限的人,你要想办法提高他们的能力,或者改变他们的工作性质,使其更适 合他们的技能,或对其培训、或提出建议。 第三象限的人最值得你注意:能力高但态度消极。他们可能在你尚未意识到的时候就给 你带来麻烦,因此你要掌控好他们的情绪,适时地变消极为积极。 第四象限的人制造的麻烦会小些,当然它们潜在用处也会不少,因此你不能让部门里存 在这种人,告诉他们你对其看法和提高其能力的计划,但这必须以他们改变态度为前提。 评估员工的最佳方法是在观察他们的工作,以及在收集有关你新工作领域的资料的同时 附带进行,你的前任、上司和其他员工的评价也可做参考,当然最直接的还是问员工本人: 你在做什么为什么? 你要依靠谁依靠什么来做好工作 什么会使你的工作做得更好等等 做一个教练(3---12 个月) 金汉斯教练的定义: 陈述和分析员工如何使用一项具体技能和帮助员工提高或改善工作绩效的过程。 教练的目标与特点: 1、教练的目标是指在当前的基础上如何提高员工的能力; 2、教练是指在特定领域内进行的,提高或改善技能和知识水平的一个过程; 3、是肩并肩,一对一的活动; 4、教练即可以在岗进行,也可以在一个独立的环境中完成; 5、再提升技能和知识水平时,教练要了解被教练者需要什么样的技能和知识; 6、成功的教练活动使员工改善绩效; 如何做一名合格的教练: 1、教练应该非常关注员工的职业生涯; 2、教练应该根据员工的业绩找到需要加强的培训项目 3、教练应该给予员工培训前的辅导 4、应该在培训后聆听员工的感受 5、训练员工制定课后目标及行?? 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ,并提供支持与追踪; 6、给予员工充分的学习时间。 真正的团队领导(2 年以上) 此时的你,应该已是管理方面的行家。你的工作重点是在组织里系统地解决上下级关系 问题,以及采用合适的方法发挥团队的最大效用。 沟通能力 沟通是管理者成功的重要途径,也是你的雄才大略得以实现和企业发展的前提条件之 一。尽管管理者与员工之间是双向沟通,但关键在于管理者。作为管理者,你就必须具备沟 通能力。因为充分沟通有利于消除你与上司及员工之间的各种误会,从而使管理工作在更轻 松愉快 的气氛中进行。 分析问题能力 案例: 魏国大夫庞恭和魏国太子一起作为赵国的人质,定于某日启程赴赵都邯郸。临行时,庞 主管培训手册 以顾客为中心 以???工为伙伴 追求卓越 12 恭向魏王提出一个问题,他说:"如果有一个人对您说,我看见闹市熙熙攘攘的人群中有一 只老虎,君王相信吗"魏王说:"我当然不信。"庞恭又问:"如果是两个人对您这样说呢" 魏王说:"那我也不信。"庞恭紧接着追问了一句道:"如果有三个人都说亲眼看见了闹市中的 老虎,君王是否还不相信"魏王说道:"既然这么多人都说看见了老虎,肯定确有其事,所 以我不能不信。"庞恭听了这话以后,深有感触地说:"果然不出我的所料,问题就出在这里! 事实上,人虎相怕,各占几分。具体地说,某一次究竟是人怕虎还是虎怕人,要根据力量对 比来论。众所周知,一只老虎是决不敢闯入闹市之中的。如今君王不顾及情理、不深入调查, 只凭三人说虎即肯定有虎,那么等我到了比闹市还远的邯郸,您要是听见三个或更多???喜欢 我的人说我的坏话,岂不是要断言我是坏人吗临别之前,我向您说出这点疑虑,希望君王 一定不要轻信人言。" 庞恭走后,一些平时对他心怀不满的人开始在魏王面前说他的坏话。时间一长,魏王果 然听信了这些谗言。当庞恭从邯郸回魏国时,魏王再也不愿意召见他了。 看起来,谣言惑众,流言蜚语多了,的确足以毁掉一个人。随声附和的人一多,白的也 会被说成黑的,真是叫做"众口铄金,积毁销骨"。所以我们对待任何事情都要有自己的分析, 不要人云亦云,被假象所蒙蔽。 分析问题的培养: 遇事要多多提问。 千万不要孤立的解决问题。 寻找替代方案。 管理者需具备的心理素质 坚强意志 具有坚强的意志就是要求你对自己有信心,相信你自己能够处理好工作上的每个问题。 案例: 唐代大诗人李白,幼年时便读那些经书、史书??那些书都十分深奥,他一时读不懂, 便觉枯燥无味,于是他丢下书,逃学出去玩。 他一边闲游闲逛,一边东瞧西看。他看见一位老妈妈坐在磨刀石上的矮凳上,手里拿着 一很粗大的铁棒子,在磨刀石上一下一下地磨着,神情专注,以至于李白在她跟前蹲下她都 没有察觉。 李白不知道老妈妈在干什么,便好奇地问:"老妈妈,您这是在做什么呀" "磨针。"老妈妈头也没抬,简单地回答了李白,依然认真地磨着手里的铁棒。 "磨针"李白觉得很不明白,老妈妈手里磨着的明明是一根粗铁棒,怎么是针呢李白 忍不住又问:"老妈妈,针是非常非常细小的,而您磨的是一根粗大的铁棒呀!" 老妈妈边磨边说:"我正是要把这根铁棒磨成细小的针。" "什么"李白有些意想不到,他脱口又问道:"这么粗大的铁棒能磨成针吗" 这时候,老妈妈才??起头来,慈祥地望望小李白,说:"是的,铁棒子又粗又大,要把 它磨成针是很困难的。可是我每天不停地磨呀磨,总有一天,我会把它磨成针的。孩子,只 要功夫下得深,铁棒也能磨成针呀!" 幼年的李白是个悟性很高的孩子,他听了老妈妈的话,一下子明白了许多,心想:"对 呀!做事情只要有恒心,天天坚持去做,什么事也能做成的。读书也是这样,虽然有不懂的 地方,但只要坚持多读,天天读,总会读懂的。"想到这里,李白深感惭愧,脸都发烧了。 于是他拔腿便往家跑,重新回到书房,翻开原来读不懂的书,继续读起来。 可见,具备自信,具备坚强意志是多么重要。 独立性 作为管理者,应当随时随地的询问自己:你是否对自己的要求远甚于对下属呢你是否 主管培训手册 以顾客??中心 以员工为伙伴 追求卓越 13 能够独立完成属于自己的工作而不依赖于员工呢 能干不仅指完成工作量的多少,更重要的是,能将工作合理化、节省多余的功夫,并合 乎尽善尽美的要求,这才叫真正懂得工作。能干的管理者,只要审视一下自己所处的环境, 了解自己所掌握的人力、物力及财力,既能明白自己本身工作的任务,并且明确完成任务的 方式,同时也能经常随着周围环境的变化,自动调整工作方式,担负 起自己相应的职责。 果断性 案例: 东汉年间,班超帮助哥哥班固一起撰写《汉书》,但他认为一个男子汉的抱负不应只 在纸笔上,于是弃文从武,参加了对匈奴的战斗。他坚毅果敢的性格使他在战场上屡建功勋。 后来,东汉王朝为了联合西域各国共同抗御匈奴的侵扰,就派遣班超作为使节出使到西域去。 班超手持汉朝的节杖,带领着???36 人组成的使团出发了。他们首先来到了鄯(shan) 善国。班超晋见了鄯善国王,说:"尊敬的国王陛下,我们汉朝的皇帝派我来,是希望联合 贵国共同对付匈奴。我们吃过很多匈奴入侵的苦,应该携起手来,同仇敌忾,匈奴才不敢再 猖狂肆虐呀!"鄯善国王早就知道汉朝是一个泱泱大国,国力强盛,人口众多,不容小视, 现在又见汉朝的使者庄重威仪,颇有大国之风,果然名不虚传,就连连点头称是道:"说得 太对了,请您先在鄙国住几天,联合抵抗匈奴之事,容过两天再具体商议吧。" 于是班超他们就住下了。头几天,鄯善国王待他们还挺热情,可是没过多久,班超便察 觉国王对他们越来越冷淡,不但常找借口避开他们不见,就是好不容易见上了,也绝口不提 联合抗击匈奴之事了。 班超有了一种不祥的预感,他召集使团的人分析说:"鄯善国王对我们??态度越来越不 友好了,我估计是匈奴也派了人来游说他,我们必须去探察一番,搞清事情的真相。"夜里, 班超派人潜进王宫,果然发现国王正陪着匈奴的使者喝酒谈笑,看样子很是投机,就马上回 来将这个消息报告给班超。接下来的几天,班超又设法从接待他们的人那里打听到,匈奴不 但派来了使节,而且还带了100 多个全副武装的随从和护卫。他立刻意识到了事态已经发展 到很严重的地步,就马上召集使团研究对策。 班超对大家说:"匈奴果然已经派来了使者,说动了鄯善国王,现在我们已处于极度危 险之中,如果再不采取有效措施,等鄯善国王被说服,我们就会成为他和匈奴结盟的牺牲品。 到时候,我们自身难保是小事,国家交给的使命也就完不成了。大家说该怎么办"大家齐 声答应:"我们服从您的命令!"班超猛击了一下桌子,果断他说:"不???虎穴,焉得虎子! 现在我们只有下决心消灭匈奴,才能完成我们的使命!"当夜,班超就带人冲进匈奴所驻的 营垒,趁他们没有防备,以少胜多,终于把100 多个匈奴人全部消灭了。 第二天,班超提着匈奴使者的头去见鄯善国王,当面指责他的善变说:"您太不像话了, 既答应和我们结盟,又背地里和匈奴接触。现在匈奴使者已全被我们杀死了,您自己看着办 吧。"鄯善国王又吃惊又害怕,很快就和汉朝签订了同盟 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 。 班超的举动震动了西域,其他国家也纷纷和汉朝签订同盟,很多小国也表示和汉朝永久 友好。班超终于圆满地完成了使命。 在危急的情境之下,就应当像班超一样果断,敢于冒必要的危险,才能够获得成功。如 果这时还犹犹豫豫畏缩不前,后果就不堪设想了。 那么作为一名主管,需要头脑灵活、观察力敏锐,一旦发现问题,马上采取行???;要相机 行事,果断应变。 豁达大度 案例: 从前,有两个人骑着马并排走在路上,一个人骑着一匹国马,另一个人骑的是一匹骏马。 这两匹马的性格不太相同,国马温顺,骏马暴躁,在一起行路的时间长了,免不了有些磕磕 主管培训手册 以顾客为中心 以员工为伙伴 追求卓越 14 碰碰的。也不知道究竟是为了什么,骏马忽然在国马的颈上咬了一口,顿时鲜血直流。国马 负痛跳开,但它并没有扑上去和骏马撕打,只是委屈地低低嘶鸣了几声,盯着骏马看了一会 儿,还是照原来那样驮着主人默默赶路。 时间不长,骏马就随主人回家了。说来奇怪,骏马回家以后,也不知是被什么所困扰, 一直都惊恐不安,有两天的时间,不管主人怎么哄它、打它,用尽了各种办法,它都既不吃 东西,也不???喝一口水,成天站在马厩里,两腿索索发抖,像是很恐惧的样子。 骏马的主人对此感到十分迷惑不解,就去找国马的主人问道:"我那匹骏马,也不知是 不是得了什么 病,我用最好的草料喂它,它一口也不尝,我用鞭子逼着它吃,它也还是无动 于衷,这可怎么办哪!" 国马的主人一听就明白了,解释说:"那一定是骏马为自己的行为感到惭愧和后悔了。 这样吧,我带国马去看看它,让它明白就好了。" 于是,国马的主人就牵着国马去看骏马。国马一见到骏马,就迎上去用鼻子围着它嗅来 嗅去,一副亲密的样子。骏马见国马一点嫌隙的意思都没有,也就用鼻子嗅着国马,表示欢 迎,两匹马开始一块儿有滋有味地吃起草来。 国马被咬了一口,却非常宽宏大量,一点都不记仇,并用自己的宽容感动了骏马。而骏 马知道自己做了错事也毫不纵容自己,懂得羞??和悔改。我们做人也要有这两匹马的精神: 宽以待人,知错就改。 作为一名主管,在日常工作中;能够抱着一种豁达大度的心态,对于其工作处事尤其重 要。 作为一名主管需具备的重要(综合)素质 充满自信 一位成功的主管,应该了解"自信是成功的法宝",只有你具有了自信心,你再开始行 动,你才能得心应手的处理你手头的工作,你才能在下属面前树立起优秀的主管形象。 富有责任感 在一次对广大员工的问卷调查中,当问及他们喜欢何种管理者时,大约 60%的人回答 是"富有责任感的管理者"。原因很简单,管理者办事从不推卸责任,就会赢得员工的信任。 身为一名主管,在众多责任中最应该重视的是对员工的责任。责任感也意味着对公司的专 注和忠诚。 作为一名主管,你必须在公司里充分发挥个人的敬业精神,也即充满工作的热忱;勇于承 担???己应付的责任。 观感敏锐 案例: 某君喜弈象棋。他在京做官时,同别人弈棋,每弈必胜。大家称赞他棋艺高超,他也自 命不凡。 后来他退休还乡,棋兴不减当年。但与人弈,每弈必输,非常扫兴。 他叹道:"啊,我的棋艺怎么如此退步了" 他的朋友对他说:"以前你在京做官,大家奉承你,每次弈棋故意让你胜,使你高兴, 可以有求于你。现在别人无求于你,同你对弈,何需让你,所以你输了。这说明,你的棋艺 不过如此而已!" 作为一名主管,要象"某君的朋友"一样,具有敏锐的观察事物的能力。 在员工对工作的方法发生疑问时,你能预先观察,并及时积极加以引导,使工作得以顺利 进行。 当员工在工作中难免会遇到困难,并心中着急时,主管应感受到,并设法解除他们心中的 焦虑和不安。 主管培训手册 以顾客为中心 以员工为伙伴 追求卓越 15 员工工作做得不好时,不要只是责怪,而应因人而异,还要采取适当的方法解决。 基础篇 第2 章 认识文化 作为金汉斯的一名主管,你要十分清楚和深刻了解我们的企业文化、并认可我们的企业 文化,与金汉斯保持有共同的价值观。 金汉斯的企业文化是我们全体金汉斯人共同的行为规范。正所谓"没有规矩,不成方圆", 我们的企业文化已明确告知大家,哪些事该做哪些事不可以做。 金汉斯的企业文化有三个层次组成:最表层的是物质文化,即金汉斯的外貌,金汉斯的 形象,金汉斯的出品,金汉斯的服务质量等。中间层的是金汉斯的制度行为文化;最核心的 是金汉斯的价值观,即金汉斯的精神文化。 我们每天都会背诵我们的企业文化宣言,;从而宣扬我们的企业文化氛围。 我???是金汉斯人 我们热爱金汉斯 我们团结友爱、互相帮助、共同成长 我们将以最专业的水准为顾客提供出品 我们将以极大的热情为顾客服务 永远保持坚定的信念 永远把满足顾客作为我们的工作目标 我们相信: 有一份努力就会有一份收获 我们相信: 我们的努力正在创造金汉斯的伟大历史 我们相信: 我们的努力正在构建我们的美好的家园 我们的行为准则是: 诚实、守信 我们的企业理念是: 以顾客为中心、以员工为伙伴,追求卓越 我们的企业精神是: 团结协作、敬业向上 我们的工作作风是; 群策群力、雷厉风行 为把金汉斯铸成国际品牌 我们将全力以赴,创造成功!全力以赴,创造成功! 第3 章 认识上级 了解上级 需要自问的5 个问题: 主管 培训手册 以顾客为中心 以员工为伙伴 追求卓越 16 他是谁 他是哪个类型 他有什么特点 怎样与他相处 你了解他吗 顶头上司是你工作中最重要的人物。他即可以帮助你工作起来顺畅无比,也可以使你举 步维艰;它可以使工作气氛融洽、和谐,也可以让你无法忍受!因此你要透彻而全面地了解 自己的上司。 如何与不同类型的上级合作 尊重 不管是哪种类型的上司,都渴望受到尊重。只有你先尊重你的上司,你才能获得上司对 你的尊重。尊重来源于你的知识和技能,因此,要不断注意和完善自己的言行举止;丰富自 己的知识和技能,从而多一份对上级的尊重。 坦诚 坦诚即对上级要有话就说、坦诚相待,不要隐瞒真相或玩弄心思。每位管理者都希望他 的下属能够信任他,有事能与他沟通。当然并不是所有的事都要和上级沟通,而要分清事情 的轻重缓急和重要程度而言。 勤奋好学 知识型上级,他们本身都很好学;因此他们都喜欢好学上进的下属。他要求下属谦虚有 礼,多听少说,听清上级的意图后再诚恳地表示自己的建议和想法;同时也要勇敢地接受上 级对你的批评。否则他也不会对你有好印象。 "忍"能补"拙" 上司不都是些通情达理,精明强干者,也不乏一些脾气古怪、猜忌心重,对下属只记过 不记功的。面对这些拙劣型的上司,你若想继续开展工作那就得能忍。你要维护他们的尊严, 尽量不去冒犯他们,不要与他们发生冲突。常和有关同事开会,定出工作程序,交上司过目 后再执行。 活泼而不轻率,开朗而不狂放,精明而不奸诈 在与上司相见时,不要过于轻率的回答他的问题,更不能表现出狂妄的样子。这样做, 只能显示出你十分无知和无能。另外,你想显示出自己的精明时,不能让上司感觉到奸诈的 样子。 ???4 章 认识同事 从组织结构图了解与同事的关系 前厅经理/厨师长 前厅副理/厨师长助理 主管培训手册 以顾客为中心 以员工为伙伴 追求卓越 17 组织结构图 对主管来说,理解一个公司的组织结构图是非常重要的,因为这是他们从事日常工作所 必不可缺的知识。组织机构图并不只是表明了谁向谁报告工作。在每一个公司内部存在一种 更有实际用途的组织机构图。组织结构表明了公司内部处理事情方式,尽管这种线条和方框 也许是看不见的,但它们却是实实在在的存在着的,了解组织的结构的人看上去就像个超级 执行者,而那些不了解现实的人,其工作效果往往也较差,了解水使你所在的组织中有影响 力的人物,然后要像蜜蜂采蜜一样向那些人靠近,这就是你能够获得???功的源泉。 对待同事的基本态度 每一个商业组织都是一个团队,团队中的每一个成员身上都存在影响他人工作绩效的潜 在可能性。同事之间的亲密合作对于许多公司来说都是取得成功所不可或缺的因素,这对于 主管个人的成功也是非常重要的。当其他主管要求你帮助作某些事时,你要记住,下次也许 你就是那个需要别人帮助的人。 同事冲突的处理方法 部门间难免因各自部门的立场而产生冲突,面对部门冲突,部门主管必须挺身而出,解 决这类的冲突。 处理步骤: 了解双方部门的立场及优先顺序--权衡双方的优先顺序,找出共同的目标--双赢原 则--商谈时双方注意维持充分自由的环境--重新思考优先顺序。 第5 章 认识团队成员 了解下属本性 身为主管,到底你对下属的本性了解多深常常会出现这种情况,即使是在同一公司相 处多年的同??,有时也会突然发现竟然不清楚他的真面目,对员工个性驾驭不足必然会导致 你领导工作的失败;另外你的员工对他的工作有怎样的想法,或者它究竟想做什么工作,这 些你都了解吗"士为知己者死",如果你能够做到"知人"这个层次,那么无论是在工作 或人际关系上,你都可以被列入第一流的主管行列了。 了解团队角色 作为一名前厅或后厨的主管,你要十分清楚自己的角色定位。简单的说,你的职责就是 上传下达、上下协调、通力合作; 但要做好这份基层管理的工作也并非容易! 不同类型员工的管理 前厅主管/ 烤肉师主管 迎宾主管/ 切肉师主管 服务员/ 烤肉师 迎宾员/ 切肉师 主管培训手册 以顾客为中心 以员工为伙伴 追求卓越 18 主管与员工的关系是"唇齿相依、唇亡齿寒"。 身为主管你要面对各式各样的人物。而其中接触最多的。恐怕就是让你欢喜让你忧的员 工们了。他们是成人,但有时的举动幼稚的像个孩子;他们是人才,但是有时候却总是在一 些简单的问题上兜圈子;他们看上去很坚强,但偶尔你也会看到他们严重的无奈和泄气的目 光。他们总是需要你,就像你的主管工作一旦离开了他们就失去了意义一样。应该用"唇齿 相依、唇亡齿寒"这两句话来形容你们之间的关系。相信总有一天你会意识到他们对你的重 要性,即使你从未期望过它的到来。不过,但愿不是你在离开主管的位置上的最后一刻才明 白"种瓜得瓜,种豆得豆"的道理。 第6 章 新任主管常犯6 个错误 工作中一味使用他们的权威 有些主管工作中一味发号施令,要求别人服从,而从不考虑员工们有什么想法和感受。 这些主管没有在工作中建立起自己的威信???因此也就很难得到员工的支持。 主管试图自己控制每一件事 如果某位员工在工作的过程中遇到问题,这些主管就会把工作接过来自己解决,他们不 知道去教会下属解决问题的方法,试问什么事你都自己来做,能不累吗要学会通过团队完 成工作,达成目标。 主管试图改变部门中的每件事 有些主管在工作中主观性较强,每做一件事都必须符合自己的意思;而不去考虑公司的 现行做法,凡事都自己觉得该怎么做就怎么做。 偏袒他人 主管应该让所有的员工都知道,晋升、加薪和重要任务的安排是基于每个人的长处,而 不是他们认识谁,某领导是他的亲戚,就应该给某某人个面子等。 试图表现出"我还是原来的我" 许多刚上任的主管刚到管理岗位上来时,不太清楚自己到底该如何转变自己的角色;在 工作中就想让大家觉得自己还是原来的他;但这样的结果??往让他自己感到很不自在,总有 一种怪怪的感觉。其实,对于员工必须采取一种新的态度,在工作上你要有你的领导风格, 总之,把握一条原则工作关系与个人关系相分离。 密切注意经理层的要求,而忽视了员工的需要 一些刚刚上任的主管只关注经理的要求,执行力很好,经理让他做的事他肯定做好;但 由于考虑不到员工的想法,总是受到员工的投诉。主管应当成为经理层和员工之间的协调者。 这意味着他们要扮演两方面的角色。 工具篇 第7 章 例会管理 例会管理 早会前的准备 1、在头一天的晚班结束前,确认好第二天早班人员,检查是否有员工会缺勤,并提醒员工; 2、检查区域内的卫生情况,空调及照明设备是否正常; 主管培训手册 以顾客为中心 以员工为伙伴 追求卓越 19 3、当??早会前分配好工作任务,做好营业前的各项准备; 早例会&晚例会的内容 协助前厅经理开好早/晚例会: 早例会: 1、如实报考勤; 2、检查员工仪容仪表及个人卫生; 3、把近期餐厅的重要事项及问题告知员工(如:促销信息、新店开业招聘信息、神秘顾客 检查信息、培训信息等); 4、做好营业前的热身,跳手语舞或欢快的舞蹈; 5、做好会议记录; 6、在前厅经理的授权下独立主持好例会。 晚例会: 1、做好一天的 工作总结 关于社区教育工作总结关于年中工作总结关于校园安全工作总结关于校园安全工作总结关于意识形态工作总结 与晚班交接工作,保证营运的顺利进行。 第8 章 下达命令的技巧 用沟通替代命令 命令是主管对下属特定行为的要求或禁止。 命令的目的是要让下属照你的意图完成特定的行为或工作; 它也是一种沟通,只是命令带有组织阶层上的职权关系; 它隐含着强制性,会让下属有被压抑的感觉。 提升下属积极接受命令的意愿,必须注??传达命令的沟通技巧: (1) 态度和善,用词礼貌 例如:请你麻烦你我需