【精品】集团文件筐测试题目及答案2

【精品】集团文件筐测试题目及答案2 综合文件框题型 【情境】 华达公司是一家人型民营上市公司，业务领域涉及水利工程，环保科技和电力自动化等多个领域，其人力资源部下设五个主管岗位，分别是招聘主管，薪酬主管、绩效主管、培训主管和劳动关系与安全主管，每个主管有2-3位下属。今天是2006年7月9日，你(李明翔)有机会在以后的3个小时里担任该公司人力资源部总监的职务，全面主持公司人力资源管理工作。 现在是上午8点，你提前来到办公室，秘书已经将你需要处理的邮件和电话录音整理完毕，放在了文件夹内。文件的顺序是随机排列的，你必须在3个小时内处理好这些文件，并做出批示。11点钟还有一个重要的会议需要你主持，在这3小时里，你的秘书会为你推掉所有的杂事，没有任何人来打扰。 【任务】 在接下来的3小时中，请你查阅文件筐中的各种信函，电话录音以及Email等，并用如下的回复表作样例，给出你对每个材料的处理意见。 具体答题要求是: (1) 确定你所选择的回复方式，并在相应选项的“?”里划“?” (2) 请给出你的处理意见，并准确、详细地写出你将要采取的措施及意图。 【回复表示例】 关于文件的回复表 回复方式:(请在相应选项前的“?”里划“?”) ?信件,便函 ?Email ?电话 ?面谈 ?不予处理 ?其他处理方式，请注明__________ 回复内容:(请做出准确、详细的回答) 略: 得 分 评分人 【文件一】 类别:电话录音 来电人:刘 增 国际事业部总监 接受人:李明翔 人力资源部总监 日 期:7月8日 李总: 您好，我是国际事业部的刘增，去年10月中旬，人力资源部曾要求各部门上报2006年的人学生招聘 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。由于我部业务的特殊性，不仅要求较高的英语水平，而且要懂理一定的专业知识，这类人员在校内招聘的难度很大。此外，由于我们公司薪酬水平较低，即使招聘来也很容易流失，过去几年的流失率高达74%。为此我们国际事业部多次召开会议，并初步达成共识:公司需要制定中长期的人才规划以吸引并留住优秀人才。 但是，到底该如何操作，尚无具体 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。我刚和总裁通过电话，他建议我直接与您沟通，不知您有何意见想法，请尽快告知。 关于文件一的回复表 回复方式:(请在相应选项前的“?”里划“?”) ?信件,便函 ?Email ?电话 ?面谈 ?不予处理 ?其他处理方式，请注明_电话预约面谈_ 回复内容:(请做出准确、详细的回答) 答: 1、向招聘主管了解国际事业部人员短缺及流失状况和原因，并形成书面报告; 2、要求薪酬主管做一份书面 调查报告 行政管理关于调查报告关于XX公司的财务调查报告关于学校食堂的调查报告关于大米市场调查报告关于水资源调查报告 ，了解类似行业人员的薪酬状况，以及公司的薪酬水平在类似行业人员中的竞争状况; 3、要求招聘主管，根据岗位职责分析，查看招聘渠道是否正确; 4、与培训主管研究招聘大学生的培训是否切实可行，若可行，是否考虑规划校企合作事项，同时，对大学毕业生进行职业生涯规划，确定其生涯目标; 5、授权薪酬主管了解财务状况，根据财务状况，制定合理的、具有竞争性、公平性科学的薪酬体系，并分析此次提薪的成本状况和实施意义和效果预计; 6、拓宽招聘渠道，建立企业内部人力资源信息库，合理内外招聘比例，调动在职人员积极性; 7、与培训主管一起检导新进人员入职培训，拟定更加合理的入职培训体系; 8、与刘增就上述结果达成一致意见后，整理一份书面报告报总裁了解。 得 分 评分人 【文件二】 类别:电话录音 来件人:王睿 劳动关系与安全主管 收件人:李明翔 人力资源部总监 日期:7月9日 李总: 您好～ 我是王睿，有件事情非常紧急，今早七点，我接到郑州交通管理局的电话，六点十分在郑州203国道上发生重大交通事故，我公司销售部的刘向东驾车与一辆人货车相撞，刘向东当场死亡，对方司机重伤，目前正在医院抢救，与刘向东同车的还有公司的销售员人员蔡庆华、隋东和王小亮、二人都不同程度受伤，但无生命危险。目前事故责任还不能确定，我准备立刻前往郑州处理相关事务，希望您能尽快和我联系，商量一下应对措施。 关于文件二的回复表 回复方式:(请在相应选项前的“?”里划“?”) ?信件,便函 ?Email ?电话 ?面谈 ?不予处理 ?其他处理方式，请注明_电话通知王睿立即见面 回复内容:(请做出准确、详细的回答) 答: 1、速回电给王睿，要求见面报告; 2、了解具体情况，同时指令并授权，要求王睿以紧急事件方式处理; 3、电话向上级领导口头报告，就关键性问题上能取得上级领导的授权; 4、成立由销售、工会、劳资部门在内的紧急专案项目小组; 5、尽可能在第一时间赶往现场; 6、从相关部门处了解事故责任及赔偿责任，确认保险的赔付情况; 7、对直接和间接损失做初步的预算; 8、协同销售部负责人，安排工作接替人，去完成未完成的工作任务; 9、致电或代表公司，协同工会、销售，对死者家属安抚，同时到医院看望受伤 职员; 指令全心全力抢救伤员; 10、形成书面报告上级领导; 得 分 评分人 【文件三】 类别:电子邮件 来件人:张玲 绩效主管 收件人:李明翔 人力资源部总监 日期:7月7日 李总: 您好～ 公司今年结束年中的绩效考核后，准备实施基于目标考核的新的绩效考核系统，从上周起要求各部门经理和员工一起制定员工下半年的工作目标，按原定计划，该项工作应在下周三前完成，绩效监督小组对工作进程进行了检查，发现全公司32名部门经理仅有4个完成了工作，大部分经理尚未开始进行目标设定，当我们希望他们加快进度时，很多部门经理抱怨根本没有时间，觉得和员工共同制定工作目标是表面文章;还有部分部门经理认为这是部门内部的事，监督小组是在干涉他们的工作。目前工作进展很不顺利，请您能给我们一些支持。 张玲 关于文件三的回复表 回复方式:(请在相应选项前的“?”里划“?”) ?信件,便函 ?Email ?电话 ?面谈 ?不予处理 ?其他处理方式，请注明___ Email回复__ 回复内容:(请做出准确、详细的回答) 答: 1、下属遇到工作问题，请求帮助，内容重要，但不紧急; 2、对下属的工作先预以肯定，予以指导后要求下属尝试自己解决; 3、建议绩效主管对绩效的目标设定的实际情况进行调查，重新审核绩效考评系 统是否存在欠缺; 4、建议绩效主管，对调查监督小级成员的组成是否合理，并根据调查结果决定是否进行人员调整; 5、建议绩效主管召开专题会，就部门经理就绩效的实施目标及宗旨沟通清楚，对相关绩效的事再次进行宣导，分析部门经理与员工共同制定的工作目标好处大于劣处，以再次取得经理理解; 6、将上述情况及解决方案以书面形式报告公司总裁，并请求支持，同时尽可能邀请总裁参加部门经理绩效专题会。 7、分析绩效工作目标设定过程，对考评系统实施前考虑不周，缺乏与部门经理充分沟通等进行检导; 8、对后续各项目工作出现的问题要求周全考虑 得 分 评分人 【文件四】 类别:电子邮件 来件人:陈欣 培训专员 收件人:李明翔 人力资源部总监 日期:7月8日 李总: 您好～ 公司四月份在南非首次承接的420工程现已开工，工程部准备委派6名高级技术人员到南非提供技术报务。可是，这6名技术人员英语水平较差，虽经过为期半年的在岗英语培训，但效果不尽人意。因此，工程部计划临时安排他们去英语学校参加封闭式培训，培训时间为2个月，费用为每人10000元。该计划已经上报人力资源部。可是，昨天工程部来电称，财务部不同意支付培训费用，理由是该培训事先没有计划和预算，资金周转不过来，这几名员工原计划10月份赴南非，工程部担心如果不能按期派人提供技术支持，可能会影响 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 的执行和公司的声誉。目前，工程部非常焦急，请求您出面协调，敬请尽快回复。 关于文件四的回复表 回复方式:(请在相应选项前的“?”里划“?”) ?信件,便函 ?Email ?电话 ?面谈 ?不予处理 ?其他处理方式，请注明_____ Email 回复____ 回复内容:(请做出准确、详细的回答) 答: 1、将此邮件转发给培训主管，要求培训主管到工程部了解详细情况; 2、授权培训主管向财务部了解今年培训预算执行情况; 3、要求培训 主管与英语学校联络，了解英语培训的时间、培训方式、培训费用支付情况及培训预估效果; 4、根据培训主管的培训费用执行情况，与财务部门沟通，因工作的重要性，协调培训费用列支; 5、要求培训主管对六名参训人员签订培训协议，确定培训服务期，明确双方权利义务，防止培训后人员流失; 6、要求培训主管对六名参训人员进行考核评估，确认培训效果，对考核不合格人员不准备出国，以增加其心态压力; 7、要求培训主管在制订下一年度培训预算时，要增加一项不可预估的费用; 8、指导培训专员，在处理今后培训问题上，先向培训主管汇报，请求直接上级的帮助; 9、整理处理此事的相关报告，向总裁报告处理结果; 得 分 评分人 【文件五】 类别:书面请示 来件人:娄奇 招聘主管 收件人:李明翔 人力资源部总监 日期:7月7日 李总: 您好～ 由于业务调整，今年三月，公司决定停止化工产品的研发工作，将化工研发小组并入到研究方向相似的环保研发小组，并由原环保小组的项目主管全权负责。最近几个月，原化工小组的成员流失严重，我们高薪聘用了几位博士也提出了离职申请，通过和他们的沟通，原化工小组的成员普遍反映无法与原环保小组的成员合作，在工作中受到忽视，重要的研讨会议从来不通知他们，只让他们做一些类似输入数据的简单工作。在上半年的绩效考核中，很多原化工小组的成员觉得受到了排挤，考核结果都不理想。针对此事希望您能给予指示。 关于文件五的回复表 回复方式:(请在相应选项前的“?”里划“?”) ?信件,便函 ?Email ?电话 ?面谈 ?不予处理 ?其他处理方式，请注明 信件,便函回复 回复内容:(请做出准确、详细的回答) 答: 1、授权招聘主管与申请离职人员进行面谈，了解提出离职的真实原因，并进行安抚挽留; 2、要求招聘主管与原环保小组人员沟通，了解具本情况; 3、与绩效主管沟通，调查考核结果不理想的实际情况和原因; 4、向原环保小组的项目主管了解，两个小组合并后，岗位设置是否合理; 5、授权下属查阅重要研讨会的会议记录及所发通知的内容，访问项目主管为什么不通知原化工小组参会的主要原因; 6、召集相关人员，对原化工小组项目主管进行民主测评，考核其是否称职; 7、与合并的研发小组主管沟通，建议其能从团队的整体利益出发，重新规划部门工作; 8、建议协同研发小组主管，重新调整合并后的研发小组的岗位分工，以充分调动员工的积极性; 9、建议研发小组组织一次团队活动，以增进团队精神，加强团队融合。 得 分 评分人 【文件六】 类别: 便函 来件人:章 亮 总载 收件人:李明翔 人力资源部总监 日 期:7月8日 小李: 9号下午你是否有空，我刚刚看过上半年的绩效考评结果，综合过去两年来 各部门运行情况，我觉得有必要对公司的中层干部进行调整。另外，公司明年要 上一些人项目，需要有针对性地补充一些管理人员，我想听听你的意见，请准备 一下相关资料，并与我联系。 章亮 关于文件六的回复 回复方式:(请在相应选项前的“?”里划“?”) ?信件,便函 ?Email ?电话 ?面谈 ?不予处理 ?其他处理方式，请注明_电话约定面谈时间 回复内容:(请做出准确、详细的回答) 答: 1、约定面谈时间，并做好相应的准备 2、表示对绩效考评结果的关注和重视; 3、建议暂时对考核结果及调整方案进行保密; 4、提出或分析可能出现的情况及拟定解决方案; 5、面谈前征求绩效主管的意见并要求其提供相关资料; 6、参考两年来各部门的前后数据对比，对考核结果进行分析; 7、根据绩效考评结果，提出中层干部调整方案; 8、分析所有项目人员需求，提出需要补充管理人员的选拔方案; 9、考虑到绩效问题与其他存在的问题一并准备讨论; 得 分 评分人 【文件七】 类 别:书面报告 来件人:张 越 华南分公司总经理 收件人:李明翔 人力资源部总监 日 期:7月8日 李总: 您好～ 有一个重要情况向你反映。前两天我们调查发现，总公司派驻华南分公司负责人力资源工作的王吕骏，在编制2006年度人力资源培训费用预算时，采取虚报培训项目，抬高项目价格，扯取回扣、刁难培训公司等手法，违规牟利2万余元。既给公司造成了经济损失，耽误了工作，也损害了公司的形象，更败坏了公司的风气，按照总公司的规定，由总公司派往分公司的职员如果出现问题，需上报总公司人力资源部统一处理。因此，特向你汇报此事，如何处理请您尽快指示。 华南分公司总经理 张越 关于文件七的回复表 回复方式:(请在相应选项前的“?”里划“?”) ?信件,便函 ?Email ?电话 ?面谈 ?不予处理 ?其他处理方式，请注明_批转书面报告_________ 回复内容:(请做出准确、详细的回答) 答: 1、将此书面报告批转给劳动关系与安全主管，要求其到华南分公司调查此事真实情况; 2、要求暂时对此事进行保密调查 3、如属实，应做出书面报告，并授权立即停止王员的工作; 4、获得书面报告后，立即向总裁报告; 5、向公安机关报案，取回违规经济损失; 6、安排人员接替王员的工作; 7、公司道先对王员进行内部处理，并在公司内进行通告; 8、建议制订规章制度，建立外派人员的监督机制，防止此类人员再次发生; 9、如果不属，调查华南分公司总经理提出此事的动机，并另行报总裁处理。 得 分 评分人 【文件八】 类 别:电话录音 来件人:张 辉 副总裁(分管生产与物流) 收件人:李明翔 人力资源部总监 日期:7月8日 明翔: 你好～ 明年初、公司投资1500万元的配电设备生产线即将在东莞分厂安装并试运行，提供生产线的德国QDK公司也会提前安排4名技术人员参与生产线的安装与运行，我想通过人力资源部安排一次关于新生产线岗位设置与人员安排的专题讨论会，请你先提出一个人致想法，并在这几天与我沟通一下这个问题。 关于文件八的回复表 回复方式:(请在相应选项前的“?”里划“?”) ?信件,便函 ?Email ?电话 ?面谈 ?不予处理 ?其他处理方式，请注明电话确定约谈时间 回复内容:(请做出准确、详细的回答) 答: 1、约定面谈时间，表示对此事的重视和关注，并做好如下准备 2、授权招聘主管，安排了解生产线人员的配置情况; 3、了解东莞地区劳动力市场情况及用工政策; 4、收集信息，了解并编制该生产线的工作流程图; 5、依工作流程图，制订岗位分析和岗位说明书; 6、根据生产线要求，提出培训需求，并制订培训计划 7、建议安排专题研讨会的具体时间; 8、将上述情况汇总，形成书面报告，面谈时交给副总裁。 得 分 评分人 【文件九】 类 别:电话录音 来电人:常 进 业务一部 接受人:李明翔 人力资源部总监 日期:7月8日 李总: 您好～我是业务一部的经理常进，2月中旬，我曾和薪酬主管王杰就业务一部的奖金分配方案进行过讨论。我们部门的客户和其他业务部不太一样，多是大型客户。在我们部门里，需要通过项目小组的模式才能完成客户的定单，员工相互协作的要求很高。目前公司的奖金分配方案完全和个人的业绩挂钩，我认为这种发放方式不太适合我们部门的实情，在上次和王杰的讨论中，我们曾设想采取基于团队的奖励计划，但没有做出具体的方案，您也知道，公司要求各部门的奖金分配方案必须在8月初制定完毕，所以我想听听您对我们采用团队奖励计划的看法。 关于文件九的回复表 回复方式:(请在相应选项前的“?”里划“?”) ?信件,便函 ?Email ?电话 ?面谈 ?不予处理 ?其他处理方式，请注明_电话预定时间讨论 回复内容:(请做出准确、详细的回答) 答: 1、向薪酬主管了解业务部与其讨论的具体情况; 2、与销售总监沟通通报该情况，并就此问题就团队奖励方案，进行协商达成一致; 3、要求薪酬主管与该部门人员就个人绩效与奖金分配进行沟通，明确其弊端，明确变更薪酬奖励方案的可行性; 4、要求薪酬主管与其他业务部门薪酬奖励方案及数据的对比; 5、制订该部门翔实的团队薪酬奖励分配方案。 6、将个人薪酬奖励方案与团队薪酬奖励分配方案、分析比较，对人工成本进行分析; 7、对讨论结果进行总结，并向销售总监通报团队薪酬方案; 8、要求薪酬主管确定未来的薪酬管理过程中的跟进，检查和反馈的方式和时间。 得 分 评分人 【文件十】 类 别:电话录音 来件人:田力平 培训专员 收件人:李明翔 人力资源部总监 日期:7月8日 李总: 您好～我是田力平。我刚收到一份通知，本月30日在北京召开大型企业人力资源管理研讨会，此次会议的主要议题涉及我公司目前正在实施的“360度评估”、“EAP”和“企业文化建设实务”等内容。该研讨会级别较高，与会者均为各企业人力资源的主要负责人，还有一些人力资源管理专家和学者。会议费用也比较高，每人2500元，包括会议资料费，但不包括住宿和交通费用。 公司一向重视培训工作，但目前经费较紧张，这次是否还派人参加,由于临近报名截止时限，请尽快回复，以便我及早做出安排并办理报名事宜。 关于文件十的回复表 回复方式:(请在相应选项前的“?”里划“?”) ?信件,便函 ?Email ?电话 ?面谈 ?不予处理 ?其他处理方式，请注明___电话回复____ 回复内容:(请做出准确、详细的回答) 答: 1、电话回复，同意参加; 2、要求培训专员为其报名参加; 3、与财务部门协调会议费用; 4、要求下属为其准务好会议资料，以及本公司实施的360度评估，EAP和企业文化建设实务和存在问题的资料; 5、要求下属准备一份发言稿 6、要求下属为其准备公司各种宣传资料及个人名片，以备在会议中交流散发。 7、安排替补人员，以备临时有事不能参加，请其代参加; 8、在向公司总裁汇报其他事项时，就此事进行请示，得其同意后参加。 公文筐测试题目+参考答案 【情境】 AVE公司成立于1992年3月，总部位于北京，其业务主要是向用户提供企业级的数据库管理产品，用户大都为需要频繁大量处理 数据的金融、电信企业或提供公共服务的大型企业。为了 方便管理(公司将全国市场划分为8个管理区域。并 分别在上海、广州等一线城市以分公司的形式设立了区域 管理中心。当前公司拥有员工约900人，其中近500人是技术人员。 AVE公司在国内主要的竞争对手是PKD公司，两家公司共占有国内90%以上的市场份额。在过去，两家公司的竞争实力比较接近 ，占有的市场份额也相对稳定，差距不大。但是在最近5 年，PKD公司加快了产品研发速度，在产品的设计上更加注重不同行业的用户差异和用户体验，两家公司逐渐拉开了差距，当前PKD公司占有了国内60,左右的市场，而AVE公司的客户大量流失，只占有30,左右的市场(利润也大幅下滑。 随着公司业绩的不断下滑，AVE公司的高层逐渐意识到，创新能力不足是公司竞争能力下 降的主要原因，组织变革势在必行。半年前(为了改变公司的现状，董事会特地聘请了一位新的总经理栾义亭，他在本行业有着丰富的管理经验，将作为公司战略变革的主要推行者。公司的几位创业者(同时也是公司的股东、董事会成员)目前均不在公司担任具体的管理职位，几位副总经理分别分管技术与生产、财务、市场和行政，均是公司元老级的管理人员。董事会对新来的总经理的工作非常支持，多次要求公司的各级管理者尽可能配合栾总的工作。 您(魏少杰)是该公司的人力资源总监，直接主管是公司总经理栾义亭，您在公司总部有5位直接下属，分别是劳动关系经理、招聘经理、绩效经理、薪酬经理和培训经理，另外在8家分公司分别设有人力资源经理和助理各一名。 现在是2011年11月20日下午14:00，您刚刚参加完3天的封闭会议归来，到办公室处理累积下来的电子邮件和电话留言等信息文件，17:00还有一个重要的会议需要您主持，因此您必须在3个小时内处理好这些文件。在这3个小时里(没有任何人来打扰您。好，现在可以开始工作了，祝您一切顺利! 【任务】 请您查阅文件筐中的各种文件，并用如下文件处理列表作为样例，给出您对每个公文的处理思路，并做出书面表述。 具体答题要求是: l、请您给出处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。 2、在处理文件的过程中，请认真阅读情境和十个文件的内容，注意文件之间的相互联系。 3、在处理每个具体文件时，请重点考虑以下内容: (1)需要收集哪些资料; (2)需要和哪些部门或人员进行沟通; (3)需要您的下属做哪些工作; (4)应采取何种具体处理办法; (5)您在处理这些问题时的权限和责任。 4、问题处理可能出现不同的结果，这种情况下要针对各种情况给出相应的处理办法。 【处理列表示例】 文件的处理列表 1、许诺对方三日内给出答复。 2、联系相关部门进行磋商，制定应对方案。 3、将讨论的方案上报主管领导，等待上级批示。 【文件一】 类 别:电子邮件 来件人:柯丽琴 招聘经理 收件人:魏少杰 人力资源部总监 日 期:11月17日 魏总: 我最近统计了截至今年10月份的员工离职情况(虽然还没到年底总结汇报的时间(但我觉得情况比较严重，所以提前跟您汇报一下。公司近年来业务下滑，发展趋势不容乐观。员工的离职率(尤其是技术人员的离职率逐年增加，今年的情况格外严重，和去年同期相比，公司的总体离职率由4,增至8,，技术人员的离职率由6,增至12,，而高级技术人员的离职率更是达到了历史的最高点，约为15,左右(此外，公司工作5年以上的销售人员的离职率也明显上升。在离职访谈中，大部分离职人员都称是由于身体或家庭等方面的原因离职，但我觉得离职访谈的结果并不能代表真实情况。我们公司的技术专业性比较强，如果技术人员离职再就业，很有可能就去了PKD，我私下了解到的情况也确实如此，这对公司而言是双重打击。由于降低离职率涉及的因素很多，目前的情况也比较紧急，希望您尽快安排时间与我讨论此事。 处理回复:【招聘-流失率问题占60%，即招聘6分，其他分析因素，创新与组织变革占40%，即培训和规划各2分】 [文件一的处理列表](请做出准确、详细的回答) 1、授权下属进行离职直接性原因调查。 (1)针对已经离职员工的调查; (2)针对现有员工对于已经离职员工的调查; (3)针对离职员工上司对于已经离职员工的调查; 2、对于流失率进行细分性调查。 3、授权下属对有离职意向员工进行调查。 4、授权下属进行对于离职的间接性原因调查。 (1)企业文化环境的调查; (2)员工绩效考核方面的调查; (3)员工薪酬福利方面的调查; (4)员工晋升方面的调查; (5)员工工作环境方面的调查。 5、授权下属进行对于离职的竞争性原因调查。 (1)竞争对手各类调查; (2)行业竞争态势等调查; (3)竞争中人才市场的调查。 6、进行试验性分析 (1)对于流失人员做工作评价，以分析其工作的负荷、履职情况等; (2)对于流失人员工作完成程度的分析，以辨别属于完成工作程度方面的类别人员; (3)对于流失人员人文环境分析以检验这些人员的外部原因; (4)对于流失人员做职业生涯规划方面的调研，看他们是否有自己的职业规划并看其与单位的链接程度，而分析与本单位联系。 7、重新审查和修改公司战略规划与人力资源规划的衔接关系及其程度; 8、重新审查公司和修改人力资源体系和体制的完善程度; 9、制定本公司配合整体经营的人力资源管理方面的符合企业创新战略的人力资源方案; 10、制定具有竞争力的人力资源的具体策略和方式方法 重视人才储备、与员工建立长期合作的工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。 11、做出防止企业人员流失过多的预案; 12、建立员工流动的预警机制。 【文件二】 类 别:电子邮件 来件人:唐林 培训经理 收件人:魏少杰 人力资源部总监 日 期:11月18日 魏思 前段时间我按您的指示组织了一次调查，发现大家普遍认为导致公司业务下滑的主要原因是在技术研发上， 我们的技术实力与竞争对手相比已经有了明显的差距，这几年我们在新产品开发商基本是被竞争对手牵着走，大 都是在模仿，没有自己的特点。我觉得技术部门管理人员的管理方式保守是阻碍创新的一个重要因素，如果这些 中层管理者在创新上都蹑手蹑脚，整个部门自然出不了什么成果。我觉得首先应该从培训上改变中层管理者的管 理意识与管理模式，进而在绩效考核上增加创新和鼓励创新的考核指标。以上是我一些初步的想法，想听听您的 意见，看是否有必要将这个想法方案化，如果您有时间，请随时与我联系。 处理回复:【培训-创新占60%，即培训6分，其他分析因素，绩效占40%，即绩效4分】 [文件二的处理列表] 处理步骤列表:(请做出准确、详细的回答) 1、大众的调查，不能够作为唯一的渠道及其最终的结论，应该进一步广泛地调查，以保证调查的完整性和真实性; (1)增加行业调查;(2)增加专家调查;(3)增加竞争者调查;(4)增加消费者调查;(5)绩效管理及指标体系方面的与此类关联的调查。 2、具体从产生创新状况弱势的原因类别分析，特别是各类人员在其中的原因; (1)技术人员本身的原因; (2)管理人员在这类事情方面的原因; (3)同行业、同类型企业和产品的情况; (4)从制度和体制方面的原因分析; 3、再具体从公司整体和部门的企业文化的角度深入分析; 4、再具体从公司整体的战略问题，特别是依据企业创新战略，制定人力资源方面的投资策略; 5、从人力资源开发型的角度审视技术创新及技术人才的根本性问题; 6、建立创新及新产品设计等的总体部署，并分解到各个部门; 7、重新编制工作分析体系，包括职责和胜任调查; 8、先从绩效管理方面确立人力资源在创新及新产品设计方向和方面的支持力量; 9、进一步制定和修订新的培训计划; 10、对于各级管理层还是要加大管理方面，特别是与技术方面协调的机制。 【文件三】 类 别:电子邮件 来件人:张 凌 技术研发一部经理 收件人:魏少杰 人力资源部总监 日 期:11月18日 魏总，您好! 有件事我要代表我们部门通过人力资源部向公司的管理层申诉。 今年3月，我们部门和公司签订了DGVC新产品的研发合同，在合同中规定，如果我们部 门能在今年12月份前完成，公司会奖励我们50万元的研发奖金。对这个项目，我们部门可以说是全力投入，这几年我们在技术研发上一直落后于PKD，大家都憋着一口气，希望通过这个项目的研发成功打个翻身仗。员工们几乎是天天加班加点进行研发和调试。就在我们即将提前完成项目时，公司突然叫停了这个项目，原因是PKD公司已于今年9月份完成了类似产品的研发，并在l0月份成功推出了新产品。因此公司认为没有必要继续对项目进行投入，同时也取消了对我们的奖励。此事对我们员工的打击很大，并不完全是奖金的问题，关键是影响了我们对公司的信任。我们觉得公司应当在大方向上给我们明确的指示(对竞争对手的情况也应该了解得更加透彻，不能让我们部门来承担这些后果，使我们员工大半年的辛苦付之东流。同时公司也不能单方面停止合同，对员工要做到蓄而有信。具体的情况希望能和您面谈，希望您尽快安排时间。谢谢! 处理回复:【绩效占40%，战略规划占20%，信息沟通占10%，薪酬的奖金占10%】 [文件三的处理列表] 处理步骤列表:(请做出准确、详细的回答) 1、重新审查原来的合同，重点了解原来拟定时中断理由及其处置方法; 2、调查企业文化中同理心的程度及其对于本企业的联系; 3、根据此事，开展必要的辅导和解释; 4、增强员工对于变化的适应能力; 5、赞扬员工们上进、“报复”的心理; 6、认真研究竞争对手的实际情况及其威胁; 7、制定处理申诉的办法; 8、应该追溯与外界关于合约的关系及其处理; 9、全面梳理企业重大问题报告制度; 10、注意在今后，注重合同中的违约责任关系。 【文件四】 类 别:电子邮件 来件人:崔攀岭 薪酬经理 收件人:魏少杰 人力资源总监 日 期:11月19日 魏总: 最近我们进行了薪酬市场 调查(有一个情况要向您汇报一下。从市场调查的 结果来看，我们公司的一些岗位，如行政、销售等岗位的薪酬水平均处于市场的中、高位，具有较强的市 场竞争力，但公司的技术和研发岗位(虽然从数据上看薪酬水平较高，但与我们的主要竞争对手PKD公司相比差距越来越大(一般技术人员的薪酬，PKD要比我们高30,左右，高级技术人员的差距更大，另外PKD于今年在公司内部推行了技术人员持股计划，这对他们的技术人员的激励作用很大，甚至我们的一些技术人员也被吸引过去。从前年开始，我们一直向公司高层反映技术人员的薪酬竞争力下降的问题，但公司由于财务成本等方面的原因，一直没有什么回馈。如果这种差距继续扩大，我们技术人员队伍的稳定性会受到很大的威胁。上周公司的管理干部会议上，栾总也特别提出要重视公司的人力资本投入，为公司的技术人才提供有吸引力的激励方案。我想正好可以通过这次的数据调查结果来引起高层的重视。希望您有空时我们详细讨论一下。 处理回复:【薪酬占70%，人力资本(规划)占20%，绩效占10%】 [文件四的处理列表] 处理步骤列表:(请做出准确、详细的回答) 1、人力资源管理与人力资本管理同等重视，特别是人力资本方面应该引起足够的重视; 2、不仅要从行业和类别的比较来分析薪酬，还要从企业的效益与工资之间的关系来分析; 3、还要从本企业的薪酬结构方面来分析和衡量; 4、要从员工的能力与要求之间来分析和衡量; 5、要从员工的贡献与成绩之间来分析和衡量; 6、开展工作价值评价，准确掌握各类别的实际价值，便于继续分析和决策; 7、有效合理地认识本企业可能的支付能力; 8、编制切实可行的薪酬体系; 9、注意非货币性的薪酬内容及其作用; 10、建立薪酬管理中竞争预案的机制。 【文件五】 类 别:电子邮件 来件人:隋文涛 技术研发二部经理 收件人:魏少杰 人力资源部总监 日 期:11月19日 魏总: 昨天公司召开了年度技术 发展研讨会，公司领导和董事会成员都参加了，我 在会议上提出了一些想法，这些想法得到了董事会的认同，跟您汇报一下。这些年来，我们的产品研发一直被PKD牵着走(公司一直采取被动的跟随策略，人家做什么(我们也做什么。虽然在保 持市场份额上是比较稳妥的做法(但对公司的利润和未来的发展限制很大。而公司出于成本考虑，也不敢贸然在产品创新上进行大投入。但是如果不做技术的领先者，我们的发展空间会越来越小，从这些年公司的业务发展情况来看也确实如此。开始可以不必有大动作，先尝试在部分产品上进行重点的技术创新的投入，实现一定的突破，我建议先从我们和PKD差距不大的数据挖掘产品入手，该团队研发的产品占公司销售额的15,左右，技术人员的整体水平不错，但欠缺技术上的领军人物，我希望能高薪引进行业的顶尖人才，同时考虑期权的方案，对员工的奖励机制也有别于其他部门，把创新作为考核和激励的重点。会后栾总希望我和人力资源部共同制定这个方案，希望人力资源部在招聘、绩效考核以及薪酬设计等方面给 予指导，请您方便时安排时间和我详细讨论一下。 处理回复:【招聘占20%，绩效占30%，薪酬占50%】 [文件五的处理列表] 处理步骤列表:(请做出准确、详细的回答) 1、应该达成共识，以企业创新战略，制定以投资策略为主的人力资源策略; 2、应该详细调查与分析我们与国内竞争对手在招聘、绩效考核以及薪酬设计等方面的具体差异; 3、应该详细调查与分析我们与世界先进水平的要求在招聘、绩效考核以及薪酬设计等方面的具体差异; 4、应该在核算的基础上分析我们创新的突破口; 5、应该做好创新过程中的风险预案; 6、在公司总体战略指导下，细化此类产品在人力资源方面的细分竞争对策、特别是创新与激励方面; 7、在招聘与配置方面，注意吸引人才的优势的创立 (1)良好的组织形象和企业文化 (2)增强员工工作岗位的成就感 (3)赋予更多、更大的责任和权限 (4)提高岗位的稳定性和安全感 (5)保持工作、学习与生活的平衡 8、在招聘与配置方面，注意吸引人才的途径与方法 除了利用各种正式的招聘方法之外，还应该善于利用其他方法，树立企业自身形象，提高企业的影响力，并获取各类人才的相关信息。 (1)向应聘者介绍企业的真实信息 (2)利用廉价的“广告”机会 (3)与职业中介机构保持密切联系P136 (4)建立自己的人际关系网 (5)营造尊重人才的氛围 (6)巧妙获取候选人信息 9、在人员素质方面，注意: 从技术角度: (1)通常是高学历，并且是经验丰富的人才。 (2)重视工作成就和工作内容(志趣相符)。 (3)自我期望较高，对工作环境要求也高。 从管理角度: (1)通常是较资深且多专长的人员。 (2)较多的是重视“名”甚于“利”。 (3)擅长沟通、领导及规划。 10、在绩效考核方面，注意针对技术人员的特点进行 (1)基础研究人员注重基础工作规范和职业素质品质考核， (2)应用研究人员注重专利研发成果考核 (3)基础应用人员注重将前两者的结合。 11、注意在薪酬管理方面采取领先策略的重点优势 【领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。领先型薪酬策略能最大限度地发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时，把员工对薪酬的不满意度减低到最低水平。 而且它能弥补岗位 工作存在着的一些困难和不足，如工作条件恶劣、内容单 调乏味、劳动强度大、缺乏安全保障、经常出差等。同时，也应当看到领先型薪酬策略的推行，可能会给企业带来以下一些问题:如人工成本的加大，不但产生财务方面的压力，还会影响到产品或服务的竞争力;由于一些企业的薪酬在总成本中比例并不高，因此导致一些企业，即便是管理比较规范的企业，也可能将高薪转嫁到消费者身上;企业单凭领先型策略不一定能挑选到最优秀的员工，即便是招收到了高素质员工，也不一定能给企业带来较高的生产率，或提高产品质量，减少单位成本。 国外的一些专家通过研究证明，企业采取领先策略之后，求职者的质量有所提高，数量有所上升，跳槽率和缺勤率有所降低。但薪酬水平对企业的资产回报率几乎没有什么影响，而采用不同的薪酬形式，如奖金和长期激励工资等能却提高资产回报率。 在薪酬管理的实际活动中，越来越多的管理人员相信:不规定基本工资而采用多种薪酬形式， 这将更有效地引导员工的行为。对于工资低的员工来说，增加激励工资和福利待遇比提高基本工资更实惠。基本工资仅仅是员工薪酬中的一部分，强调基本工资，忽视奖金、激励工资、股票、工作安全、福利或其他薪酬形式，不利于调动员工的积极性、主动性和创造性。】 11、在具体的薪酬策略方面有: (1)研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况。 (2)市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。 (3)特别在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享，以期鼓励其自身价值的体现，又能影响这部分人的团队效应的馈赠，激发其潜能智慧在企业中的充分发挥。 12、把握好专业技术人员的薪酬设计的原则 (1)人力资本投资补偿与回报原则 (2)高产出高报酬的原则 (3)反映科技人才稀缺性的原则 (4)竞争力优先的原则 (5)尊重知识、尊重人才的原则 13、设计好专业技术人员的薪酬模式 设计专业技术人员工资收入的出发点:一是收入水平要高;二是重在激励，鼓励科技创新;三是激励方式结合本企业实际，形式灵活，重在讲实效。 概括起来，专业技术人员主要的薪酬模式有以下几种: (1)单一的高工资模式单一的高工资模式，就是一般不给予奖金，而是给予高工资。特别适用于从事基础性研究，即在短期内无法确定准确的工作目标，进而无法把工作成果作为工资决定基础的专业技术研发工作。 (2)较高的工资加奖金这种模式以科研职位等级 和能力资格为基础。首先要确定较高水平的工资， 然后仍以较高的职位等级为基础，按照企业奖金占工资的一般比例水平确定奖金水平。此种模式一般与专业技术人员的具体业绩联系不大，收入也较为稳定，基本保证了专业技术人员在员工收入排序中的地位，但激励作用一般。 (3)较高的工资加科技成果转化提成制这种模式多适用于担负新 产品开发的专业技术人员。为了鼓励专业技术人员 瞄准市场，多出成果、快出成果，采取了产品销售收入提成、销售净收入提成或利润提成的办法。这种方式的激励作用是显而易见的。 另外，注意科研项目工资制此种模式是指将专业技术人员的工资列入科研项目费，往往按项目实行费用包干制，它采取的是按任务定工资的办法，其目的是鼓励专业技术人员快出成果。采用这一模式，往往还有后续的其他激励措施，如销售提成奖励等。 注意股权激励 股权激励有不同的形式:专业技术人员股份优先购买权，并鼓励专业技术人员持有公司较多的股份;向专业技术人员赠送干股;科研成果折股;重在具有长期激励机制的股票期权;兼有激励与约束机制的期股等。 14、注意专业技术人员的职业发展管理; 15、从人力资源管理内外的整体上强化对于优秀技术人才的管理体制。 【文件六】 类 别: 电子邮件 来件人:谭立飞 采购部经理 收件人:魏少杰 人力资源部总监 日 期:11月19日 魏总: 我是采购部的谭立飞，想 就采购部的奖励体系与您商讨一下。公司在采购成 本上一直控制的非常严格，最近几年，外部的采购价格一路上扬，完成公司下达的指标越来越困难，但我们部门一直在想尽办法完成任务。采购部的薪酬模式是高底薪、低提成，奖金只占总体薪酬的20,，而且是和公司的总体业绩挂钩，员工之间没有什么差别(而一旦完不成采购指标，奖金部分全部扣除，只领取80,的基本工资。我们认为这种奖励模式不太适应我们的工作特点，奖励应和我们为公司节约的成本挂钩。另外，公司给我们的成本指标不能一味考虑压低采购价格，还要考虑外部环境的变化。最后，薪酬还是要体现员工工作结果之间的差别。希望人力资源部能支持我们的想法，并希望魏总能尽早与我们商议此事。 处理回复:【薪酬占60%，绩效占40%】 文件六的处理列表 处理步骤列表:(请做出准确、详细的回答) 1、应该注意竞争中采购的外部环境，充分理解采购工作的竞争压力和状况，特别是从波特的五种竞争理论角度; 2、注 意薪酬调查的全 面性和竞争力 的角度:对外 调查与竞争力 、对内调查与竞 争力、对员工 调查与竞争力、对工作程序调查与竞争力; 3、注意对于工作价值的评价; 4、充分考虑制定薪酬战略的目标:效率、公平、合法; 5、充分考虑制定薪酬战略的基本内容:内部一致性、外部竞争力、员工的贡献率、薪酬体系管理; 6、同时，在激励方面，充分考虑内部激励: 内部激励的三个特征为: 1(人的内在动机，人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫使他 采取行动。 2(内部激励是人为了自我实现而采取的行动，无须外力驱使。 3(内部激励使人在行动中获得愉悦和满足。 对企业人员产生内部激励作用的因素有:工作本身，如喜欢的工作、工作具有挑战性、工作内容丰富化、工作自主性、工作稳定性、工作交流与反馈、学习与成长机会等;工作结果，如业务成就、创新、团结、参与等; 个人因素，如个人目标设定、个体发展、自我实现、帮助他人的欲望等;另外，闲暇时间、与上级的良好关系也能产生内部激励作用。 7、同时，在激励方面，充分考虑外部激励: 外部激励的特征有: 1(外部激励是在外界的需求和外力作用下人的行为。 2(需要外力驱使。 3(外部激励通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的。 外部激励分为物质激励和社会感情激励。物质激励通常是指那些由工资、奖金、其他各种福利待遇等物质性的资源来满足员工的需要。社会感情激励通常要用友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可、表扬、尊重、荣誉等社会感情性的资源来满足，与物质需要相比，社会感情激励是较高层次的。 8、应该考虑注意长期激励的一些方式的探索: 长期激励工资，则把重点 放在员工多年努力的成果上。高层管理人员或高级 专业技术人员经常获得股份或红利，这样，他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等企业的长期目标上。推行经营者年薪制、股票期权、期股和员工持股计划等长期激励的薪酬制度。 9、注意企业文化在薪酬方面的作用 10、把薪酬管理设计与人力资源管理的内外整体的体制结合起来。 【文件七】 类 别:电子邮件 来件人:林清廷 华东区人力资源经理 收件人:魏少杰 人力资源部总监 日 期:11月19日 魏总: 我们分区从去年起实施了新员工“销售型工程师”的工作轮换计划，这项计划要求技术部门的新员工入职半年后，每3个月要到销售部门工作半个月。这项计划实施到现在，效果非常好。总的来讲，该计划既可以帮助新员工尽快熟悉公司的业务，同时也能从市场的角度来看待自己的技术工作，思路更加开阔，最近一些针对市场需要的产品改进小方案都是实施该计划之后提出的。同时，这种计划还可以开拓员工未来的职业生涯，有技术背景的销售人员也更受客户的认同。昨天我和几个技术经理讨论这个计划的时候，他们建议，可以考虑将轮换人群扩大化，技术部门的高级技术人员更需要开拓思路，从市场的角度来看技术，我个人也觉得这个建议不错，可以将轮换的人群扩大到更高的职位级别。这只是个初步的想法，希望能与您能深入沟通。 处理回复:【培训-职业生涯问题占80%，招聘--测评占10%，绩效占10%】 文件七的处理列表 处理步骤列表:(请做出准确、详细的回答) 1、新员工“销售型工程师”的工作轮换计划，符合工作轮换的要求，工作岗位轮换逐步成为企业员工内部流动的一种重要形式; 2、新员工“销售型工程师 ”的工作轮换计划，符合职业生涯管理的要求.这种方式 不但可以在一定程度上防止和克服由于工作单调和精神疲劳所产生的效率低下的问题，还可以有效地防止对企业有价值员工的流失。总之，工作岗位轮换是通过内部员工的合理流动来激励其为企业创造更多价值的一种有效方法; 3、具体实施新员工“销售型工程师”的工作轮换计划应该考虑几方面的问题: (1)单一的工作内容天长日久会令人厌倦，进而导致士气低落，效率下降，而岗位轮换制可以避免这一情况，新的工作或新的岗位往往能唤起员工P150的工作热情。 (2)岗位轮换是一个学习过程，它能使员工全面了解整个生产流程，增进对其他岗位的了解，增强合作意识，这一点对企业管理人员来说尤其重要。岗位轮换可以使管理者被调换到不同的部门，这样有利于他们了解整个管理、生产过程，从而在今后的管理工作中更好地与其他部门合作，他们会因为岗位轮换的经历而成长为具有广阔视野的管理者。 (3)岗位轮换也可以增加员工就业的安全性。当某一工序被去除后，原来在这个岗位上工作的员工也不会被解雇，因为岗位轮换已经使他掌握了其他岗位的操作要领，因此可以被安排到其他岗位。 (4)岗位轮换实际上可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会。岗位轮换是员工获得评价自己资质和偏好的良好机会。 (5)岗位轮换可以改善团队小环境淘组织氛围，舒缓因为工作关系在员工之间所出现的不和谐、不团结的现象。 (6)在企业中，对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效地降低职业伤害和各种职业病的发生率。 然而，企业的这类做法并非是一种最佳选择。实践证明，采用工作岗位轮换的方式，对企业的生产活动更为有利。这种方式不但可以在一定程度上防止和克服由于工作单调和精神疲劳所产生的效率低下的问题，还可以有效地防止对企业有价值员工的流失。总之，工作岗位轮换是通过内部员工的合理流动来激励其为企业创造更多价值的一种有效方法。 4、注意工种之间的可轮换和不可轮换，职位高低的可轮换和不可轮换; 5、注意从长远职业发展的角度，考虑轮换后的发展效果; 6、依据新岗位工作说明书和岗位胜任能力模型来判断; 7、对于新岗位的应聘做必要的测评; 8、做好各种轮换人员的绩效考核; 9、对于职业晋升体系及其计划有一定的准备; 10、做出整体轮换计划及风险防范。 【文件八】 类 别:电话留言 来电人:肖玲堂 劳动关系主管 接收人:魏少杰 人力资源部总监 日 期:11月20日 魏总: 上周我参加了市人力资源和社会保障局举办的劳动关系研讨会，在会上，我发现信息技术行业的很多公司都在与员工签订合同时加上了竟业限制条款。其实是否加入竞业限制条款，在公司内部也曾经讨论过多次，但一直没有获得通过。鉴于目前公司离职率的不断上升-我认为应当尽快将竟业限制条款加入到劳动合同中去。但哪些人应该加、怎么加还需要和您探讨一下。 处理回复:【招聘-流失率问题占30%，劳动关系占70%，】 [文件八的处理列表] 处理步骤列表:(请做出准确、详细的回答) 1、竞业限制条款应该正常地加入; 2、应该深入调查离职率的不断上升的原因; 3、竞业限制人员限于高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员; 4、应该充分理解加入竞业限制条款必要性，关乎企业生存和竞争力; 5、竞业限制涉及商业秘密及知识产权的保密事项; 6、用人单位对于负有保密义务的人员在劳动合同或保密协议中，企业与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后在竞业限制期内按月给予劳动者经济补偿; 7、劳动者违反竞业限制约定，应当按照约定向用人单位支付违约金; 8、竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定，但不得违反法律法规; 9、在解除或者终止劳动合同后，负有保密义务的人员与本单位生产或经营同类产品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位，或者自己开业经营同类产品、从事同类业务的竞业限制期限，不得超过两年; 10、竞业限制中，应该遵循《劳动合同法》、《公司法》、《反不正当竞争法》。 【文件九】 类 别:电话留言 来电人:刘 凯 董事长 接收人:魏少杰 人力资源部总监 日 期:11月20日 少杰: 前天董事会对高层的人事做了一点调整，从明年年初开始，高明不再担任公司的技术与生产副总，只负责生产管理，但职位级别和工资待遇保持不变。技术副总的职位暂时由总经理栾少亭兼任(具体人选日后待定。此事董事会会在公司内部发通告，你配合栾总做好相应工作。高明在公司成立初期发挥过巨大作用，是非常尽职的管理人员，但目前来看他在公司的技术发展方向和领导能力方面已经不能满足公司的要求。你在处理此事时要尽量谨慎，回来后找个时间我们面谈一下。 处理回复:【招聘--配置问题占60%，招聘--胜任力占40%，】 [文件九的处理列表] 处理步骤列表:(请做出准确、详细的回答) 1、判断工作合格，还要依照胜任力来澄清和调整; 2、从各岗位的符合程度来安排工作或配置工作; 3、有效协调不够胜任人员的工作，做到人尽其才; 4、按照合适的胜任力模型在企业内外选择后备或新的人选; 5、在胜任力考核的基础上，建立相关的绩效考核体系; 6、对于有功绩的又落后与时代的管理干部如何调整，纳入一个制度化和人性化的体系中; 7、设计管理人员总体的考核方式和体系，把现有行政指示方式的干部调整转入正轨的常规 考核和调整的制度化系列中; 8、注意在公司治理结构方面的深入探索; 9、建立相应的长期激励的薪酬管理体制和体系; 10、建立广泛的竞争机制，并渗透组织职业生涯管理体系的协调。 【文件十】 类 别:电话留言 来电人:田为常 战略发展部总监 接收人:魏少杰 人力资源部总监 日 期:11月20日 魏总: 公司未来三年的战略发展目标已通过董事会审批，现在需要将战略细分，人力资源管理子战略的细化工作由您负责，我已通知各个部门的经理在下周三召开战略细化的会议，请您到时参加。 处理回复:【规划-占50%，招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系各占10%】 [文件十的处理列表] 处理步骤列表:(请做出准确、详细的回答) 1、应该先分析企业整体的发展战略。包括对于外部环境与内部条件的分析; 2、应该明确企业整体的发展战略。该企业属于创新战略的企业; 3、明确该企业人力资源的策略。根据企业的创新战略，企业应该采取投资策略; 4、规划方面的策略:在岗位分析评价中更加广泛; 5、招聘与配置方面的策略:偏重于内在劳动力市场，晋升有广泛和灵活性; 6、培训与开发方面的策略:平行内容应用范围广泛的知识和技能; 7、绩效管理方面的策略:注重长期目标，重视行为与结果，以小组为主; 8、薪酬管理方面的策略:坚持对内公平的原则，水平很高; 9、劳动关系管理方面的策略:归属感较高，雇佣保障较高; 10、注意综合协调各个模块工作和预防性问题。 文件筐测试答题技巧 神奇的“管理者实战演习” 二次大战期间，美国情报机构在向纳粹德国派遣敌后情报员的过程中，试用情景模拟法物色可靠人选，结果大获成功。情报机构的这一“发明”刺激了商界精英的管理灵感，上世纪五、六十年代，美国电报电话公司率先将该创意由“军用”转向“民用”，先后为本 企业 422名年经理人实行了一种别具一格的、以工作情景模拟为核心的测验。该测验重点评估管理人 员的知识、技能、价值观和个人 职业 追求，同样得了轰动性成果，这其中就包括被称为“管理者实战演习”的“文件筐测验”。 “文件筐测验”又称“公文处理模拟测验”，作为一种个人综合性笔试测验，特别适合于中、高级管理人员的能力测评。传统的个人能力笔试测验常常与实际工作内容相距甚远。相反，文件筐测验的所有题目都来自于管理工作的实战，通过考察被测评者在处理具体业务中的表现评估其关键能力。在美国,该测验目前已被1000多家知名企业所采用，除美国电报电话公司外，福特汽车、通用电气等诸多大型企业集团均将文件筐测验作为 企业管理 人员选、测评的重要手段。 文件筐测验是评价担任特定职务的管理人员在典型职业环境中获取/研究有关资料、得体处理各类信息、准确做出管理决策、有效开展指挥/协调和控制工作能力及其现场行为表现的综合性测验。 该测验常常设计一个管理者非常熟悉的、具有代表性的职业工作情境，将各类有关信息和待处理的问题形成十几份乃至几十份书面材料放在被测试者办公桌上的文件筐内(这些文件可能是信函、备忘录、报表、帐单、投诉文章、电话记录、命令、请示、汇报、通知以及其他任何可能的形式)。 当你坐到办公桌前打开第一份文件的时候，对你的测验就正式开始了。所有的问题都是棘手问题，并且许多问题之间相互影响、关系错综复杂——你只有全力以赴地认真分析和统筹考虑方能有效应对;时间有限，可利用资源有限，现有信息又残缺不全，你必须借助于丰富的知识、大胆的设计、勇敢的推理和果断的决策才能摆脱困境;你必须在孤立无援的情况下对所有问题迅速理出思路,对文件筐中的材料一一形成文字处理意见或报告。与此同时，你要力争自始至终保持处乱不惊的管理风度。如果你是一位 人力资源 福利费用超、员工绩效表现低下、前任管理记录残缺不全、得力助手出现过失等一系列问题的文件;如果你是一位副总经理，你所面对的资料就可能涉及整个企业的财务、人力资源、市场销售、生产物流、信息化、技术研发等更为广阔、复杂和高端的领域。文字处理工作结束后，你还要接受各位考官半小时左右“推心置腹”的考评问询。 不难看出，文件筐测验高度仿真和接近管理实战，非常有利于激发被测评者的积极性和创造性，对于在很短的时间内全面、准确掌握管理者的能力、潜能以及个性心理特征的某些关键要素具有不可替代的重要作用，是不折不扣的“管理者实战演习”。两小时左右的文件筐测验对被测评者自身综合素质状况、工作经验积累、专业知识和相关知识的系统整合与娴熟应用的考察效果为其他许多人事测验所望尘莫及。 最重要的是，公文筐测验具有跨文化、跨地区、跨行业和跨企业规模的普遍适应性。据统计，欧美发达国家和日本在选拔、评价管理人员时最常用的技术就是评价中心，而评价中心中文件筐测验的使用频率高达95%。文件筐测验效度和信度极高(信度相关系数为0.92)且操作方便，在以往的四十年中已为各国企业的人才 招聘 选拔、人才价和管理人员培训需求分析立下了汗马功劳。近几年来，文件筐测验在企业管理中的价值和作用也逐步得到中国管理理论界及企业界人士的高度重视。 文件筐测验的考察内容 管理人员计划、组织、预测、决策、沟通能力的个体水平和群体水平是企业管理团队核心能力的标尺，对于企业可持续发展力的保持和提升具有重大意义。五大能力的考察是文件筐测验关注的焦点。下面就以市场总监为例向大家逐一进行介绍: 计划能力 是指被测评者在分析每一既得信息所反映的问题、问题产生的根源以及各问题间的相互关系并据此确定工作目标、工作任务、工作方法和工作实施步骤的能力。对于市场总监来讲，就是考察他(她)在特定的外部 竞争 环境和内部源条件下进行产品计划、价格计划、分销计划和促销计划的能力。滚动计划法的应用情况、计划的可行性、实施所需时间/成本以及风险度是考评管理者计划能力关键指标。 组织能力 是指被测评者按照各项既定工作任务的重要和紧急程度安排工作次序、调配人力/物力/财力资源、合理分工/授权并进行相应组织机构或人事调整的能力。当某大区的商品营业额出现大幅度滑坡时，市场总监往往要组织增派促销人员、调拨促销用品、加大营销费用，授予大区市场经理临时特别权力，甚至调整大区市场部组织机构或管理班子来加以应对。工作次序安排、资源配置、工作分工/授权情况以及组织措施的成本和风险度是考评管理者组织能力的关键指标。 预测能力 是指被测评者对模拟工作环境中相互关联的各类因素及总体形势未来发展趋势进行准确判断并预先采取相应措施的能力。竞争对手在某中心城市的各大商场刚刚投放一种明显优于公司现有主导产品的新产品，而该城市正是公司计划下一步重点经营的目标市场——准确的预测及有效的应对措施此时对市场总监来讲就显得十分关键。对工作环境中各类相关因素及总体形势未来发展的多种可能性及其发生概率的分析论证、各种防范/因应措施的合理性是考评管理者预测能力的关键指标。 决策能力 是指被测评者在解决实际工作问题(特别是解决重要且紧急的关键问题)时策划并选择高质量方案的能力。公司的新产品已被消费者认同，销售额和利润正在快速增长，仿制品也开始进入市场——是重点开拓全新市场、建立新的分销渠道，还是在已开发市场转变广告宣传策略、降价促销呢,这就需要市场总监审时度势、全面斟酌、正确决策。决策目标的清晰程度、备择方案(一般为两到三个)的可行性、各方案的评价/比较和最终确定的方式是考评管理者决策能力的关键指标。 沟通能力 是指被测评者通过书面形式准确表达个人思想和意见的能力。实际工作中，市场总监会经常以电子邮件、传真、信函或公文的形式与各大区经理进行工作交流、根据市场人员状况和市场竞争态势对大区经理进行适时的工作指导、对大区经理进行日常慰问和精神鼓励等等——这就需要良好的书面沟通能力。沟通网络和沟通方式的选择、信息的准确性、思维的逻辑性、结构的层次性、文字的流畅性是考评管理者沟通能力的关键指标。 文件筐测验的题目设计 有效的工作分析是文件筐测验的最核心的基础工作，工作分析的关键内容开展得越规范、越全面、越深入、越细致，文件筐测验的题目设计就越容易，测评结果的信度和效度也就越高。但仅有系统的工作分析还远远不够，对行业特点、企业内外环境、 企业文化 和测评标的分析也是测评题目设计时需要考虑的重要内容。下列因素就是文件筐测验题目设计的主要依 据: 一、企业所在行业的特点; 二、企业内部和外部环境状况; 三、企业现行文化和希望建立的新文化; 四、测评的目标:招聘、选拔、评价和培训需求确定等不同的测评目标对不同测评题目在整个测评中的权重有不同考虑; 五、管理职务设置的目的和工作职责; 六、管理职务的工作性质与工作方式; 七、管理者工作活动的内容、各项工作活动占全部工作活动时间的比 例、各项工作活动的执行权限和执行依据、工作活动结果的预期 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 (每一管理者的工作活动都包括人际关系、信息传递和决策制订三大类活动); 八、管理者每一工作活动的主导业务流程; 九、管理者的工作关系:管理者的直接上级和间接上级、直接下级和间接下级、管理者的同级、管理者的企业内部客户和企业外部客户; 十、管理者可调遣或协调的工作资源:包括人力资源、物力资源、财力资源和信息资源。 掌握充分相关 资讯 的题目设计组一般用两至三个工作日即可完成一个重要管理职务的文件筐测验题目设计。 文件筐测验对考官的要求 文件筐测验对考官的综合素质要求较高。他们不仅要具备管理学和心理学领域的基础知识，了解文件筐测验的理论和实践依据，而且还要对测评对象所任职务的职责权限和任职资格(工作经验、学历、能力、潜能和个性心理特征等)进行过系统研究，能够独立或与他人合作设计测评题目，了解各测评题目之间的内在联系;能够恰如其分地开展考评问询，能够对被测评者进行全面、客观、公正的评价。考官要对每种可能出现的答案及其所代表的意义成竹在胸并与其他考官事先达成共识。 在上世纪五十至八十年代，文件筐测验的考官是清一色的管理顾问、咨询专家或心理学家。二十世纪八十年代以后，文件筐测验的考官也开始逐步吸收所在企业的高级管理人员(他们通常是被测评者直接上级的上司)。企业高级管理人员通常对企业管理现状的方方面面感受深刻，通过两周左右的标准化速成培训以及顾问人员的现场指导，他们基本上能够担负起合格考官的工作职责——而这对于企业自身管理团队的建设意义深远～ 结束语 文件筐测验自上世纪九十年代介绍到我国以来，已在少数跨国企业的中国子公司内开始推行。该测验由于技术要求较高，在我国企业的人力资源开发管理工作中尚处于起步阶段。但由于文件筐测验自身所具备的特殊优越性，其实际应用和发展的前景非常广阔。随着我国企业管理基础的不断改进和人们对企业管理咨询认识的不断加深，文件筐测验必将会为我国企业的人才测评工作开辟令人鼓舞的新局面。 某公司管理者文件筐测验案例: 假定你是上海某合资食品公司的总经理，下面的任务都要求你一个人单独完成。今天是5月18日，你到总部里开了一天的会议刚回来，已经是下午4:40。你的办公桌上有一堆文件，你最好在5:00点前处理完毕，因为你将去北京参加全国食品卫生鉴定会，机票已经订好，司机小王5:00来接你去机场，你要5月24日才能回到你的办公室办公。你公司的主要产品是星星牌系列食品，产品市场需求量很大，正打算扩大生产规模。好，你现在可以开始工作了。 公文 1 关于加强职工教育培训工作的报告贾总:职工教育是开发、培养人才的重要途径，是企业持续发展的可靠保证。我公司百分之五十的职工没有达到大专程度，基础知识缺乏，业务方面实际操作水平低，多数管理人员业务水平低，且缺乏现代企业 经营管理 的知识如果不改变这种状况就很难掌握先进的技术和设备，就不能管好现代化的企业，就不能消除人力、物力、财力的巨大浪费，也就难以大幅度提高劳动生产率。我公司虽然生产任务很重，但提高职工的素质也是势在必行的。所以有必要把干部、职工最大限度地组织起来，有计划地进行态度观念、文化、技术业务的培训，我们计划在5月20日下午3:00-5:00举行培训协调大会，到时将请你出席并为大会讲话，以引起有关人员的高度重视，完成我们的培训计划，从而为企业发展作出贡献。 培训部:田二平 1999(5(17 公文 2 贾总:工商银行的赵行长来电话约你商量有关5000万元贷款到期后再延长转期3个月的有关问题。他约你于明天下午3:00在阳光酒店与你会谈，能否赴约请你通知赵行长。 财务部:张杰 99(5(18 公文 3 贾总:接到湖南联营厂刘厂长的长途电话:原定于本月20日举行的开工典礼，因遇到一些棘手问题尚未解决，决定延期举行。 助理:王平 5月18日下午3:00 公文 4 贾总:从本报度财务报表来看，这个月底应收款为500万元，应付款为250万，应归还银行贷款200万元，现银行帐面余额为250万元，从报表情况来看，本季度销售情况虽然比较好，但销货款回收不理想，上海食品二店的销货款至今还未汇来。应收款项只能收回10%，因此本月的工资和奖金没有办法支付。而5月25日是工资和奖金发放的日期，如果到时职工领不到工资和奖金，将会产生不良的后果。如何解决这一问题，请你尽快作出决定。 财务部:张杰 1999(5(18 公文 5 贾总:暑期高温就要到了，一车间提出要解决他们车间里的降温设备问题。二车间和三车间都装有空调，由于一车间的空间太大，少量空调不起什么作用，而多装的话需要的资金太多，这个问题一直没有解决。为此，一车间的职工意见很大，他们认为很不合理，对他们很不公平，他们提出今年如果不解决降温设备问题，他们将集体提出抗议，如果再不解决，他们将集体怠工，你看怎样解决这一问题, 生产部:陆唯文 5月18日 公文 6 贾总:今天下午，公司外方经理比尔在车间检查工作时发现操作工小王在打瞌睡，他极为恼火，操着生硬的中国话用粗鲁的语言训斥、谩骂小王，语言极为难听，并决定扣发小王的当月工资并罚款100元。这件事引起全车间工人的强烈反响。他们议论说:“小王有错该批评，但不该训斥谩骂，经济惩罚也太重了。解放前，我们工人受尽洋人的欺凌，现在再也不能受洋人的气。”有的工人说:“再发生这类事，我们要罢工。”请问该如何处理这件事, 人力资源部 李劲