基于企业管理视角的中小加工型企业的薪酬体系研究

基于企业管理视角的中小加工型企业的薪酬体系研究 ——以X有限公司为例 摘 要 薪酬体系作为研究的对象可以说是大量专家学者所关注的，本文通过短暂性的实地接触，采用问卷以及访谈的方式来调查中小加工型企业对于薪酬体系的关注度，探讨该企业在当地怎样摆脱家族化的管理模式，试图想通过新的薪酬管理方式改善现有的困境。研究发现，该企业高层管理者没有重视薪酬的特殊性，他们不关注员工的心理诉求，员工的工作积极性难以提高，加上家族化的管理，导致人才不断流失，企业的发展走入困境。一般而言，发展中的企业更需要员工努力的工作，薪酬作为最有效的激励手段是必不可少的，规范薪酬制度，形成企业特有的薪酬体系，为企业更好地发展提供有效措施。 关键词:薪酬体系，中小企业，绩效评估 A research on compensation system of the small and medium-sized processing enterprises from the perspective of enterprise management ——take X company as an example Abstract Compensation system is often treated as the object of research and focused by a quantities of experts and scholars. The thesis aims at how the small and medium-sized processing enterprises pay attention to the system and how these enterprises get rid of family management pattern by means of questionnaire and interviews through temporary on-the-spot contact. The study finds that the senior managers of these enterprises pay no attention to the specific characteristics of compensation system and the psychological demands of employees. Therefore, the staffs are not active enough to devote themselves to work. Coupled with the family management, these enterprises' development get into dilemma with the loss of talents. In general, the developing enterprises are in great need of their staffs' hard work, so compensation, as an effective incentive, is indispensable. It is necessary to regular compensation system, form the enterprise's special compensation system and provide effective measures for the better development of enterprises. Key words:Compensation system，Small and medium-sized enterprises，Performance evaluation 目 录 一、研究背景与问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 4 (一)研究背景 ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 4 (二)研究问题 ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 5 二、研究综述 ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 6 (一)薪酬体系相关文献综述 ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 6 1.薪酬体系的定义 ?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 6 2.薪酬体系的发展模式 ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 7 3.薪酬体系的影响因素 ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 8 (1)内部因素????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 8 (2)外部因素????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 9 4.薪酬体系的发展方向 ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 9 (二)对相关文献研究的总体评述 ?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 10 三、X企业薪酬体系面临的主要问题 ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????11 (一)工资的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 随意性较大，缺失公平性 ?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????11 (二)没有标准化的岗位工资制度 ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 12 (三)不规范的绩效考核缺乏激励效能 ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 14 (四)薪酬分配比较单一，不具备长期激励 ????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 16 (五)家族人员分配不能按岗匹配 ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 17 四、X企业薪酬问题产生的原因分析 ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 19 (一)家族式管理 ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 19 (二)薪酬管理观念的滞后性 ?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 19 (三)薪酬实施方式与考核方法不足 ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 19 (四)高层管理者的重视度比较低 ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 20 五、X企业薪酬体系问题的对策探讨 ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 21 (一)细化工资标准，保护内外公平性 ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 21 (二)剔除家族企业的弊端 ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 21 1.强化内部公平 ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 21 2.优化监督机制 ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 22 3.加大人才引进 ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 22 (三)实施科学的薪酬管理制度 ?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 22 (四)建立合理的薪酬体系 ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 23 (五)完善绩效评估 ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 23 (六)实施薪酬体系注意的问题 ?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 24 致 谢 ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 25 参考文献 ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 26 附录一:调查问卷 ?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 28 附录二:外文翻译(附原文) ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 30 (一)英文资料翻译 ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 30 (二)英文原文 ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 32 一、研究背景与问题 (一)研究背景 现有的中小型企业占中国企业的90%以上，而中小型加工企业占中小型企业的50%。对XX省中部地区，根据XX省统计局的数据，该省的小型和中型工业企业增加值85180000000元，增长为127.5亿元，比大型企业高11.1个百分点，比全部规模以上产 ?业高4.7个百分点，对所有增长产业的贡献率为78.6%，比上年同期提高0.5个百分点。纵观以上数据，对于XX省整体经济发展来说，中小型企业是活跃市场竞争的催化剂，可以促进省内经济增长、提供就业机会、增加农民收入的重要来源，它们是否健康发展是很多专家学者考虑的，关于中小型企业的薪酬体系有着广泛关注以及深入研究，试图寻找利于企业发展的管理方法，大多学者认为企业本身有着合适的薪酬管理体系可以帮助企业更快地发展。 就目前而言，有些中小型企业的薪酬体系并不是很完善，缺乏系统性和有效性，有些 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 制定出来都是没有经过多次试检验就对员工实行管理，最后导致刚一颁布就引发诸多问题，企业对于这种情况也是迫切想解决，最后这项计划也就无疾而终。为了避免这种现象的发生，需要企业本身构架起薪酬体系的整体思路，结合自己自身的企业特点，运用薪酬的激励、调节、补偿等功能发挥其效能，处理企业在管理过程中出现的问题，避免导致员工因工资、福利、管理方式等等引发其人员流失或劳动纠纷。企业要是拥有一套完善的薪酬体系，可以有效地解决该企业在发展过程中遇到诸多的问题，通过不断的修正管理过程可以促使企业稳步地发展。 在这样的背景下，X有限公司是一家精制茶制造业，这家企业在当地小有名气。我 ?国精制茶制造业有5311家，占全国企业比率是1.54%，这一行业发展所面临的不仅仅是有关薪酬，但薪酬却是中小型企业实施管理的重要手段。而笔者调查的这家企业也存在相关的问题,它未拥有一套完备的薪酬体系,绝大部分员工不知道什么是薪酬体系，薪酬体系到底对于他们员工是否起到真实的作用。他们了解自身工资结构的层度是多少还是一个未知数，公司基层员工绝大部分工资只是基本工资，除了逢年过节会有一些钱作 ? 自己去找， XX省统计局 ? ，中国统计年鉴 为奖励之外，很少涉及一些其他奖励。这样的工厂一些基层员工选择外出务工，导致人岗未能匹配，一人从事多种工作，员工之间抱怨较多。基于此种情况，此公司也在寻找一种有效的解决办法，一家企业是否能够支撑下去并且健康的发展，是需要很多人的共同努力，我想通过自身的接触以及所学的知识尽一点微薄之力，帮助企业提供一些自我的意见。 (二)研究问题 题目的提出，来自于笔者的亲戚在一家加工型企业工作，他告诉我一些有关企业的情况，笔者也问过那家企业在当地发展如何，而刚好笔者也是学习人力资源管理专业，故希望通过自己的接触对于人力资源管理操作性有着更实际的检验，试图通过对这家企业的薪酬体系研究来对该行业企业管理研究做重要补充。在调查过程中，笔者发现该企业未存在完善的机制，大家的工作职责有时连自己都说不清，而访谈后让自己更加意识到人力资源管理的基础性，基层员工对于自身的薪酬结构并不是很了解，而管理层对于薪酬的制定没有很好地依据当地情况来制定，仅仅按照自身标准来制定。基于此发现，我选择以亲戚所在的加工型企业为研究对象，以期反映一些三线城市类似企业的特征，并通过对此企业来探讨薪酬管理理念滞后、现代薪酬管理方法与实施 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 不当等影响因素，希望借此研究能促使当地加工型企业建立起激励员工、留住人才的机制，也期待能 ?引起对“地区经济推动者”更广泛的关注员工的薪酬问题。 ? “地区经济推动者”在文中所指中小加工型企业 二、研究综述 薪酬一直备受人们关注，伴随着企业数量的急剧增加而产生有关薪酬方面的各种劳动争议问题，此后，众多的专家对薪酬体系展开了研究，并取得了丰富的成果。 综观全局，薪酬体系研究在以下方面有所研究: (一)薪酬体系相关文献综述 1.薪酬体系的定义 张海(2009)关于薪酬体系认为的是科学有效的激励机制可以让员工发挥出最好的潜能，促使企业获得较好的利润。激励方法有各种各样的，但薪酬是一个最重要的方法，它的重要性可以说是位居首位。员工对于薪酬的理解，认为它不仅仅表示着自己的努力工作得到的货币报酬，且它在一定程度上体现着员工本身的价值，体现着企业对员工工作的肯定，甚至还体现着员工的个人发展前景。张海根据薪酬体系设计亲身感受，以及 ?薪酬设计中平等和激励要素分析来看，以为企业薪酬体系设计应注重公平与激励。 胡甜(2009)关于薪酬体系是这样认为的，企业在一定的内部经济、外部经济以及社会环境的约束参数制约下，通过各种形式的薪酬体现着，利用符合企业的方式，给予员工满意的薪酬，才能挽留、吸纳和激励杰出的员工，最大限度提高员工的工作效率以及激发他们的个人潜能。将薪酬管理放入企业成长体系之中，意味着将按照企业生命周期的各阶段特点和战略目标要求，并借鉴薪酬管理成长的特征，在企业生命周期的各阶 ?段，制定出适当、合理的薪酬策略。 姚先国、方阳春(2005)认为薪酬体系以及与它的效果是人力资源管理实施的一大难点，也是企业管理理论研究的一个热点。对薪酬激励研究的理论基础可以分为工资理论和激励理论这两类;其次，新薪酬体系以能力工资、宽带工资和可变薪酬的形式体现，有效的薪酬体系一定与组织背景相契合。同时，薪酬体系的效果研究需要引入全面薪酬 ?理念，除薪酬以外，还需要考虑其他非货币形式的激励因素。 梅雯(2011)以为薪酬作为企业激励人才、挽留人才的重要手段，在企业人力资源 ?张海.薪酬体系设计应注重公平与激励[J]. 市场周刊理论研究. 2009年4月 ?胡甜.企业成长与薪酬体系的匹配研究[J].长沙大学学报.2009(06) ?姚先国、方阳春.企业薪酬体系的效果研究综述[J].浙江大学学报.2005年3月 管理过程中发挥着越来越大的效能。薪酬体系的合理性是关于企业的生存与发展有着举足轻重的作用，与此同时，企业的发展战略也确定着人力资源自身的战略，薪酬体系的 ?选择与使用促使着企业的良性发展。 2.薪酬体系的发展模式 现阶段的薪酬体系主要包括: 以工作为基础的薪酬体系、以能力为基础的薪酬体系、宽带工资、绩效工资、可变薪酬体系等,其中以能力为基础的薪酬体系、宽带工资和可变薪酬体系是新薪酬体系。 Heneman(2004)就对于以工作为基础的薪酬体系提出以前研究对工作评估方法有 ?很多异议，工作评估的结果可能引起官僚主义思想的滋生，采用市场价格和任职资格 ?来决定工作产生的效益，而不是使用传统的工作分类与评估的办法。 胡建杰(2007)认为以能力为基础的薪酬体系是在人力资本理论、战略性人力资源管理和学习性组织等管理理论基础上逐渐发展起来的一种新薪酬理论。它的优点是激励员工自身发展、支持组织学习、保证精干高效的员工队伍，而缺点是能力评价自身难度大、企业成本增加。虽然设计过程比较复杂、设计周期长、成本高, 但这种薪酬方案被 ?认为是最具活力的薪酬方案。 范授冶(2012)论述宽带工资的薪酬体系有着激励和发挥员工的积极性和潜力性。他认为宽带薪酬体系具有以下优点:第一，使用宽带工资薪酬体系的话，员工的职位可能得不到提升，但员工能够通过提高自身的专业能力从而使自己在同一宽带内的工资等级得以提升。第二，采用宽带工资的薪酬体系的话，企业会更加侧重于员工之间专业能力的差异，表现企业对个人能力的注重层度，该体系适应于知识密集型和技术密集型组?织。 周丙洋(2007)提出了基于绩效的薪酬体系，他对这个的理解是将员工的收入直接与工作目标相结合，这样会使员工体会到企业的公平性，员工基于明确的工作目标。这样的话，企业的战略更容易被员工所采纳，企业不用事先支付过高的人工成本，在整体 ?梅雯.薪酬对企业吸引人才的重要性[J].人口与经济.2011(S1) ? R.L.Heneman. Job and work evaluation: a literature review[J].Public Personnel Management, 2003, 32( 1) : 47-71 ? R.L.Heneman,M.Fisher,K.E.Dixon. Reward and organizational systems alignment: an ex pert system [J].Compensation and Benefits Review, 2001, 33( 6) : 18- 29. ?胡建杰.基于能力的薪酬设计探讨 [J].市场周刊•理论研究. 2007年2月号 ?范授冶.宽带绩效工资在高校教师薪酬体系设计中的应用 [J].中国高校师资研究.2012年5月 ?绩效不好时，企业可以节省人工成本，有利于控制企业的经营成本以及发展方向。 夏晓莹(2007)对于可变薪酬是这样理解的，就目前的企业而言接受的是全面薪酬体系，而运用最为基础的部分可以说是可变薪酬，也是关于企业的薪酬管理体系和政策间接运用，直接决定了企业能否有效挽留住人才，而且能否激励起企业内部的核心人才， ?吸引外部的优秀人才，企业使用可变薪酬是具有重要的现实意义。 3.薪酬体系的影响因素 (1)内部因素 姜爱林(2008)认为企业可以考虑自己的经营状况以及支付能力，要是企业的整体经济较好，生产的产品质量得以保证，工作效率极高，在可以接受的范围内队以薪酬的提高是有必要性的。企业是否可以与员工分享获得的利润，是一个关键性的问题，企业将员工当做自己的家人来对待，有好处就和他们分享，这样对企业来说就是将“蛋糕”在多分一些给员工，换来的是员工的积极性，促进员工与企业之间的凝聚力以及自身的 ?创新力，便于更好的管理员工。 王萍(2003)认为企业发展需要结合企业文化，利用文化对员工产生导向和激励作用。管理最高的境界就是文化的自我管理，利用文化可以使员工之间更加团结。在相同的文化氛围下，不适应的员工就会感到压力和不适，他们需要重塑自我以期融入，要不然就要离开公司。这也是一种简单的为企业节约人工管理成本，提高企业的员工忠诚度和归属感，当大家接受这种企业的文化时，更多的考虑是基于企业的利益而不是自己的 ?个人利益，达到一种自我管理的局面。 王萍(2003)在关于企业领导层的态度时是这样考虑的，企业的薪酬制定是关乎全体人的利益，但是绝大部分是由高层人员决定的，缺乏一种站在基层人员的视角。这就需要管理者具有一种宏观的战略思维，要结合企业发展得状况、国家的相关规定、员工的利益诉求、改善员工的工作环境、保证人才的流失率、激励员工的创新力等等一些问题，迫使自己需要考虑从多方位的优化自己的薪酬体系，为了更好地是促使企业得以快 ?周丙洋.民营中小企业薪酬体系的问题与对策探讨[J].经济纵横.2007年11月刊创新版 ?夏晓莹.论可变薪酬的影响因素及其与企业员工流失率的关系 [D].复旦大学.2008年 ?姜爱林.国有企业高管薪酬管理若干问题研究[J].当代经济管理.2008.5 ?王萍.企业薪酬制度构建的因素分析[J].生产力研究.2003,(5):248,249 ?速发展。 (2)外部因素 张波(2006)从当地的生活水平、国家的有关法律法规、地区的行业特点、劳动力市场的供需关系与竞争状况四个方面来探讨薪酬体系的外部因素。他认为当地生活水平的高会影响员工的个人生活期望值增加，加上物价的升高会迫使企业对于薪酬体系的重新思考和定位。企业要随时关注国家的政策法规，会影响市场的波动，把握好国家的大方向可以改变适应当时的薪酬体系。从地区的行业特点来说，由于企业要面临市场上的价格竞争，势必会影响企业制定下薪酬的标准，为了保障员工的流失率。而劳动力市场的供需关系与竞争状况，这会由于其他行业的工资标准和其他性福利的实施，员工会将自己的生活状况与同行业相比较，差距若是太大会产生员工的抱怨，迫使企业必须改善 ?现有的薪酬体系。 4.薪酬体系的发展方向 种锦刚(2004)关于讨论薪酬体系的发展方向，他给出的是这样的几个趋势:一是完全薪酬制度，不能使用单一的货币报酬，还需要采用非货币激励。二是薪酬应与效绩挂钩，需要重新制定与个人效绩和团队效绩紧密结合的薪酬体系，使用这种绩效方法有助于促进员工的积极性，提高企业的竞争力。三是宽幅薪酬结构，它打破了传统薪酬结构的等级制度，可以帮助企业正确的引导员工把握企业的发展方向，员工可以通过增加自身的工作能力替代不能上升的职位通道，激发员工的可塑性。四是对雇员采用激励长期化、薪酬股权化，它的意义是挽留住关键的人才和技术，降低企业的人才流失率。五是重视薪酬与团队的关系，强调团队的重要性，对于这个特殊的群体采用专门的激励手段，促使团队中成员获得较好的利益分享。六是薪酬的细化，这就需要打破原有的薪酬结构，不再是那种单一的形式，而采用多元化的结构模式，更多的考虑员工的心理诉求，对企业中的特殊部门可以采取专门的薪酬制度。七是薪酬制度的透明化，这是一种趋势，员工的利益需要被告知，他们相信在大家共同的监督下会使薪酬制度公平化，防止出现利用薪酬制度偏向性。八是有弹性、有选择的福利制度，这可以保证员工的个性化选择， ?王萍.企业薪酬制度构建的因素分析[J].生产力研究.2003,(5):248,249 ?张波.山东通信服务公司薪酬体系设计[D].山东大学.2006年 因为每个人在一定的时间段需求是不一样的，这就要企业提供一种可供选择的机会，使员工体会到企业的人性化关怀，更好的忠诚于企业，为企业谋发展。九是薪酬信息日益得到重视，主要是关注员工的满意度和同行业在当地的薪酬情况，做好有关的准备，理 ?解国家的法律法规，促使企业在竞争中立于不败之地。 (二)对相关文献研究的总体评述 关于薪酬体系的研究来说，每个企业在各种发展阶段下都需要考虑自身的薪酬问题。有关企业的薪酬定位是以什么为基准，这需要企业考虑多方面的因素，不能仅仅依靠自己的想法来，员工目前阶段考虑更多的是企业的文化氛围以及企业给予员工的升值空间。每位员工进入企业后都想获得企业的认同，让企业了解自己的价值所在，能够得到领导的赏识，这一切都需要企业高层去关注，不管企业处于什么时期，确保人才的稳定性和核心竞争力才是企业首要考虑的，这样才可以是企业得以继续发展。想要解决有关问题，企业就需要考虑从薪酬的角度出发帮助企业找到合适的薪酬体系。 ?种锦刚.现代企业薪酬制度的发展趋势[D].甘肃科技.2004年8月 三、X企业薪酬体系面临的主要问题 (一)工资的标准随意性较大，缺失公平性 薪酬作为公司的重中之重，也是高层领导最注重的问题，可以说员工最实际的物质奖励就是薪酬。对于调查的这家加工业他们的工资标准存在随意性，缺乏与当地类似企业作参考，他们管理者根据自我的标准，再加上企业这几年销售情况效果不佳，员工自身积极性不高，领导对于薪酬这一块觉得没有必要考虑。薪酬的外部公平主要体现在员工的工资是否与当地企业具有可比性。根据调查问卷的数据得出有关于“员工工资与当 ?地消费水平是否合理”， 图一:员工工资与当地消费水平是否合理 图一数据中对于不合理所占调查人数的37.61%，员工心理其实都知道工资设置不太合理。其原因是基层员工自身的文化水平不高，年龄比较偏大，家庭需要照顾，没有很好的技术手段，心理压力比较大。认为合理的员工中笔者也了解到有几个人是中年妇女，她们觉得自己不能出去打工，恰好X公司要到种植季节会招收临时工，每小时工资是70 ?元/8小时=8.75元/小时，这与当地最新的最低工资标准小时工资9元相比每天少2元。这些员工不知道最新的工资标准，她们想一想在当地这样的收入很不错，只要干满一个月就有2100元，而且还能补贴家用。问卷中有关“你所在的企业薪酬水平在同行业中 ? 此样本总量只有120份，剔除无效问卷后，实际获得109份有效问卷。 ?全日制最低工资标准为860元/月，非全日制小时最低工资标准为9元/小时 处于什么水平”，调查结果是: 图二:企业的薪酬水平在同行业中出于什么水平 笔者特意留意大家填写过程，填写偏高的是家族成员。企业也很忽视内部公平，他们没有详细的职位说明书，工作内容有些混乱，有些人属于闲职。一名技术人员告诉我，工厂聘请的技术专业是从江浙来的，他们的工资是每月5000~6000元，而企业自身的技术人员1800元，技术经理只有3000元。他们觉得这样的设置很不公平，觉得这些外来专家这几年也没有给企业带来多好的效益。家族式的企业没有摆脱那种结构不合理所带来的问题，员工自己内心都很了解企业的具体情况，但是他们不愿提出来，觉得自己在这家企业工作挣一份属于自己的钱就可以了，没有感受到企业文化熏陶下的归属感，没有将企业视为自己的第二个家。企业管理者也意识到这个问题，他也想建立起一个属于自己的品牌文化。考虑到企业员工自身的文化水平不够，较多的一线员工根本不考虑这些问题，对于家族的成员他也想聘请外来人才来替代他们，可是没有效果，人才来了两三个月就走人了，导致企业的士气一直低迷。员工本身的积极性都没有提高的可能，更何况企业将如何发展。企业管理者也想过通过工资来吸引人才，到后来却年年入不敷出，自身的经济效益也变得很差。 (二)没有标准化的岗位工资制度 笔者在企业中发现他们只有简单的人员工资表格如下: 表一:企业员工工资情况 岗位 工资(月/元) 岗位 工资(月/元) 总经理 6000 技术人员 2000 副总经理 4500 人事专员 1800 技术经理 3500 财务专员 1800 销售经理 3500 试用期人员 1000 人事经理 3000 司机 1000 财务经理 2700 勤杂人员 800 销售人员 2500 实习生 600 (备注:销售人员表格中显示的是基础工资，其他的是提成，数据来源工厂内部资料) 调查问卷中“对企业员工的工资层级差别看法”中，可以了解到员工的真实想法。 图三:员工对于企业的工资层级差别看法 但是实际接触下来，有些员工根本就没有达到岗位工资表的标准，也许根本就不知道有这样的岗位表格。一个正规的企业需要拥有岗位工资制度，能够很好地按照制度实施。该企业没有很好地执行该方案，也没有明确的岗位说明书，他们就没有意识到这个问题的重要性，认为只要员工的工资按时发放、产品能带来直接经济效益就行了。对于公司的有些制度根本上就是停留在纸上，毫无价值而言。该企业由于缺乏人力资源管理中所提到六大模块的一些基础性工作，从事人事这块的人员不是人力资源管理专业出身，有些就没有接触管理，没有系统的学过这方面知识体系，脑海中无法架构出整个体系。他们只是凭着自己的工作经验和工作能力，在薪酬上面没有运用到宽带薪酬、以能力为基础的薪酬、利润分享等等，制约着企业的发展步伐。 岗位工资制度是依据岗位的级别来划分的，这需要企业根据工作内容、任职资格等要求分类，再按照分类结果给予相同等级的工资，确定出每个岗位的价值。企业可以按照这个细化工作，提高工作效率，节约了大量的成本，避免出现大家因为工资差额产生 矛盾寻找不到依据。这让笔者感到一种担忧，由于企业没有详细地介绍工资问题，这会影响部分员工意识到他们有着同工不同酬的看法，会对企业造成一种两难的境地。一方面，员工本身不了解工资形成，与其他人比较后会引起抱怨，另一方面，企业要是面对员工却无法解释，没有工资单就没有形成有力的证据。两方面的形成压迫迫使企业的人事部门重视问题，需要他们发放工资时具有详细的工资单，这样员工能够了解企业对于他们的认可。 笔者从人事部门的经理那里了解到，他们不知道怎样做这些事情，认为要是做这些事情会给他们带来巨大的工作压力，反正总经理也没有要求他们这样做，只要管理好日常的工作内容就可以了。这样的思想在人事部门有很多，几乎整个部门都存在这样想法，没有人会主动承担起做这份事情，觉得自己的企业根本不需要这样的制度，反正大家拿到钱没什么怨言就相安无事，基层员工的法律观念淡薄，缺乏以企业为家的信念。 对于企业来说，制定一套岗位工资标准是最基本的工作内容。没有规矩不能成方圆，企业也是这样，不能就简单、随意地制定工资，要考虑这个岗位能给企业带来的经济效益，减少在管理过程中的一些矛盾。企业要是拥有科学的岗位工资制度，可以合理的剔除企业中不必要的职务和人员，减少企业成本，增强企业员工的自律性，而且员工的能力可以由岗位工资来加以区分，避免有些员工会产生干多干少都拿一样工资的思想，这样的话会使岗位差的优势没有体现出来，从而影响整体员工的工作士气。 (三)不规范的绩效考核缺乏激励效能 绩效考核最早源自于英国，当时主要是对公务员的工作作为考核，经过一系列实践后取得良好的效果，从而有些企业开始尝试这种考核制度，提高了员工的工作效率和积极性。企业想利用这种考核制度对员工全方位的评价，使其价值的集中体现，可以根据个人的绩效情况发掘人才，剔除“肿瘤”。 在笔者调查中，对于“自己的努力付出与工资回报二者之间的公平性”的回答可以看出，超过调查半数的员工认为自己的努力付出与回报基本上属于公平，这样的结果是源于大部分来自于基层员工，他们没有技术而言，只能做些体力上的事情，体力劳动者对于自己的努力结合当地消费情况比较，认为自己的工资收入相比较不算低，除了补贴家用，还可以用于其他活动，员工的心理满足感比较低。认为自己的努力与回报感觉不公平源自于没有很好的绩效考核体系，绩效考核的激励功能对于他们来说效果不明显， 缺乏针对性，对考核项目有抱怨倾向。认为不确定的占调查人数的五分之一，他们在困惑自己是不是努力工作了，自己不清楚自己到底产生多大的价值，思想变得僵化。 图四:自己的努力付出与工资回报二者之间的公平性 在问卷中，有一题是涉及到“绩效工资的发放是否有明确的考核制度”，这一题主要是想考察员工是否知道有关绩效考核，它是否起到了作用，得到的结果是: 表二:绩效工资的发放是否有明确的考核制度 选项 人数 比率 有科学合理的薪酬考核制度和考核表格作为依据 7 6.42% 有考核制度但是不规范 30 27.52% 只是一种形式 32 29.36% 没什么制度和依据，凭感觉考核 30 27.52% 不了解 10 9.17% “有科学合理的薪酬考核制度和考核表格作为依据”只占调查群体的6.42%，这部分的群体集中于人事部门员工，他们自身没有意识到这个问题，觉得自己部门制定的内容很适合企业员工。而企业绝大部分员工都认为考核不规范，不能体现员工的价值，无法起到激励的效果。从数据中可以发现，可以发现绩效考核未能形成有效沟通，人事部门自身没有认清当前困境，导致员工对于工作的积极性效果不佳。 绩效考核是针对所有员工的，在这样的家族企业中，或多或少的会出现不公平性，员工为了绩效比较好，形成一种内部小团体，不利于员工的团结。该企业的绩效考核中存在着定位模糊、具有较大的主观性、缺乏沟通与反馈，人事部门员工没有学过专业的人力资源管理，只知道利用绩效来给员工增加一部分奖励。目前这样的企业还没有发现到没有准确的定位所带来严重的后果，要是企业规模扩大，绩效考核的问题会接踵而来。主观性来自于企业的部分管理者存在着小团体活动，出现有些员工不踏实工作，只想着 怎么巴结上级，工作效益明显下降。人事部门对于绩效考核的结果没有及时的进行反馈，员工只有等到发工资时才发现自己的绩效工资，员工不知道是哪一块自己没有完成好，会引起员工自我猜想，怀疑上级对他有意见，破坏上下级的关系。 (四)薪酬分配比较单一，不具备长期激励 薪酬是关于员工最直接的价值表现，薪酬的多少说明自己在企业中的岗位等级与工作能力，员工也能从薪酬中感受到获得企业认定同感。员工的工资一般包括为基本工资、岗位工资、固定津贴、绩效奖金或佣金、福利等等。在笔者调查过程中，所调查的企业在这一块存在很大缺陷，由于企业处于发展期，对于这块的理解存在片面性，管理层觉得有些基层工人不需要享受这些待遇，只要有基本工资就可以了。调查结果显示，三分之一的调查对象中，只能拥有基本工资，没有固定的津贴和其他绩效奖金，这就让人很是怀疑上面的绩效考核对他们是否实行到位。通过对人事部门询问中，他们解释是那些员工不知道绩效奖金已经在工资里面，没有明确的工资单，他们无法知道工资的结构。 图五:企业员工的工资结构 薪酬分配方式的多样性可以促使员工的工作效益提高，短期激励可以利用物质来代替，但是长期激励仅仅靠物质是不可行的，员工的归属感缺失会导致员工不断地流失，这会增加企业的用人成本。调查的企业中管理者没有意识到这样的问题，觉得只要留住中上层的人员就可以，其他员工可以在当地继续招收，有着这样的一种片面性会使企业越来越难招收基层员工。企业需要拥有一个良好的口碑，就需要靠基层员工的帮助，他们就是企业的活宣传。对于那些位于中高层管理者来说，他们更需要的是长期激励。该 企业想通过给予长期激励方式来激励他们，但在短时间内不可能改变现有的激励模式。管理者最关心的事情是企业的发展，却忽略企业应与员工形成一种心灵契约，让员工意识到企业也是他们的一部分，需要他们与管理者一起为企业谋福利、求发展，及时的做好沟通准备，改变原有的单一薪酬模式，协调好个人需求与企业需求之间平衡点。 传统薪酬的划分为基本薪酬、绩效加薪、可变薪酬、福利这四块，在企业中具体实施的情况下来看，基本薪酬是源自于企业的岗位工资制定，绩效加薪这一块根据个人的工作状况来决定，可变薪酬对于高层管理人员与销售人员来说是一种方式，但是这一块要考虑企业本身的承受能力，可能可变薪酬产生的激励效果并不明显，福利对于企业员工来说是最想获得的，但是实际上却没有得到企业自身足够的重视。调查的企业就出现类似的情况，员工想获得福利这一块，但是只能挂在嘴边。但是企业要考虑自己的发展，对于福利可能并不太会加大成本，这样公司的正常运营可能会因资金链的断裂迫使企业走下坡路。调查过程中，了解到企业有一种留人机制，就是利用工龄的时间控制员工的流失率，捆绑式的局限性会带来消极的员工工作效益以及合理的人员流失率。 (五)家族人员分配不能按岗匹配 ?家族式的企业存在着两权未分离、企业的家族管理模式、规模经济等一些问题，在调查中笔者了解到该企业存在着不能人岗匹配、管理困难两个方面问题，对企业在成长的道路上一直呈现着阻碍效果。 人岗匹配是按照工作岗位的职能规划，根据个人情况来分配员工所从事的岗位，力求保证员工在其岗位上发挥最大的经济效益。该企业中高层员工中家属任职的超过一般人数，有些根本上就对其岗位不熟悉，由于血缘关系的影响，只能将家属安排到管理岗位，这导致有效地人才无法发挥其真正职能。部分家族管理者为了保护其个人地位，在企业中形成小团体，排挤人才，迫使人才选择离开。人才的流失会影响企业的快速发展，只有“血液”不断地更新才会使企业充满活力。家族企业可能会由于企业的规模扩大，利益分享上出现问题，组织内部开始勾心斗角，没有创造出利于企业员工工作的环境，不利于团结，破坏组织稳定性。人岗未能匹配的话会导致把握市场的方向出现偏颇，最终会引起决策上的失误。 管理上对于家族成员可能会出现难以下达命令、对安排的事情不能按时完成、处罚 ?杨帆. 论中小企业的家族式管理的利弊[J]. 2010 年第9 卷第2 期 不能按照制度执行等。家族成员有些是创业初期就开始加入的，后来的人事部门要职都是家族人员任职，这样无意中就是给家族人员权利扩大化，总经理下达任务时还要考虑家族人员的感受。对于他们工作上的失误可能表面上给予一定的惩罚，但是背后却变成安抚，这样会导致他们把事情不当回事，没有责任感，无法起到正真的惩罚效果。家族企业管理者可能会面临两难的境地，一方面是血浓于水的亲情，做错事不能严格处理，也不能解雇家族人员;另一方面，企业要自身发展，就需要大量引进人才，势必引起人事调动，破坏家族一些人的利益。这种抉择是管理者难以处理的，也是企业的一个重要的发展阶段，鱼和熊掌两者不可兼得，要掌握其中的利弊，选择适合企业发展的道路。 四、X企业薪酬问题产生的原因分析 (一)家族式管理 一个民营的小企业发展起初是靠家族人员的帮忙，慢慢地发展到具有一定规模的企业，那些一起创业的家族人员在企业中任重要职位，手中的权利急剧膨胀，官本位的思想越来越严重，最后可能因企业利益而不断地搞内部小团体，引起企业内部混乱，制约着企业的发展。企业最初的领导者会采取以前的管理方式，这会形成引进的人才被排挤或者屈服，人才在企业中得不到发展的机会，无法利用其才能产生价值，员工自身会产生抱怨情绪，最终会导致人才流失，企业口碑不行。企业领导在决策时要考虑家族人员的利益，忽视基层员工的利益，这样会形成工资差额较大，基层员工的负面情绪较多。 (二)薪酬管理观念的滞后性 企业最初的领导者没有系统地学过管理类的知识，当企业发展到一定规模时，领导者要是没有很好地战略眼观，可能就会使企业发展停滞不前。从薪酬的发展历史来看，工资-薪酬-总薪酬-全面报酬这四个发展过程，最初的工资是基本工资，企业文化的熏陶加上管理者关心员工的心理诉求，更多的是想通过什么来激励员工，产生更多的经济效益。该企业的薪酬管理观念还未能与时俱进，对于薪酬的理解并不透彻，加上企业还是在发展阶段，大量的资金投入让管理者无法顾及这些问题，管理者认为现有的管理方式适合企业的发展，没有对此过多的加以关注。 (三)薪酬实施方式与考核方法不足 薪酬的制定来源于高层的管理者讨论，而这绝大部分人员是家族成员，考虑的利益多涉及自身利益，对基层员工考虑的很少。人事部门对于工资的制定没有严格地按照企业发展本身承受能力、当地的同行业水平、岗位价值等因素，这样可能会造成企业的人工成本增加。 考核方式比较单一化、没有进行及时的沟通与反馈工作、高层的重视程度等等问题的体现企业在这块的薄弱处，企业没有意识到考核的目的性，不能简单意义上的处理考 核结果，要将个人的发展方向调整与企业发展方向相一致，实现员工自身的价值，提高企业的核心竞争力和凝聚企业的精神文化。 (四)高层管理者的重视度比较低 高层管理者对于薪酬这一块关注度比较低，他们从刚开始发展到目前的规模，没有出现员工因为工资问题而产生争议，他们觉得自己给予员工的工资在当地属于中等偏上水平，只要保证员工拥有五险一金和绩效奖金就可以了，没有想过给员工他们增加一些其他性福利，没有注重员工的归属感。现在的人才不仅仅是看企业是否给予他们工资多少，还要看看企业是否具有文化内涵，能够得到企业认同，具有归属感。而该企业没有这方面的考虑，企业致力于销售这一块，认为只要有好的市场竞争能力就可以创收效益，但是企业内部的文化没有形成，导致员工对企业的认同感很低。如果没有形成一个良好的企业文化氛围，那势必会导致企业的市场竞争力处于弱势地位。人才的缺失会使得企业发展受制约，只有留住人才，企业才可以得以继续，薪酬管理的改革势在必行。 五、X企业薪酬体系问题的对策探讨 (一)细化工资标准，保护内外公平性 对于企业来说，细化工资前提需要对岗位进行划分，结合该企业能够支付的能力以及同行业的情况，做出符合企业目前适合的岗位工资，力求员工的需求与企业的需求相一致。企业想降低员工的流失率，就需要保障员工的公平性以及考虑员工的心理诉求等问题。对于薪酬安排的情况，基本上全部由老板决定，定的标准就是老板说的算，这样会导致薪酬设置不合理，不能激励员工。对于岗位的不同、工作能力的情况都需要一定的区别，不能仅仅依靠老板自己的想法来，而且对于家族人员的工资不能特殊对待，这样导致内部员工缺乏公平感，企业内部员工人心涣散。企业的人事部门要对同行业的薪酬情况做一定的了解，本来从事该行业的企业就不多，更需要考虑员工的外部公平，保障员工的心理平衡感。细化岗位职责，将工作内容具体化，避免因任务不清导致工作上的缓慢或者失误，为企业带来直接的经济利益损害。 (二)剔除家族企业的弊端 家族企业的弊端是制约企业的快速发展，只有通过改革的手段促使企业改变管理方式，为企业寻找一个适合发展的战略管理，走出家族式管理模式的包围圈。 1.强化内部公平 管理者的执行能力关乎改革是否成功，需要企业家拥有魄力，把好自己的第一关，一切以企业的利益为首位，抛出以家族为首位的陈旧思想，将不适合岗位的家族人员解雇或者放到适合岗位，他们的工资待遇按照岗位工资标准来制定，享有一切员工的福利，不能形式特权，问题出错时要严格执行管理规定。清扫破坏组织稳定性的人员，稳定企业内部工作运转。要求人事部门做好岗位说明书，细化工作内容，各部门按照工作职责来处理日常事务，提高员工的工作效率，及时对员工进行客观、合理地考核，并与员工进行有效沟通，保障员工的自身利益。 2.优化监督机制 监督是一个有效地观察企业中家族成员的工作状况，遏制滥用职权。监督需要所有员工一起去执行，大家相互监督，整治家族人员或者其他人员的不作为以及过失，规范企业内部纪律。有效地监督机制实施会给企业带来良好的工作环境，不需要考虑因为利益而形成内部小团体，企业内部人员不再是整天勾心斗角。优化机制将保障人才的上升渠道不会受到阻碍，使员工对企业产生归属感。 3.加大人才引进 人才是企业发展的重要成员，他带来的知识以及思维方式能够让企业感受到新的活力。将人才放到合适的岗位上，保证了企业管理的正常运行，避免了决策时家族人员的干扰，执行管理者的安排更加简单、易行，减少企业成本。人才会将为企业形成文化氛围，让员工将企业视为自己的家，不会顾及个人利益，一切从企业的角度出发，共同谋 ?求发展。 (三)实施科学的薪酬管理制度 薪酬管理对于该企业来说，是一条摆脱目前困境的道路。想要制度的实施不再是纸上谈兵的现象，需要企业自身意识到员工有什么需求，保证企业的上下级沟通无阻碍，也需要管理层的支持与严格执行，在制定过程中需要考虑内外部公平性，寻求每个员工都可以获得令自己较为满意地工资待遇。员工的需求可能因岗位的不同所需求的标准也不一样，基层岗位员工在公司能力许可的情况下提高工资待遇，高层管理人员考虑更多的是情感问题，企业可以根据情况给予他们的晋升渠道，工作范围的扩大以及工作自由化。该企业是生产加工型企业，鼓励基层员工在工作的同时创新，在创新这一块可以加大力度，促使企业员工心系企业，为企业谋发展。 根据该企业问题，对于基层员工来说，企业考虑他们的现阶段工资问题，基层员工的工资可以微调，增加一些其他的福利，保证薪酬的激励功能，促使员工更努力的为企业工作。中层管理人员可以根据个人阶段性绩效考核，对于工作上失误或者创新及时进行处理，保证制度的有效性。由于技术和销售人才的特殊性，对他们的工作自由度应较 ?杨帆. 论中小企业的家族式管理的利弊[J]. 人力资源.2010 年第9 卷第2 期 为重视，薪酬可以根据他们给企业带来的经济效益来决定，按照一定的标准给予支付，同时承诺合理的福利要求。高层管理者他们知道企业目前处于发展阶段，老板可以承诺企业发展到一定规模时给予做出贡献的人员股份，让他们意识到自己不是一个打工者和管理者，还是企业的主人，促使他们更多的以企业利益为出发点，致力于企业的发展。 (四)建立合理的薪酬体系 薪酬体系是为了企业在薪酬管理过程中有所依据，薪酬体系的建立可以依据企业的战略目标来考虑，企业自身要意识到不同岗位的薪酬是不同的，即使同一岗位也要根据个人工作能力的情况考虑薪酬问题，让员工在这种差额中寻找到自己的不足之处，在今后的工作中及时的解决。不同岗位的工资差距根据该岗位对于企业的效益比重来考虑，但是不应差距较大，会让不同部门有着心理不平衡，对于薪酬较低的部门，要考虑从其他方面进行弥补，保证员工内部公平。同一部门的不同层级也不能差额较大，给予他们一定的晋升机会，让他们的薪酬待遇具有一定的弹性，从而会激励员工。 合理的薪酬制定需要参考多方面的资料，结合企业自身承受能力、同行业的基本水平、不同层级员工的心理诉求等，一切以员工的个人需求为出发点，力求达到员工的个人需求与企业的发展需求一致性。合理的薪酬体系可以利用激励方式引导员工为企业发展做出贡献，使员工体会到企业认可自己的工作价值，增加对企业的忠诚感和归属感，使他们更加努力的工作，为实现企业的发展付出努力。 (五)完善绩效评估 绩效评估是薪酬管理中很重要的，它利用科学的方法来给员工工作情况做出客观的评价，结合评价的结果计算员工的绩效奖金额度。该企业是家族企业，绩效评估不能正真意义上体现它的功能，存在着因绩效而绩效，不是为了员工更好的发展。企业要走出这种怪圈，严格执行薪酬管理，对于阻碍绩效考核的实施者给予严厉的处罚措施，达到公平化的考核。 绩效评估要注意到由于评估方式的单一性、缺乏高层的支持、过于形式主义、没有沟通与反馈等问题，面对这些问题，企业要重视考核的作用性，采取科学有效的绩效评估，告诉员工绩效评估会给他们带来什么利益，最终需要他们有着明确的努力方向。对 于考核的结果要及时的沟通与反馈，保证绩效评估的作用，排除其中的冲突，对于出现较多的情况集中讨论，寻找到解决的办法，有利于企业的核心竞争力。 该企业可以采用360 考核方式，整个过程要在员工的视野里展开工作，要让员工切身感受到评估的重要性。对于绩效的结果企业要及时作出反馈，采用绩效奖金作为直接体现，使员工更好的接触企业的目标，明白企业的发展方向，将自己的工作重心调整，结合工作细分的情况，高效率的完成自己的工作任务，提高整个团队的工作效率，减少企业的相关成本，规范企业的管理制度和方式。 (六)实施薪酬体系注意的问题 薪酬体系的实施是根据企业自身的情况，考虑所有员工的薪酬问题，将绩效评估进行公开化，及时对于评估的结果进行处理，给予一定的奖惩管理方法。对于奖惩实际上就是激励员工，让员工清楚地知道这段时间自己的工作情况，而不是简单的将一部分的 ?钱平均的分给每个人作为绩效奖金。实施薪酬体系之前要做好准备，要了解薪酬体系带来的效能，是想通过这样的管理方式促进企业的发展，而不是仅仅解决现阶段的问题，应该结合自身企业的发展战略，充分的发挥其功能，针对性地处理实施过程中的阻碍，避免产生缺失公平性的评估出现，要让员工都参与绩效评估，让员工体会到企业就是他们的第二个家，透明度越高越能将绩效评估的目的性体现出来。处理好薪酬体系实施过程中的问题，可以化解企业中的矛盾，有效地整合资源，开发出员工的潜在价值，为企业的发展打好基础。 面临全面深化改革的现阶段，任何企业在发展过程中要更加注意有关薪酬的问题。薪酬是民之本，是关乎人们的利益，要想将利益很好地分配，需要管理者自身清楚地意识到企业在这个方面存在的不足之处，及时的做出调整方案。为企业寻找到一个适合的薪酬体系，需要通过大量的努力，注意薪酬管理实施过程中的问题，强化薪酬的公平性，客观的分析考核的结果，引导员工的个人行为与企业发展方向一致，优化管理的弊端，为企业发展提供有效的依据和方式，促使该行业的快速发展。 ?彭永定.中小型企业薪酬体系制定程序及注意问题[J].经济论坛. 2006.14 总第54 期 致 谢 谨以此致谢献给那些在人生的道路上帮助我的人。XXX老师是我的指导老师，老师的学识渊博、治学严谨一直影响着我。从大一开始，就一直纠正我的学习方式，引导我要怎样去思考问题和解决问题，我深刻感受到老师对我的期望，但是自己知道离老师的最低要求至今还未达到，但是老师还是一如既往的帮助我在各方面得以锻炼。问卷设计与问题分析是我的薄弱环节，老师总能在我不知所措的时候为我提供思路，在老师的帮助下经过不断的积累、总结后，我的文章才能够得以不断完善。 与此同时要感谢其他同学为我收集有关论文需要的资料，没有他们，论文也不能完成。最后要感谢调查的企业员工和管理人员，他们积极地帮助我，人事部门的经理提供内部数据，其他员工在工作中帮我填写问卷，接受我的访谈，他们的热忱以及想要为企业尽一些努力，正是他们的帮助使我克服一些困难，才得以将论文持续完成。 四年的时光匆匆地在指尖滑过，大学的生活也将伴随着甘苦的味道结束它的旅程，这并不是正真的结束，而是人生道路上的展现自我的启程点。四年，一个很特殊的词，它承载着太多的回忆，承载着太多的情感，在即将告别母校和陪伴我四年的同学们，感谢你们让我能够拥有这段珍贵的记忆，感谢我的母校——XXX，没有它的存在，也不会拥有这么多优秀的老师，感谢XXX系所有老师含辛茹苦的培养，感谢XXX系所有同学的风雨陪伴，没有你们，就没有现在的我。这四年的时光，我只想说，没有后悔。 参考文献 [1] 张海.薪酬体系设计应注重公平与激励[J]. 市场周刊理论研究. 2009年4月 [2] 胡甜.企业成长与薪酬体系的匹配研究[J].长沙大学学报.2009(06) [3] 姚先国、方阳春.企业薪酬体系的效果研究综述[J].浙江大学学报.2005年3月 [4] 梅雯.薪酬对企业吸引人才的重要性[J].人口与经济.2011(S1) [5]R.L.Heneman,M.Fisher,K.E.Dixon. 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Heneman Professor of Management and Human Resources Director of Graduate Programs in Labor and Human Resources Max M. Fisher College of Business, Ohio State University Katherine E. Dixon Compensation Manager Intel Corporation Rewards It has long been known that reward systems are multidimensional, and the process used to determine rewards can be as important as the amount of the reward received. Given these long-standing premises of reward systems, Exhibit 4 shows the important characteristics of reward systems. ? Reward form. There are two types of rewards that organizations can use for goal achievement: monetary and nonmonetary. Monetary rewards refer to rewards with a recognized cash value like base pay, pay increases, bonus pay, stock options and benefits. Nonmonetary rewards are rewards with less well-known cash value such as recognition, training and psychological characteristics of work. ? Unit of analysis. Organizations can allocate rewards either on the basis of the employee’s duties and responsibilities or the employee’s qualifications. When duties and responsibilities determine rewards, they are referred to as job based pay. When rewards are allocated for the qualifications that an employee brings to the job, they are referred to as person-based pay. ? Value comparisons. In determining the value of the rewards to offer employees, the organization must establish a value benchmark. Organizations can assess value either through an internal or external comparison. Companies use work evaluation to establish the internal value of jobs and people to the organization. Organizations conduct market surveys to assess the external value of jobs and people (i.e., the amount of reward provided for a comparable job or person in a similar organization). ? Reward measures. To issue rewards, an organization must assess how well the employee is performing the job, and some sort of measure is needed to assess performance. Performance standards typically include both behaviors and results. Behaviors measure what the person does, whereas results measure what the person accomplishes. At General Electric, behaviors are referred to as the “how,” and results are referred to as the “what.” ? Reward levels. An employee is a member of a number of groups in an organization. Different types of groups include teams, departments, divisions, sectors and the entire organization. Collectively, these groups are often labeled as business units. Organizations must decide whether to deliver rewards based on individual employee performance or business unit performance. ? Administrative level. Decision rules and reward system administration can be managed at a centralized level (i.e., corporate) or at a decentralized level (i.e., business unit). ? Timing. A reward system can either lead or lag the implementation of other organizational systems (i.e., business strategy, organizational structure and organizational culture). That is, the reward system can be designed and implemented before (lead) or after (lag) the design and implementation of other organizational systems. ? Communications. Organizations can communicate information about the design and implementation of a reward system in an open fashion whereby all employees have access to the information or in a closed manner whereby only some employees (usually managers have ?access to the information) ?R.L.Heneman,M.Fisher,K.E.Dixon. Reward and organizational systems alignment: an ex pert system [J].Compensation and Benefits Review, 2001, 33( 6) : 20-21.