治理错觉—情绪和直觉若何让影响企业决策3[精华]

治理错觉—情绪和直觉若何让影响企业决策3[精华] 管理错觉——情绪和直觉如何影响企业决策3 第七章 信息共享:看透奖金背后的故事 那些在富有心智的公司工作的人们会共享一些重要的信息。通过这种方式，他们会保持对资金的高度关注，并理解资金的分配机制。 我有一种感觉，信息壁垒的幽灵可能是一家公司在变得富有心智的过程中必须克服的最大障碍。《公司》杂志的执行主编伯林厄姆说，中层经理更容易构成公司创造开卷式管理文化的障碍。你能猜到为什么吗, 对中层经理来说，信息就是权力。中层经理充当了高层管理者和生产一线工人之间的桥梁。因为这一原因，中层管理者担心过度的信息共享会使他们的职能成为多余的。此外，财务管理者也不情愿共享财务信息，特别是在那些股票可公开上市交易的公司中。 群体动态给了信息壁垒幽灵额外的力量。你还记得我们在第五章中对群体思维的讨论吗,群体思维很容易发生，因为群体成员更容易支持其他成员的立场，而不容易有勇气来唱反调。用技术术语来说，群体容易犯集体确认偏差。在碰上信息壁垒问题时，同样的动态也在起作用。具体来说，管理者们很容易提供那些对某位高层领导者的提议起到证实或支持作用的信息，而隐瞒那些对这类建议没有证实和支持意义的信息。 应对有效信息共享的挑战需要重塑流程。当管理者们能够实施有效的信息共享流程时，有效的信息共享就产生了。 在本章中，我们提供了几个例子来带领读者弄清设计有效的信息共享流程的原理。这些原理中的一个重要内容就是行为清单的运用。心理、关系与信息共享 我在本章中所写到的大部分材料都集中于如何构造有效的流程，使人们能够共享正确的信息，并使这些信息能够凸显出来，从而得到其应有的重视。但在本节中，我想谈一谈产生这种共享所需要的情绪氛围。 在我的想象中，你习惯阅读的心理学可能与此处和偏差幽灵相对应的心理学类型会略有不同。大多数人认为心理学是与情感需求有关的，这些情感需求会形成人们前进的动力。请不要认为我对心理偏差的强调意味着我将情感需求看得不重要。情感需求是极为重要的，在组织中尤其如此。 如果没有对其形成的情绪因素的理解，你是不可能充分理解由群体思维和信息壁垒所带来的问题的。这些情绪因素涉及我们与别人关系的本质。我们大多数人都希望别人喜欢自己。我们喜欢别人将我们自己置于重要位置，并尊重我们。我们寻求自己社会地位的上升。我们喜欢别人附和我们的意见。因此，当别人不同意我们观点的时候，我们会担心他们可能不喜欢我们，可能不尊重我们，甚至可能会采取行动引发我们社会地位的下降。 好了，看到其中的要点了吗,假定我属于一个群体，而我的领导提出了一个我不赞成的建议。我的第一反应会是将我所掌握的与我领导立场截然相反的信息共享出来吗,或者相反，我会从内心里担心这样做会使我表现得不忠，从而对我产生负面影响吗,我并不是在说，这些想法是有意的。但是，我想说的是，与群体接受度、忠诚和社会关系相关的情感因素处于信息壁垒和群体思维的核心位置。 团队领导者也会担心共享负面的信息。他们害怕自己被看作是低效率的领导。他们还害 怕负面的消息会使员工的士气消沉。 2006年1月，《商业周刊》发表了一篇关于《公司》杂志的文章。这篇文章提供了一个备忘录，说《公司》杂志的CEO约翰?科腾曾经就公司2005年l 000万美元的亏损问题给他的员工写了一封信。文章说这份备忘录是“令人吃惊地直爽”。 伯林厄姆是《公司》杂志的执行主编。他说《商业周刊》的反应表明信息壁垒在商业世界中是多么广泛存在的现象。约翰?科腾也懂得对不良消息沟通进行抗拒。文章引用他的话说，负面信息的交流是开卷式管理的缺陷之一。科腾指出这一点可能是想幽他一默。但是，问题严重了。 尽管作为一份出版物曾引领开卷式管理的潮流，但作为一家公司，《公司》杂志却是沿着闭卷式管理的路线在运作。2006年，它开始了将自己转型为开卷式管理公司的进程。一年以后，伯林厄姆 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 说对转型的进程感到非常失望。 处理组织中的信息壁垒和群体思维问题需要信息灵通的领导方式。这种领导方式不只是需要对人们在情感层面上如何相互关联有一个清晰的认识，它还要求知道如何管理人们相互关联的方式。 丹尼尔?卡纳曼和阿莫斯?特维斯基是为行为金融学奠定基础的心理学家，他们发展了很多深刻的洞见。令人悲痛的是，特维斯基1996年离我们而去了。在2002年卡纳曼被授予诺贝尔经济学奖时，诺贝尔委员会高度评价了他和特维斯基关于人们对盈利和亏损赋予不同重要性的研究成果。 领导者们必须对盈利、亏损以及人们在组织中相互沟通的方式背后的情绪潜台词保持特别的关注。人们之间的每一次互动都会有感知到得失的可能，特别是在涉及尊重问题时。 领导者们知道沟通风格是很重要的，因为人们在沟通信息时，通常也会同时发送出情绪信号。这就是说，人们为什么表达自己和如何表达自己，这与他具体说了什么内容同等重要。批评某人的观点可能会有让他在自尊心方面受到损失的意外影响。从另一面来说，又有一个反面的担忧:如果我今天晚上不同意她的观点，她明天早上还会尊重我吗, 人类的沟通是一个很深奥的问题。在第四章，我曾提到过约翰?戈特曼的工作。戈特曼的主要研究集中于夫妻间的关系。然而，他的看法完全可以得到更广泛的应用。我特别喜欢他的书《关系修复》，该书就是从讨论工作场所的问题开始的。 戈特曼告诉我们，理解我们彼此交流中的情绪潜台词是多么重要。他告诉我们，要知道人们一般都是先在情绪层面上作出一些彼此沟通的试探，然后等着看看他人对这一试探作出什么样的回应。 戈特曼的书主要讲了一种可以改善关系的五步方法。他声称人们彼此可以建立更加牢固的关系，方法是通过一系列提议和相应的积极回应，即可随时间推移而建立更坚实的关系。他说，这些关系就像是存在银行里的钱，当人们发现自己处于冲突状态中时，就可以从那个银行账户中提款，从而使关系继续保持积极态势。 下面我们来看看戈特曼的看法和信息共享及群体思维动态之间的联系。如果我要充当负面消息的传递者，我最大的担心是，那些收到负面消息的人作出的反应是把我这个传递者杀了。当然，我只是比喻的说法。我真正担心的是，它会损害我与群体、群体领袖以及团队成员之间的关系。戈特曼的五步法为如何增加情绪存款提供了指导，通过这样做，人们在共享负面信息的时候会感到更舒服。 福特:信息壁垒主义者 那些未建立信息共享文化的公司可能会陷入严重的麻烦。 在大约十年当中，福特的业绩从20世纪90年代中期的高点滑落到凄风惨雨的境地。它 在美国市场的份额从25%下跌至16%，并在2006年报出127亿美元的创纪录的亏损。为了使公司恢复盈利，福特聘用了阿伦?穆拉利作为公司新任CEO。 2006年9月，穆拉利接管了风雨飘摇的福特汽车公司。他以往曾有过使公司起死回生的经验，曾成功地使波音公司实现转机。穆拉利带来了他曾在波音公司成功使用过的一些有价值的技术。这其中就有每周四定期召开的管理人员会议，专门用以进行信息共享并集中讨论公司业务 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。 穆拉利发现他的公司对于闭卷式管理的接受程度比对开卷式管理更高，这是一条艰难之路。为了实现2009年使福特恢复盈利的目标，穆拉利将福特各业务单元的负责人召集起来参加星期四会议，集中讨论财务战略。他要求每个业务单元负责人与大家分享他或她的财务预测。 在演讲之后，穆拉利指出，总体上，各业务单元的财务规划与公司的总体财务规划不一致。当他就不一致的数字盘问他的管理人员时，一位管理人员解释说，福特的惯例并不是共享所有信息，而是保留一部分信息。通常，被保留的都是负面消息。 正是在此时，穆拉利开始意识到在改变福特公司文化的过程中他所面临的深度挑战。他开始号召进行信息共享，并强调说不会惩罚提供负面消息的管理人员。相反，他对他们的诚实报以热烈欢迎，并开始让他们集中精力采取行动来改进经营结果。 2007年7月，福特公司的数字开始有所改善。当分析师仍然预测有巨额亏损时，福利却一次报出了7.5亿美元的第二季度盈利。当《底特律新闻报》问到是什么造就了当季度的好消息时，穆拉利回应道，是由于整个组织全面的改造。与此同时，他发出了谨慎的声音，指出尽管公司可能已经出现转折，但完全走上健康轨道则需要一个长期的过程，可能要持续到2009年。 在2007年7月《华尔街日报》的采访中，穆拉利强调鼓励福特公司的利益相关者，包括公司的客户，与他共享他们的观点和知识。当他倾听他们的看法时，他会做详细笔记，然后把这些笔记用文件夹整理起来。在这一采访中，他还评论说，他通过盈利能力增长和公司价值的过滤来诠释所有这些信息。 每周四的会议在福特公司信息共享流程中处于核心位置。参与会议的人数有16人，包括负责各块业务的高层管理者。主要的讨论日程通常是讨论业务计划。这些讨论通常充当的是引发和讨论公司内关键信息的工具。 穆拉利提出的救福特于边缘的业务计划是独特的。星期四会议上的每一位参与者会就他们自己负责的业务的实施绩效与计划相对照的情况进行信息共享。 穆拉利使用不同颜色的标记来表示每一种业务所处的状态。毫无悬念，红色代表有问题，而绿色代表成功。 领导者需要创造一种情绪氛围，让人们在共享负面信息时仍会感到舒适。这就是约翰?戈特曼作“银行存款”类比的关键所在。一个真正伟大的领袖有时候能找到一种方法，让人们在传递负面信息时能向账户里增加一些存款。在这一方面，穆拉利采用的做法是，当管理人员报告他们的业务从红向黄，或者从黄向绿转变时，对他们提供很多的赞扬。 这里有一则关于福特新车型爱虎(Edge)发布时的轶事。执行副主席马克?菲尔茨已经将这一项目记作红色，因为他已经发现了这款车的问题，并想推迟发布，以解决这些问题。当菲尔兹说了他的想法后，会议室陷入一片寂静。然而，穆拉利给予了掌声，因为他把问题以一种非常醒目的方式带入大家的视野之中。这一故事具有一个圆满的结局，因为福特的确解决了这些问题，并且成功地实现了新车发布。 SRC:聚首的艺术 对于阿伦?穆拉利在福特公司引进的信息共享流程，SRC已经有了超过20年的实践经验。那么，它的效果如何呢, SRC信息共享的核心举措是被称为“聚首”的周会。聚首发生在每个周期三的上午9点。对于聚首的主要目标，杰克?斯塔克心里非常清楚，那就是要通过把人们聚集在共同目标的周围，并通过教育和培训来开发公司的人力资源，让员工队伍将注意力集中于为什么他们的工作如此重要。 聚首的关键点在于SRC的财务规划。在聚首中，人们对当前月份公司的绩效与规划之间的差异作出最佳的预测。几乎参加会议的每一个人都要负责报告他们所能施加影响的某些特定项目。 报告还不仅仅是数字。他们还要报告这些预测背后的业务条件。具体来说，报告要把问题显性化，并摆到桌面上来。通过这种方式，员工队伍就能明白成功完成计划所面临的威胁。 当人们报告他们的预测时，CFO就会将这些数字输入财务报表工作表。在报告收尾的阶段，CFO就会更新其预测的财务报表。 更新预测报表有几个目的。从自利的角度看，预测报表为未来奖金的可能数字提供了最佳的信息。记住，盯住奖金～在SRC的文化中，奖金支付是非常高调的。其用意就在于用奖金作为一根胡萝卜，来促使全公司的人聚焦于财务数据，这意味着未来的财务数据是他们可以影响的，而不像过去的财务数据那样跟他们不相干。在这个意义上，预测报表也为公司的状态提供了一个广泛的视角——公司哪方面做得不错，哪方面做得不足。 在本章前面部分，我曾介绍过约翰?戈特曼提出的打造过硬关系的五步法。他的第五步就是要找到与别人共享信息的意义。SRC公司的当权者们已经完全参透了这一点～这正是为什么他们对每一块业务使用一个单独的奖励 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 的原因， 因为这样就可以让一块业务中的每一个人的资金都可以通过一个统一的公式来进行计算。聚首所做的事情就是要促进那些能使资金尽可能放大的相关信息的共享。 聚首行动还引入了心理激励。没有人喜欢报告坏消息。因此，人们会存在一种动力去采取行动，以便使他们将来可以报告好消息。更重要的是，持续不断的每周聚首行动为管理者们在自己所负责的业务领域内实施了多少控制提供了证据。他们一直提供了与他们过去所提供的以及与被共享的其他信息相一致约信息吗,杰克?斯塔克说，他曾认真地考虑过要解雇一位经理，因为他的预测总是飘忽不定的，而且他不能清晰地解释这些预测背后的经营情况。 杰克?斯塔克是一个擅长暗喻的人。显然，足球就是他的书名中《伟大的游戏》所对应的比喻。在他的观点中，一旦聚首结束，每一个人都可以看到游戏是如何展开的，也能看到个体应该做些什么才能使球更靠近目标线。 当然，并不是整个员工队伍全部都参加聚首。大多数人是通过那些参加了，会议的人得知那些被共享了的信息，可能是直接的，也可能是间接的。在SRC聚首后的会议被称为“讲解会议”(chalk talk)。讲解会议通常都是小组会议，其设计目的是形成运作计划以便解除威胁或利用机会。 你知道谚语“眼不见，心不烦”吗,它的意思是说，人们会对那些容易得到的信息赋予更大的重要性，而对不容易得到的信息则不予重视。心理学家把这种现象称为可得性偏差。 杰克?斯塔克在直观上理解了可得性偏差。在早期，他就在SRC使用电子信息板来动态 播报公司的关键数字，以便让这些数字为员工们所知。正是这种做法和其他一些做法一起，早在20世纪80年代就引起了《公司》杂志员工的注意。你可能还记得我在第二章中所讲的故事。 显著性是一个重要的问题。仅仅共享关键信息还不够。你还必须确保这些信息非常显著。你必须保证它们处于显眼的位置，并且闪着霓虹灯～如果不这样做的话，偏差幽灵就会把那些无关紧要的东西突显出来。 在达美航空，杰拉尔德?格林斯坦也理解了显著性。当2005年他引入新员工奖励制度时，他不只是就资金的计算公式进行了沟通。他从杰克?斯塔克的战术中学了一招，在工作场所放置了大型数字显示屏，以跟踪服务的改进。商用家具公司:一个最佳实践案例 杰克?斯塔克绝对是一个富有鼓动性的人。在他鼓舞的很多人中，有一位是比尔?帕尔默，他是商用家具公司(Commercial Casework)的CEO。帕尔默阅读了《伟大的商业游戏》一书，受到极大的震憾，以致他把开卷式管理的原则引入了自己的公司。与此同时，将这些原则付诸实践既不容易，也不能100%确保成功。在这方面，商业环境调查公司提供了一些极有价值的经验教训。 商用家具公司是位于加州佛利蒙市的一家小企业，主要为企业和家庭生产高端定制家具。公司于1976年由帕尔默家族四兄弟创立。2007年，比尔?帕尔默是公司CEO，也是四兄弟中唯一一位在公司工作的。 商用家具公司的早期客户是珠宝店。在20世纪70年代末期，当加州银行业快速增长时，它将业务重点转向生产定制的出纳柜台。在20世纪80年代，硅谷的科技产业催生了许多新企业，它们的公司总部需要很多定制的木制品。商用家具公司利用自己生产出纳柜台的经验，转而生产复杂的定制室内办公木制品。它的客户中有IBM、苹果和甲骨文。 比尔?帕尔默1993年在《伟大的商业游戏》出版一年以后读到了这本书。为读书后的热情所感染，他为商用家具公司的整个管理团队都购买了这本书。整个团队都喜欢上了这本书。 帕尔默随后参加了SRC提供的一些讨论会，他变得更加充满热情。当他回到公司后，他预期每个人都会像他一样充满热情。他预期在商用家具公司中引入这一伟大游戏，会得到员工方面百分之百的认同。 实际情况是，并不是每一个人都像帕尔默一样受到《伟大的商业游戏》如此大的感染。直到今天，他的员工队伍中还有一些人并不认同这一概念。尽管如此，商用家具公司还是努力按照开卷式管理的主要原则进行了长达十多年的运营。 这里，我们得到一条重要的结论。引入伟大游戏并不要求得到百分之百的认同。相反，它仅需要一个信息灵通、技巧娴熟的领导团队，并且在认同的领导者身后有一个相当的支持队伍即可。 在商用家具公司，与SRC的“聚首”相类似的活动发生在星期二下午，被称为“管理层会议”。管理层会议在商用家具公司的会议室进行，这间会议室在公司被称为游戏室。出席管理层会议的人员包括: ?首席执行官 ?总经理 ?预估经理 ?采购经理 ?生产经理 ?安装与 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 经理 ?财务控制员 参加管理层会议的人员都是各部门的实际负责人。每个部门都要负责企业的某一个具体方面。预估经理负责对成功赢得业务的投标进行汇总。采购经理负责采购原材料用以生产定制家具。生产经理负责生产运营，即家具的实际制造。安装经理负责在工作场所安装家具。首席执行官、总经理和财务控制员负责那些为公司主要业务功能提供支持的活动。 本章的主要问题是:在管理层会议上，经理们要讨论什么问题,他们的讨论是如何组织的, 第一个问题的答案很简单。经理们讨论的是他们的年度计划执行的进展如何。年度计划就是对游戏的规划。这种计划是第五章讨论的中心。这一计划和与其相关的目标是高度显著的。游戏规划是处于受关注的前台，而不是后台，因此，关注的焦点锁定在奖励方面。即使有其他因素分散了注意力，使游戏规划脱离了关注焦点，下一个星期二它也一定会再回到前台来。 看一下表7.1，该表列出了商用家具公司2007年游戏规划表格的一部分。因为我们编制预计损益表提供了初始的细节。 商用家具公司2007年的游戏规划是在2006年11月和12月制定的。你在表7.1中可以看到，规划是按月制定的。第一行的项目是投标。在计划形成后，对计划进行汇总的人预测，在2007年，商用家具公司将会对57600个项目进行投标，并会得到其中的14400个项目。你可以从右边数第二列看到这些数字。你也可以看到，最右边的一栏显示，商用家具公司于2006年曾竞标53129个项目，而得到了其中的12749个，“中标率”为24%。 表7.1中的工作表反映了公司2007年8月最后一周的情况。在8月份右边的所有数字都是预测值。8月份左边的所有数字反映的都是已经发生的事情。例如，商用家具公司计划在2007年9月竞标4430个项目，并将得到其中的1 300个。在6月份，商用家具公司实际上竞标了6606个项目，并得到了其中的1139个，这低于其规划中的1 200个的预测值。 累计未结订单的这一行代表的是那些已经拿到但还没有开始，或者已开始但还在进行中的工作。这一项目是未来收入的一个主要的先行指标。这一行8月份的数字是3117，这是原本为8月份所定计划中得到新项目的大约2.6倍。注意，本年度上半年中，累计未结订单上升了，这表明商用家具公司取得新订单的速度快于履行已签 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 的已有订单的速度。 “合同收入”部分指的就是它的字面意思，只不过单位是千美元。这一部分中，“计划”行是指在前一年11,12月中作出的年度预测。“当前预测值”行指的当然就是当前对该月收入所作的估计。 在任何情况下，都让我们确保自己保持高度的注意力集中。再一次考虑一下，商用家具公司的管理者们在他们每周二的管理层会议上讨论些什么,他们讨论的是他们对游戏规划表中主要项目当前月份的修正预测值。因为经理们只更新他们对当前月份的预测值，8月份之后的月份估计值就与游戏规划中的值完全一样。 表中每一行的栏目都是某一位经理的责任。当当前月份是8月时，预估经理就有责任来对总投标数和8月份拿到项目的当前估计值进行更新。如果估计值与游戏规划中的数字相近时，讨论就会正常进行。当估计值不仅与游戏规划值明显不同，而且也与以前更新的值有显著区别时，经理们就要讨论经济环境发生了什么变化，这种变化对他们公司这一项目会产生怎样的影响。 如你所见，对年度收入的估计值就在游戏规划预测值的下面，游戏规划中的预测值为 14000美元，而最近的估计值则为12 735美元。在这一方面，要注意的是，在此前的每一个月中，实际收入都低于游戏规划值。这种现象昭示着企业存在过度乐观主义，值得给予一些行为意义上的关注。你放心，我们稍后还会再回到这一问题。但首先，让我们沿着游戏规划工作表继续往下进行。 表7.2是与生产成本相关的工作表的一部分。这张表格显示的是与当前正在进行的项目相关的直接成本估计值高于预算或者低于预算的程度。例如，1月份，材料成本低于预算8000美元，而项目管理成本则高于预算1000美元。在该月，直接成本合计值正好与预算相等。2月份，直接成本合计值就低于预算值5000美元，占到本月销售额的0.51%。3月份，直接成本合计值高出预算5000美元。全年的成本合计估计值将低于预算171 000美元。 过度乐观主义使人们产生过低的预算成本，从而使项目结果容易最终超过预算。在商用家具公司，经理们在制订预算数字的时候，倾向于作出较为保守的成本估计。对极度乐观主义矫枉过正也是可能的。如果项目结果经常低于预算，则可能是发生了矫枉过正现象。 问题又来了，经理们在管理层会议上讨论什么呢,他们讨论的话题是对估计值进行修正和更新。对销售额而言，如果高低值接近于零，则表示估计值与游戏规划值相接近，则讨论不会耗时太久。但当高低值不接近于零时，则该进行一场详细的讨论了。 例如，比尔?帕尔默描述了过去的一个情形，当时成本高于预算的比率似乎忽然间跳升至10%，然后居高不下。这一结果使他们进行了一场对话，来识别这种高成本的来源，最终将目标锁定在定制组装项目。这一项目指的是由客户定制的产品组装，其成本高出预算30%。发生的情况是，一位新雇的从事估计的人员没能执行交叉检查程序，而这种交叉检查正是商用家具公司标准操作程序的一部分。 这一程序要求估计师将自己的估计交由生产团队验证，但他并没有进行这一程序。假如他走了这一流程，他就会收到反馈，他的估计已经发生偏离。这位新雇人员解释说，他跳过了验证的程序，原因在于他感觉到自己已经过度劳累。显然，新雇人员的经理也并没有检查工作流程是否得到了遵守。毫不奇怪，找到问题以后，它很快就能得到纠正。 这个例子中的一般性教训在于，在会议中进行讨论的程序会使经理们通过对信息进行共享来发现、讨论并解决一个重要的问题。 当游戏规划表格在星期二的经理会议上得到更新之后，它会被重新印刷在一张大的表格上，并张贴在所有员工都能看到的游戏室内。换句话说，游戏规划数据是可以免费并完全共享的信息。 在商用家具公司，游戏室是共享各种关键信息的中心地点。有些最重要的信息会涉及游戏规划表格中关于工作成本高低值的一些细节。这种信息共享的方式是通过一张工作表来实现的，表7.3就是这张工作表的一部分。 这张工作表要占据游戏室墙面的很大一块区域。在一周内，负责各种不同项目的运营团队的成员们要更新他们自己的估计值，以反映他们当前正在从事的工作将会超出或低于预算的程度。这些条目就形成了星期二管理层会议上提交的估计值的基础。注意，信息的提供者们都要表明身份。 人们进行信息共享时，采取的方式是负责任的而不是匿名的。此外，游戏室中展示的数字是高度醒目的。记住，战胜可得性偏差幽灵是非常重要的。 你知道为什么经常共享信息如此重要吗,答案是，如果问题或机会能及早得到识别，管理者们就能采取行动来处理这些情况。对商用家具公司来说，这可能意味着重新优化生产进 度安排，或者重新进行布局以降低安装成本，“信息就是力量”的谚语可能只是一个陈词滥调，但它却是一个正确的陈词滥调。 表7.3是从—张很大的工作表中节选出来的。按照谚语“只见树木，不见森林”来说，表7.3代表的只是树木，游戏规划代表的则是从损益表的角度看到的森林。 在游戏规划中，在工作成本高低值之下的部分就是关于成本的汇总信息。表7.4就显示了游戏规划表的这一部分。 “直接利润”部分指的是与直接成本相对应的利润金额。我们来举例说明一下。1月份，对直接利润的游戏规划预测值是363000美元。这一预测是使用第六章中所描述的销售额百分比技术作出的，其占销售额的百分比为33%。1月份的实际利润占销售额的百分比为29.78%。 “工厂管理费用”部分显示的是间接成本，是分摊而不是对应的。合在一起，生产的直接成本和间接成本构成总成本，这是计算毛利的基础。举个例子，1月份，毛利在规划中的预测值是237000美元，而最终实现值是207000美元。按销售额百分比计算，毛利预测值在规划中为21.57%，而实际值为19.05%。 需要共享的信息还不止这些。游戏规划的下一个模块涉及资金、一般费用及管理费用，还有一个标作“可变薪酬”的项目。 所显示的信息对计算净收益，即损益表的最下面一行来说是必要的信息。而净收益是经理们眼睛都盯着的奖金的一个主要方面。同时，员工队伍都会盯住他们所能分享到的奖金。游戏规划奖金与可变薪酬代表的正是这些员工们所直接感兴趣的奖金。 商用家具公司的员工都已经工会化，其薪酬中的很大部分都已经固定下来。但是，商用家具公司还建立了一些额外的奖金制度，当特定的临界值得到满足时，这些奖金就会分发给工人们。游戏规划展示的就是奖金池的规模，即支付给工人们的奖金总数量。 奖金池的大小是和与游戏规划相对比的公司业绩挂钩的。例如，2006年，如果公司能够达到其游戏规划目标，则商用家具公司会将肋000美元注入奖金池。公司注入奖金池的奖金数量相当于其超过1 200万美元销售额的1%，或者是其21.25%毛利的50%。2006年，商用家具公司实际发生了128000美元的奖金支出。 公司2007年的游戏规划的特点在于其预测的奖金支付金额达到126000美元。到2007年8月，公司的最佳估计值是，它2007年将不会支付任何奖金。要弄清楚为什么会是这样，只要将2007年年收入的最新估计值与游戏规划作一下对比就知道了。对销售额的最新估计值是1 237.5万美元，这比游戏规划中的1400万美元要低。而且，19.19%的估计毛利率也比游戏规划中的22.3%的预测值要低。 截至2007年8月，商用家具公司的业绩不如在游戏规划中预测的那样好，这已不是什么秘密。这一信息已经与员工共享，共享的方式与员工们的切身利益密切相关——通过奖金计划联系起来。那些对离赢得奖金还有多大差距这一问题感兴趣的人们应该意识到，直接毛利率与游戏规划中的值相比还有大约3个百分点的差距。他们还应该意识到，对工厂管理费用的最新估计表明，这一数字到年底会比规划中的数字略高。直接毛利率是一个员工能施加一定影响的数字，但他们无法影响工厂管理费用。 对商用家具公司的管理层来说，反映其绩效报酬的是可变薪酬而不是奖金计划。注意，在表7.5中，游戏规划中的可变薪酬数目大约是奖金数目的三倍之多。虽然人均奖金实际上是很低的，但可变薪酬却不是如此。它会占到管理层整体薪酬的20%至40%o可变薪酬是以税前收益为基础的，也就是纳税前的盈利。 可变薪酬包括现金部分和股权部分。游戏规划中就每股价格计算的股权部分的当前价值进行信息共享。 在游戏规划的最下面一行列示的项目是净收益，包括税前的和税后的。提供了损益表最下面一行的详细信息。用净利润率来衡量，1.83%的当前估计值对应了游戏规划中的3.12%的预测值。 系统、有效并广泛地在组织内共享信息并不是包医百病的万能药方。前面关于新聘估计岗位管理人员的故事就是一个恰当的例子。 比尔?帕尔默还讲了一些他所遇到过的其他问题的例子。信息共享的文化帮助他妥善处理了这些问题。其中我最喜欢的一个例子是这样的:有一位经理，他的办公室内摆放着一整排白色文件夹，摆放得井然有序，每个文件夹外面都标着工作编号和客户名称。让我们姑且称他为“文件夹先生”。 在商用家具公司，看起来没有其他项目经理的工作会比文件夹先生更出色。让事情处于控制之中是很重要的。工作会因处于不同的完成阶段而有所不同，而在商用家具公司中，不同的团队会参与同一个项目的不同阶段。例如，生产团队涉及的是初始或中间阶段的项目，此时家具正在制造过程中;而安装团队则更多地涉及较晚期的项目。项目经理要负责协调不同的项目阶段。 帕尔默的管理风格是喜欢在他的工作场所内到处走走，以便让自己感知公司的脉搏。一天，帕尔默很自然地决定要参观一个特定的工作地点，该地点所属区域由文件夹先生担任项目经理。通过与文件夹先生的沟通，帕尔默得知，在商用家具公司的该处，生产过程还没开始。当帕尔默向文件夹先生提出，他想到工作地点看看时，文件夹先生吐了一口气。这可不是什么好兆头。 当帕尔默到达工作地点时，很自然，他预期应该会看到处于早期阶段的项目，这些项目应该离全部准备好以便商用家具公司的员工可以安装的状态还有几个星期。但恰恰相反，他发现这些项目已经几乎就要准备好让商用家具公司的员工开始安装了。他迅速意识到，文件夹先生误导了客户，让客户们认为家具很快就可以开始安装了。 帕尔默意识到手里出现了一场危机。为什么说是一场危机呢,商用家具公司还没有对这一项目进行生产。但是，它的客户却预期商用家具公司很快就可以为自己安装家具了。如果商用家具公司做不到这一点的话，就会使他的客户赶不上工期，产生巨大的延期损失，从而滋生不满。商用家具公司高质量、高效率的声誉就处于危险之中。 帕尔默很快就打了一个电话给他在弗里蒙的管理团队，解释了危机的性质。然后，他迅速驾车赶回公司。当他到达那里的时候，他发现他的生产团队已经撰写了一个计划来解决这一问题。他们估计了这一项目所需要的原材料，又估计了目前所拥有的资源，调整其他工作的优先次序以释放出设备和工人，从工人那边得到加班的承诺。 商用家具公司的管理团队成员能够通过快速地共享彼此的信息来应对危机。这样做已成变成一种第二天性。这是他们文化的一部分。 那么，至于文件夹先生，他显然不能再作为一名员工继续待在公司了。他离开之后，公司开始清理他的办公室。他们发现他的每一个文件夹都是空的。一切都是错觉～ 比尔?帕尔默在直观层面上能理解像极度乐观主义和过度自信这样的心理问题。他知道培训他的员工理解财务报表的重要性。在这方面，在商用家具公司，要成为奖金的合格得主，有一条标准就是阅读《伟大的商业游戏》，以及SRC关于财务报表的出版物。这种做法给员工提供了一种激励，让他们去理解开卷式管理的基本原理。 对于开卷式管理，我还有一点要强调一下。出于对共同目标以及对他人服务的高度关注，开卷式管理倾向于团体导向。那些为开卷式公司工作的人们会参与一些项目，来帮助那些没 有如此幸运的人们。在《伟大的商业游戏》中，杰克?斯塔克就讨论了其公司的这一特点。在我访问商用家具公司的过程中，我能看到同样的精神在起作用。 瑞银:试水纠偏 开卷式管理并不一定包含减轻心理障碍的正式流程。实际上，纠偏游戏并不是自然而然产生的，它需要有针对性的构造和实施。在本节中，我给出的是一家公司在纠偏方面的一些试探性努力。 瑞银(UBS)是一家大型的金融服务公司，它每天都要处理行为金融问题。它的经验为所有公司都提供了重要的教益。 有时候，金融市场会变得非理性亢奋，而另一些时候，则会变得非理性悲观。在任一个给定的日期，一只股票可能会定价过高，也可能会定价过低。那些在价格低估时买人股票而在高估时卖出的投资者，我们就说他们赚到了正的阿尔法。瑞银的业务就是努力实现正的阿尔法。 行为金融学的支持者们宣称，赚到正的阿尔法是可能的，但他们并没有说这很容易做到。如果说过什么的话，那一定是说，做到这一点比看起来要更加困难。是的，这是事实。如果你在某种程度上存在一种印象，即行为金融所传递的一条关键信息是说打败市场很容易，那么你一定是得到了错误的信息。对行为金融学的最大误解之一就是，认为它告诉我们，如果我们学一点心理学的话，我们就可能跳出来打败市场。 下面是行为金融学提供的一条关键信息，但很多人却忽略了它。那些导致一部分投资者形成市场错误定价的心理因素，同样可以阻止其他投资者利用因此而创造的利润机会。瑞银中有些人理解了这一信息。其他公司可以从他们的看法中学到一些东西。 2006年10月11日，瑞银发布了一篇新闻通讯，标题是《阿尔法+反共识:华尔街失去了什么,通讯稿的封面就是一张高速公路交通拥堵的照片，其中只有一辆车走上了出口匝道。这张照片是一个比喻。交通拥堵代表大众，即共识。那辆孤身走上匝道的车则代表了瑞银自己。 反共识意味着走向大众的反面。找到正的阿尔法就要求走向大众的反面，这几乎就是阿尔法的题中之意。一个能赚到正阿尔法的投资者是在许多其他投资者驱使价格走向错误的时候，通过自己的行动让市场定价回归正确的轨道。 瑞银的通讯稿讨论了一组股票，其中，瑞银的看法与其他金融机构的看法迥然不同。就这件事情本身来说，它并没有什么不平常之处。其不平常之处在于，通讯稿讨论了纠偏的技术。这些技术建立在三个具体问题的基础之上，这三个问题是瑞银分析师们在通讯稿中问他们自己的。这些问题是: (1)华尔街忽略了哪些信息, (2)大众的共识转而与瑞银一致的触发事件可能是什么, (3)我们在哪些方面可能会犯错, 瑞银的新闻通讯稿讨论了与几只股票相关的反共识问题。其中一只股票是BG集团(英国天然气集团)。这是一家总部位于英国的能源公司。BC集团将自己描述成能源市场的一个领先企业，称自己的业务是专注于向世界市场供应天然气。公司业务跨越五大洲，超过25个国家。 BC集团的业务主要分属四个业务部门:勘探和生产、液化天然气、输送和分配、发电。从这一角度而言，BG集团的业务覆盖了天然气的整个供应链，这为公司提供了调整的灵活性，以便抓住市场机会带来的供应链上的价值变动。 图7.1为过去10年间BC集团股票相对埃克森美孚和标准普尔500的表现提供了一个直观对比。尽管该股票在互联网泡沫破灭后的2001年的经济衰退中表现相对较差，但它在 衰退之后的表现却要好得多。当然，也有一些回调，特别是在2006年8,9月，BG集团的股票经历了一次较大的回调。 2006年10月11日，瑞银将它对BG集团股票的评级从中性调升至买入。这一上调将瑞银与大众的共识区分开来。换句话说，这是一个反共识的举动。 现在，考虑三个问题中的第一个问题:华尔街忽略了哪些信息,瑞银分析师宣称，公众共识没有反映BG集团勘探业务的潜在上升空间。他们称，在此前的18个月中，他们相信BG集团增加了6.4亿桶新的石油储备。瑞银分析师们判断，这会导致公司的基本面价值上升大约8个百分点。此时，BG集团的股票价格大约为62美元。简言之，瑞银的分析师们相信，华尔街低估了BG集团勘探项目的价值。 瑞银的第二个问题是:什么因素可能会大众共识与瑞银走向统一阵营的触1发因素,瑞银的分析师们回应说，他们相信触发因素将会是新油井的开钻，特别是挪威、巴西和马达加斯加的油井。他们指出，2006年，钻井活动上升了40%;他们预期2007年钻井活动还会更多。 瑞银的第三个问题是:我们在哪些方面可能会犯错,分析师们给的答案相当简短。他们只是说，勘探活动的风险很大，他们对BG集团实际会发现多少石油的估计有可能出现偏离。 瑞银的分析师们对他们关于BG集团的反共识观点表达了很强的信心。他们清晰地指出，该公司的股票被低估了，同时还指出，过去，他们曾判断该股票被高估了22%。他们还作出了一个具体的预测，即认为该股票价格将在接下来的12到18个月内上升22%。实际情况是，BG集团的股票价格在随后的10个月内上升了32%，而同期标准普尔指数上升了12%，埃克森美孚股票价格上升了30%。公司确实宣布了它将加大对挪威和巴西的钻井力度。BG集团就挪威钻井计划作出宣布的时间是2007年2月，就巴西钻井计划作出宣布的时间是2007年4月。 2006年11月，瑞银发表了第二篇文章，标题叫做“估值与会计脚注”，旨在为一个月之前发表的反共识文章提供一种行为主义观点。该文章是由另外一个分析师团队撰写的。其中的一位作者，瑞银阿姆斯特丹办公室的丹尼斯?朱伦斯，在读过10月号的瑞银报告后写信给我，提出了一个问题:瑞银变成行为主义者了吗, 朱伦斯认为是的。他认为明确地询问分析师们与市场有何不同、记下他们的反应，将会帮助分析师们避免犯下投资者和分析师们常犯的一些错误。他将这些错误或偏差列了一个清单如下: 1.自我归因偏差:人们存在一种倾向，会将有利的结果归功于自己的技术，而将不利的结果归因于运气不好，或者是他人的错误。三问题流程提供了一种对未来的检查方法，让我们看清如何进行正确的归因。 2.证实偏差:人们具有一种倾向，即高估那些证实他们观点的证据，而低估那些不支持他们观点的证据。只需问一句“我们在哪些方面可能会犯错误”，分析师们就能限制这种仅寻找支持性证据的倾向，因为这样做就要求他们去识别那些非支持性证据，并将此作为其练习的一部分o 3.后见之明偏差:人们还有一种倾向，即总会在事后将发生的事情看作它们是高度可预测的，而在事前，这起事件其实远远没有如此可预测。写下“华尔街忽略了哪些信息”这样的话语，意味着分析师们形成了一种机制来避免后见之明偏差。这是因为如此一来，他们反共识的观点背后的原因就被记录在案，可观后效。因此，在6到9个月的时间内，再回头检查这些原因，看看是他们自己错了还是华尔街错了，就成为可能。 4.过度自信:人们倾向于认为他们自己知道的比实际知道的要多，或者认为自己比实际情况要更为聪明。通过问自己哪里可能会犯错，分析师们实际上是在问他们自己是否存在过 度自信。但是，这一问题也提出了一些与其他行为偏差相关的问题。三个最为相关的例子是“热手偏差”、“赌徒谬误偏差”和“近因偏差”。热手偏差是指人们预测近期的趋势在将来会继续维持的错误倾向。赌徒谬误偏差是指人们预测近期的趋势在将来会发生逆转的错误倾向。近因偏差是指人们会对近期发生的事件给予相对远期事件更高权重的错误倾向。 瑞银11月出版物的结尾指出，限制这些偏差的影响能够完善反馈机制和增加学习经验。在这一方面，出版物强调了一份书面记录的重要性，这与仅在头脑中回答问题形成对照。 你们、我们和次级偏差 “你们和我们”(“You and us”)是瑞银的全球品牌宣传标语。2007年，这一标语也许应该为“你们、我们和行为偏差”。尽管已经试水纠偏，但并不是瑞银中的每一个人都使用行为主义检查清单。在2007年的下半年，瑞银注销了超过180亿美元的损失，这些损失源自公司在抵押贷款市场所作的投机。在这方面，瑞银并不是个别现象。许多其他金融服务机构，如花旗和美林，都经历,类似的损失。 2007年和2008年间，行为金融领域最大的事件之一与几年前就已开始的房地产泡沫的破灭有关。泡沫的破灭起源于次级抵押市场，在这一市场上，违约风险相对较高。 我们来作一个速写，看一下瑞银和其他金融服务机构是如何受到如此严重冲击的:假设你打算贷款给某个想买房子但信用不足的人。信用不足就意味着一种风险，这种风险就是借款人有可能不能按月向你偿还月供。现在，如果你持有该借款人的借据任意长时间，它只是一种风险。如果你很快就将这一借据转手卖给其他人，你就能避免这种风险。实际上，这就是大多数按揭贷款的原始放款人做的事情，他们把按揭卖给了其他人。 典型情况下，这一按揭贷款的购买者会把该笔贷款与许多其他类似的按揭贷款放在一起，构成一个资产池。因为分散化的原因，按揭资产池的风险比仅持有单一按揭贷款要小一些。毕竟，一个拥有按揭的人可能会丢掉工作，从而没有能力偿还月供。但是，所有这些持有按揭贷款的人都会经历这种厄运的可能性要小得多。因此，一种现金流来自按揭资产池的证券的风险要比构成该资产池的单一资产的风险更小。这种混合证券被称为住房抵押贷款支持证券(MBS)。 资产池会降低一些风险，但并不是全部风险。以次级抵押贷款池为支持的MBS，其质量未达到投资级。假设一家金融服务公司想把这样的MBS卖给一家养老金，而养老金的投资政策是很保守的。这家金融服务机构要怎么样才能使次贷MBS对养老金管理者看起来有吸收力呢,一种方法就是在出售MBS的同时向他提供保险，该保险可以弥补由于违约而产生的损失。 在实践中，这种违约保险采用了一种衍生产品的形式，被称为债务抵押凭证(CDO)。CDO为违约提供了部分保险。例如，一种CDO可能会覆盖前5%的损失，但不会更多。另一种CDO可能像一张有5%免赔但最高可赔至39%的保单。而另一种类型的CDO则可能像是一张具有39%免赔但可以覆盖全部损失的保单。这些类型的CDO使用的是“高级”、“夹层”和“次级”这样的名字。 当一家金融服务机构将保险与次级贷款MBS打包销售时，就需要有投资者愿意提供这种保险。这些投资者中有些就是由瑞银负责运营的对冲基金。对冲基金愿意提供保险，以换取相应的保费。 当保险公司收取的保费超出他们必须支付的赔付额时，保险公司就能赚钱。同样，当违约率很低时，瑞银就能挣钱。而当房地产泡沫结束、违约率开始攀升时，他们就会赔钱。上 升的违约率使他们持有的证券价值下跌，因为他们承担相应的违约损失。瑞银的注销反映了他们对其CDO头寸损失金额的估计。 罗伯特?希勒在他的书《非理性繁荣》中分析了这种房地产泡沫。在纳斯达克泡沫2000年崩溃后，经济随后出现了衰退，此间，联储保持了低利率。低利率鼓励人们以非常优惠的按揭贷款利率来购房。有些住房按揭中介为购房者提供的是“引诱利率”，意指非常低的利率水平，但随着时间推移会大幅上升。许多购房者得到了这样的按揭贷款，并计划在将来高利率生效之前为这些按揭进行再融资。但是，当2007年房地产价格开始下跌时，许多购房者发现他们已没有资格申请到新的贷款。很多人发现，在更高的利率水平上，他们已无力进行按揭支付。更加雪上加霜的是，很多房子的价格已经跌到许多房屋业主原先支付的数目之下。结果，这些业主要么被迫对他们的按揭违约，要么主动选择违约。 问题检查清单是否有助于瑞银的对冲基金避免进行这种灾难性的CDO投资,我相信行为主义的检查清单会有所帮助。我的感觉是，瑞银管理者的决策反映了热手偏差、证实偏差和过度自信的一种组合。热手偏差对管理者起作用的方式是，让他们对过去的房地产价格上涨作简单的趋势外推。证实偏差让经理们对如同1999年和2000年股票市场类似的房屋价格高估的可能性打了折扣。记住，罗伯特?希勒曾强有力地指出，房屋市场正处于泡沫当中。过度自信使经理们低估了他们的CDO头寸市值会大幅下跌的风险。 在结束本小节之前，我想对利用错误定价，特别是泡沫错误定价来获利的行业提出一点警告。行为金融学的拥护者们指出，错误定价通常会越变越大，此后才会缩小。因此，那些赌泡沫将会破灭的投资者们可能会发现，当泡沫扩张而不是收缩的时候，他们会赔钱。对错误定价的成功下注需要同时具有两个要素:运气和技巧。 有些投资者在这场对瑞银、花旗和美林带来沉重打击的CDO交易中站在了对立面。这些投资者获利颇丰。2008年1月16日，《华尔街日报》就揭开了高盛和对冲基金保尔森公司的成功交易策略。具体来说，文章指出，保尔森公司在房屋泡沫越来越大时，它一开始是亏损的，但保尔森很幸运:他最终等到了泡沫破灭的这一天。 我们共享了什么, 你刚刚读完的是来自SRC和商用家具公司关于信息共享的最佳实践，以及来自福特公司的不太理想的实践。以富有心智的方式共享信息是一个很大的挑战。瑞银的秘诀为我们使用行为清单进行纠偏提供了一些指南。 在结束本章之前，我想再次强调信息共享的情感维度。你不能低估信息交流背后的情感成分。当人们共享信息时，他们通常会认为自己的社会地位上升了或下降了。他们会担心谁高兴、谁不高兴。他们会担心自我形象，也担心自己在别人心目中的形象。 你必须注意情感维度。在我写第五章的规划对话时，我试图写出情绪潜台词的味道。如果你回头去再一次阅读那些对话，你可以看看自己能否识别出其中的情绪交流，并看出对话的语气是对人际关系起到了加强作用还是弱化作用。 我们已经到达一个转折点，此时，就构造一家富有心智的公司而言，建筑材料都已到位。下一步就要施展建筑技艺，把这些材料全面整合，打造浑然一体的心智企业。 第八章 浑然一体:心智企业的行为之道 那些在富有心智的公司当中工作的人们是通晓财务的。他们会介入规划过程，从而建立清晰的财务标准。他们有动力去为自己的公司尽可能多地创造价值。他们还能彼此间免费共 享重要的信息。 在富有心智的公司中工作的人们能理解偏差幽灵。他们理解不切实际的乐观主义和过度自信。他们理解可得性偏差。他们理解承诺升级。他们理解情感智慧和它的表亲，即精神智慧和道德智慧。 那些运营富有心智公司的人们拥有对付偏差幽灵的技术。他们为提高财务认知而设立培训项目。他们通过内置偏差检查程序来完成规划流程。他们构造的激励机制透明而直接与公司价值相联系。他们构造的信息共享流程鼓励对关键信息进行开放而自由的交换。 通过本章的标题所说的“浑然一体”，我的意思是要把会计、规划、激励和信息共享整合成一种协调而有力量的企业文化。 浑然一体并不是自己自动发生的。即使你把它的各个独立部分放到一起，它也并不会自动魔术般地成为浑然一体。这一过程有点像是烤蛋糕=你当然是从原料开始，但烤成蛋糕绝不只是将这些原料混合在一起，还有更多的事情要做。 要变得富有心理智慧，公司需要真正的领导力:行为智慧并不是从下层产生的，它要来自上层。 富有心智公司的领导人懂得，让员工知道如何度量他们组织的财务健康程度是非常重要的。因此，他们会投资于提高员工的财务认知上: 富有心智公司的领导人懂得，当员工队伍中具有财务认知的成员控制企业的规划时，企业的方向是什么。因此，他们会动员那些懂得并亲自参与财务标准制定的员工们，在得到他们的深度参与和广泛共识的基础上，制定出体理这些财务标准的清晰规划。 富有心智公司的领导人懂得，当报酬建立在相对于规划而言的公司业绩基础上时，会激发出多大的努力。因此，他们使用奖金和股权来协调员工的财务利益与公司投资者的财务利益。 富有心智公司的领导人懂得公司员工队伍之间进行有效沟通所产生的效率:因此，他们会定期召开会议，让那些与相对于规划而言的公司业绩相关的重要信息能够走入前台得到共享，而不是处于后台被人忽略: 这些都是原料。他们如何组合起来，浑然一体，且听慢慢分解:一个通晓财务的员工队伍会参与创造一个富有现实性的规划，为这一规划而努力。了解到他们的行动会如何影响公司实现规划的程度，在激励机制的推动下努力去做那些能提升相对于规划而言的绩效的事情，还能在执行规划的过程中得到他们需要的用以调整自己行为的信息。一家公司如果能摆子所有这些方面，就如同给四个汽缸都点了火:会计、规划、激励和信息共享。 当然，也存在一些情感黏合的因素在起作用。富有心智公司的领导人知道。心理力量可能是有益的，也可能是破坏性的。因此，他们会明确地鼓励富有情绪智慧的行为。富有心智公司的领导人懂得使用财务回报和非财务回报组成最佳的激励套餐。因此，他们会将金钱、股票、表扬和认可结合在一起使用。 富有心智公司的领导人懂得，他们需要培育一种正确的情感环境。这意味着要在人群中形成一种感觉像是胜者的情感需求。它还意味着当人们最终感觉不像是胜者时，要对其给予支持。记住，认为自己将面临亏损的人们会因为希望扭转命运而倾向于承担更大的风险。 我将告诉你，构建一种成功的文化是需要努力的。它需要集中注意力。它需要实践。如果它很容易做到，能顺理成章地形成，那么很多公司早就已经建立这种文化了。但实际上，很多公司根本就没做到这一点。 大多数人会发现会计和财务是干巴巴的，毫无意思。从心理层面上说，这是因为他们缺乏发展并应用这些知识的自我控制能力。因此，大多数公司的劳动力队伍都是财务文盲。像极度乐观主义和过度自信这样的心理偏差会导致规划谬误，这解释了为什么大多数公司的规划都如此糟糕。这些相同的偏差起作用，会抑制合理的回报机制。最后，心理因素也会起作用，来抑制有效的信息共享。这就是很多公司的管理者们倾向于保留有价值信息的原因所在。 富有心智的公司会作出努力，然后取得成功。他们是如何做到的,在杰克?斯塔克和博?伯林厄姆的一本书《结果人人有份》(A Stake in the Outcome)中，他们提供了一套原则。了解游戏的规则，得到企业运作情况的信息，在游戏规则范围内采取最佳的行动，然后收获成功的硕果。真的这么简单吗, 西南航空:他们是如何做到的, 西南航空做到了。他们经营了一个富有心智的公司，至少大多数时候是如此。他们培训自己的员工，让他们通晓财务。他们做规划。他们使用财务和非财务的混合激励。他们绝对擅长信息共享。他们使所有这一切实现了浑然一体～ 真正重要的东西并不只是西南航空组织构建了会计、规划、激励和信息共享的流程这一事实。真正重要的是，西南航空已经找到了让这四种流程协同工作的方法～公司就像一辆车，在四个汽缸都点燃的情况下向前奔驰。 西南航空是在整个航空业处于深刻危机的大背景下取得成功的，这让它的成功尤其令人印象深刻。顺便提醒一下，在第四章，我指出了不识财务是如何让联合航空陷入破产的。在第七章，我又指出了通过改进激励和信息共享是如何帮助达美航空走出破产困境的。相比之下，西南航空保持了繁荣兴旺～根据有些分析师的说法，西南航空在美国境内比任何其他航空公司都输送了更多的乘客。 让我们总结一下西南航空的财务业绩。西南航空是一家公开上市的公司，因此，我们可以跟踪其股票投资的收益。假设在1989年底，你在西南航空的股票上投资了1美元。你在绝对收益和相对收益上的业绩表现如何,相对收益可用联合航空或达美等其他航空公司作为参照，也可用标准普尔500指数作为参照。 如果你投资了西南航空，你的1美元已经涨到14.79美元～对比一下，对美国航空的1美元投资到2006年底价值2.92美元。同一周期中，对标准普尔500的1美元投资涨至4.14美元。至于对联合航空和达美航空的投资，你看到的是坏消息。 西南航空是一家特殊的公司。你只要看一下公司自1971年以来盈利水平的时间路径，就能看出这一点，见图8.2。2006年，西南航空的财务表现在所有美国航空公司中排名第一，在运营表现上也排名第一，在顾客服务质量方面排名第二。西南航空自称是“9.11”事件过后立即产生了盈利增长的唯一的一家美国航空公司。它甚至在2001,2002年的衰退中都保持着盈利，尽管从图中你能看到公司2002年的盈利水平确实在2001年基础上有大幅度的下 是什么因素使西南航空如此与众不同,答案很简单:它的文化体现了真正的浑然一体。它是一家富有心智的公司。 罗林?金和赫布?凯莱赫是西南航空的共同创立者。他们1967年第一次在一张鸡尾酒餐巾上拟定了西南航空公司的战略构想。罗林?金写草稿，赫布?凯莱赫进行回应，他说:“罗林，你疯了～”稍事停顿后，凯莱赫继续道:“我们动手做吧～” 凯莱赫是西航空长期的、富有传奇色彩的董事会主席。他有一个个经常挂在嘴边的咒语:“在好的时代，要像坏时代就要到来那样去管理，因为坏时代一定会到来。” 想想这句咒语吧。脑海中会浮现什么东西吗,第一章中描述过的一些概念,还是其他管 理者身上存在的一些心理偏差,是的，极度乐观主义和过度自信。凯莱赫的咒语可以用来作为告诫自己不要变得过于乐观和过于自信的经常性警示语。 在财务认知、规划、激励和信息共享方面，西南航空做得怎么样,我曾把这个问题抛给丽塔?贝莉，她曾担任西南航空的人力资源主管，并在该公司工作长达25年。 丽塔?贝莉告诉我，西南航空铸造心理智慧之道体现在它的文化之中。这种文化的一个关键部分就是关于成本的财务认知。保持低成本是西南航空的盈利记录如此令人印象深刻的一个主要原因。西南航空是一家非常注重成本节约的公司。2002年，西南航空平均每客英里的劳动力成本大约是2.9美元，显著低于其竞争者的成本。 富有心智的公司会大量投资于员工培训，以便使公司内部能够在使公司价值最大化的背景下进行有效的信息交流。西南航空非常严肃地对待培训，以至于它在“9.11”事件发生后还扩大了培训预算。 西南航空的培训中心是西南人民大学。该大学拥有一套培训设施，位于达拉斯一个古老的40000平方英尺的航站楼内。达拉斯是西南航空的大本营。公司每年在培训上要花大约300万美元。 贝莉将培训项目描述成公司皇冠上的明珠，是一个来了就会感到大受鼓舞的地方～它的培训结构会将公司的文化灌输到每一位新进员工的心中。 西南航空在它的培训项目中有一些非常聪明的做法:它使用一种模拟游戏作为其培训的一部分，名叫“十二宫图”(Zodiac)，用以帮助员工们理解全景图，并因此参与有效的信息共享。 我想再稍微借题发挥一下，只有一句话:如果适当地运用，模拟游戏是构建心智型公司的最有效的途径～ 好了，我希望你作好了准备，来对“十二宫图”作更多的了解。“十二宫图”是由“模范学习”公司(Paradigm Learning)设计出来的。西南航空在其领导力发展项目中使用“十二宫图”。“十二宫图”的培训目标是教会其参与者如何管理西南航空的资源和使用西南航空的奖金，以最大化公司的利润。换句话说，设计“十二宫图”的目的是帮助员工们理解公司的全景:西南航空从哪里产生现金流，又把它花向何处。 “十二宫图”的参与者由西南航空中具有主管或更高头衔的员工组成。西南航空最初把这个游戏用来培训管理者，但此后则将重点转向主管们。公司将“十二宫图”整合到一个为期四周的领导力发展项目的第四周中，该项目主要用以培训公司的新主管。 “十二宫图”的参加者被分成不同的组，每一组都拥有十二宫产业公司，且每组各玩自己的游戏版本。每一组都要负责对四个年份作出模拟的商业决策。例如，玩家要在不同的负债方式中作出选择，或者要选择是否将公司的资金投到研发、生产设备、偿还债务、新管理流程、质量改进措施和员工项目上。显然，玩家学到了如何以十二宫产业公司的财务报表为基础来进行这些决策。主要的游戏变量被贴到游戏图上，以方便玩家看到全景图，并就与全景图相关的一些信息进行共享。 玩一遍“十二宫图”游戏大概需要花费四到五个小时。可以用它来启动一个为期两天的培训项目，大约在下午2点左右结束。下午的其余时间被称为“联系”，它将持续到4:30结束。此时，会用西南航空的游戏版替换掉之前使用的十二宫产业公司游戏版，直接关联到西南航空的财务数据。通过这种方式，培训参与人要讨论他们刚刚在“十二宫图”游戏中所学的东西与西南航空的业务有什么关联。 这种培训会帮助人们看到1美元的航空收入是如何花掉的，到结束的时候，那1美元还能剩下多少。这种培训会帮助人们理解固定成本和可变成本的区别，以及如何计算某一特定 航班需卖出座位的盈亏平衡点。换句话说，这一培训不仅能帮助员工们理解他们的具体工作，还能帮助他们理解西南航空的全景并就此进行沟通。 为期两天的领导力发展培训项目的第二天被称为“教学反馈”，它主要用以找出主要的原理。此时，每一个组挑选出一个从游戏中学到的要点，并把它教给其他的参与者。教学反馈还要继续做下去，此时游戏参与者都掌握了这些原理，并将其教给他们所主管的员工。如果这项工作能做到位，就意味着培训的效应得到了扩散。 在富有心智的公司中，通晓财务的员工都能理解他们公司的整体情况:在理解整体情况的过程中，他们学会了在全景中去理解自己的角色，以及负有其他任务的员工们的角色。 持有这种交叉功能的视角是很重要的。这就是西南航空要以功能交叉分组的方式培训那些来自公司不同领域的人们的原因所在，这些领域包括:维修基地、总部、机场和机内运作等。如果你看到在培训教室里坐着一排人，你可能会看到财务主管旁边坐着的是舷梯工作主管，而再旁边坐的则是空中服务主管:西南航空发现，这种组合中产生的对话，内容丰富得难以置信。更重要的是，这种对话能让员工们在各自岗位上进行日常工作时产生更为丰富的交流。 西南航空是一家一流的规划组织。丹佛机场的管理人员在与西南航空的规划团队就西南航空将业务拓展至丹佛地区一事进行谈判时就发现了这一点。他们认为西南航空是他们所碰到过的最佳的规划团队。 规划是西南航空成功地成为一个低成本生产者的关键原因。过去，当燃油价格低迷时，西南航空会进行一些精明的套期保值活动，以锁定超低的燃料价格。公司于1999年开始对燃油成本进行套期保值。2007年，他们对当年所使用燃油的85%的费用都进行了套期保值。此外，他们还将低于市场的价格水平一直锁定到2010年。 在2007年下半年，当原油价格上冲至接近100美元一桶的时候，西南航空的套期保值就具有极高的价值。2006年的平均价格大约是每桶66美元左右，而2007年是72美元一桶。当达美航空2007年第四季度报出7000万美元亏损的时候，西南航空却报告了盈利。请注意，它的套期保值策略在该季度为公司节约了3亿美元。 显然，西南航空通过规划进行套期保值，为公司赢得了巨大的成本优势。燃油成本成为继劳动力成本之后的第二大重要的成本因素。例如，2005年，联合航空的燃油成本是每英里3.32美元，边疆航空的燃油成本为每英里2.82美元。相比之下，西南航空的燃油成本仅为每英里1.54美元。这种差异是很重要的，因为实际上边疆航空的非燃油营运成本比西南航空要低。但那些更低的非燃油营运成本还不足以抵消这里的燃油成本差异。 为了防止你产生一种错觉，认为成本是西南航空唯一的优势，我有必要指出，西南航空在许多方面有着长期的优势记录，例如正点到达率、行李处理、投诉次数和航班取消等指标。你认识这个清单中的这些项目吗,你可能还记得，在第六章中，在讨论杰拉尔德?格林斯坦在达美航空所引入的奖励计划时，我也曾提到过其中某些项目。 在丽塔?贝莉在西南航空任职的期间内，她对激励问题作过很多的思考。在财务上，西南航空将其财务奖励与公司规划联系起来。如果公司最终是盈利的，则所有员工都可以自动地分享利润。对员工退休账户的缴款也是自动进行的。副总裁及以上级别的高管可以享受到利润分享中最顶端的那一部分奖金。奖金与管理人员们不突破预算的程度相挂钩。在20世纪90年代，西南航空在利润分享的基础上还增加了股票期权。 由于具有财务认知，员工们都理解在他们的预算内建立的目标，也知道他们的目标是与公司的净利润相联系的。他们理解，如果没有达到目标，他们就不得不面对利润分享方面的惩罚。因此，随着财政年度的进展，员工们会跟踪他们所处的位置，他们需要达到什么位置， 以及他们为影响结果能够做什么。 贝莉强调说，西南航空的文化强调的是将员工像所有者一样对待。员工会持续不断地得到这种信息:“你是一名所有者。正是你让企业运转，所以你必须理解我们的企业。这意味着你要理解与企业的成功密切相关的信息，包括竞争的信息，以及公司的钱去了哪里的信息。” 西南航空擅长于信息共享。公司不断发出它称为“3P”的信息:钱(pennies)、飞机(planes)和人(people)。西南航空的面向员工队伍的所有沟通、新闻稿、宣传单和邮件都在力求使公司的全景画面出现在第一视野中，以便让员工们知道公司上一年度的状况，以及公司当前年份的当前状态。 西南航空是一家四个汽缸都燃烧的富有心智的公司。你知道这是什么意思吗,它的意思是说，因为西南航空的员工们是通晓财务的，会记分，并且与经营绩效息息相关，他们就会问自己要做什么才能让公司更赚钱，而他们也知道到哪里去寻找答案。 公司对于如何与组织中不同级别的人员沟通进行了很多思考。公司中的人员不仅关注他们所发送的信息，还关心员工们查收、理解和消化信息的情况。丽塔?贝莉说，这对新员工来说尤其如此，因为他们高度关注个人问题，如支付房租和洗车费等，而这与赫布?凯莱赫一心想着公司的全景正好相反。 西南航空的其他沟通工具还有“真实交易”和“业绩通报”。“真实交易”是一个由领袖引导的视频，它强化了西南航空的领导力发展项目中强调的各种沟通与联系。“业绩通报”是一个在全公司范围内散发并与所有员工共享的月度材料。记住，业绩通报正是财务认知所要解决的全部问题。 西南航空甚至通过一个博客来与自己的客户建立沟通。西南航空的员工们会将文章和评论贴到博客中，从而使客户们有机会加入到关于这些主题的在线讨论中去。图8.3展示了网站的娱乐感，这也与公司寓商于乐的总体哲学相吻合。 管理错觉并不是错觉～ 我希望到目前为止，你已经同意管理错觉并不是错觉。我希望你能同意，使一家公司变得具有心理智慧，有着巨大的未开发的价值。然而，如果你还处于怀疑之中，我邀请你再比较一下西南航空和联合航空的经历。 在2002年联合航空破产之前，联合航空和西南航空都存在员工持股。与联合航空的员工相似，西南航空的员工也要在五年内作出薪酬上的牺牲，以换取在公司的股份。然而，这两家公司的结果却形成了鲜明的对比，令人难以置信。 为什么西南航空成功了而联合航空却失败了呢,我想，答案就在于西南航空是一家富有心智的公司，而联合航空不是。 丽塔?贝莉却坚定地认为，员工关系在一家公司的运营中处于核心的位置。她说，在西南航空，员工关系总是健康的，即使在“9?11”以后的困难时期也是如此。她指出，联合航空的情况并不相同，在那里，员工关系是不健康的。她认为，因为联合航空的这些关系处理不当，联合航空并没有将员工当所有者一样对待，其结果就是员工感觉不到自己像所有者，尽管他们在公司拥有的股权份额蛮高。 在富有心智的公司中，几乎所有的员工都知道公司的关键数字。如果联合航空富有心智的话，组织中的每一个人都应该知道，每英里4.60美元是一个过高的不可持续的成本。联合航空组织中的每一个人都应该知道需要做什么来改变公司的成本结构，从而使它变得具有长期竞争力。事实上，组织中的每一个人早就应该在公司到达危机点之前就知晓这些情况——并且应该已经为此采取行动。 在富有心智的公司中，员工队伍会逐步对公司形成一个共同的愿景，并琢磨着如何协同 工作。贝莉告诉我们，在过去，其他主要航空公司没有一家能学会如何让人们在一起协同工作。与之相反，西南航空擅长于让人们协同工作。 从检查中我们都能得到的一个一般性结论是，没有人能够完全对错误免疫，即使是在富有心智的公司中。西南航空的维护人员就犯了错误，他们没能共享信息，而公司的CE0一开始还忽略了公司的全景信息。我们都很容易犯错误。只有过度自信者才会相信他们自己是不会犯错的。尽管纠偏能够减轻偏差的危害，但如果预期它会完全消除偏差，那也是不现实的。因此，让每一个人都对纠偏保持高度关注是非常重要的。 与此同时，与所有的公司一样，西南航空也有不完美之处。2007年，公司就因对乘客衣着问题的处理而产生过负面报道，当时某些乘客的衣着被空乘人员判断为过于富有挑逗性。在两个不同的场合，分别有两名年轻女性被要求在机舱门口调整着装，否则就不允许其登机。一人调整了她的毛衣和衬衫，另一人则在飞行全程中披了一块毛毯。问题在于西南航空并没有关于着装要求的条款，虽然公司有权力拒绝提供服务。 两位女性都把她们的故事捅到了全国性媒体。一人把她的故事告诉了TheDr.Phil Show杂志，在此，她得到了来自西南航空CEO加利?凯利的道歉。另一个人把她的故事告诉了洛杉矶的KNBC电视台。 在第一个事件发生后，西南航空的主席柯林?巴雷特给员工们发了一封邮件，提醒他们航空公司没有着装要求。显然，她并没有充分共享信息，因为紧接着，第二件事情就发生了。然后，几周以后，又发生了第三件事，一名年轻的男性乘客被告知他不能登机，因为他穿的体恤上印有“钓鱼高手”的字样。 如我前面说过的，西南航空的信息共享是很好的，但并不完美。顺便说一下，你知道西南航空的空姐们在20世纪70年代穿的是什么吗,她们穿着热裤。当时，公司把自己称为“爱的航空”～滑稽吧, 2008年3月初，一个比“穿衣门”严重得多的问题为人所知。西南航空披露，2007年3月，在自己由520架飞机组成的机队中，有46架较老的飞机没有进行足够的安全检查。这些问题飞机是波音737客机，该机型有机身裂缝的历史记录。1988年，由阿罗哈航空公司运营的一架波音737的机身裂缝导致飞机在飞行途中外壳脱落，使一名空乘人员丧生。这一事故致使联邦航空管理局(FAA)要求对737飞机进行强制检查。 尽管所有其他环节都做得很好，但不管怎么说，西南航空的维护检查流程还是出了问题。至少为什么会发生这种事情，还不太清楚。部分原因可能在于检查的标准可能与FAA的指令性文件相冲突。决定是否该做检查的标准取决于一系列因素，例如飞机是否经过了改装，以及它们已经飞行了多少小时等。 最终结果表明，有六架西南航空的飞机存在裂缝。有些裂缝长达4英寸，尽管制造商波音公司声称，小于6英寸的裂缝不会影响737客机结构的整体性，也不会影响安全。幸运的是，这期间没有发生大的事故。西南航空保持了一个从未发生空难的记录。 2007年3月15日，西南航空主动向联邦航空管理局披露了公司的检查过失，并在接下来的十天内完成了检查。在此期间，公司决定继续使用那些还没有经过检查和修理的飞机。显然，公司这样做是得到了FAA检察官的口头允许。然而，在公司与FAA进行的书面沟通中，西南航空表示公司做到了完全遵守，而实际上它并没有做到。作为回应，FAA宣布将对西南航空处以1 020万美元的罚金，创下了针对安全问题的罚款数额纪录。 西南航空的CEO加利?凯利对FAA公告的第一反应是自卫。他争辩说，FAA的处理是不公平的，它夸大了这些飞机的飞行风险。在这样做的同时，他忽略了几个主要的心理问题。 第一个心理问题涉及西南航空的顾客。他们可能很容易就会失去对航空公司的信任，而信任是西南航空最有价值的无形资产之一。在这方面，大多数心理学研究得到的结论都认为，人们会对风险形成不准确的估计。西南航空的顾客得知航空公司在使用外壳可能会脱落的不安全的飞行器在全国四处载运乘客。他们不会理解检查标准的复杂性，也不会理解两英寸的机身裂缝是一个大问题还是一个小问题。除此之外，国会也宣布要启动一项调查，并将举行听证。失去信任和声誉对西南航空来说可能是一个比FAA罚款更严重的问题，而这正是加利?凯利需要去解决的问题。 第二个心理问题是，FAA会感到尴尬，因此必须采取有力措施来确保它自己在保护乘客安全方面的声誉。2007年3月，它的一名检查员允许西南航空飞行那些还没有通过检查的飞机。然而，FAA收到的来自西南航空的文书显示，航空公司飞行的只是那些已经经过检查并修复的飞机。直到一年以后，FAA才因为一位内部检举者的告密而得知事情的真相。 在最初作出过激反应以后，凯利意识到他需要解决主要的心理问题。他改变了策略，就西南航空的安全过失问题分别向顾客和FAA进行了道歉。他开诚布公地谈到了自己需要重新得到公众的信任，并与FAA继续开展有建设性的工作。他让西南航空的41架飞机重新落地再进行检查，让三名员工休假，并雇用了一位外部咨询师来分析公司的维护流程。他还承认，在过去的一整年间，维护人员截留了从维护部门负责人和公司高层下达的重要信息。 尽管西南航空存在上述不完美的方面，但公司的员工却具有共同的愿景。贝莉说，尽管存在着部落主义和与领地相伴而生的内斗现象，但西南航空的员工们更像是捆绑在一起迎接挑战的勇士。他们互相照顾。不管内部发生了什么，他们都知道如何求同存异，共同应对外部威胁。 你知道我们在谈论什么吗,我们谈论的是情绪智慧。我们谈论的是把关系作为黏合剂。 由于竞争日趋白热化，而西南航空的石油价格优势也正在下降，公司将需要这些优势继续保护下去。2007年，燃料价格暴涨。原油价格从大约每桶60美元上升至大约每桶100美元。但西南航空在每桶不到50美元的价格上对其燃油补给的85%都进行了套期保值。问题在于到2007年以后，其燃油补给在市价以下进行套期保值的比例将大幅度下降。在2008年至2010年间，套期保值的比例将从45%降至17%。此外，其他一些低成本航空公司正在努力与西南航空开展服务上的竞争，例如提供更大的脚部空间、个人电视屏幕以及准点到达等。 西南航空通过自己的文化来应对这些竞争和挑战。贝莉说，西南航空持续不断地在培训上下工夫，目标是让员工们知道他们有多重要，会多受尊重。根据她的说法，这种培训上下工夫和后续的强化使人们感觉到自己像是所有者。 她认为，激励不只是金钱的事儿。所有权并不只是事关利润分享。为什么,因为利润分享本身在满足人类的一系列需求方面是远远不够的。贝莉强调，员工们需要被承认他们是人。她猜想，如果西南航空只有利润分享，而没有对企业文化和员工关系的培育，它很可能也会与联合航空有着相同的命运。 在贝莉看来，如果员工有未得到满足的心理需求，他们就会要求通过更多额外的货币报酬来满足这些需求。他们会不断地问:“我们还能多拿多少钱,’，贝莉说，无论多少钱都永远不够。相反，是良好的关系，才让员工们真正感觉到自己是所有者。 作为对自己观点的支持，贝莉指出，西南航空的薪酬并不是很高。然而，在2001年“9.11”事件发生后，员工们愿意通过缩减工资向公司贡献出200万美元，以保证自己工作岗位的稳 定性。为什么这种意愿如此慷慨,答案就是西南航空的员工们真正感觉自己像是所有者。 所有者并不仅仅是财务所有者:它还是一种心态。贝莉认为，如果员工们感觉受到优待，他们就会愿意回馈。如果员工们感觉自己如同草芥，则他们回敬给公司的唯一办法就是拒绝回馈。任何人如果怀疑这句箴言的智慧，那么他不妨去问一下联合航空的机械师们，为什么他们不愿意为公司回吐7%以救公司于破产，而宁可让他们自己的股票变得一文不值。 贝莉还讲到最后一点:需要招聘正确的人。她认为这一点是企业管理中最重要的部分，因为一个运营良好的公司的员工应该是对服务于人具有内在兴趣的人。这可能是西南航空的空乘人员能够像导游一样服务于顾客的原因。她声称，有些个人品格是你可能买到，但却不能塑造出来的。 使用模拟游戏 到了自由发挥的时间了～我是一个将模拟游戏作为构建完整企业文化的工具的坚定支持者。一个好的模拟游戏能再现一个真实商业环境的复杂性。如果经历到沉重的打击，那是一件好事，因为在模拟环境中犯错误的代价要比在工作中犯错误的代价低得多。 本章的余下部分讲的就是如何使用模拟游戏来构建伟大的企业。在伟大的企业中，会计、规划、激励和沟通会协同工作，并相互强化。伟大的企业会进行投资，以培养员工队伍的财务认知。一个具有财务认知的员工队伍就具备制定一致规划的知识和能力。具有财务认知的员工队伍也有能力去跟踪企业相对于规划的业绩表现。一个受到激励的员工团队会去对照规划来跟踪工作业绩，并使用这些跟踪所得信息来在必要的时候采取矫正性行动。一个信息沟通流畅的员工队伍会共享对采取行动而言至关重要的信息，不管这种行动是经过规划的还是经过修正的。如果不知道右手在做什么，左手是无法做好自己的工作的;反之亦然。 模拟游戏要做的事情就是帮助人们学习如何设计一整套针对会计、规划、激励和信息共享的有效而富有心智的流程。我说的是“一整套”，我说的是“富有心智”。所有公司都会涉及会计、规划、薪酬和信息共享。挑战就在于要以一种整合的方式去做，这才是富有心智的。 在本章的其余部分，我将带领你进行一个讨论，内容是一个行为模拟练习中要涉及哪些东西。这一练习的基础是我在课堂上教学生实现浑然一体整合的材料。 我比较喜欢三到六个人为一组来进行模拟游戏，当然，五人是理想规模。这并不是由一个玩家自己用操控杆来玩的视频游戏。玩家要担任公司管理层中负责某一业务领域的角色。等待扮演的角色有首席执行官(CEO)、首席财务官(CFO)、首席运营官(COO)、首席营销官(CSM)以及首席人事官(CHR)。 本游戏的场景是取自第四章和第五章中的环保材料公司，用来阐明与财务认知和规划有关的主要问题。那些章节都是玩本游戏的主要准备工作。第六章是关于如何制定薪酬体系的准备工作。第七章则是关于信息共享的准备工作。 这些章节给你提供了如何烤一个富有心智的蛋糕所需要的原料。现在到了将这些原料混合在一起并烤制蛋糕的时候了。 玩家要在一系列年份背景中去玩这个游戏，按序号记作从。到103在玩的过程中，他们要做出的决策有采购、招人、生产、定价、存货和融资:这个游戏特别激动人心的地方是要有足够的人手，使得几个组可以同时玩这个游戏。 如果有20个人同时玩这个游戏，就可以分成四个组，针对相同的客户展开相互竞争。 这会真正让人们热血沸腾。 一个竞争的环境会调动起游戏的情绪热度。较高的热度对于激发那种在真实商业决策时才有的心态是很重要的。拥有一个较高的情绪环境就学习目的而言是理想的，因为当玩家努力战胜心理偏差，即纠偏的时候，这些过程是最有价值的。 在游戏中，不同的环保材料公司要竞争客户。他们的竞争是通过向一名拍卖商提交竞争性标书的方式来进行的。拍卖商使用一种玩家永远不能直接看到的算法对标书进行排序，然后宣布投标结果。在教室环境中，投标结果在标书提交的一天后进行宣布。让我告诉你吧～在提交标书到宣布结果之间的时间间隔中，玩家会感到焦虑和高度紧张。 玩家使用Excel工作簿来玩环保材料公司的游戏。这个工作簿会包括几张工作表。每一张工作表严格对应一个企业功能:全面管理、财务、销售、运营和人力资源。每一位玩家要负责至少一张主要的工作表。 游戏的介绍性工作表，称为“简介”。这张工作表提供了关于该游戏的一些基本信息。在屏幕的下方，你能看到一系列的标签。最右边的标签就是简介。它的左边是人力资源标签。继续往左，你就会看到销售，然后是投标。最左边的标签是运营——投资与处置，它是为运营工作表准备的，其内容主要与固定资产的购买与处置有关。继续往左，是研发、采购等一系列与运霄、财务和全面管理等其他决策任务有关的标签。 每一家模拟公司都要使用两个游戏文件来玩这个游戏。第一个文件是“实况”文件，在这个文件中，玩家要输入他们的真实决策，并把与投标相关的部分提交给拍卖商。第二个文件是“规划”文件。规划文件与实况文件几乎相同，但它仅用于规划目的。 图8.5显示了规划文件中的人力资源标签。如果你看这张图，你会在顶端第一行看到模拟的年份。其他行的内容包括一系列的市场信息和决策。例如，标记为“高管薪酬”的表格记录了全年奖金值;本表中的其他内容可用标题“模拟薪酬”来概括。 表格“全年工资”提供了管理层和不同类型员工们的工资信息。你目前不用担心这些不同的员工到底是谁。如你所能看到的，在第1年，高层管理者的工资是140000美元。实际上，工作表显示每年都是140000美元，但这只是为了说明问题。在规划文件中，玩家可以改变未来年份中的工资值，以显示他们对工资如何随时间变动的预测。在实况文件中，未来值没有被列示出来:仅有当前年份和过去年份的数字。 表格“人员编制”记录了实际的决策。高层管理的数字是5，也就是玩这个游戏的最佳团队规模。其他员工类型的人数记录的要么是规划决策(在规划文件中)，要么是实际决策(在实况文件中)。例如，图8.5显示，首席人事官计划在第1年中雇用10名生产工人。 首席营销官负责销售工作表，你能在图8.6中找到这张表格。该图中显示的大多数信息都与首席营销官要做的决策有关。这些决策涉及促销费用、不同销售区域的销售力量调配、投标价格以及投标数量等。例如，该工作表显示，公司计划花50000美元在促销上，并分配一名销售人员到销售地域1，在该地域，公司希望按每台2200美元的价格销售出220台机器。玩家可以在“简介”工作表中找到市场信息，他们要以此为基础进行决策。 还有几张与运营有关的工作表。标签为“运营——投资与处置”的表格处理的是与新固定资产有关的决策。更左边的则与采购和生产有关。例如，图8.7显示了生产运营的工作表。这张工作表显示了生产职能，其中，生产工人使用生产机器将原材料转化成环保材料公司的产品，即环保发电机。 公司规划生产224台环保发电机。为了生产出这些产品，规划要求首席运营官分配10名生产工人到两台生产设备上，并需要使用280个单位的原材料。原材料是从存货中提取的，还剩下1120个单位的原材料。(有一张标签为“运营——采购”的工作表，该表显示，首席运营管计划采购1 400个单位的原材料，这些原材料在交货后将作为存货储存。) 首席财务官也要负责几张工作表。一张工作表被标记为“财务——现金与债务”。图8.8显示了这张工作表。该图显示了首席财务官负责的其中一些决策。这些决策包括现金管理、新短期债务和新长期债务。该图显示，公司预测在第1年内将能够得到短期债务和长期债务，但公司将只使用300000美元的长期债务。表中还显示有300万美元的启动资金，这是公司从风险投资家那里拿到的钱。 首席执行官的工作表没有涉及直接的决策。相反，首席执行官主要负责汇总性表格，它充当有效报告的功能。 对第1年的计划销售额是484000美元。该图还显示了公司计划在这一年度如何开支的明细账。“汇总工作表”右边的标签是“输入面板”。这张工作表见图8.10，它显示了第1年的主要规划决策。这些工作表使得首席执行官能够跟踪公司内的业务活动。 你现在已经对模拟游戏有了一个整体的认识。如你所见，它是很复杂的。有很多工作表需要我们去管理。对一个单独的玩家来说可能会被搞晕，但对于一个五人团队来说则是可以拿下的。既然你已经有了认识，现在就可以看看玩家们如何卷起袖子大干一场了。 模拟规划 为什么要做规划,有很多充足的理由。第一个理由是可以作出更合理的预算。第二个理由是有利于制定出一套一贯的商业战略。第三个理由是可以找出系统地执行战略的途径。第四个理由是可以找出关键的里程碑，让你监督公司在计划运作过程中的情况。第五个理由是使奖励计划有一个具体的基础。 在第五章，我用一个例子说明了规划过程是如何展开的。典型情况下，规划过程是由首席执行官(CEO)邀请首席营销官(CSM)作一个销售预测作为开场白的。例如，CSM可能会基于现有的市场信息作出第1年200万元的销售预测。他可能会一开始就指出，环保发电机虽然目前市场还较小，但正在引起人们的关注。以环保发电机市场的规模和环保材料公司的数量为基础，CSM可能估计会按每台5000美元的价格卖出400台。注意，这些数字比图8.6中显示的相应数字要高。 记住，预测是像极度乐观主义、过度自信、控制错觉和证实偏差这样的心理偏差生存的沃土，所有这些偏差都与规划谬误有着密切的关联。一位富有心智的CEO可能会提醒那些参加规划会议的人注意这些偏差，甚至也许还发出一个行为检查清单，然后邀请其他人来提问和评论。表8.1提供了一个例子，从中可看出一个行为检查清单大致是什么样子。 表8.1 行为检查清单示例 极度乐观主义 我们是带着玫瑰色的眼镜看世界吗, 过度自信 我们真有我们自己认为的那么好吗,我们是不是对自己的观点太有把握 了, 我们低估了风险吗, 控制错觉 相对事情最终的结果，我们是不是高估了我们所能施加的控制, 证实偏差 我们是不是对我们不想听到的信息不予重视，而过分重视我们想听到的信 息, 规划谬误 我们意识到过去我们通常倾向于推迟完成规划或者超出预算，并且没有足 够的理由相信这次有明显不同吗, 内部视角 我们是否过于关注我们决策任务的具体细节, 外部视角 我们是否对我们过去的成功率作过适当的考虑, 损失厌恶 我们是否因为对损失的痛苦极端敏感而变得过于保守, 确定损失厌恶 我们是否不愿意接受损失，反而为了取得成功而不惜去冒险, 锚定偏差 我们作判断时是不是从一个锚那里开始调整的,如果是，我们调整得足够 充分吗, 易得性偏差 我们是不是对摆在面前或者容易唤起记忆的证据赋予过大的权重，而对那 些不容易得到，或者不容易记起的信息赋予过小的权重, 后见之明偏差 当我们在事后去看发生的事情时，我们是否错误地认为实际发生的事情是 不可避免的, 框架过窄 我们是不是关注的面过窄，以致忽略了问题的全景, 群体思维 作为一个群体，我们是否唱了足够多的对台戏, 信息保留 我们是否彼此之间存在着有价值信息的保留现象, 问对了问题是极端重要的。下面有一些例子。第1年卖出400台是不是过度乐观了,如果第1年是一个平均收成的年份，400台是一个合理的预测吗,有什么证据,如果第1年是一个糟糕的年份，可能是什么因素导致这种情况出现,相反，如果第1年是一个成功的年份，又是什么因素导致的,CSM是不是有点过度自信,CSM是否认识到当年的结果有多少是要靠运气的,CSM是否受到控制错觉的影响而低估了公司外部因素决策实际销售额的程度,5000美元是不是一个过高的价格，或者它会不会太低了,如果这项预测最终所得到的结果表现出过于乐观，会发生什么情况,预测误差可能会有多大,不管是在这家公司，还是在别的哪家不同的公司，CSM过去的预测准确度有多高,生产400件产品需要的花费是多少, 最后一个问题最好由首席运营官(C00)来处理。并且COO很可能也没有一个现成的答案。相反，COO可能必须打开游戏规划文件，计算出生产400台产品需要哪些资源。在这方面，游戏文件并没有为COO提供一种选项，让他在某处输入目标产量，就可以得出生产这一目标产量所需的资源。相反，COO必须进行输入数据的计算，或者通过试错法，或者通过开发一个算法来完成。 COO可能会回头来告诉整个团队，他看不出有办法可以在不花很多钱来增加固定资产的情况下生产出400台产品。或者CEO可能会担心环保发电机生产过多，从而受到存货的困扰。在对话的过程中，CSM可能会调低他的预测值。最终，团队可能在220台的预测值上达成共识。 请记住，人们心中存在着很多的心理偏差，不同的人们容易产生不同的偏差。CSM可能会有不合实际的乐观主义。但他也可能厌恶损失。如果他特别厌恶损失的话，他的预测就可能过于保守而不是过于激进。这就是持续跟踪人们预测结果的表现情况的非常重要的原因之一。 顺便说一下，CEO可能是风险厌恶的。一个富有心智的CEO要懂得群体思维的潜力。一个富有心智的CEO能够容忍来自别人的建议，即使那个人正表现出这样那样的一些偏差。 COO要负责制订一个与销售预测相一致的生产计划。生产计划必须是十分详细的，它必须具体到金额。换句话说，COO必须不仅告诉团队他如何生产出这些环保发电机，还要告诉他们自己预测要花多少钱。这样做就牵扯到对生产人员、原材料供应与价格、维护成本和机器生产率的估计。 C00还必须明确指出需要什么样的固定资产配置才能完成生产计划。换句话说，COO在 提出一个营运预算的同时，还要提一个资本预算。这意味着要预计新厂房和设备上的花费。 团队成员们可能会向COO提出一些什么样的问题呢,他们可能会问及COO的生产计划是不是合理的。它所要求的生产工人数量合适吗,是太多，还是太少,第十名生产工人对公司利润的贡献值是多少,这些问题应该由首席人事官(CHR)提出来。CHR也可能在运营工作表上作一些实验，以再次检查COO回复的准确性。 与心理偏差相关的问题怎么样,机器可能会抛锚。原材料质量可能会发生改变。生产工人可能会犯错误。COO在论及生产计划的时候是否存在极度乐观主义和过度自信, CFO所负的责任是要编制出反映规划决策和预测结果的财务报表。 CFO还要负责一系列范围广泛的财务决策，包括融资、营运资本和估值。最终，CFO编制的预计财务报表将构成公司规划的最具体的表示。 如果你回头考虑第7章中对商用家具公司的讨论，你会记得它的游戏规划体现在一个每月对应一栏的工作表中。在此处讨论的模拟游戏中，时间框架是年度，而不是月度。此外，多期规划的一般特征可以体现为在模拟游戏中要求玩家预测至少两个年度。毕竟，如果以过程的观点看，在模拟游戏中，一个两年的预测在形式上非常类似于涉及两个半年的一年期预测。 CF0还有一个责任，就是要估计出财务规划对公司价值的影响。这要求使用像净现值、自由现金流和剩余收益这样的概念。出于这一目的，管理者们至少应该预测四年的发展趋势。 模拟的财务标准 对于一家公司而言，财务标准就像是一个人健康与否的一些主要信号。体温、脉搏、血压和呼吸频率对应着公司的哪些指标,盈利能力、现金流和公司价值是很好的候选指标。一个复杂的模拟练习应该能帮助游戏的玩家形成好习惯，既能在整体上识别公司高层次的战略标准，又能识别就其自身特定职能而言的战术标准。 从本质上讲，标准都是可量化和可测量的。这就是为什么会计不仅对会计人员而且对所有员工都如此重要的原因。 考虑一下剩余收益，有时又称为经济增加值。它是一个战略标准吗, 当然是的。你还记得经济增加值度量的是什么吗,对于大多数人而言，要记住这一点可能有点困难。它度量的是净利润超出公司所有投资者所要求的预期回报值之外的部分。 会计师们都喜欢经济增加值。他们喜欢它的原因是，一家公司的价值就是其面值和一系列未来预期经济增加值的现值之和。而面值是一个资产负债表项目。在一家富有心智的公司中，每一个人都会懂得，增加公司价值，使其超过资产负债表上所显示数字的方法，就是增加未来的一系列经济增加值。 经济增加值具有一个很好的行为特征。它使投资者的预期突显出来。如果投资者预期得到10%的收益率，而公司的净值是1 000万美元，则公司必须至少产生100万美元的税后现金流(包括利息)，才能使经济增加值为正。这就为制定目标设置了一个天然的标准。毕竟，负的经济增加值意味着一家公司的价值会在其面值的基础上下降。 毫无疑问，对CEO和CFO而言，经济增加值和自由现金流是极佳的标准。然而，对于那些在销售和营销、运营和人力资源部门工作的人们，这些指标还是不是好的标准呢,从理论上说，答案是肯定的。但在实践中，我们不得不担心视野的问题。员工们会理解他们的决策与公司价值之间的联系吗,对大多数人来说，这种联系是非常模糊的。 经济增加值和自由现金流是模拟游戏的一部分。玩家可以通过玩游戏来慢慢熟悉这些概念。注意，我说的是“可以”。如果你愿意的话，你可以完全看都不看一眼经济增加值和自由现金流而完成整个游戏。实际上，除非我们鼓励玩家去看一看这些项目，否则一般情况下大多数人是不会看的。为什么不看,答案是因为这些概念对大多数人采说并不是自然而然接受的概念。因为这一原因，在玩游戏时很重要的一件事就是，要让经济增加值和自由现金流进入到每一个人的视野。 另一件很重要的事情是，使用这个游戏来帮助人们学习如何确定战术标准。杰克?斯塔克将标准描述成让人们夜不能寐的项目。对有些人来说，它是销售量;对有些人来说，它是生产成本;而对另外一些人来说，它是应收账款——即要让客户对他们所收到的产品支付货款。某一个人的标准必须是他所能控制的某种东西，或者我应该讲部分地控制，因为公司的大多数经营成果都反映了运气与能力的结合。 会计师不仅可以在制定战略标准方面有所帮助，而且可以在制定战术标准方面有所帮助。我们来看生产成本。在模拟游戏中，关于生产成本的信息是可得的。问题在于，游戏文件中有如此之多的信息，以至于大多数人会忽略掉它。它并没有直接出现在明亮的霓虹灯下。 让我真正感到吃惊的是，人们是多么地不情愿将注意力放在生产成本上，甚至在他们被要求这样做时亦如此。依赖于成本的东西太多了:盈利能力、现金流、公司价值。这就好像人们更愿意像鸵鸟一样把头埋在沙子里，什么都不愿意知道。 也许生产成本是一个不透明的概念。它可能与存货如何估值密切相关。对很多人来说，为存货估值是一件很神秘的事，他们要么对它望而生畏，要么觉得很烦人。对有些人来说，它既令人生畏，也令人生烦。但是，这并不会降低它的重要性。如果你忽略这一问题，该问题并不会消失。因此，要做的事情是，找一个会计师来帮助我们清除这一概念的神秘感，并让这些信息以一种平实、清晰的方式展现出来。 这张工作表中包含很多数据。我的经验是，许多玩家要下一番苦功才能理解这张工作表的重要性。他们不会对它给予足够的重视，直到他们发现自己陷入危机之中，而且这种危机通常是他们自己造成的。例如，他们可能会订购了太多的原材料，以致他们公司的存货系统根本不能承受。但如果他们不跟踪存货，可能等到他们知道这一点的时候就太晚了。 从工作表《运营——存货》往下，你会找到关于生产成本的信息。该信息隐藏在分配给产成品的成本之中。这一存货的价值反映的是进入产品制造过程的直接劳工和材料的价值，还包括生产中使用的固定资产的折旧和其他分配的管理费用。 在第1年年末，在公司发送产品之前，它计划持有224件产成品的库存。概览表格显示这一存货的价值是686787美元。该表格还显示了每单位产品的存货价值，为3043.69美元。换句话说，制造一台环保发电机需要花费公司3044美元。 如同我前文所说，有些成本是直接材料，有些是直接劳工，还有些是分配的管理费用。知道明细账是很重要的。 清晰地显示，成本中最大的组成部分是:劳工成本。我提醒你一下，这家公司计划按照每台2200美元的价格来销售环保发电机。这一价格比产品的劳工成本还低，这还完全没有考虑材料费和分配的管理费。有人可能要彻夜难眠了，因为要担心这样经营还能走多远～ 会计师可以帮助公司创造更多的价值，其方式是与人们共同协作，向后者展示他们的决策如何影响了如经济增加值和自由现金流这样的价值指标的终极驱动因素。会计师可以与人们共同协作，来设定合理的目标标准，尤其是成本标准。 记住，我们谈论的主题是浑然一体。规划和标准并不是相互独立的。相反，它们应该是 —台运行良好的机器中相互关联的部件。在一家富有心智的公司中，规划过程就会给劳动力队伍提供努力实现的标准。这些标准将反映在最终的规划中。 模拟薪酬 首席人事官(CHR)在一家公司高级管理层的薪酬制度设计中起着领导作用。理想情况下，每一位高管都会参与，尤其是CEO和CFO。但CHR负有一种责任，要让每一个人的注意力集中于一套好的薪酬制度的作用上面。 没错，一套好的薪酬制度会为业绩出色的员工提供奖励。但这并不是事情的全部。一套好的薪酬制度会嵌入激励机制，从而诱导人们共同工作来实现成功的财务业绩。一套好的薪酬制度会帮助人们以一种富有心智的方式来共同开展工作。 玩好模拟游戏会涉及很多工作，就像是管理一家企业会涉及很多工作一样。有些人是工作狂，但大多数人不是。大多数人需要有动力源才能激发出一种超常的工作状态。一个好的薪酬制度就会为人们提供这样的动力。 一套好的薪酬制度也会让人们去努力做正确的事情，其实现途径就是使这样做符合他们自己的利益。对大多数人来说，他们并不会自然而然地去关注存货的价值。本质地看，它并不像生命中其他一些事情那样有趣。尽管关注存货的价值是极端重要的，但除非你把它置于人们的鼻子尖下，否则大多数人还是不会去关注它。一个好的薪酬制度就会使它变得引人注目。 一套好的薪酬制度会告诉人们，公司价值的驱动因素在哪里。它会把人们的注意力吸引到正确的信息上面，并对充分利用这些信息的人们提供回报。 在标准的那一节，我举了一个例子，在该例子中，劳工成本大大高于销售价格。这就是一条需要置于霓虹灯下的信息，以便让人们都知道这其中有问题。而薪酬制度也必须突出这一方面，让人们为解决这一问题而得到回报。 在模拟游戏中，有几个方法可供玩家用来降低劳工成本。有些方法是立即见效的，有些方法则需要时间。立竿见影的方法包括雇用更少的生产工人，或者购买更多的生产设备以提高劳动力的生产能力。更长期的解决办法可能是进行研究与开发方面的投资。在这方面，模拟游戏有针对研发的运营标签。公司可以雇用工程师来开发可降低生产成本的技术)。 通过配置这些资源，公司能够降低其未来的生产成本。例如，图8.14显示，第1年的研发投入预期会产生一个正面的影响:计划在第1年使用的同样多的资源预期在未来年份中会生产出141.42%的产出。 提高产品质量并不会降低成本。它会提高成本。然而，提供更高质量的产品可能会为公司提供一个涨价的机会。 在第六章中，你学习到了设计奖励计划和员工持股计划的一般指导方针。这些方针适用于玩模拟游戏。一个年度奖励计划应该至少具有两个目标:一个与损益表有关，一个与资产负债表有关。 奖励计划对应的变量并不一定要每年都相同。在某一年，如果最大的威胁是来自其劳工成本，则劳工成本就可以作为奖励计划的一个损益表目标。但劳工成本可能仅仅在一些年份中是一个问题。在另一些年份中，质量可能成为问题，在损益表中，质量通过销售收入反映出来。在这些年份中，奖励计划可能就会将收入和质量的混合作为目标。 至于资产负债表，如果公司出乎意料地积压了存货，则CHR可能会推荐使用存货水平作为资产负债表目标。 上述例子仅仅是例子而已:展示一些值得思考的东西。它们是否真值得去做，取决于薪酬体系是如何设计的。意外后果的规律是一种心理规律。薪酬体系能够有效增加公司的价值。 一家公司的价值并不仅仅取决于下一年度的经济增加值或自由现金流。它取决于一系列的预期未来经济增加值和自由现金流。人们完全有可能采取行动使下一年的业绩看起来很漂亮，但却使后面的年份很难看。不必要的成本削减就是一个例子。因此，公司中的人需要进行长期规划，才能识别出年与年之间的溢出效应。这是薪酬中要包含股权成分的一个重要原因。然而，仅仅是持有股票并不能自动导致人们追求公司价值最大化。劳工队伍需要理解他们的决策是如何影响公司价值的。 在努力识别作为奖励计划基础的合理变量时，是不是听起来我们像是在讨论标准,答案是肯定的。这应该不会感到意外。这里，我们讨论的是一个浑然一体的问题。标准是公司健康程度的关键信号。把这些标准纳入每一个人的视野是极为重要的。一个奖励计划应该提高人们对关键标准的注意力:一个奖励计划应该让标准突显出来。当然，一个奖励计划还应该对那些成功实现这些标准的员工提供奖励。 模拟信息共享 时间是有限的资源。时间有价。共享信息需要时间:一家公司的员工肢此间应该分享些什么呢, 记住，从心理上说，人们并不是天生就愿意共享信息的;如果说有什么是先天的话，人们先天就想保留信息。因此，一个功能良好的模拟游戏会诱使人们以一种结构合理的、系统的、开放的方式来共享相关的信息: 哪些信息应该成为那些位于前台的项目,哪些应该成为处于后台的项目, 应该走到前台的项目是公司的规划，它主要用公司的财务数据来描述。交流活动贯穿于整个模拟游戏的始终。然而，模拟游戏还专门腾出时间，让玩家们能像SRC公司一样进行聚首来实现信息共享。这一时间放在每一个模拟游戏年份中投标结果宣布之后。为了理解聚首行动在时间上如何安排，让我来描述一下一个模拟游戏年份的结构。 模拟游戏年份被分为三个阶段:玩家提交标书之前、提交标书时刻，以及收到投标结果之后。在投标之前，一个团队面临着雇用员工、采购原材料、投人生产以及准备当年标书等任务。在收到投标结果之后，他们的任务是运送产品、进行固定资产的投资和处置、筹集资金、编制财务报表，以及修改他们的滚动年度规划，包括管理人员的薪酬政策。要等到所有玩家都全部盘点完前一年以后，下一年度的游戏才能开始。 玩家要确保没有进行交叉的业务活动。例如，他们不应该在提交标书后再购买存货;他们不应该在提交标书之前进行固定资产的购买和处置。 以上两段中描述的大多数活动都是在实况游戏文件中完成的。这个文件是用来记录实际决策的。这一文件记录了向拍卖师提交的实际的标书。该文件要由拍卖师进行更新，以反映投标过程的结果，以及体现出那些会影响公司盈利能力的不可预见的事件。 规划文件是一个内部文件。它并不是被作为标书的一部分来提交，尽管它可能会被提交来检查其工作的质量。规划文件记录了制订一个滚动型年度计划的轨迹。在一年的最后一部分，在作出购买新资本设备、新融资、奖励计划参数等决策之前，玩家需要做一些工作来修改他们以前的计划。他们这样做是因为他们在年底所做的决策会影响他们的公司在随后数年间的表现。做规划的一个原因在于要弄清当前的决策会对未来有什么影响。 为了讨论的方便，我们假定在第1年年末，玩家制定了一个涉及第2年和第3年的两年规划。在第2年年末，第2年的投标结果已经宣布。这就使得第～年财务报表中的许多变量，特别是损益表中的变量可以确定下来。第2年的实际损益表数字可以与第1年年末预测的第 2年的规划损益表数字进行比较。 玩家们在第2年聚首，对第3年的预测进行初步的修订，并将他们修订的第3年预测与第1年年末所作的第3年预测进行比较。通过这样做，玩家们就承担了一些特定项目的责任。CSM承担了销售预测的责任。COO承担了销货成本(COGS)和研发的责任。CHR承担了销售与一般管理费用(SG&A)的责任。CFO承担了利息和其他收益的责任。 设计一个第3年的修正预测与第1年所作的第3年度预测的比较程序，是为了把注意力集中在新近发生的事情上。在教授环保材料公司的模拟游戏时，我鼓励玩家们作简短的相互演示来说明他们的新预测。其目的是为了让相关信息的共享制度化。 在教授环保材料公司的模拟游戏时，我会鼓励玩家做一种按照第五章给出的方法进行的快速销售百分比的练习。目的也是为了让相关信息的共享制度化。 快速预测练习的基础是一张工作表，该表中已预设一些关键的公式，但还留有一些空白单元格让玩家自己填。这些空白单元格关乎第3年销售预测、销售比率的不同百分比等这样的项目。CEO负责将每一个单元格的责任分配给不同的玩家。然后玩家们做一个模拟的聚首行动，可以一起碰面，报告他们填充这些空白单元格的初始建议。然后CFO就可以做第五章中弗朗辛做的事情，也就是把那些会构成第3年预计资产负债表的决策填入资产负债表。 聚首是填充一个滚动计划的第一步，这一计划会覆盖第3年、第4年，甚至可能还更远。以聚首为基础，玩家们会作出新资本设备购买的决策。如果这些购买需要外部融资，修改后的滚动规划就将体现该笔融资的性质。玩家必须在结束对第3年财务报表的工作之前作出他们的第3年资本预算决策和融资决策。他们要在实况的游戏文件中完成这一事项。 理论上，玩家们会修正他们的滚动规划，完成财务报表，并且把他们规划中的决策转到他们的实况游戏文件中，以便下一年提交标书。在实践中，他们通常也是这样做的，但并不总是如此。 模拟游戏具有有益的效果。玩家们会变得对财务报表很敏感。规划、制定标准、开发一套薪酬体系和共享信息的结合，会使他们的注意力像一个激光束一样盯住财务报表。会计成为人们沟通的语言。对多数人来说，它不再是一门外语。它把盈利能力、现金流和公司价值置于团队的雷达屏幕上，永远处于最前方和最中央的位置～ 秘密已水落石出 如果说在构建一个富有心智的公司过程中存在什么秘密的话，我希望我已经把它共享给大家了。 富有心智的公司会认识到人类的弱点。它们会把处理极度乐观主义、过度自信、控制错觉和证实偏差的程序制度化。他们理解情绪智慧以及相互关系的重要性。 富有心智的公司使用聪明的直觉推断法来处理人们的弱点，特别是他们易犯的规划谬误、对会计的恐惧、在激励上的天真，以及不愿意共享信息。此外，聪明的直觉推断法都集中在一些基本的方面:会计、规划、激励和信息共享。 最重要的是，富有心智的公司会把这些基本因素实现完全的整合。他们不喜欢不彻底的整合。他们的公司文化要的是浑然一体的整合效果。